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Noviembre 1, 2008 | Por JUAN CARLOS O´BRIEN | Claves: empresa, lealtad, trabajo, valores | # Enlace permanente
La frase “una buena imagen vale más que mil palabras” es cierta sin lugar a dudas, sin embargo, para que la imagen sea cada vez más clara, no se diluya con el tiempo y pueda compartirse fácilmente entre los miembros de la empresa, es necesario que tanto directivos como supervisores y empleados a todos los niveles a lo ancho y largo de la Organización, sean capaces de exponerla en palabras sencillas, claras y precisas. Mientras menos palabras tengan que utilizar, mejor.
Al definir, establecer y diseminar la Visión de nuestra Empresa será necesario, primero, que cada miembro responsable de las diferentes funciones de la empresa (recursos humanos, generación de productos, mercadotecnia y finanzas) identifiquen y describan de forma clara sus Valores mas sentidos que, a su juicio, ayudarán a que la empresa alcance más fácilmente su Misión, Objetivos y Metas Organizacionales. Es recomendable desarrollar este ejercicio de forma individual primero y posteriormente en grupo.
Algunos directivos consideran que conceptos universales como puntualidad, responsabilidad, compromiso con el trabajo, lealtad a la institución, etc. son características esenciales con las que deben contar los miembros del personal para que la organización logre su cometido, mientras que otros van más allá y consideran que además, deben contar con atributos adicionales como el deseo continuo por aprender, la voluntad de compartir sus conocimientos con colegas y subordinados y el compromiso de poner a disposición de la institución toda su capacidad creativa e innovadora.
PASOS A SEGUIR AL DESARROLLAR LA VISIÓN
En la primera fase del ejercicio, usted deberá hacer lo siguiente:
- Programe una reunión con el personal de su empresa preferentemente fuera de sus instalaciones, para desarrollar laVisión de la Empresa a tres años, pidiendo a cada uno de ellos(as) que listen los valores que consideran como los más importantes para lograr el éxito de la empresa. Posteriormente, pídales definir cada uno de los valores listados en la forma más clara posible -¿qué se debe entender cuando decimos que los miembros del personal deben ser puntuales y mostrar deseos de aprender?- ¿significará que serán consideradas bajo esta definición las personas que lleguen más temprano a su puesto de trabajo y permanecen en el más allá de la jornada regular y asisten a más de tres cursos de capacitación al año?, o más bien ¿serán mal vistos porque demuestran tener una inadecuada planeación de su trabajo y prefieren perder su tiempo en actividades no relacionadas con su trabajo?, ¿se establecerá alguna sanción?, ¿cuál sería esta?.
- A continuación seleccione, bajo consenso del grupo, aquellos valores que parezcan reflejar el sentir de los miembros y elabore una pequeña lista con ellos.
- Una vez que se han identificado y definido los valores más sentidos por el grupo, el siguiente paso consistirá en proyectar esos valores hacia el futuro, en base a la situación tecnológica, económica y de mercado que guarda la empresa en la actualidad y el lugar que se aspire a ocupar dentro del mismo (posicionamiento) bajo un horizonte de entre 1 y 3 años. Es importante resaltar el hecho de que aquí no estamos hablando del lugar que los miembros del grupo desearían ocupar en el mercado futuro (el número uno, el mejor en nuestro mercado sería la contestación mas frecuente), sino, más bien lo que se busca es encontrar una contestación directa, honesta y lógica sobre el futuro que espera a la empresa en base a lo que es en la actualidad. Ejem: “En tres años esperamos convertirnos en la empresa con menor índice de devoluciones de productos en nuestro segmento”.
- Finalmente, el último paso requiere que el grupo analice e identifique los principales retos que enfrentará la empresa en el corto, medio y largo plazos en los ámbitos interno y externo. Aquí lo que estamos tratando de encontrar son “ventanas de oportunidad de mejora” en el ámbito interno de la empresa, en relación a los recursos con los que dispone (materiales, financieros, tecnológicos) y los nuevos talentos y habilidades que deberá desarrollar entre el personal. De la misma manera, tratamos de identificar y definir la forma en que pensamos aprovechar las nuevas situaciones externas a las que nos enfrentamos dentro de nuestra área o zona de actuación en aspectos de mercado (globalización, contracción, expansión), desarrollo de nuevos productos (nuevos materiales, miniaturización, velocidad de acceso y disponibilidad para los clientes) y desarrollo de nuevas tecnologías (tiendas virtuales, nuevos enfoques y técnicas de ventas, etc.).
Octubre 29, 2008 | Por JUAN CARLOS O´BRIEN | Claves: conservar, crisis, empresaria, humanos, preservar, proteger, recursos | # Enlace permanente
Empresas, a tomar nota: cómo fidelizar a los empleados en época de “vacas flacas” 
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En tiempos de crisis o cuando los recursos monetarios no abundan para poder otorgar subas salariales, acordes con las expectativas del personal, las compañías deben desplegar la imaginación y recurrir a otros recursos. Cómo hacer que cada uno de ellos elija quedarse en el equipo
En tiempos de crisis e incertidumbre –como el actual- o cuando los recursos monetarios no abundan para poder otorgar subas salariales, acordes con las expectativas de los empleados, las compañías deben desplegar la imaginación y recurrir a herramientas y beneficios extras a fin de fidelizar a los colaboradores, sobre todo a los talentos y a aquellos considerados clave para el funcionamiento de la organización.
Puntos Importantes
- Las empresas tienen que lograr que el empleado se sienta leal y fiel a la compañía y no retenido.
- Hoy, al momento de iniciar una búsqueda, lo que se trata de encontrar son candidatos altamente capacitados y calificados.
- El crecimiento profesional del empleado también es fundamental al momento de su fidelización.
- La importancia de la fidelización está directamente relacionada con el impacto que genera la pérdida o la rotación de un empleado.
- Las compañías no deben pasar por alto qué es lo que espera hoy un talento al ser convocado a una nueva oportunidad laboral.
Puertas adentro, en este tipo de situaciones
es fundamental el rol de los líderes. Son ellos quienes deberán lograr que cada uno de los empleados elija formar parte de sus equipos de trabajo en particular y de la organización en general, y
no que permanezcan en ella sólo porque no tienen otra opción.
De lo que se trata, en definitiva, es que el empleado se sienta leal y fiel a la compañía y no retenido. Este va a ser el factor clave por el cual el colaborador le va a dar un valor agregado al departamento o área a la que pertenece.
Según María Eugenia Besler, directora de Capacitación, Training & Consulting de la consultora Adecco, la fidelización de los empleados comienza en el mismo momento en el que la compañía sale al mercado laboral en su búsqueda y va de la mano del desarrollo de cada uno de ellos.
“Cuando luego de hacer una búsqueda el nuevo colaborador firma su legajo de ingreso a la compañía, sus condiciones económicas y el sueldo acordado dejan de ser un beneficio, como lo eran en el momento de la negociación durante la entrevista, para pasar a ser una obligación del empleador”, destacó Besler en una charla brindada en el marco de ExpoManagement.
Así, en su opinión, el “salario mental” da la posibilidad a las áreas de Recursos Humanos de pensar y repensar cuáles son los beneficios que se van a poder otorgar para que los empleados estén motivados a diario.
A esta altura ya no quedan dudas que el activo más valioso que tienen las compañías es cada uno de sus colaboradores, para quienes hay que preparar un desarrollo estratégico y gestionar su talento con el objetivo de lograr que ellos elijan trabajar en la compañía.
Esto cobra mayor relevancia aún si se tiene en cuenta que los desafíos hoy impactan de forma directa en el sistema, a través de la competitividad y productividad, como así también de la innovación y creatividad, destacó Besler.
Cambiaron los perfiles
A su vez, la directora de Capacitación, Training & Consulting de Adecco destacó el viraje que hubo desde los últimos años a esta parte en cuanto al proceso de selección: hasta hace un tiempo atrás se buscaba personal “justo a tiempo” (just in time), es decir, un perfil con el que se pueda hacer una búsqueda rápida.
Sin embargo, este perfil tenía un gran problema ya que al no necesitar especialización y requerir sólo de una capacitación muy básica, al momento de querer desarrollarlo y buscar otras oportunidades laborales que lo motiven en su plan de carrera se hacía muy difícil.
“Hoy, por el contrario, al momento de iniciar una búsqueda, lo que se trata de encontrar son candidatos altamente capacitados y calificados, y la problemática que surge es la escasez de talentos en el mercado y una competencia que se intensifica día a día”, sostuvo Besler.
En este contexto, el área de Recursos Humanos se tiene que poner en el lugar de la persona que está buscando un cambio para ver cuál es el valor agregado que el candidato espera que se le ofrezca para poder comprometerse y desarrollar su sentido de pertenencia en el equipo de trabajo.
El crecimiento profesional del empleado también es fundamental al momento de su fidelización. “El desarrollo tiene que ser a través de competencias y habilidades aptitudinales que directamente vinculen a los colaboradores a cada uno de los negocios o áreas”, manifestó la especialista de Adecco.
Y al respecto expuso un ejemplo más que ilustrativo: “Antes sólo el perfil de ejecutivo de cuentas tenía que tener una capacidad de negociación, mientras que hoy se busca en todos los casos y no sólo en el área comercial, porque en la actualidad se demandan perfiles más amplios.”
No perder de vista la rotación
La importancia de la fidelización está directamente relacionada con el impacto que genera la pérdida o la rotación de un empleado, un aspecto que ningún líder debe menospreciar ya que conseguir un reemplazo no sólo sale más caro en términos monetarios sino que, a su vez, lleva mucho tiempo de inducción y de adaptación a los valores culturales y visión de la compañía para que pueda entender el negocio y sentirse parte del mismo y poder desarrollarlo.
Una de las herramientas que desde Adecco sugirieron para poder trabajar el desarrollo de un empleado es la realización de un mapeo de la población que tiene cada área o departamento de la compañía.
“Es importante sobre todo hacer un mapeo a partir de potencial y del desempeño y poder establecer con qué actitudes y habilidades cuenta cada uno de los equipos de trabajo, porque es la única forma en que en función a los resultados de este mapeo se puedan diagnosticar un proceso de desarrollo y evaluar alternativas para ellos”, aseguró Besler.
En su opinión, las compañías no necesitan que todos sus empleados sean altos potenciales ni personas claves, porque sino sería una caos. Muy por el contario, una estrategia correcta es poder conformar en cada uno de los departamentos equipos heterogéneos, en cuanto a habilidades y competencias, para poder tomar lo mejor de cada uno de los integrantes y buscar sinergia y complemento.
En definitiva, el mapeo sería algo así como una foto de cada uno de los sectores que conforman la empresa, la que permitirá ver cómo están ubicados cada uno de los colaboradores y en función de ello desarrollarlos personal y profesionalmente.
Teniendo en cuenta el mapeo, para poder fidelizar al colaborador es necesario observar cuáles son los signos de rotación que habitualmente se plantean. Es en este momento cuando, por lo general, sale a la luz la falta de capacitación del talento existente, es decir, una situación en la que el empleado no percibe cual es su nivel de excelencia y de qué manera puede capitalizar suknow how y su experiencia. En ese momento es cuando se produce su partida.
Al respecto, la especialista de Adecco destacó: “El equipo debe reconocer esto para que él pueda capitalizar su talento. Muchas veces se siente que no es tenido en cuenta, está desmotivado y cree que no hay nada en el futuro para él, lo que muchas veces se traduce en un alto nivel de rotación.”
Por lo tanto, lo que sugirió Besler es la capitalización de experiencia a través de una cadena de valor que sería el reconocimiento permanente de las habilidades de los empleados generando su fidelización y un buen clima laboral.
La importancia de los líderes
En este desafío, es fundamental el papel que juegan los líderes. Ellos tienen que:
- Darles a sus colaboradores libertad para decidir
- Plantearles desafíos permanentemente, caso contrario la motivación no existe
- Ser observadores diferentes, es decir, estar abiertos a una escucha activa y a una forma abierta de ver las cosas
- Lograr empatía
- Poder dar feedback permanente con fundamentación en el objetivo de construir
- Ofrecer coaching en el sentido de posibilitar momentos de reflexión en los equipos
- Entrenar para el propio liderazgo
- Capacitar permanente
- Generar impacto en el sistema
Qué esperan los talentos
Y, por último, para lograr una efectiva fidelización, las empresas no deben pasar por alto qué es lo que espera hoy un talento –es decir, aquellas personas que a partir de sus habilidades puede darle un valor agregado al negocio- al ser convocado a una nueva oportunidad laboral.
Según Besler, las expectativas pasan por:
- Elegir y exigir
- Percibir un salario vinculado a su esfuerzo académico
- Lograr un equilibrio entre vida profesional y personal
- Dar prioridad en la formación
- Incorporarse más tarde al mercado laboral
- Buscar un líder con el cual poder identificarse y que les pueda servir de tutor
- Conseguir y exigir ascensos inmediatos
- Trabajar por objetivos
- Disponer de reglas claras
Ante semejante panorama, las herramientas con que cuentan las áreas de Recursos Humanos para gestionar y fidelizar a los empleados son la inducción a objetivos, la correcta descripción del puesto de trabajo y de la proyección de carrera, las encuestas de clima organizacional, las evaluaciones de desempeño, las capacitaciones, y los egresos, ya que incluso en el difícil momento de la desvinculación mediante una entrevista es posible que la persona se vaya fidelizada con la empresa.
Octubre 14, 2008 | Por JUAN CARLOS O´BRIEN | Claves: administrativo, concesion, contrato, derecho, fallo, imprevision, servicio, teoria | # Enlace permanente
La Teoría de la Imprevisión en el Contrato de Obra Pública
Por Juan Carlos O´Brien
Sumario: I.- Introducción, II.- La Teoría de la Imprevisión, III.- La Teoría de la Imprevisión en el Derecho Administrativo, IV.- Comentario de un fallo, V. Conclusión.
I.- INTRODUCCION
Este informe pretende dar analizar algunos aspectos relacionados a la aplicación de la Teoría de la Imprevisión en el Contrato de Obra Publica.
El artículo 1198 del Código Civil impide que el contrato se convierta en una fuente de lucro desproporcionado para uno de los contratantes en perjuicio del otro, cuando por obra de acontecimiento extraordinarios, imprevisibles y ajenos a ellos se hubieran distorsionado notablemente los efectos naturales del contrato celebrado, volviendo excesivamente oneroso el cumplimiento de la obligación. La Teoría de la Imprevisión postula para estos supuestos la resolución del contrato, o bien el reajuste equitativo de sus efectos.
Este instituto es de aplicación a los contratos de obra pública regulados por el Derecho Administrativo.
II.- LA TEORIA DE LA IMPREVISION
En los términos del artículo 1198, será necesario que se den los siguientes requisitos: 1) que ocurra un acontecimiento extraordinario e imprevisible que incida sobre la prestación a cargo de una de las partes volviéndose excesivamente onerosa; 2) que esto ocasione lesión patrimonial al deudor y la consiguiente dificultad para cumplir con la prestación ( onerosidad sobreviniente) y 3) que el perjudicado no haya obrado con culpa o estuviera en mora.
a) Acontecimiento extraordinario e imprevisible, dos caracteres que deben hallarse en concurso según lo prescribe la ley. Esto significa que toda vez que la excesiva onerosidad se produzca a consecuencia de la ocurrencia de acontecimientos ordinarios y previsibles, o bien anormales y previsibles, resultarán irrelevante e ineficaces para invocar la teoría de la imprevisión.
Un hecho es extraordinario cuando sucede rara vez, cuando sale de la regla común, de lo que habitual y normalmente ocurre. Es importante señalar que las situaciones personales o particulares del deudor no permiten caracterizar a u acontecimiento como extraordinario. Deben tratarse de cuestiones de índole general o social.
La exigencia que el acontecimiento haya sido imprevisible apunta a que se trata de un hecho que exceda la prudencia que las partes razonablemente debieron haber tenido y lo que racionalmente hubiera podido preverse.
Si la imprevisión diviene de un obrar imprudente no puede ser alegada, no solo por no encuadrar dentro de la Teoría de la Imprevisión sino porque ¨nadie puede invocar su propia torpeza¨ en su propio beneficio.
Las circunstancias o hechos imprevisibles son cuestiones de hecho que deben ser valoradas por el juez.
b) Se exigen además dos elementos más que son los siguientes: 1.- que el hecho o acontecimiento incida en la prestación volviéndola excesivamente onerosa y 2.- que el hecho o acontecimiento haya ocurrido con anterioridad a la época en que se manifieste la voluntad de no cumplir lo pactado, pero siempre posteriormente a la contratación.
c) Una circunstancia se vuelve excesivamente onerosa cuando pierde relación con respecto al valor de la contraprestación, lo que hace que el sacrificio supere en mucho a la ventaja y por consiguiente se establezca una diferencia que beneficie notablemente a una de las partes en detrimento de la otra.
3.- La Lesión patrimonial del deudor es el segundo requisito de la Teoría de la Imprevisión. Esta lesión debe dificultar gravemente el cumplimiento de la prestación.
4.- El tercer requisito es que el obligado no se encuentre en mora o negligencia.
Los contratos a los cuales se aplica la teoría de la imprevisión son aquellos que, siendo de ejecución diferida o continuada, fueran bilaterales conmutativos o aleatorios o unilaterales onerosos. Es decir que debe mediar un lapso entre la celebración del convenio y su cumplimiento, que es lo que permite que ocurra el hecho o acontecimiento imprevisto.
Debido a la incorporación de la teoría de la imprevisión en nuestra legislación, el perjudicado tiene derecho a solicitar la resolución del contrato celebrado, sea por vía de acción o de excepción. Si resulta procedente, las partes deberán devolverse lo que en virtud del contrato se hubieran entregado, es decir, que opera retroactivamente. Sin embargo, en el caso de los contratos de ejecución continuada, la ley contempla una importante excepción respecto de los efectos ya cumplidos, los cuales quedan firmes no pudiendo ser alcanzados por la resolución ofreciendo mejorar equitativamente los efectos del contrato. La doctrina mayoritaria coincide que quien invoca la aplicación de la teoría puede hacer uso de ambas opciones.
Es el prudente arbitrio judicial que juzgará si se encuentran reunidos los elementos que hacen a la cuestión de hecho que hacen a quien invoca la imprevisión, tomando en consideración la prestación a cargo de ambas.
III.- LA TEORIA DE LA IMPREVISION EN EL DERECHO ADMINISTRATIVO.
En el campo del derecho administrativo – que como es sabido ha incorporado la teoría de la imprevisión¨ como elemento auxiliar para juzgar las consecuencias de una mayor onerosidad en los contratos, a diferencia de lo que ocurre en derecho privado en que, en principio, el afectado debe pedir la rescisión, siendo facultad del contratante evitarla ofreciendo una mejora equitativa (art. 1198 Código Civil), la quiebra de la ecuación económico financiera contractual no es causal de rescisión; ello impide al perjudicado dejar de cumplir las obligaciones contraidas, debiendo limitase a gestionar una compensación que le permita continuar haciéndolo. Esta diferencia de tratamiento se justifica porque el interés público exige que la administración pueda disponer sin demora de los bienes y servicios que hubiera contratado, objetivo que resultaría frustrado si se atribuyera a la contratista la facultad de rescindir. Sobre la base de estos principios, resulta incuestionable que la sociedad accionante procedió correctamente al cumplimentar la prestación y solicitar el resarcimiento cuya procedencia es, desde luego, materia de decisión. La SCBA ha declarado en más de una oportunidad que la procedencia de reajustes destinados a paliar la onerosidad sobreviniente de un contrato, depende inexcusablemente de que se alegue y pruebe en forma concluyente que el quebranto o trastorno causado por un alza de precios, razonablemente imprevisible, haya superado el ¨alea normal¨ de los negocios. Es decir que la contratista que alega la Teoría de la Imprevisión debe probar el modo y magnitud de los acontecimiento denunciados en auxilio de la pretensión denunciada.
Es decir que cuando se invoca la Teoría de la Imprevisión en un contrato administrativo, el cocontratante afectado por la situación extraordinaria sólo tiene derecho a una ayuda estatal, o sea a un resarcimiento parcial que le permita seguir cumpliendo la prestación. En el Derecho Administrativo la Teoría de la Imprevisión, a diferencia de lo que ocurre en el derecho privado, no es causal de rescisión, lo que impide al perjudicado dejar de cumplir con sus obligaciones contraídas, debiendo limitarse a gestionar directamente una compensación que le permita continuar haciéndolo, pues el interés público exige que la administración pueda disponer sin demora de los bienes y servicios que hubiere contratado, objetivo que se vería frustrado si se atribuyera a la contratista la facultad de rescindir.
La aplicación de la Teoría de la Imprevisión requiere la alegación y prueba de que el quebranto o trastorno ocasionado por el alza de precios haya superado el ¨alea normal¨ del negocio, en tanto la lesión sobreviniente, producto del hecho extraordinario e imprevisible, que hace aplicable la cláusula rebus sic stantibus implícita en todo contrato por aplicación del art. 1198 del Código Civil aún en los administrativos exige un grave desequilibrio de las contraprestaciones pues está claro que no puede aceptarse que el Estado se convierta en garante de un determinado nivel de renta del contratista que es en definitiva lo que intenta.
La procedencia de reajustes destinados a paliar la onerosidad sobreviniente de un contrato depende, inexcusablemente, de que se alegue y pruebe en forma concluyente que el quebranto o trastorno causado por un alza de precios, razonablemente imprevisible, haya superado el ¨alea normal¨ de los negocios.
La Teoría de la Imprevisión se aplica en contratos administrativos de prestación única mientras se encuentre en curso de ejecución al momento de producirse el hecho o acontecimiento imprevisible.
En síntesis el contratista tiene derecho a que se mantenga el equilibrio o ecuación económico financiera. Tal derecho al mantenimiento del equilibrio financiero existe con relación a cualquier contrato.
IV.- COMENTARIO DE UNA SENTENCIA
V.- CONCLUSION.
El contratista tiene derecho a una indemnización por los perjuicios derivados hechos o acontecimiento imprevistos o imprevisible para los contratantes, es decir, que tanto en el área administrativa como en el área económica en los contratos de obra pública, deben ser soportada en parte por la Administración.
La Teoría de la Imprevisión tiene aplicación en supuestos excepcionales y por ello ofrece también soluciones excepcionales. Se aplica, además, en todos los contratos administrativos sin excepción.
Conf. Causas B. 47.383,D.J.B.A., T.117, página 171; B.47481, D.J.B.A., T. 118, pág. 101; B 49.042, ¨Maquinarias Ensenada¨, 14/12/84, asimismo Marienhoff, Tratado de Derecho Administrativo, T. III-A, nro. 789/790, Diez, ¨ Derecho Administrativo¨ Tomo II, págs. 564/565; Escola ¨Tratado Integral de los Contratos Administrativos¨, Tomo I, pág. 463).
Octubre 13, 2008 | Por JUAN CARLOS O´BRIEN | Claves: antidumping, aplicacion, argentina, derechos, dumping, internacional, legislacion, normativa, procedimientos, sanciones | # Enlace permanente
EL DUMPING POR DR. JUAN CARLOS O´BRIEN
SUMARIO: 1.- Problematica, 2. Evolución de la normativa internacional, 3. El Dumping, 4.- Derechos Antidumping, 5.- El Dumping y el derecho argentino, 6.- Procedimiento para la aplicación de un Derecho Antidumping, 7.- Conclusión.
1.- Problemática
La necesidad de que un país proteja su industria local ante las prácticas desleales del comercio internacional hizo nacer mecanismos internos de resguardo. Estos instrumentos son denominados medidas antidumping, medidas de salvaguardia y derechos compesatorios.
En este punto para mejor claridad expositiva procedemos dar unas breves consideraciones sobre el significado de la palabra Dumping y los mecanismos de salvaguardia.
El significado etimolóligo de la palabra ¨dumping¨, deriva del inglés, precisamente del verbo ¨to dump: (vaciar de golpe, descargar en forma abrupta). En términos comerciales se suele utilizar esta expresión para describir la acción de inundar un mercado con mercadería a precios bajos, con el objetivo de desplazar, eliminar o al menos impedir, el desarrollo de la competencia.
En la actualidad se puede afimar que existe ¨dumping¨, cuando se verifica que una mercadería se vende a otro país, a un precio inferior al que esa misma mercadería se vende en el mercado interno del país productor/exportador (valor normal). Esta acción, segón la legislación vigente, constituye legal y técnicamente una práctica comercial de carácter desleal a nivel internacional.
El objetivo de las medidas ¨antidumping¨ es evitar que los productores nacionales sean perjudicados por importaciones realizadas a precios de ¨dumping¨que causen daño a la rama de producción argentina, siendo esta una práctica considerada desleal conforme los acuerdos internacionales en materia de comercio.
En el desarrollo del presente informe se hará una exposición crítica del concepto de ¨Dumping¨ y las medidas ¨antidumping¨. Considero que ambos deben ser analizados con un con criterio restrictivo y no como un mecanismo para impedir el comercio internacional.
2.-Evolución de la normativa internacional
En Octubre de 1947 veintitrés paises del mundo suscribierón el ACUERDO GENERAL SOBRE ARANCELES Y COMERCIO, ( en inglés ¨General Agreement on Commerce and Trade¨ – GATT), el que entro en vigenciaa partir de enero de 1948.
El GATT regulo el comercio internacional de 1948 a 1994, desarrollandose los principios básicos de las relaciones comerciales internacionales y se alcanzarán acuerdos.
Los principios básicos que nacieron con el GATT son:
-
El principio de ¨nación más favorecida¨, que consiste que cualquier ventaja, favor, privilegio o inmunidaad concedida por una parte contratante a un producto originario de otro país o destinado a él, será concedida inmediata e incondicionalmente a todo producto similar originario de los territorios de los demás partes contratantes o a ellas destinado.
-
El principio de ¨no discriminación¨….. copiar y pegar.4
Ver articulos del GATT.
3.-La evolución del Concepto de Dumping
——Tema dumping—- que es
4.- La evolución de los Derechos Antidumping
—— Ver trabajos extranjeros ——
5.- El Dumping y el derecho argentino.
—– Ver trabajo 1————
6.- Procedimiento para la aplicación de un Derecho Antidumping.
El procedimiento antidumping ver…… sintetizar……
7.- Analisis de algunos casos de Dumping
(hechos, normas juridicas, cuestiones juridicas, critica)
8.- Conclusión
Conclusiones del portugues.
Ver si puedo bajar www.mecon.gov.ar/SICyM/sub-com-ext/II.htm
| Por JUAN CARLOS O´BRIEN | Claves: armar, compra, credibilidad, emprendedor, empresas, mercado, negocio, plan, rentabilidad, venta | # Enlace permanente
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Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.
Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.
Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…
¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?
Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.
El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.
No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.
¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?
El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.
En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.
Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.
¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?
Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:
a) Análisis del sector y de los competidores
b) Análisis del mercado y de los clientes
c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas
d) Estrategia comercial
e) Estrategia de producción
f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa
g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman
h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio
Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios
1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo
2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto
3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado
4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción
5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables
6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia
7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones
¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?
Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.
Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.
*Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
Fuente: Materiabiz
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