Desarrollando la visión de la empresa

La frase “una buena imagen vale más que mil palabras” es cierta sin lugar a dudas, sin embargo, para que la imagen sea cada vez más clara, no se diluya con el tiempo y pueda compartirse fácilmente entre los miembros de la empresa, es necesario que tanto directivos como supervisores y empleados a todos los niveles a lo ancho y largo de la Organización, sean capaces de exponerla en palabras sencillas, claras y precisas. Mientras menos palabras tengan que utilizar, mejor.

Al definir, establecer y diseminar la Visión de nuestra Empresa será necesario, primero, que cada miembro responsable de las diferentes funciones de la empresa (recursos humanos, generación de productos, mercadotecnia y finanzas) identifiquen y describan de forma clara sus Valores mas sentidos que, a su juicio, ayudarán a que la empresa alcance más fácilmente su Misión, Objetivos y Metas Organizacionales. Es recomendable desarrollar este ejercicio de forma individual primero y posteriormente en grupo.

Algunos directivos consideran que conceptos universales como puntualidad, responsabilidad, compromiso con el trabajo, lealtad a la institución, etc. son características esenciales con las que deben contar los miembros del personal para que la organización logre su cometido, mientras que otros van más allá y consideran que además, deben contar con atributos adicionales como el deseo continuo por aprender, la voluntad de compartir sus conocimientos con colegas y subordinados y el compromiso de poner a disposición de la institución toda su capacidad creativa e innovadora. 


PASOS A SEGUIR AL DESARROLLAR LA VISIÓN

En la primera fase del ejercicio, usted deberá hacer lo siguiente: 

  • Programe una reunión con el personal de su empresa preferentemente fuera de sus instalaciones, para desarrollar laVisión de la Empresa a tres años, pidiendo a cada uno de ellos(as) que listen los valores que consideran como los más importantes para lograr el éxito de la empresa. Posteriormente, pídales definir cada uno de los valores listados en la forma más clara posible -¿qué se debe entender cuando decimos que los miembros del personal deben ser puntuales y mostrar deseos de aprender?- ¿significará que serán consideradas bajo esta definición las personas que lleguen más temprano a su puesto de trabajo y permanecen en el más allá de la jornada regular y asisten a más de tres cursos de capacitación al año?, o más bien ¿serán mal vistos porque demuestran tener una inadecuada planeación de su trabajo y prefieren perder su tiempo en actividades no relacionadas con su trabajo?, ¿se establecerá alguna sanción?, ¿cuál sería esta?.
  • A continuación seleccione, bajo consenso del grupo, aquellos valores que parezcan reflejar el sentir de los miembros y elabore una pequeña lista con ellos. 
  • Una vez que se han identificado y definido los valores más sentidos por el grupo, el siguiente paso consistirá en proyectar esos valores hacia el futuro, en base a la situación tecnológica, económica y de mercado que guarda la empresa en la actualidad y el lugar que se aspire a ocupar dentro del mismo (posicionamiento) bajo un horizonte de entre 1 y 3 años. Es importante resaltar el hecho de que aquí no estamos hablando del lugar que los miembros del grupo desearían ocupar en el mercado futuro (el número uno, el mejor en nuestro mercado sería la contestación mas frecuente), sino, más bien lo que se busca es encontrar una contestación directa, honesta y lógica sobre el futuro que espera a la empresa en base a lo que es en la actualidad. Ejem: “En tres años esperamos convertirnos en la empresa con menor índice de devoluciones de productos en nuestro segmento”. 
  • Finalmente, el último paso requiere que el grupo analice e identifique los principales retos que enfrentará la empresa en el corto, medio y largo plazos en los ámbitos interno y externo. Aquí lo que estamos tratando de encontrar son “ventanas de oportunidad de mejora” en el ámbito interno de la empresa, en relación a los recursos con los que dispone (materiales, financieros, tecnológicos) y los nuevos talentos y habilidades que deberá desarrollar entre el personal. De la misma manera, tratamos de identificar y definir la forma en que pensamos aprovechar las nuevas situaciones externas a las que nos enfrentamos dentro de nuestra área o zona de actuación en aspectos de mercado (globalización, contracción, expansión), desarrollo de nuevos productos (nuevos materiales, miniaturización, velocidad de acceso y disponibilidad para los clientes) y desarrollo de nuevas tecnologías (tiendas virtuales, nuevos enfoques y técnicas de ventas, etc.). 

COMO PROTEGER, CONSERVAR Y PRESERVAR A LOS RECURSOS HUMANOS EN EPOCA DE CRISIS


Empresas, a tomar nota: cómo fidelizar a los empleados en época de “vacas flacas” Guardar

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En tiempos de crisis o cuando los recursos monetarios no abundan para poder otorgar subas salariales, acordes con las expectativas del personal, las compañías deben desplegar la imaginación y recurrir a otros recursos. Cómo hacer que cada uno de ellos elija quedarse en el equipo

Empresas, a tomar nota: cómo fidelizar a los empleados en época de “vacas flacas”

En tiempos de crisis e incertidumbre –como el actual- o cuando los recursos monetarios no abundan para poder otorgar subas salariales, acordes con las expectativas de los empleados, las compañías deben desplegar la imaginación y recurrir a herramientas y beneficios extras a fin de fidelizar a los colaboradores, sobre todo a los talentos y a aquellos considerados clave para el funcionamiento de la organización.

Puntos Importantes
  • Las empresas tienen que lograr que el empleado se sienta leal y fiel a la compañía y no retenido.
  • Hoy, al momento de iniciar una búsqueda, lo que se trata de encontrar son candidatos altamente capacitados y calificados.
  • El crecimiento profesional del empleado también es fundamental al momento de su fidelización.
  • La importancia de la fidelización está directamente relacionada con el impacto que genera la pérdida o la rotación de un empleado.
  • Las compañías no deben pasar por alto qué es lo que espera hoy un talento al ser convocado a una nueva oportunidad laboral.

Puertas adentro, en este tipo de situaciones es fundamental el rol de los líderes. Son ellos quienes deberán lograr que cada uno de los empleados elija formar parte de sus equipos de trabajo en particular y de la organización en general, y no que permanezcan en ella sólo porque no tienen otra opción

De lo que se trata, en definitiva, es que el empleado se sienta leal y fiel a la compañía y no retenido. Este va a ser el factor clave por el cual el colaborador le va a dar un valor agregado al departamento o área a la que pertenece.

Según María Eugenia Besler, directora de Capacitación, Training & Consulting de la consultora Adecco, la fidelización de los empleados comienza en el mismo momento en el que la compañía sale al mercado laboral en su búsqueda y va de la mano del desarrollo de cada uno de ellos.

“Cuando luego de hacer una búsqueda el nuevo colaborador firma su legajo de ingreso a la compañía, sus condiciones económicas y el sueldo acordado dejan de ser un beneficio, como lo eran en el momento de la negociación durante la entrevista, para pasar a ser una obligación del empleador”, destacó Besler en una charla brindada en el marco de ExpoManagement.

Así, en su opinión, el “salario mental” da la posibilidad a las áreas de Recursos Humanos de pensar y repensar cuáles son los beneficios que se van a poder otorgar para que los empleados estén motivados a diario.

A esta altura ya no quedan dudas que el activo más valioso que tienen las compañías es cada uno de sus colaboradores, para quienes hay que preparar un desarrollo estratégico y gestionar su talento con el objetivo de lograr que ellos elijan trabajar en la compañía. 

Esto cobra mayor relevancia aún si se tiene en cuenta que los desafíos hoy impactan de forma directa en el sistema, a través de la competitividad y productividad, como así también de la innovación y creatividad, destacó Besler.

Cambiaron los perfiles
A su vez, la directora de Capacitación, Training & Consulting de Adecco destacó el viraje que hubo desde los últimos años a esta parte en cuanto al proceso de selección: hasta hace un tiempo atrás se buscaba personal “justo a tiempo” (just in time), es decir, un perfil con el que se pueda hacer una búsqueda rápida.

Sin embargo, este perfil tenía un gran problema ya que al no necesitar especialización y requerir sólo de una capacitación muy básica, al momento de querer desarrollarlo y buscar otras oportunidades laborales que lo motiven en su plan de carrera se hacía muy difícil.

“Hoy, por el contrario, al momento de iniciar una búsqueda, lo que se trata de encontrar son candidatos altamente capacitados y calificados, y la problemática que surge es la escasez de talentos en el mercado y una competencia que se intensifica día a día”, sostuvo Besler.

En este contexto, el área de Recursos Humanos se tiene que poner en el lugar de la persona que está buscando un cambio para ver cuál es el valor agregado que el candidato espera que se le ofrezca para poder comprometerse y desarrollar su sentido de pertenencia en el equipo de trabajo.

El crecimiento profesional del empleado también es fundamental al momento de su fidelización. “El desarrollo tiene que ser a través de competencias y habilidades aptitudinales que directamente vinculen a los colaboradores a cada uno de los negocios o áreas”, manifestó la especialista de Adecco.

Y al respecto expuso un ejemplo más que ilustrativo: “Antes sólo el perfil de ejecutivo de cuentas tenía que tener una capacidad de negociación, mientras que hoy se busca en todos los casos y no sólo en el área comercial, porque en la actualidad se demandan perfiles más amplios.”

No perder de vista la rotación
La importancia de la fidelización está directamente relacionada con el impacto que genera la pérdida o la rotación de un empleado, un aspecto que ningún líder debe menospreciar ya que conseguir un reemplazo no sólo sale más caro en términos monetarios sino que, a su vez, lleva mucho tiempo de inducción y de adaptación a los valores culturales y visión de la compañía para que pueda entender el negocio y sentirse parte del mismo y poder desarrollarlo.

Una de las herramientas que desde Adecco sugirieron para poder trabajar el desarrollo de un empleado es la realización de un mapeo de la población que tiene cada área o departamento de la compañía. 

“Es importante sobre todo hacer un mapeo a partir de potencial y del desempeño y poder establecer con qué actitudes y habilidades cuenta cada uno de los equipos de trabajo, porque es la única forma en que en función a los resultados de este mapeo se puedan diagnosticar un proceso de desarrollo y evaluar alternativas para ellos”, aseguró Besler.

En su opinión, las compañías no necesitan que todos sus empleados sean altos potenciales ni personas claves, porque sino sería una caos. Muy por el contario, una estrategia correcta es poder conformar en cada uno de los departamentos equipos heterogéneos, en cuanto a habilidades y competencias, para poder tomar lo mejor de cada uno de los integrantes y buscar sinergia y complemento. 

En definitiva, el mapeo sería algo así como una foto de cada uno de los sectores que conforman la empresa, la que permitirá ver cómo están ubicados cada uno de los colaboradores y en función de ello desarrollarlos personal y profesionalmente.

Teniendo en cuenta el mapeo, para poder fidelizar al colaborador es necesario observar cuáles son los signos de rotación que habitualmente se plantean. Es en este momento cuando, por lo general, sale a la luz la falta de capacitación del talento existente, es decir, una situación en la que el empleado no percibe cual es su nivel de excelencia y de qué manera puede capitalizar suknow how y su experiencia. En ese momento es cuando se produce su partida. 

Al respecto, la especialista de Adecco destacó: “El equipo debe reconocer esto para que él pueda capitalizar su talento. Muchas veces se siente que no es tenido en cuenta, está desmotivado y cree que no hay nada en el futuro para él, lo que muchas veces se traduce en un alto nivel de rotación.”

Por lo tanto, lo que sugirió Besler es la capitalización de experiencia a través de una cadena de valor que sería el reconocimiento permanente de las habilidades de los empleados generando su fidelización y un buen clima laboral. 

La importancia de los líderes
En este desafío, es fundamental el papel que juegan los líderes. Ellos tienen que:

  • Darles a sus colaboradores libertad para decidir

  • Plantearles desafíos permanentemente, caso contrario la motivación no existe
  • Ser observadores diferentes, es decir, estar abiertos a una escucha activa y a una forma abierta de ver las cosas
  • Lograr empatía
  • Poder dar feedback permanente con fundamentación en el objetivo de construir
  • Ofrecer coaching en el sentido de posibilitar momentos de reflexión en los equipos
  • Entrenar para el propio liderazgo
  • Capacitar permanente
  • Generar impacto en el sistema


Qué esperan los talentos
Y, por último, para lograr una efectiva fidelización, las empresas no deben pasar por alto qué es lo que espera hoy un talento –es decir, aquellas personas que a partir de sus habilidades puede darle un valor agregado al negocio- al ser convocado a una nueva oportunidad laboral. 

Según Besler, las expectativas pasan por:

  • Elegir y exigir

  • Percibir un salario vinculado a su esfuerzo académico
  • Lograr un equilibrio entre vida profesional y personal
  • Dar prioridad en la formación
  • Incorporarse más tarde al mercado laboral
  • Buscar un líder con el cual poder identificarse y que les pueda servir de tutor
  • Conseguir y exigir ascensos inmediatos 
  • Trabajar por objetivos 
  • Disponer de reglas claras

Ante semejante panorama, las herramientas con que cuentan las áreas de Recursos Humanos para gestionar y fidelizar a los empleados son la inducción a objetivos, la correcta descripción del puesto de trabajo y de la proyección de carrera, las encuestas de clima organizacional, las evaluaciones de desempeño, las capacitaciones, y los egresos, ya que incluso en el difícil momento de la desvinculación mediante una entrevista es posible que la persona se vaya fidelizada con la empresa.

La Teoría de la Imprevisión en el Contrato de Obra Pública

La Teoría de la Imprevisión en el Contrato de Obra Pública

Por Juan Carlos O´Brien

 

Sumario­: I.- Introducción,  II.- La Teoría de la Imprevisión, III.- La Teoría de la Imprevisión en el Derecho Administrativo, IV.- Comentario de un fallo, V. Conclusión.

 

I.- INTRODUCCION

      

Este informe pretende dar analizar algunos aspectos relacionados a la aplicación de la Teoría de la Imprevisión en el Contrato de Obra Publica.

 

El artículo 1198[1] del Código Civil impide que el contrato se convierta en una fuente de lucro desproporcionado para uno de los contratantes en perjuicio del otro, cuando por obra de acontecimiento extraordinarios, imprevisibles y ajenos a ellos se hubieran distorsionado notablemente los efectos naturales del contrato celebrado, volviendo excesivamente oneroso el cumplimiento de la obligación. La Teoría de la Imprevisión postula para estos supuestos la resolución del contrato, o bien el reajuste equitativo de sus efectos.

Este instituto es de aplicación a los contratos de obra pública regulados por el Derecho Administrativo.

 

II.- LA TEORIA DE LA IMPREVISION

 

En los términos del artículo 1198, será necesario que se den los siguientes requisitos: 1) que ocurra un acontecimiento extraordinario e imprevisible que incida sobre la prestación a cargo de una de las partes volviéndose excesivamente onerosa; 2) que esto ocasione lesión patrimonial al deudor y la consiguiente dificultad para cumplir con la prestación ( onerosidad sobreviniente) y 3) que el perjudicado no haya obrado con culpa o estuviera en mora.

a)      Acontecimiento extraordinario e imprevisible, dos caracteres que deben hallarse en concurso según lo prescribe la ley. Esto significa que toda vez que la excesiva onerosidad se produzca a consecuencia de la ocurrencia de acontecimientos ordinarios y previsibles, o bien anormales y previsibles, resultarán irrelevante e ineficaces para invocar la teoría de la imprevisión.

 

Un hecho es extraordinario cuando sucede rara vez, cuando sale de la regla común, de lo que habitual y normalmente ocurre. Es importante señalar que las situaciones personales o particulares del deudor no permiten caracterizar a u acontecimiento como extraordinario. Deben tratarse de cuestiones de índole general o social[2].

 

La exigencia que el acontecimiento haya sido imprevisible apunta a que se trata de un hecho que exceda la prudencia que las partes razonablemente debieron haber tenido y lo que racionalmente hubiera podido preverse.

 

Si la imprevisión diviene de un obrar imprudente no puede ser alegada, no solo por no encuadrar dentro de la Teoría de la Imprevisión sino porque ¨nadie puede invocar su propia torpeza¨ en su propio beneficio.

 

Las circunstancias o hechos imprevisibles son cuestiones de hecho que deben ser valoradas por el juez.

 

b)     Se exigen además dos elementos más que son los siguientes: 1.- que el hecho o acontecimiento incida en la prestación volviéndola  excesivamente onerosa y 2.- que el hecho o acontecimiento haya ocurrido  con anterioridad a la época  en que se manifieste la voluntad de no cumplir lo pactado, pero siempre posteriormente a la contratación.

 

c)      Una circunstancia se vuelve excesivamente onerosa cuando pierde relación con respecto al valor de la contraprestación,  lo que hace que el sacrificio supere en mucho a la ventaja y por consiguiente se establezca una diferencia que beneficie notablemente a una de las partes en detrimento de la otra.

 

3.-  La Lesión patrimonial del deudor es el segundo requisito de la Teoría de la Imprevisión. Esta lesión debe dificultar gravemente el cumplimiento de la prestación.

 

4.-    El tercer requisito es que el obligado no se encuentre en mora o negligencia.

 

Los contratos a los cuales se aplica la teoría de la imprevisión son aquellos que, siendo de ejecución diferida o continuada, fueran bilaterales conmutativos o aleatorios o unilaterales onerosos. Es decir que debe mediar un lapso entre la celebración del convenio y su cumplimiento, que es lo que permite que ocurra el hecho o acontecimiento imprevisto.

 

Debido a la incorporación de la teoría de la imprevisión en nuestra legislación, el perjudicado tiene derecho a solicitar la resolución del contrato celebrado, sea por vía de acción o de excepción. Si resulta procedente, las partes deberán devolverse lo que en virtud del contrato se hubieran entregado, es decir, que opera retroactivamente. Sin embargo, en el caso de los contratos de ejecución continuada, la ley contempla una importante excepción respecto de los efectos ya cumplidos, los cuales quedan firmes no pudiendo ser alcanzados por la resolución ofreciendo mejorar equitativamente los efectos del contrato. La doctrina mayoritaria coincide que quien invoca la aplicación de la teoría puede hacer uso de ambas opciones[3].

 

Es el prudente arbitrio judicial que juzgará si se encuentran reunidos los elementos que hacen a la cuestión de hecho que hacen a quien invoca la imprevisión, tomando en consideración la prestación a cargo de ambas.

 

 

 

 

III.- LA TEORIA DE LA IMPREVISION EN EL DERECHO ADMINISTRATIVO.

 

En el campo del derecho administrativo – que como es sabido ha incorporado la teoría de la imprevisión¨ como elemento auxiliar para juzgar las consecuencias de una mayor onerosidad en los contratos, a diferencia de lo que ocurre en derecho privado en que, en principio, el afectado debe pedir la rescisión, siendo facultad del contratante evitarla ofreciendo una mejora equitativa (art. 1198 Código Civil), la quiebra de la ecuación económico financiera contractual no es causal de rescisión; ello impide al perjudicado dejar de cumplir las obligaciones contraidas, debiendo limitase a gestionar una compensación que le permita continuar haciéndolo. Esta diferencia de tratamiento se justifica porque el interés público exige que la administración pueda disponer sin demora de los bienes y servicios que hubiera contratado, objetivo que resultaría frustrado si se atribuyera a la contratista la facultad de rescindir. Sobre la base de estos principios, resulta incuestionable que la sociedad accionante procedió correctamente al cumplimentar la prestación y solicitar el resarcimiento cuya procedencia es, desde luego, materia de decisión. La SCBA ha declarado en más de una oportunidad que la procedencia de reajustes destinados a paliar la onerosidad sobreviniente de un contrato, depende inexcusablemente de que se alegue y pruebe en forma concluyente que el quebranto o trastorno causado por un alza de precios, razonablemente imprevisible, haya superado el ¨alea normal¨ de los negocios. Es decir que la contratista que alega la Teoría de la Imprevisión debe probar el modo y magnitud de los acontecimiento denunciados en auxilio de la pretensión denunciada[4].

Es decir que cuando se invoca la Teoría de la Imprevisión en un contrato administrativo, el cocontratante afectado por la situación extraordinaria sólo tiene derecho a una ayuda estatal, o sea a un resarcimiento parcial que le permita seguir cumpliendo la prestación. En el Derecho Administrativo la Teoría de la Imprevisión, a diferencia de lo que ocurre en  el derecho privado, no es causal de rescisión, lo que impide al perjudicado dejar de cumplir con sus obligaciones contraídas, debiendo limitarse a gestionar directamente una compensación que le permita continuar haciéndolo, pues el interés público exige que la administración pueda disponer sin demora de los bienes y servicios que hubiere contratado, objetivo que se vería frustrado si se atribuyera a la contratista la facultad de rescindir[5].

 

La aplicación de la Teoría de la Imprevisión requiere la alegación y prueba  de que el quebranto o trastorno ocasionado por el alza de precios haya superado el ¨alea normal¨ del negocio[6], en tanto la lesión sobreviniente, producto del hecho extraordinario e imprevisible, que hace aplicable la cláusula rebus sic stantibus implícita en todo contrato por aplicación del art. 1198 del Código Civil aún en los administrativos exige un grave desequilibrio de las contraprestaciones pues está claro que no puede aceptarse que el Estado se convierta en garante de un determinado nivel de renta del contratista que es en definitiva lo que intenta[7].

La procedencia de reajustes destinados a paliar la onerosidad sobreviniente de un contrato depende, inexcusablemente, de que se alegue y pruebe en forma concluyente que el quebranto o trastorno causado por un alza de precios, razonablemente imprevisible, haya superado el ¨alea normal¨ de los negocios[8].

La Teoría de la Imprevisión se aplica en contratos administrativos de prestación única mientras se encuentre en curso de ejecución al momento de producirse el hecho o acontecimiento imprevisible[9].

En síntesis el contratista tiene derecho a que se mantenga el equilibrio o ecuación económico financiera. Tal derecho al mantenimiento del equilibrio financiero existe con relación a cualquier contrato[10].

 

IV.- COMENTARIO DE UNA SENTENCIA

 

 

 

V.- CONCLUSION.

El contratista tiene derecho  a una indemnización por los perjuicios derivados hechos o acontecimiento imprevistos o imprevisible para los contratantes, es decir, que tanto en el área administrativa como en el área económica en los contratos de obra pública, deben ser soportada en parte por la Administración.

La Teoría de la Imprevisión tiene aplicación en supuestos excepcionales y por ello ofrece también soluciones excepcionales. Se aplica, además, en todos los contratos administrativos sin excepción.



[1] El artículo 1198 del Código Civil (texto según ley 17711) dice: ¨Los contratos deben celebrarse, interpretarse y ejecutarse de buena fe y de acuerdo con lo que verosímilmente las partes entendieron o pudieron entender, obrando con cuidado y previsión. En los contratos bilaterales conmutativos y en los unilaterales onerosos y conmutativos de ejecución diferida o continuada, si la prestación a cargo de una de las partes se tornara excesivamente onerosa, por acontecimientos extraordinarios e imprevisibles, la parte perjudicada podrá demandar la resolución del contrato. El mismo principio se aplicará a los contratos aleatorios cuando la excesiva onerosidad se produzca por causa extrañas al riesgo propio del contrato. En los contratos de ejecución continuada la resolución no alcanzará a los efectos ya cumplidos. No procederá la resolución, si el perjudicado hubiese obrado con culpa o estuviese en mora. La otra parte podrá  impedir la resolución ofreciendo mejorar equitativamente a los efectos del contrato.

[2] Conf. Carlos Alberto Ghersi, ¨Contratos civiles y comerciales¨ Parte general y especial, figuras contractuales modernas, Editorial Astrea, 1990,  pag. 224.

[3] Ghersi, Carlos Alberto, ob. cit.,  pág. 228.

[4] SCBA, B 49042 S 14-12-1984, Juez VIVANCO (SD) CARATULADA ¨ Maquinarias Ensenada S.A. C/ Dirección de la Energía de la Provincia de Buenos Aires S/Demanda contencioso Administrativa¨ Publicaciones: AyS 1984-II,589, Mag. Votantes: Vivanco – Negri – Cavagna Martinez – Rodriguez Villar -Mercader.

[5] CNCI K, CAPITAL FEDERAL, 14-7-2000, CARATULA: ¨Seeking S.A. C/ Municipalidad de Buenos Aires. Publicaciones: LL 2001 C, 171-101959

[6] Escola, ¨Tratado Integral de los Contratos Administrativos¨, T.I, pág. 463 nro. 3;  Marienhoff ¨Tratado de Derecho Administrativo¨, 2 ed., Tomo III, No. 789; Diez, ¨Derecho Administrativo¨, 1ra. Edic., Tomo II, págs. 564/5)

[7] Voto del doctor Fayt en la causa ¨Dulcamara C/ E.N.T.E.L. S/Cobro de Pesos¨, C.J.N., sent. Del 23-03-90; publicada en ED del 23/04/1991.

[8] Conf. Causas B. 47.383,D.J.B.A., T.117, página 171; B.47481, D.J.B.A., T. 118, pág. 101; B 49.042, ¨Maquinarias Ensenada¨, 14/12/84, asimismo Marienhoff, Tratado de Derecho Administrativo, T. III-A, nro. 789/790,  Diez, ¨ Derecho Administrativo¨ Tomo II, págs. 564/565; Escola ¨Tratado Integral de los Contratos Administrativos¨,  Tomo I, pág. 463).

 

[9] Marienhoff, ob.cit. t.III-A, 791, pág. 528.

[10] Garrido Falla, ¨Tratado de Derecho Administrativo¨,  T. II-53, 9 edición, Madrid 1994, Marienhoff, ob. cit. III-a- 57 y 113; Cassagne, E.D., 57-793 y diario del 23-IX-1998.

EL DUMPING POR DR. JUAN CARLOS O´BRIEN

EL DUMPING POR DR. JUAN CARLOS O´BRIEN

SUMARIO: 1.- Problematica, 2. Evolución de la normativa internacional, 3. El Dumping, 4.- Derechos Antidumping, 5.- El Dumping y el derecho argentino, 6.- Procedimiento para la aplicación de un Derecho Antidumping, 7.- Conclusión.

1.- Problemática

La necesidad de que un país proteja su industria local ante las prácticas desleales del comercio internacional hizo nacer mecanismos internos de resguardo. Estos instrumentos son denominados medidas antidumping, medidas de salvaguardia y derechos compesatorios.

En este punto para mejor claridad expositiva procedemos dar unas breves consideraciones sobre el significado de la palabra Dumping y los mecanismos de salvaguardia.

El significado etimolóligo de la palabra ¨dumping¨, deriva del inglés, precisamente del verbo ¨to dump: (vaciar de golpe, descargar en forma abrupta). En términos comerciales se suele utilizar esta expresión para describir la acción de inundar un mercado con mercadería a precios bajos, con el objetivo de desplazar, eliminar o al menos impedir, el desarrollo de la competencia.1

En la actualidad se puede afimar que existe ¨dumping¨, cuando se verifica que una mercadería se vende a otro país, a un precio inferior al que esa misma mercadería se vende en el mercado interno del país productor/exportador (valor normal). Esta acción, segón la legislación vigente, constituye legal y técnicamente una práctica comercial de carácter desleal a nivel internacional.2

El objetivo de las medidas ¨antidumping¨ es evitar que los productores nacionales sean perjudicados por importaciones realizadas a precios de ¨dumping¨que causen daño a la rama de producción argentina, siendo esta una práctica considerada desleal conforme los acuerdos internacionales en materia de comercio.3

En el desarrollo del presente informe se hará una exposición crítica del concepto de ¨Dumping¨ y las medidas ¨antidumping¨. Considero que ambos deben ser analizados con un con criterio restrictivo y no como un mecanismo para impedir el comercio internacional.

2.-Evolución de la normativa internacional

En Octubre de 1947 veintitrés paises del mundo suscribierón el ACUERDO GENERAL SOBRE ARANCELES Y COMERCIO, ( en inglés ¨General Agreement on Commerce and Trade¨ – GATT), el que entro en vigenciaa partir de enero de 1948.

El GATT regulo el comercio internacional de 1948 a 1994, desarrollandose los principios básicos de las relaciones comerciales internacionales y se alcanzarán acuerdos.

Los principios básicos que nacieron con el GATT son:

  • El principio de ¨nación más favorecida¨, que consiste que cualquier ventaja, favor, privilegio o inmunidaad concedida por una parte contratante a un producto originario de otro país o destinado a él, será concedida inmediata e incondicionalmente a todo producto similar originario de los territorios de los demás partes contratantes o a ellas destinado.

  • El principio de ¨no discriminación¨….. copiar y pegar.4

Ver articulos del GATT.

3.-La evolución del Concepto de Dumping

——Tema dumping—- que es

4.- La evolución de los Derechos Antidumping

—— Ver trabajos extranjeros ——

5.- El Dumping y el derecho argentino.

—– Ver trabajo 1————

6.- Procedimiento para la aplicación de un Derecho Antidumping.

El procedimiento antidumping ver…… sintetizar……

7.- Analisis de algunos casos de Dumping

(hechos, normas juridicas, cuestiones juridicas, critica)

  • Caso Mercosur

  • Caso Nafta

  • Caso Andino

  • Dictamen de la procuraduria.

8.- Conclusión

Conclusiones del portugues.

Ver si puedo bajar www.mecon.gov.ar/SICyM/sub-com-ext/II.htm

1 http;www.mecon.gov.ar/SICyM/sub-com-ext/II.htm

2 Idem anterior.

3 Idem anterior.

¿Cómo armar un plan de negocio?



Un plan de negocios es un documento escrito y conciso, preparado por un emprendedor (o su equipo) donde se describe el negocio actual, la situación del mercado, las futuras acciones y estrategias de implementación.

Su objetivo consiste en comunicar la idea del negocio y establecer credibilidad frente a diferentes públicos con argumentos sólidos para “vender” la idea a posibles inversores. No obstante, más allá de su utilidad externa, el plan también constituye una gran herramienta para que el emprendedor evalúe la viabilidad de la idea y realice un seguimiento de su implementación.

Ahora bien, veamos algunos interrogantes tradicionales que surgen en torno de los planes de negocios…

¿Siempre hay que elaborar un plan de negocios? ¿Debo elaborarlo incluso si ya tengo en marcha mi empresa?

Siempre es conveniente armar un plan de negocios, aun cuando la empresa ya esté en marcha.

El plan de empresa es una herramienta útil para reflexionar acerca de dónde queremos (o podemos) ir en los próximos meses y cuáles serán los pasos claves para crecer (o sobrevivir). Pero, fundamentalmente, el plan sirve para comprender el negocio en el que estoy y cómo operan los principales cambios.

No caben dudas de que, en una realidad dinámica, el plan cambiará y serán necesarios ajustes ulteriores. No obstante, durante la elaboración del documento, debemos tener en claro cómo hacer para brindar valor al cliente y rentabilizar la empresa.

¿Qué no puede faltar en un plan y qué se debe evitar?

El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores. También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar.

En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas.

Por otro lado, el plan no debe ser tan rígido como para impedir la realización de cambios en sus diferentes secciones y no debe dejarse guardado en un cajón esperando que “mágicamente” las cosas sucedan. Un plan de negocios es una guía a seguir y una herramienta de trabajo permanente para el empresario.

¿Cuál es la estructura básica de un plan de negocios?

Un plan de negocios debería incluir los siguientes puntos:

a) Análisis del sector y de los competidores

b) Análisis del mercado y de los clientes

c) El modelo de negocio de la empresa con sus principales ventajas y desventajas

d) Estrategia comercial

e) Estrategia de producción

f) Análisis económico-financiero que describa las fuentes de financiamiento de la empresa

g) Una sección dedicada a la organización propiamente del negocio y al equipo de personas que lo conforman

h) Riesgos a los que se enfrentará el negocio

Los siete pecados capitales del desarrollo de un plan de negocios

1) Creer que el plan es el negocio en sí mismo

2) Pensar que no hay que hacer nada para que se cumpla lo previsto

3) Realizar una deficiente (o irreal) investigación de mercado

4) Redactar el plan únicamente por compromiso y sin convicción

5) Utilizar datos desactualizados o de fuentes no confiables

6) Elaborar el plan sin involucrar a quienes lo implementarán o a personas de mayor experiencia

7) Construir un plan poco realista que no sirva como base para la toma de decisiones

¿Es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan?

Si bien no es imprescindible contratar a un consultor para armar un plan de negocios, siempre conviene contar con el apoyo de una persona experimentada. Mientras más personas participen en su confección, mejor. Esto brinda una mayor variedad de puntos de vista sobre los problemas actuales y potenciales de la empresa.

Contratar a un consultor o acudir a alguna institución que ofrece asistencia a emprendedores puede ser una excelente forma de alcanzar un plan más profesional, útil y, fundamentalmente, evitar los siete pecados capitales.

*Cátedra Karel Steuer en Entrepreneurship de la Universidad de San Andrés
Fuente: Materiabiz

LOS BENEFICIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Hace pocos años diversas organizaciones privadas iniciaron un proceso para que las empresas privadas lograran importantes ganancias, pero en equilibrio con la naturaleza, con sus propios trabajadores y el medio social que las rodea.

Grandes empresas como Coca Cola y Wal-Mart, entre otras de un selecto grupo de 250 transnacionales que han mejorado sus prácticas productivas en esa dirección, se han planteado el reto de revertir lo que se ha denominado “capitalismo salvaje”.

La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), se puede definir como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido.

La RSE se relaciona con el movimiento “ética de negocios” (business ethics) y el de comercio justo. Sin embargo, las acciones filantrópicas de una empresa o de un empresario son conexas a sus actividades centrales, mientras que la RSE es una de las dimensiones de la actividad principal de la empresa. La RSE se funda en una ética empresarial, pero no se confunde con ella, pues va más allá de la mera formulación de valores y postulados éticos.

La RSE es la puesta en práctica de una ética empresarial, generalmente asociada a fines comerciales estratégicos. Lo que se conoce como comercio justo es un tipo de actividad empresarial para ser socialmente responsable, pero no la única.

¿Cómo está la aplicación de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)?

 El tema principal que traemos es la nueva perspectiva de la empresa, que no es sólo la búsqueda de la rentabilidad económica, sino que nosotros decimos la triple rentabilidad, que es lo económico, el desarrollo social y la sostenibilidad ambiental. Entonces, poniendo un poco en perspectiva el tema tal vez hace 10,15 años, la empresa tenía que responder a un grupo de interés, los accionistas, y lo que reclamaban los accionistas eran utilidades. Ahora, años después, otros grupos de interés han tomado más liderazgo y relevancia en la empresa, como son los mismos trabajadores, la comunidad, el gobierno, ONG, activistas, y todos están reclamando que la empresa amplíe sus propósitos en la sociedad y que ya no es sólo buscar la rentabilidad económica sino también apoyar fines sociales y ambientales.

¿Se ha logrado que esa visión de empresa cambie?

Ha cambiado porque los grupos de interés ahora tienen acceso a medios, para hacerle conocer tanto a la empresa como al público en general estos intereses. La empresa ya no puede ignorar esos intereses, tienen que responder y está encontrando más criterios de responsabilidad social.

¿Hay estándares y más criterios como para profundizar la producción responsable de bienes?

La RSE es buen negocio y le rinde a la empresa. Los otros criterios son cómo incorporar fines sociales a la empresa; un buen ejemplo es Wal-Mart Nicaragua que, cuando inició operaciones en Nicaragua importaba el 70 por ciento de sus productos agrícolas que vende al público, lo que parece un poco irónico, pues con tantos agricultores pobres se estuviera importando el 70 por ciento de los productos agrícolas. Wal-Mart inició un programa para mejorar sus negocios pero enfocado en el desarrollo comunitario y durante cinco años apoyó a pequeños agricultores con extensión técnica y mejores prácticas agrícolas, para alcanzar sus criterios de calidad y de volumen y en cinco años han invertido las cifras. Ahora sólo importan el 30 por cieno y producen el 70 por ciento localmente, y para nosotros es un buen ejemplo de la RSE porque sirve a los fines de la empresa, pues ha bajado sus costos y a la vez está apoyando a un sector muy necesitado del país que son los pequeños agricultores. Hay muchos ejemplos a nivel mundial de cómo las empresas están tomando el liderazgo en apoyar el desarrollo del país y a la vez mejorando su propia rentabilidad.

¿En todo esto, qué gana un empresario con la RSE?

Un empresario que realmente capte el mensaje puede ganar mucho. Para empezar, la RSE no es regalar dinero a la comunidad y no es apoyar simplemente a fundaciones comunitarias ni regalar canastas navideñas, ni traer grupos musicales. Esas cosas son buenas pero no son la RSE. Para que lo sea tiene que brindarle a la empresa beneficios económicos. Otros ejemplos son que la RSE suele ayudar a mejorar la productividad de la fuerza laboral, bajar los costos de insumos; sobre todo, mejora la imagen de la empresa en la comunidad y ayuda a fortalecer su licencia social de operar. Si invierte, la comunidad se siente socio en la propia operación de la empresa y en vez de oponerse a la operación de la empresa, la apoya porque la comunidad gana beneficios de la empresa. También la RSE puede ganar nuevos mercados, nichos de mercados. Creemos que el DR-Cafta es un buen ejemplo de acceso a mercados. El tratado de libre mercado trae para unos sectores muy buenas oportunidades. Abre un enorme mercado a la producción local. Sin embargo, el tratado conlleva ciertas responsabilidades sociales muy estrictas para que las empresas puedan acceder a esos mercados.

Uno en particular son los mercados laborales. Los consumidores en Estados Unidos están preocupados por cómo se producen los productos que compran en ese país, temas como el trabajo infantil, el trato a los empleados, libre asociación, pago del salario mínimo. Para que una empresa pueda participar en el Cafta tiene que cumplir con ciertos requisitos mínimos, estándares de responsabilidad laboral.

¿Cómo los consumidores pueden establecer una alianza para hacer valer sus criterios y derechos en el marco de la RSE?

Muchas veces la RSE tiene que ver con el mercado y los clientes, y si los clientes no están reclamando mejores estándares sociales y económicos, la empresas no va a hacer caso. Creemos que una de las responsabilidades importantes de la empresa es educar a los clientes y que un cliente esté informado, para hacer su compra, y mucho de la justificación empresarial de la RSE depende de los clientes. Entonces las empresas que además de apoyar al desarrollo de su cadena de proveedores también tienen que ayudar a formar clientes responsables en sus países de ventas, para que los clientes finales tengan criterio. Si van a comprar una taza de café o una camisa, o van a usar azúcar de Centroamérica, sepan cómo fue producido este producto; si fue con trabajo infantil, trabajo forzado o en un ambiente positivo de trabajo.

¿La competencia qué papel puede jugar en la responsabilidad? La ruptura de monopolios por ejemplo. En los mismos países ¿cómo promover la competencia?

Pueden ser meses o un año, pero se puede ver que los consumidores están pidiendo más responsabilidad social empresarial. Nosotros queremos trabajar con los líderes empresariales que realmente capten el mensaje y están dispuestos ya a implementarlos. Ellos van a jalar a los demás, pueden meses, años, tal vez décadas pero por eso se autoidentifican como líderes, porque captan una visión y se lo pueden transmitir a sus colegas empresariales, y liderar. Cuando hablamos de monopolios, mercados cerrados, oligarquías, sí que existen, pero no nos importan tanto porque nosotros no nos concentramos en la masa en general, sino en los líderes que representan el negocio del futuro.

¿Qué cantidad de empresas se incorporan cada mes o año a la RSE?

 Son una cantidad de empresas de varias industrias: Chiquita, Coca Cola, Wal-Mart y una variedad de industrias. Estas 250 empresas, la mayoría viene de la lista de las mil empresas más grandes del mundo. Una vez más nosotros apuntamos a los líderes, porque todo el mundo los ve a ellos como líderes, una empresa como Wal-Mart. Si ellos captan el mensaje de la RSE, sus operaciones afectan a toda la industria, entonces queremos trabajar con esas empresas líderes para que cambiemos industrias enteras. Otro ejemplo muy práctico a nivel internacional es un proyecto que hicimos con HP, la empresa de productos electrónicos, que ellos reconocían la oportunidad de mejorar la productividad en sus fábricas de Asia a través de un programa de capacitación en salud reproductiva a trabajadores, mujeres jóvenes. Trabajamos con ellos dos años, implementamos un programa de dos años en salud reproductiva y al final calculamos que por cada dólar invertido en capacitación, la empresa ganaba tres dólares en términos de mayor productividad y menor ausentismo.

Todavía no son todas las empresas que han captado el mensaje, pero las empresas líderes grandes que definen el rumbo y las demás empresas van a seguir.

Se ha hablado del concepto de capitalismos salvaje, ¿se puede lograr un capitalismo más responsable?

Diría que sí. Hace poco estuvimos hablando de las citas interesantes de figuras empresariales. Uno es Milton Freedman, de 1971, que hizo el comentario famoso que “la responsabilidad de la empresa es hacer dinero”; y uno compara esa cita con una más reciente del líder empresarial Stephan Smith Hainen , que hizo el comentario en 1990: “No puede haber empresas exitosas en sociedades fracasadas”, de forma que el cambio puede ser lento pero se está dando, se están definiendo las reglas del juego y nosotros, con nuestras empresas asociadas con la RSE, decimos que hay ciertas tendencias a nivel mundial que uno no puede resistir; y los líderes van a reconocer más antes y van a adaptarse más rápido y van a sacar provecho en mejorar su rentabilidad por esas tendencias. Por eso trabajamos con nuestras tendencias, no para resistirse, sino para incorporar estas nuevas expectativas de grupos e interés.

Pese a toda la campaña que se desarrolla por promover el concepto de Responsabilidad Social Empresarial, todavía la gran mayoría de las empresas en el mundo se resisten a adaptarse a los cambios que imponen los nuevos actores de los mercados internacionales.

El concepto de inversión socialmente responsable (ISR) es conexo al de RSE, pero enfocado en la decisión del inversionista, no en la del empresario. El concepto de innovación socialmente responsable es la convergencia de fines filantrópicos, con necesidades de desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Para ello, las donaciones de la empresa sirven también como tests o pruebas de bajo costo.

El concepto de consumo socialmente responsable (CSR) se enfoca a una perspectiva individual de las personas consumidoras, en la medida que introducen entre sus criterios de decisión de compra los éticos, sociales, laborales, ecológicos y solidarios. El gran problema para su efectivo desarrollo estriba en la falta de información y transparencia de las empresas. A menudo se simplifica a criterios de exclusión, es decir, dejar de comprar productos y servicios de compañías cuyas conductas poco responsables han aparecido en prensa.

Hay una resistencia, pues hay temas como pagos de impuestos, de explotación laboral, entre otros.

Sí. La ONU, el BID, el BM están en el tema. Hay mucha presión de varias fuentes y eso es lo que nos ayuda a hacer la justificación empresarial. Los consumidores están presionando a las empresas; las ONG, especialmente las más activistas, y todo eso está redefiniendo las reglas del juego y nosotros con nuestras empresas asociadas decimos que hay ciertas tendencias a nivel mundial que uno no puede resistir y los líderes van a reconocer más antes y ellos van a adaptarse más rápido y van a sacar provecho en mejorar su rentabilidad por esas tendencias. Por eso trabajamos con nuestras tendencias, no para resistirse, sino para incorporar estas nuevas expectativas de grupos e interés.

¿Qué tipo de empresas se resisten más a nivel mundial a los cambios que propone la RSE?

La adaptación siempre depende de la industria, depende mucho de la cultura interna de una empresa. Esos cambios son más fáciles y más rápidos cuando tienen una cultura interna, moderna, porque son más flexibles porque pueden responder más rápido a los cambios. A las empresas que más les cuesta adaptarse a estos cambios son aquellas industrias más reducidas, que no tienen contacto con el público en general. Nosotros estamos para trabajar con todas, cada industria tienen su papel. A veces, es más fácil trabajar con empresas que son líderes.

Éxito en la diversificación


La bibliografía especializada sostiene que el ingreso a nuevos mercados de productos que representa la diversificación para la empresa (cartera o portafolio de negocios), puede proporcionar una fuente importante de crecimiento y rentabilidad futuros. Generalmente, estas nuevas actividades se inician con una baja participación en mercados de alto crecimiento y requieren de grandes flujos de inversión para financiar su crecimiento. Por este motivo, muchos ingresos a nuevos mercados fracasan, erogando recursos financieros adicionales e incurriendo en costos de oportunidad de la empresa.

Para evitarlo, se recomienda realizar dos preguntas estratégicas previas a la concreción de la nueva actividad: a- ¿en qué mercados de productos debe ingresar una empresa?, y b- ¿cómo debe ingresar la empresa en estos mercados de productos y servicios para evitar el fracaso y lograr el máximo de beneficio?.

En función de estos interrogantes, ROBERTS Y BERRY (Op. Cit.) desarrollaron una metodología de análisis denominada matriz de familiaridad de la empresa, cuyas “variables críticas” son la familiaridad de una compañía respecto del mercado y de la tecnología que ha de utilizarse en el nuevo negocio o actividad, categorizando a cada una de las variables en: de base, nuevas familiares y nuevas no familiares, que presentan en definitiva, nueve situaciones de familiaridad:

En función de este diseño teórico se destaca que es más conveniente invertir en negocios en los cuales se está familiarizado con el mercado o con la tecnología del nuevo negocio (color verde). Esto se debe a que con gran frecuencia se les exige a los diversificadores participar de decisiones estratégicas y operativas de la nueva actividad antes de orientarse adecuadamente en el nuevo negocio. Además, este tipo de ingreso requiere menos insumos y recursos empresarios, por lo cual los sectores “nuevo familiar” y “de base” son los más atractivos. Se considera que los mecanismos de ingreso más adecuados para este sector son el desarrollo interno y las adquisiciones. A su vez, con el transcurrir del tiempo, los negocios nuevos familiares van tornándose en negocios “de base,” tal como indican las flechas.

Por otra parte, la incursión en sectores familiares/ no familiares (color rojo) es más riesgosa, pues implica una tarea de dos etapas: en principio debe dedicarse a construir la familiaridad empresaria con la nueva actividad y en la segunda, la empresa debe decidir si ha de asignar recursos más sustanciales a la oportunidad y si es necesario, de elegir un mecanismo para desarrollar el negocio. Con el paso del tiempo, estas actividades se tornan “negocios nuevos familiares”, tal como lo indican las flechas.

Finalmente, en los sectores marginales (de color amarillo) la compañía tiene familiaridad con una de las variables críticas pero no con ambas. En estos casos, son convenientes las empresas conjuntas. Con el paso del tiempo, estos negocios se tornan “nuevos familiares” y “de base”.

Otros autores como RUMELT (de la escuela de pensamiento de la Administración Estratégica) en 1974, CHRISTENSEN y HOLZMAN se complementan con estos planteos señalando que para asegurar el mayor rendimiento, el nuevo desarrollo comercial debe estar circunscripto a áreas vinculadas con el “negocio básico” de una empresa.

Más recientemente, en su libro PETERS y WATERMAN (ob. cit.) denominan a este condicionante “zapatero a tus zapatos” y lo consideran como uno de los ocho atributos o principios básicos de las compañías exitosas.

Establecen para ello varias explicaciones: en primer lugar, tanto el principio orientador cualitativo (que suele ser la mezcla de calidad/ servicio/ orientación hacia las personas e innovación) como la intervención activas, son contrarias a las estrategias de diversificación.“Las organizaciones que se ramifican pero que no se alejan de su campo principal tienen mejores resultados. Las empresas de mayor éxito son las que se diversifican alrededor de una sola destreza. Las de menor éxito son por regla general aquellas que se diversifican en muchos campos distintos [...] parece pues que la diversificación en cierta medida es una base para lograr la estabilidad mediante la adaptación, pero la diversificación indisciminada no es nada benéfica. Los resultados de estas incursiones en campos ajenos muestran la dificultad de absorber lo inusual.” (Peters, T.; Waterman, R.; 19994: 288-293)

Jim COLLINS y Jerry PORRAS en su obra Empresas que perduran cuestionan el planteo de Peters y Waterman al señalar que ellos no incluyeron la perspectiva evolutiva de las empresas. Destacan sin embargo que una empresa siempre debe preservar el núcleo a la vez de estimular el progreso evolutivo y tener presente que la evolución comprende tanto selección como variación. (Collins, J.; Porras, J.; 2002:225-226)

Finalmente, se señala el valor del tiempo como variable condicionante del éxito de una diversificación. BRIGGADIKE estudió numerosas compañías que habían diversificado y comprobó que por lo general hacían falta ocho años para generar un rédito positivo sobre la inversión y el desempeño no se equiparaba con el de un negocio maduro hasta haber transcurrido un periodo de diez o doce años. También indican que sobre la variable tiempo de rentabilidad o retorno de inversión influye la capacidad de adecuar, adaptar y modificar actitudes, procedimientos, tecnología e instalaciones existentes en la empresa y utilizados para el nuevo negocio y haber logrado la familiaridad con el mercado al cual pertenece la nueva actividad.

Existen diferentes formas de estructurar una empresa: empresas independientes, divisiones sucursales, unidades de negocios, portafolio de productos, entre otras. Para determinar la línea óptima de la división de la empresa se debe definir considerando los objetivos de la empresa y las necesidades del cliente. Además, la experiencia indica que el portafolio de productos tiene un ciclo de vida ondulante. Al analizar el portafolio se debe distinguir entre decisiones estratégicas (como extender la línea de productos) y decisiones tácticas como completarla. (Wilensky. A.; 1997: 169)

Entre las formas organizativas en los que se pueden expresar las actividades diversificadas o cartera de negocios (en el ámbito empresarial) se destaca la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual es una unidad organizativa que posee (o debería poseer) una estrategia de empresa definida y que tiene un gerente con responsabilidades en venta y beneficios. Lo ideal es que cada UEN tenga sus propias operaciones, incluyendo producción, ventas, distribución, ingeniería, contabilidad, etc. No obstante en la práctica se observa que comparte algunas de estas funciones con otras áreas de la empresa. La clave está en función de que la UEN sea considerada en términos de desarrollo estratégico en la empresa. (Aaker, D.; 1992:25-26)

Diversidad y Unidad. La diversidad por sí sola no asegura el éxito de una empresa, si es que no logra hacer de ella una unidad que permita el control general de la misma. Al respecto, Peter DRUCKER sostiene que una empresa puede diversificarse mucho y poseer fundamental unidad si todos los elementos mencionados se agrupan a una tecnología común (Drucker, 1987: 472). Por otra parte, la determinación acerca de dónde y cómo se alcanzarán los objetivos constituyen la segunda condición de éxito empresario a través de la diversificación. Drucker advierte que la unidad de mercado funcionará sobre una base diversificada sólo si se aplica una auténtica Estrategia empresaria. No será eficaz si la diversificación es un mero agregado. (Drucker, P.; 1987: 473)

LA ETICA EMPRESARIAL



“La empresa contribuye al desarrollo de la sociedad y tiene su referencia central en la persona como alguien que posee una dignidad, que es sujeto de derechos y obligaciones, libre y capaz de asumir compromisos”.

En lo últimos años se ha creado consenso en el mundo académico y empresarial alrededor de los impactos positivos que produce la ética empresarial[1] en las organizaciones y en sus objetivos misionales: generar excedentes económicos, perdurar en el tiempo y producir bienes y servicios que el mercado demanda.

Es así como el desempeño financiero de las compañías, al ceñirse a un código de ética y una política de gobierno corporativo, se ve beneficiado cuando su valor bursátil aumenta como producto de la confianza generada por factores como la mayor percepción de transparencia, la existencia de códigos para solucionar los conflictos de interés, la mejor calificación y mayor diversidad interna de los órganos de gobierno.  

Dicha relación se ha evidenciado y demostrado en diversos estudios, entre estos, uno realizado por DePaul University a 300 grandes compañías concluyó que el valor bursátil de las firmas que hacían un compromiso explicito de ceñirse a su código de ética era el doble del valor de las que no lo hacían[2]. En lo que respecta a la atracción de inversionistas, los individuos e instituciones están eligiendo invertir en compañías con una fuerte estrategia basada en valores. En noviembre de 1999, el Social Investment Forum informó que más de US $ 2 trillones de dólares fueron invertidos en los Estados Unidos en fondos identificados como socialmente responsables, un incremento de 82% desde 1997. Esto representa cerca del 13% de los US .3 trillones de dólares administrados profesionalmente en los Estados Unidos, es decir, uno de cada ocho dólares[3] 

En América Latina, una encuesta realizada por KPMG de México a altos ejecutivos de las ciudades de México y Monterrey indagando acerca de los beneficios que observan al implementar prácticas de Gobierno Corporativo, el 44% ve mejoras en su productividad, que es la prioridad de mayor peso, por ser esta pieza básica para obtener resultados financieros positivos; 39% en la imagen de integridad, ya que ayuda a obtener mejores calificaciones crediticias, que disminuyen el costo del capital y deuda, lo que atrae nuevos inversionistas, e incrementar el precio de su acción; 12% en la atracción y retención de talento, y 5% no ve ningún beneficio[4]. 

En cuanto a la imagen de la marca y su reputación, la ética se ha convertido en factor de diferenciación de marca que construye lealtad y confianza en el consumidor, factores que se ven reflejados en incrementos en las ventas, protección frente a nuevos competidores y variaciones en el precio.

Lo anterior se evidencia en variadas investigaciones. En un estudio realizado en 25 países en el año 2002 por Environics International se encontró que más de la tercera parte de los consumidores de los países estudiados creen que las grandes compañías “deberían hacer mas que dar dinero para solucionar los problemas sociales”. El mismo estudio encontró que cerca del 50% de los consumidores ha considerado castigar una compañía basados en sus acciones sociales y alrededor del 30% ha evitado comprar el producto de una empresa a causa de sus acciones sociales[5].

En América Latina, un estudio encargado por Acción RSE a MORI Internacional, en diciembre de 2000, encontró que el 37% de los consumidores chilenos ha considerado castigar, o efectivamente ha castigado a una empresa por una conducta irresponsable y el 74% ha conversado en el último año con amigos o familiares sobre el comportamiento social o ético de las empresas[6].

Tal supervisión del mercado y los consumidores puede ser particularmente difícil de combatir por parte de las compañías debido a la dificultad para medir la pérdida de ventas, identificar sus causas y mitigarlas.

En el marco de la Cultura Organizacional[7], entendida como la manera de ser y hacer las cosas en el día a día, la ética se convierte en un ingrediente que genera un sentido de identidad, aprendizaje continuo y mecanismos de control interno. 

Estos mecanismos están auto-regulados a través de la implementación de un código que mediante la creación y refuerzo de valores y principios que guían comportamientos adecuados para cada situación, le dan sentido y significado a las actuaciones de la empresa y de sus miembros.

Un sondeo llevado a cabo en EE.UU. por la Walker Information determinó que solo el 6% de los trabajadores que piensan que sus jefes no se comportan correctamente se inclinan por permanecer en su empresa, mientras que el 40% de quienes creen que sus superiores son éticos desea continuar en su actual puesto de trabajo[8].

En lo que respecta al recurso humano, los códigos de ética[9] disminuyen el absentismo, mejoran las tasas de retención de los talentos y aumentan su lealtad[10] y compromiso. Debido a que disminuye las posiciones incomodas, da pautas de resolución de conflictos y la oportunidad de sentir que el impacto positivo de su labor concilia con sus expectativas de desarrollo humano: “los negocios son parte de la actividad humana y, por lo tanto, son intrínsicamente morales”[11].

En síntesis, los beneficios de la ética en la empresa tienen impacto directo en los resultados económicos y en el balance empresa/sociedad, el verdadero reto se encuentra en la inclusión de un modelo de empresa sostenible y socialmente responsable, lo que implica un arduo trabajo en la cultura organizacional y una decisión explicita y comprometida de los directivos en adaptar códigos de ética y de gobierno corporativo.

Por último, la persona como miembro de una organización debe afrontar el hecho de que sus decisiones y comportamientos afectan al sistema individuo/organización/sociedad y que a su vez las determinaciones de su organización lo afectan. Frente a esta perspectiva las empresas y los individuos, al momento de tomar decisiones de vinculación o continuidad laboral, deben establecer que tipo de contraparte es la adecuada, es decir, cada uno debe confrontar sus expectativas éticas y de responsabilidad contra las de su organización y viceversa. 


[1] La organización, Business for Social Responsibility define: Ética empresarial como la manera en que una compañía integra valores esenciales como honestidad, confianza, respeto y justicia en sus políticas y prácticas así como en la toma de decisiones a todos los niveles.

[2] BSR Staff. Overview of Business Ethics. Recuperado el 28 de Julio de 2006, del sitio Web: Businnes for Social Responsability:http://www.bsr.org/CSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=48815

[3]Ética Empresarial. Recuperado el 31 de Julio de 2006, del sitio Web: Responsabilidad Social:http://www.responsabilidadsocial.com/rse/modules.php?name=News&file=article&sid=7

[4] Gobierno corporativo, a la vanguardia (02/01/2006).Recuperado el 06 de agosto de 2006, del sitio Web: El Inversionista, finanzas personales:http://www.inversionista.com.mx/negocioscorto.php

[5] Fundación Chile Unido (2003, agosto). Ética empresarial: cuando los negocios no son sólo negocios. Revista Corriente de Opinión, numero 83.

[6] Marketing Responsable. Recuperado el 31 de Julio de 2006, del sitio Web: Responsabilidad Social:http://www.responsabilidadsocial.com/rse/modules.php?name=News&file=article&sid=8

[7]Edgar Schein define Cultura Organizacional como: “patrones compartidos de creencias básicas que un grupo ha aprendido gracias a que les han ayudado a resolver situaciones de adaptación externa e integración interna de forma adecuada para ser consideradas como válidas y por consiguiente, merecedoras de ser transmitidas a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estas situaciones”.

[8]Recruiting the Best with Ethics in Mind. Recuperado el 31 de Julio de 2006, del sitio Web: WorkingValueshttp://www.workingvalues.com/thought_pieces.asp

[9]La ética es la disciplina que se ocupa de la conducta humana, más específicamente, de aquellos actos racionales y voluntarios de los cuales el sujeto puede hacerse responsable.

El sujeto moral de la ética es la persona, quien por medio de su inteligencia y libertad puede darse –construirse – a sí mismo un carácter más allá de los condicionamientos heredados por su temperamento. Y cada vez que el hombre elige, al mismo tiempo, se elige. Decimos entonces que el acto moral exige como condición el conocimiento, la libertad y la toma de decisión.

Schiavoni, Fernanda. Ética y Recursos Humanos. Recuperado el 31 de Julio de 2006, del sitio Web: Proetica:http://www.proetica.uccor.edu.ar/congresos/archivos/eticafernanda.pdf

[10] Un estudio del Hudson Institute, encontró correlación positiva entre altos estándares éticos, compromiso y lealtad, y concluyo que los empleados que sienten que trabajan en ambientes éticos son seis veces mas leales que quienes consideran que en su organización no lo son.

[11] Fundación Chile Unido (2003, agosto). Ética empresarial: cuando los negocios no son sólo negocios. Revista Corriente de Opinión, numero 83.

 

CONSEJOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN



Yo soy un emprendedor. Tengo una pequeña empresa que comencé a principios de 2005. Es por eso, que en este tiempo aprendí rápidamente a negociar con los clientes, y puedo decir que realmente es una tarea agotadora.

Hablando con amigos y conocidos en situaciones similares, me di cuenta que a mucha gente carece de las habilidades básicas de negociación, por lo que terminan trabajando de más por menos plata. Este artículo intentará darte un entendimiento general de cómo hacer para negociar un trato justo.

Lo primero que se debe aprender son los tres pilares de la negociación: tiempo, información y poder. Si uno entiende que estas tres variables deciden el curso de una negociación y su resultado final, ya está por el buen camino.

Tiempo

La regla del tiempo es que quien quiera que tenga la menor restricción horaria tiene la ventaja en una negociación. Esto signfica que si un cliente llega a tu empresa con un proyecto y lo quiere para antes de Navidad, sabés que tienen un fecha límite y eso te da una ventaja. Siempre que te sea posible, tratá de averiguar si la otra parte tiene un marco específico de tiempo o una fecha límite en mente. Cualquiera de las dos partes que tenga las mayores restricciones en cuanto al tiempo generalmente estará dispuesta a realizar concesiones de último momento para cumplir con la fecha límite. De hecho, las mejores concesiones generalmente se hacen unos pocos días después que se supero la fecha límite. Esto es porque esas fechas generalmente pueden extenderse por unos días, y tan pronto como la fecha original pase, la parte interesada estará más flexible si quiere cumplir con el trato.

Viendo desde el otro punto de vista, el tiempo es un factor a considerar si solo tenés una cantidad limitada de tiempo para negociar. Por ejemplo, si tenés que viajar a otra ciudad para encontrarte con alguien para negocias y esa parte sabe cuando es que tenés que volver, pueden intentar demorar la reunión o las decisiones para que el tiempo pase al principio y dejar solo para el final los temas más importantes o difíciles. Ahí será cuando tenés que hacer concesiones. Siempre estarás en desventaja cuando te fuerzan a una situación en un período limitado de tiempo para llegar a un acuerdo. Es por eso que querrás evitar esta situación siempre que te sea posible. Podés negociar más eficientemente cuando la otra parte percive que tenés todo el tiempo del mundo. No casualmente un gran porcentaje de los tratos se cierran los viernes. Hay una presión horaria percibida porque todos quieren tener cerrados los tratos durante la semana para relajarse y disfrutar el fin de semana.

Información

La regla de la información es que quien quiera que tenga la mejor información posee una ventaja. Averiguá cuanto te sea posible acerca de la otra parte, especialmente como el trato a cerrar mejorará su situación general. Si son una empresa pública, obtené una copia de su balance anual y fijate como está cotizando en bolsa. Leé su parte de prensa, visitá su sitio web y aprendé todo lo que puedas acerca de ellos. Cuanta más información precisa tengas sobre ellos, mejor. Este es un caso donde el empresario pequeño tiene la ventaja, porque es mucho más fácil encontrar información acerca de una empresa grande que de una chica.

Por ejemplo, si un cliente quiere hacer un proyecto con tu empresa, fijate si realizó otros proyectos similares anteriormente y contactá a sus desarrolladores. Averiguá que sensación tuvieron esas empresas al trabajar con tu futuro cliente. Asimismo, si un cliente pide referencias de tu empresa y no son proveídas, esto se verá como una grave falla y puede perjudicar seriamente tu reputación.

Recientemente, buscaba un editor para un libro que pienso publicar. Me nombraron uno, así que visité su sitio web y encontré una lista de escritores que habían publicado anteriormente con esa empresa. Entonces les envié un mail corto a cada uno de ellos. La mayoría respondieron y me enteré de cosas muy específicas y negativas de sus experiencias. Después de eso, rechacé ese editor bastante rápido. Hay veces que la información correcta puede decirte que no vale la pena entrar en una negociación.

Hacé tus deberes. Si negociás con tu jefe por un aumento, tener la información de los salarios de otros empleados de tu sector o empresa puede ayudarte. Si tu sueldo es relativamente más bajo de acuerdo a los estándares de tu industria, podés decírselo a tu jefe para una gran ventaja. Si necesitás a una empresa para un servicio continuo, hablá con sus clientes y averiguá el trato que tiene con ellos y si los precios son competitivos.

No tener buena información no solo puede no traerte ventajas sino desventajas severas, porque le das lugar a las asunciones. Tener un buen abogado ayuda mucho, especialmente si se encarga de averiguar información fundamental sobre empresa. Si no estás seguro si necesitás un abogado o no para mejorar tu información, entonces muy probablemente necesites uno.

Poder

Como con la regla del tiempo y la información, la parte que tenga el mayor poder percibido tiene la ventaja. El poder es un comodín en cualquier negociación. Se refiere a la habilidad de una de las partes de crear cierta diferencia o distancia sobre la otra. Por ejemplo, podés estar en desventaja cuando negocies con tu jefe, porque él o ella pueden tener el poder de echarte o ascenderte. Sin embargo, si sos un empleado indispensable para que la empresa sobreviva, entonces sos vos el que tiene mucho poder. Notá que las palabras son poder percibido. Esto quiere decir que solo funciona si la otra parte percibe su presencia. Los bebés son los mejores negociadores del mundo, porque tienen la habilidad de llorar y gritar en público; esto no le importa al bebé pero crea una diferencia instantánea en cualquier padre.

Tu actitud en un contrato en particular puede generar una gran diferencia en tu nivel de poder. Si necesitás cerrar el trato para poder pagar tus cuentas y la otra parte sabe esto, entonces estás en una seria desventaja. Si no necesitás el trato para nada, pero la otra parte está en una situación desesperante, entonces serás vos el que tenga la ventaja. Cada vez que quieran contratar a tu empresa para un trabajo en particular, ayudará que el cliente perciba que no lo necesitás, aunque no sea así. Ayuda a aumentar tu poder en los ojos de la otra parte. Acordate, no es el poder real lo que cuenta sino el percibido. Tratá cada negociación como un bonús que podés tomar o dejar con impunidad. Hasta que el contrato esté firmado, siempre tenés que estar abierto a la posibilidad de que no llegues a un acuerdo.

Ambos ganan o no hay trato

Luego de negociar varios contratos yo mismo, me convencí que debería ser primario para ambas partes comprometerse a que todos ganen. En mi experiencia, los únicos tratos que a la larga sirven son los que ambos ganan. Aquellos en que la disparidad es evidente terminan con una relación inestable o lo que es peor, con una demanda de por medio. Cada vez que negocies, pensá en una solución que satisfaga las necesidades de ambos bandos, no solo el tuyo. Cada vez que una persona o empresa proponga un trato que simplemente no funciona para vos, ya sabrás que estás tratando con una persona o empresa muy complicada — será mejor que lo dejes pasar para no sufrir en el futuro. Alguien más justo intentará proporner algo más acorde a tus necesidades. Eso te dice que la otra parte pensó en vos, y eso es lo que cuenta.

Decidí lo que querés de antemano

Antes de empezar cualquier tipo de negociación, separá tus necesidades o términos en “tiene que estar”, “estaría bueno que esté” y “no tiene que estar”. Por ejemplo, decidí que querés el 20% de regalías, 10-15% sería aceptable y menos del 10% sería inaceptable. Si decidís esto de antemano, podrás evitar tomar concesiones no deseadas que después encontrarás inaceptables.

Dejá todo escrito

A las palabras se las lleva el viento. Eso lo saben todos y más cuando se tratan términos legales. Todo lo pautado debería estar en un contrato escrito. Pero cuidado, nunca firmes uno que no refleja precisamente lo que fue conversado. Muchas veces una de las partes te dice una cosa pero te envía un contrato que especifica otra. Cuando le preguntás, la excusa preferida es: “es solo un procedimiento de rutina; todos lo firman”. Luego explican el tremendo problema que les causaría reescribir todo. No lo creas. Una vez que firmes el contrato, lo que cuenta es lo escrito y nada más que eso. Aún con las mejores intenciones, los juicios y abusos ocurren. Si no está escrito es como si nunca hubiese existido.

No negocies contra vos mismo

Si hacés una oferta y la otra parte la rechaza, esperá siempre por una contraoferta. Nunca digas, “$5000? No? Ok, entonces que te parece $4000?”. Es imposible ganar cuando negociás contra vos mismo, pero sin embargo veo que pasa esto todo el tiempo. Hace poco encargué un trabajo de papelería por $1000. Le dije que me parecía un poco alto. Entonces me llamaron y me dijeron que lo hacían por $700. Pero, ¿qué pasa si $850 hubiese estado bien para mí? Inmediatamente supe que estaba tratando con un mal negociador. Debió haberme preguntado si tenía una contraoferta. Podría haber dicho $800 y arreglábamos por $850. En vez de eso, la empresa de impresión lo bajó a $700 y empezó a negociar en contra suya. Entonces yo tenía un punto de partida nuevo: le pude haber contraofertado $500 para arreglar por $600 y bajar más aún el precio. Entonces, la lección que hay que aprender es que si te rechazan tenés que esperar a obtener una contraoferta o quizás pedirla si no viene. El corolario de esta regla es que deberías intentar que la otra parte siempre diga un número antes que vos.

Todo es negociable

Bueno, casi todo. Considerá la primera oferta en cualquier trato como un punto de partida para las negociaciones. Nunca debés firmar algo ni bien es presentado, no importa cuanto te convenga el número. Siempre hay cambios que se pueden hacer porque en cada relación las partes tienen necesidades distintas que necesitan ser satisfechas. Si la otra parte es absolutamente inflexible en un punto en particular, buscá otras áreas en las que puedan ceder. Si no lográs bajarle el precio, por ejemplo, podés ver que tomen menos tiempo para realizar el trabajo, o darle menos adelanto. Si el trato no te parece justo y la otra parte es inflexible en todo, seguramente es un trato en donde vas a salir perdiendo. Generalmente podés saber si estás tratando con un negociador justo si él o ella tiene un interés genuino en las necesidades de ambas partes. El objetivo de una negociación es resolver todos los problemas que se interponen en el camino a cerrar un trato en donde ambas partes ganen.

Tenés que darte cuenta y aceptar que no todos los tratos son convenientes.