mis ideas

Sí. Muchas veces nos preguntamos por qué don José maneja bien una despensa y otra persona con mucho capital no puede. Bueno, porque don José sabe cómo hacer el trabajo. Nuestro recurso humano sabe hacer libros, conoce el mercado, y cómo se fabrican los productos. Es muy importante mantener contento a un grupo así que logró mantener una marca durante 135 años. Pero tenemos que potenciarlo más. Por ejemplo, en este momento estamos cambiando todos los sistemas operativos de la compañía. Y para eso necesitamos a la gente. Tiene que estar entrenada, con ganas, deben sentir que la herramienta a implementar es la que necesitan.

- ¿Cómo les dieron los resultados de esas encuestas de clima?

La encuesta abarcó a todo el personal para mantener la confidencialidad. Nos reclamaron mejoras en entrenamiento, sistemas, procesos y controles. Además de los nuevos sistemas, hubo mejoras en el entrenamiento: este año ya llevamos entrenadas 200 personas. También surgió el tema de remuneraciones y beneficios, obviamente todos queremos ganar más, pero no empezamos por ahí, porque no lo podemos resolver tan eficazmente.

- ¿Se le complicó retener a los empleados talentosos?

No es una compañía que tenga gran rotación, hay permanencia. La rotación empezó el año pasado porque hay más trabajo.

- ¿Cómo se comunica con la gente de su empresa?

Trimestralmente, hago una reunión de comunicaciones donde me paro frente a los 400 empleados de la compañía y les cuento las cosas buenas y malas que hicimos.

- O sea que un empleado de la fábrica conoce su cara…

Sí. Hay que ser coherente: si uno quiere que su gente se involucre, hay que dar información. Y hay premios para los que hacen las cosas bien.

- ¿Cuál es la cualidad que más valora cuando tiene que elegir un colaborador?

La actitud. Me gusta el colaborador que vive lo que hace y que toma decisiones.

- ¿Cómo delinean su política de remuneraciones y beneficios?

Nosotros compramos dos encuestas (una es de PWC) de los salarios y beneficios de 100 posiciones. Después hacemos benchmark para ver cómo estamos con respecto a eso, para evitar la rotación. Y vemos que pagamos sueldos de mercado. Lo bueno de una cultura tan arraigada es que independientemente de los beneficios y los salarios, hay otros valores: ser un editor, hacer un libro, encuadernarlo, es como un hijo, al que uno después ve impactar en el mercado.

- ¿Hay algún beneficio que sea característico de Estrada?

Dentro de los beneficios, los tradicionales (tickets, bonus,etc) los tenemos todos. Y además de la caja de ahorros, pagamos la cuenta corriente, las chequeras, la tarjeta de crédito y la prepaga. Pero nos identifican los beneficios escolares: entregamos útiles cuando empiezan las clases y a mediados de año y acceden a compras de grupo para conseguir mejor precio.

Vocación y decisión

- ¿Qué condiciones debe reunir una empresa para ser exitosa?

La eficiencia y la vocación de servicio al cliente. Y aunque suene extraño para una compañía de 136 años, la innovación. A veces parece que somos viejos. Pero es al revés, porque a pesar de las crisis que ha pasado esta compañía se mantiene liderando marcas y para eso hay que ser muy innovador. En el 2003 Estrada lanzó la banda protectora, que marcó un antes y un después en el mercado.

La creatividad es un elemento importante. Pero lo más importante de las compañías son sus culturas, las que le permiten sobrevivir. Y que el personal sepa como llevar su negocio es una ventaja muy importante.

- ¿Cuántas horas trabaja por día?

Al principio, cuando me hice cargo de Estrada estaba trabajando 12 horas. Ahora llego a las 8 y me voy a las 19. Lo normal.

- Usted estudió veterinaria: ¿Por qué dejó?

En esa época estaba muy cerca del campo, me gustaba y podía. Después, la necesidad me hizo cambiar de carrera y me gustó. Tuvemomentos de trabajo muy intensos, pero no resigné nada.Tengo una familia, dos chicos, mi esposa. Cuando quise hacer algo pude hacerlo.

- ¿Por qué cree que logró ascender en su carrera profesional?

Le pongo pasión a lo que hago y me involucro. Y la transparencia: el enfrentar las cosas siempre me ha dado muy buen resultado.

• ¿Algún libro lo marcó en su carrera?

“Los siete hábitos de una persona eficaz”, ése me marcó porque lo hice, seguí los lineamientos, cuando recién salió y venía con cosas bastantes revolucionarias. Me gusta este tipo de lecturas, acudo a seminarios de management y hubo actividades que me marcaron mucho, como el feedback 360 que permite verse en lo práctico de todos los días para evaluar y evaluarse a uno mismo.

- ¿Qué persona o personas lo ayudaron más en su carrera profesional y qué cosas le enseñaron?

Xerox fue una escuela para mí. Una vez mi jefe me dijo algo que a mí me quedó muy grabado y que ayer le dije a un empleado: “uno siempre se va a lamentar no de lo que hizo, sino de lo que dejó de hacer”. Por eso, cuando uno está por tomar decisiones, a todos nos da el miedo de tomar la decisión o de lo que puede pasar. Pero hay que tomarla.

- ¿Cuál fue la decisión más difícil que tuvo que tomar en su carrera profesional?

Cerrar una planta de Pelikan cuando era gerente general en el 2001. La planta no estaba preparada para seguir, pero igual, no hay peor cosa para una persona que se dedica a generar valor que destruir valor.

Es argentino, pero habla de tú, deformación que arrastra desde sus años en Estados Unidos como líder de operaciones de General Electric para Latinoamérica, cuando adoptó este español neutro de las telenovelas, que durante toda la charla acompañará al hombre que comanda desde hace 12 años la región Argentina, Uruguay y Paraguay de GE, una firma que hace tiempo dejó de identificarse con las lamparitas, y hoy –en sus tres líneas: tecnología, medios y servicios financieros–, hace casi de todo.

En Argentina, donde se instalaron hace 85 años, la empresa que dirige Bottán factura 2.000 millones de dólares y posee más de 1.100 empleados. La mitad son profesionales, técnicos e ingenieros.

General Electric fue considerada por octavo año consecutivo la empresa más admirada del mundo según el Ranking Forutne. ¿Cómo impacta eso aquí?

Cuando tú miras a GE, ves una empresa de más de 135 años, fundada por Edison, el inventor de la lamparita eléctrica. Esa herencia nos destaca pero a la vez es irrelevante, porque el éxito que has tenido ayer no te garantiza el de hoy. Seguir adaptándose y adelantándose a los cambios es lo que nos distingue.

¿La calidad del management es uno de los rasgos distintivos?

A GE se le reconoce la capacidad de identificar y atraer a los mejores talentos. Después está la habilidad de desarrollar ese talento. Y el tercer elemento es cómo evaluarlos. GE utiliza procesos muy rigurosos: damos a los líderes potenciales asignaciones que están por encima de sus habilidades, para retarlos y hacerlos crecer profesionalmente. Es una cultura basada en la continua exigencia, la evaluación constante de los líderes y los empleados, en premios o castigos.

¿Cuáles son los premios y cuáles los castigos?

Aquí todos conocen las reglas de juego. Si uno cumple los objetivos y se comporta según la cultura de la compañía, prgresa. Pero si no, el sistema es estricto y la consecuencia puede ser el alejamiento de la organización. Puede sonar como un castigo extremo pero somos así. Si uno quiere competir de manera exitosa, tiene que tener a los mejores dentro de su organización. La permisividad no se admite en GE. Aquí es blanco o es negro.

¿Qué hace usted para que su empresa “juegue en primera”?

Me exijo el éxito. En una empresa como ésta, que cotiza en bolsa, que vende 150 mil millones de dólares en todo el mundo, que debe mantener una rentabilidad adecuada para los inversores, hay que exigirse el éxito. Para eso, lo primero es conocer el mercado, adónde va el consumidor, estar en contacto con nuestros clientes, saber de nuestra competencia, cómo influyen naciones como India o China o cómo impacta Internet en el comercio internacional. Y por supuesto, motivar al empleado, tal vez lo más difícil, con asignaciones desafiantes. Si uno pudiera lograr que la gente salte de sus camas todas las mañanas para venir a trabajar con ganas, a esa organización no la detiene nada.

¿Hay muchos expatriados, hay demanda del profesional argentino?

Sí. La demanda es muy alta porque es muy capaz y se potencia al exponerlo a retos más fuertes en otros países. Buscamos formar líderes locales, no queremos traer al norteamericano con su pasaporte y sus águilas a instalarse en Argentina a desarrollar su negocio.

¿Cuando piden personal especifican el sexo?

No, ni la edad. Es una norma global.

¿Qué porcentaje de mujeres hay en cargos gerenciales?

Es una buena pregunta, porque es muy bajo. Los ingenieros tienen que ensuciarse las manos, trabajar en sitios inhóspitos y las mujeres no están acostumbradas a eso. GE tiene un sistema organizacional muy particular: no hay una gerencia de recursos humanos para todo el personal…

¿Cómo funciona?

Hay comités formados por el gerente de RRHH de cada unidad de negocios. Así podemos sacar una buena idea del negocio de la medicina y trasladarla a iluminación. Pero la política de RRHH es uniforme en todo el mundo. Por ejemplo, la evaluación es idéntica para todos. No hay “adaptaciones” a la argentina.

¿Cultivan el flex time?

Sí, pero basado en la responsabilidad. Si tú aseguras que vas a hacer lo que prometiste para tal fecha, y quieres trabajar mucho un día y tomarte el otro, no hay problema. Pero el compromiso es primordial.

¿Hacen encuesta de clima?

Si, es global y anual. El personal está contento con la compañía, con la capacidad de los líderes, les atraen los procesos rigurosos, tanto en RRHH como en otras áreas; ven favorable compartir una única cultura de hacer negocios y la diversidad. Las áreas para mejorar tienen que ver con la globalización y los beneficios, que en otra región pueden ser mejores. Eso se va a ir puliendo a medida que avance la globalización.

En qué se diferencia el manager de GE de los de otras compañías?

Lo identifican y buscan por la capacidad de adaptación. Tiene una visión muy clara, sabe comunicar de manera simple sus lineamientos, se comporta de acuerdo a los principios que pregona. Y por supuesto, la cuestión técnica: son excelentes en lo que hacen.

¿Pagan buenos sueldos?

Somos competitivos. Pero como GE detenta la característica de ser cantera de gerentes, es probable que no sea quien más pague. Y mucho del salario depende del esfuerzo.

¿Qué participación tiene usted en la decisión del presupuesto regional?

Ninguna. Eso depende del presidente de GE global.

¿No los deja un poco afuera? ¿Y si no pueden cumplir?

Al contrario, nos favorece mucho. Hace 15 años el 65% de lo que vendía GE venía de los países desarrollados. Eso cambió. El crecimiento va a venir de los países en desarrollo, de Latinoamérica, China, India. Yo soy responsable de Argentina, Uruguay y Paraguay. Tenemos que crecer el 8% anual, es decir generar 12 mil millones de dólares, es como crear una empresa que venda eso cada año. Es un reto tremendo. Y lo esperan de nosotros. Es el mejor momento para la empresa en Argentina, tenemos un potencial increíble y toda la atención que necesitamos.

¿Esto implica más exigencia para los que ya están o incorporación de nuevo personal?

Tenemos más responsabildad porque vamos a acercarnos más al público, no sólo en los productos clásicos. Nuestra estrategia en Argentina persigue dos objetivos: la construcción de infraestructura (mejor producción de energía, mejor transporte ferroviario y aéreo, mejores hospitales) y la construcción de crédito, para crecer al 8% anual durante los próximos 20 años.

¿Para usted es un valor haber estado 20 años en la misma compañía?

Sí, es un logro. Nuestro presidente es el noveno en la historia de GE, eso da una pauta de la continuidad. A los americanos les llama la atención la rotación argentina: les parece inmadurez, falta de compromiso.

¡Pero acá aseguran que esa tendencia vino de Estados Unidos!

No sé. Pero si un profesional quiere ir a Estados Unidos le recomiendo que no ande saltando de empresa a empresa. Está mal visto.

¿Todavía siente que tiene muchos escalones por subir?

¡Sin dudas! Tenemos los mayores índices de crecimiento de todas las regiones del mundo. ¡Qué mejor que estar aquí para seguir desarrollando la carrera!. Este es el momento para vivir en Argentina y trabajar en General Electric. Y yo tengo la suerte de estar haciendo las dos cosas a la vez.

Aníbal Gotelli, Jefe de Ceremonial y Protocolo del GCBA, asegura que los ejecutivos argentinos buscan mejorar los vínculos con sus pares de otras culturas.

Aníbal Gotteli egresó de la Especialización Superior en Ceremonial de la Universidad Notarial Argentina. Se especializó en heráldica, culturas comparadas, ceremoniales comparados y logística organizativa.

Lleva 20 años de ceremonial en la función pública y la actividad privada. Actualmente se desempeña como director general de Ceremonial y Planeamiento Ejecutivo del Gobierno de la Ciudad. Además, preside la consultora “Estilotecnia de Buenos Ayres + Multimedios” y el centro de estudios interculturales Fundación CIDEC.

La palabra “protocolo” suena a algo pasado de moda. ¿Cuál es la importancia que tiene hoy el protocolo en el mundo de los negocios?

Ninguna, si lo consideramos solamente como el arte de poner la mesa. Pero hoy es internacionalmente una disciplina organizativa y técnica que integra el executive management.

¿Qué es lo que más le cuesta hacerle comprender a los ejecutivos?

Que el ceremonialista no siempre es ese monigote ridiculizado que sale en la tele. Yo hago hincapié en capacitar a las empresas argentinas para ponerlas al nivel de las de países más desarrollados tienen cientos de escuelas de negociación intercultural.

¿Los ejecutivos argentinos son buenos en estos temas?

Tienen una intuición natural. Pero hace poco menos de dos años se ha despertado un interés en las empresas por pulir la atención al público, la capacitación de mandos medios y superiores en culturas comparadas y ceremonial, para aplicarlo a la empresa, sobre todo cuando hay que tratar con culturas muy distintas a nosotros. Pero a esos “distintos” les debe de pasar lo mismo… Pero los occidentales no estamos ceñidos a tantas reglas religiosas, filósóficas, alimentarias u horarios de rezo.

Nos gusta probar lo exótico…Pero hay culturas que no comerían carne vacuna, no comerían cerdo o no tomarían vino.

¿Recuerda algún choque o malentendidos que hayan sucedido?

Nos ha pasado de tener en una delegación a ejecutivos vegetarianos muy practicantes, (orientales y occidentales) y contrariarlos invitándolos a un asado.

¿Quién tiene la responsabilidad de saber si el invitado es vegetariano o no?

El que organiza. Cuando una empresa arma una reunión tiene que tener un perfil de los comensales. Y casi nunca lo hacemos. Se contrata al menú por el precio, por si es más rico o por si otra empresa contrató el mismo servicio. Pero no se hacen estudios de executive management para saber, por ejemplo, si el invitado es hipertenso o diabético.

¿Cuando nosotros vamos a otros países, tienen estas consideraciones?

Lo que pasa es que nosotros podemos comerlo o beber de todo. A veces por curiosidad tratamos de comer la sopa con los gusanitos o con las abejas flotantes.

A lo Marley…

¡Exacto!. Eso hace diferente nuestra postura en una negociación Pero atención: una vez que uno pidió algo no puede rechazarlo. Es muy ofensivo. Hablando con gerentes de empresas surge siempre la dificultad con las delegaciones asiáticas, especialmente los chinos. Sí, es cierto, cuesta establecer comunicación, todo tiene simbolismo. Pero el argentino tiene el problema de generalizar.

“Todo Oriente es chino”, “toda África es negra”. Y no hay cultura inferior, hay cultura distinta. Hay una anécdota que puede servir a muchos: un escritor inglés -Rudyard Kipling- pasa al lado de un sabio que está en el cementerio ofrendando hojitas, agua, restos de comida en platitos. Entonces Kipling pasa y se ríe y le dice: “¿Cuándo cree que su muerto va a comerse lo que usted le deja? Y el sabio le contesta: “El mismo día en que su muerto salga a oler las flores que usted le deja”. Ésa es la base de la negociación intercultural: distintas creencias, pero complementarias.

¿Qué critican y valoran otras culturas de nuestras delegaciones?

La respuesta rápida, salir airosamente del caos. A su vez, es contraproducente, porque creemos que todo lo podemos arreglar con dos piolines y un clavo. Nos critican es ese afán por terminar rápido la negociación e ir de shopping, por menospreciar a algunas culturas y por tener una atención para quienes vienen de países centrales diferente con respecto a quienes vienen de países no centrales. Es un gravísimo error. Si uno aprende a tocar el piano, hay que tocarlo igual en el Colón o en la escuelita del barrio.

¿Qué consejo le daría a alguien que está por recibir una delegación o viajar al extranjero?

Que entienda que está por encontrarse con alguien distinto. Y todo sale bien cuando la persona invitada país está bien atendida, desde que llega al aeropuerto hasta que se va del país. Tiene que armar es una carpeta de viaje con toda la información posible sobre el país y a veces es fundamental tener el curriculum vitae del que nos va a recibir, o al que vamos a recibir, porque proporciona tema de conversación y sirve para demostrarle al otro que nos interesa conocerlo.

La mayoría de las empresas no tienen un departamento protocolar. ¿Quién debería armar estas carpetas?

Hay que establecerlo, ya sea creando un departamento o contratando un consultor externo. Hay que tener alguien que se dedique a esto. Porque si no, todo queda en la improvisación, y las cosas salen mal.

La capacidad de un candidato para adaptarse a las particularidades de la organización es el factor decisivo a la hora de reclutar profesionales.

Todos conocemos el proceso de selección habitual: la empresa decide derivar la búsqueda de personal, y le encarga a una consultora de RRHH que seleccione “al mejor”, de acuerdo a determinados niveles de competencia pre-determinados por el puesto a cubrir: formación, posgrados, experiencia laboral, etcétera. Luego la consultora elige al postulante más capacitado.

En BDO entendemos que nuestra tarea no se limita a “cubrir un puesto”, sino que apunta al desarrollo organizacional a través de la gestión de su capital humano. Para ello desarrollamos una metodología de reclutamiento, en la que el currículum no es lo más importante.

Selección estratégica

Por supuesto que la formación y experiencia de los postulantes son tenidas en cuenta. Lo que ocurre es que creemos que para que una persona pueda dar todo su potencial a la organización, debe poder integrarse al contexto.

Por eso, primero trabajamos con el cliente, analizando la cultura empresaria, el entorno en el que el aspirante deberá desarrollar su trabajo. La metodología focaliza en que el candidato se adapte a la organización, y pueda darle valor agregado.

Para ello resulta fundamental comprender la forma en que esa empresa o institución enfrenta situaciones críticas, cómo las resuelve, cómo se eligen y obtienen los clientes, cómo se comunica – tanto puertas adentro como puertas afuera- y ver si el estilo personal del postulante está en concordancia.

Detectar talentos

Nuestro trabajo apunta a dar a conocer al cliente la forma de gestión que tendrá el candidato, en relación a cultura organizacional y a las situaciones críticas que tiene el cargo, y –dado que toda incorporación implica un cierto riesgo- el peligro que tendrá que asumir al contratarlo.

En ese sentido, detectamos cual es el candidato con menos riesgo potencial, lo cual nos permite también brindar algunas sugerencias para la inducción y el desarrollo en el cargo que asume.

Como cada empresa es diferente, cada selección es confeccionada a medida. Para ello utilizamos nuestras técnicas de Assessment Center, que son re-creadas especialmente para cada búsqueda. En ellas se presentan la situaciones críticas reales del cargo, lo que nos permite ver en acción concreta y comparativa el estilo cultural y de gestión que tiene los postulantes.

Nuestro objetivo es detectar al mejor candidato para el puesto, y creemos que “el mejor” no se descubre leyendo el currículum. Nuestro trabajo será descubrir quién puede ejercer ese lugar en esa empresa, por eso buscamos que el postulante tenga identidad cultural con la organización.

Recién en esta instancia es que comenzamos a realizar las pruebas psicotécnicas tradicionales.

Seguimiento

Luego del proceso de selección estratégica hacemos un seguimiento, tanto de la empresa como del desempeño de los candidatos.

Notamos que como resultado de la aplicación de esta metodología, más del 80 por ciento de los seleccionados por BDO permanece en la organización, incluso accediendo a cargos de mayor responsabilidad (el 45 por ciento de los seleccionados en los últimos 3 años han sido promocionados), mientras que el 85 por ciento de nuestros clientes vuelve a contratarnos.

Los roles de un gerente

A través de BDO, Carlos Álvarez ingresó en septiembre del año pasado al área gerencial de una empresa de energía.

En un principio la selección siguió los carriles habituales. Álvarez vio un aviso de búsqueda publicado en un diario, envió sus datos a la consultora, y recibió una llamada.

Pero luego concurrió a una primer entrevista totalmente atípica, que lo llenó de sorpresa y curiosidad. “Otras veces me había presentado en búsquedas, pero nunca antes me habían hecho participar de un role playing junto con los otros postulantes”, asegura.

Esta técnica de selección le resultó novedosa, “porque se pudo ver claramente la interacción con las otras personas”

La reunión estaba armada específicamente para mostrar a los candidatos cómo iba a ser el puesto real.

Luego de esa primera entrevista Álvarez tuvo varias más, individuales; un examen psico-técnico y, finalmente, otra rueda de conversaciones con el management de la empresa.

En la actualidad, el profesional asegura que su trabajo en la realidad, coincide bastante con lo que surgió de ese role playing.

Acerca de BDO Becher

BDO es la 5ª organización internacional de servicios profesionales de Auditoría y Consultoría para entes privados y públicos, Está presente en 100 países con 580 oficinas.

En Argentina, donde opera desde 1982, cuenta con más de 200 profesionales, y es también la 5ª consultora de su segmento.

BDO Becher, Lichtenstein & Asociados

La demanda laboral trepó un 15%. Cada vez son menos los candidatos para rubros clave. En el rubro head hunting, el incremento alcanzó el 40%.

Según un informe de Execuzone.com, el área de administración, finanzas y banca, lideró los pedidos de empleo durante el primer semestre de 2006. La búsqueda de profesionales en este rubro concentró el 23 por ciento de los avisos publicados.

En el segundo lugar quedaron los profesionales de tecnología, sistemas e IT, con un 16 por ciento de las búsquedas laborales. Más atrás aparecen los avisos para el rubro marketing y ventas, que ocupó el tercer puesto y reunió un 14 por ciento de los pedidos.

El relevamiento, que incluyó un total de 17.000 búsquedas publicadas en diarios y sitios web de ofertas laborales, llama la atención acerca de la disminución en la cantidad de respuestas a los avisos orientados a profesionales.

“Una búsqueda de contador senior producía una respuesta promedio de 300 currículas durante 2005. Esa misma búsqueda obtuvo, en el primer semestre de 2006, entre 100 y 150 postulaciones”, ejemplifica Guillermo Varona, director de Execuzone.com.

Demanda insatisfecha

Por su parte, la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT), que realiza un relevamiento mensual de los avisos publicados en los principales diarios del país, registró un aumento del 15% en la demanda general de profesionales para el primer semestre de 2006.

La escasez de personal para rubros clave como sistemas, ingeniería y petróleo, sigue siendo una de las barreras más difíciles de superar para las empresas que buscan incorporar profesionales.

Para Vicente Stagno, presidente de FAETT, “la gente más capacitada fue la que primero se ocupó y ahora se nota más esa falta”.

Al mismo tiempo, se produjo un aumento en los pedidos para profesiones vinculadas con la construcción, a raíz de la expansión de este rubro.

“La distribución según las profesiones se mantiene más o menos constante, pero en el último año y medio la construcción ha elevado muchísimo la demanda de ingenieros civiles y arquitectos”, señala Alfredo Bernardi, director de Liderar Consultores.

En coincidencia con los relevamientos anteriores, Eduardo March, subgerente general de Manpower Argentina, asegura que “en el 2006 se registró un crecimiento del 15% en la demanda de personal”

En cuanto a los pedidos de profesionales, March reveló que, a través de su red de sucursales, “Manpower registró un incremento mayor en los pedidos de profesionales desde el interior del país”.

“A la demanda de perfiles técnicos se sumó la necesidad de contratar profesionales para aprovechar las posibilidades de exportar”, indicó el directivo.

Directivos

En el segmento de head hunting y búsqueda de talentos para posiciones de alto nivel, la demanda laboral también se incrementó con respecto al 2005.

Ricardo Bäcker director general de Korn Ferry para el Cono Sur asegura que en el ejercicio que cerró la consultora a fines de abril “los pedidos habían crecido un 40 por ciento”.

“Este crecimiento se mantuvo en mayo y junio, con valores entre 20 y 30 por ciento mayores que en 2005″, destaca Bäcker.

Para el director de la filial local de Korn Ferry, el aumento se debe a que “empezaron a aparecer grupos nacionales pidiendo management porque ya no podían estirar más su estructura previa”.

Por su parte, Rubén Heinemann, socio de Hedrick & Struggles, coincide con Bäcker y afirma que “este año la demanda del mercado laboral está muy por encima de lo que fue en 2005″.

Sin embargo, el exceso demanda y la carencia de recursos humanos con la capacitación y la experiencia necesaria también se hacen sentir en este segmento.

“Cuando contactamos a un candidato nos encontramos con que ya tiene una o dos propuestas de otras empresa. Esto confirma que estamos viviendo un momento de escasez de talentos”, asegura Heinemann.

En los casos en que la demanda de las empresas no encuentra respuesta, la falta de personal genera repercusiones a nivel interno que pueden derivar en aumento de la exigencia y la presión sobre los actuales directivos.

“Cuando las compañías no pueden conseguir profesionales que agreguen valor, empiezan a volar, a exigir cada vez más, y a buscar gerentes multifunción”, explica aclara Mariano Dantas, gerente de consultoría de Hewitt y asociados.

En busca de experiencia

Tal como ocurrió con los pedidos registrados a lo largo del 2005, los profesionales más demandados durante el 2006 – 2007 fueron los senior y semi senior -una categoría que corresponde a empleados con entre 4 y 10 años de experiencia en sus funciones-. Más del 40 por ciento de las búsquedas registradas en el primer semestre del año apuntaron a este segmento.

En segundo lugar quedaron los pedidos orientados a junior, analistas y jóvenes profesionales -26 por ciento-.

“El crecimiento económico motivó cambios muy profundos en las organizaciones: algunas empresas agrandaron sus planteles y otras optaron por cambiar personas en los puestos clave”, aclara Dantas.

Para el especialista, “la tendencia fundamental en los pedidos de ejecutivos tiene que ver con la demanda de profesionales cada vez más business oriented, para todos los cargos”.

Expectativas

Según los datos relevados por la encuesta continua realizada por SEL Consultores y la consultora Marcú y asociados, el 43% de las empresas líderes buscará incorporar técnicos, operarios y vendedores para incrementar su productividad antes de fin de año. El porcentaje de aumento de empleo estimado por las compañías alcanza el 10%.

La estrategia se inscribe en un contexto en el que el sector comercial prevé mejorar sus ventas en los próximos meses, aprovechando las mejoras en los índices de consumo que siguieron a los aumentos salariales.

Expatriados que vuelven

Los reclutadores y expertos en recursos humanos coinciden en que la demanda de ejecutivos argentinos desde el exterior, continúa, pero en menor medida que en los años previos a la crisis.

“Hoy los expatriados son menos y, al mismo tiempo, se está dando un regreso de profesionales que estaban afuera”, comenta Angeli, de Marcú y asociados.

Para Ricardo Bäcker, de Korn Ferry, “Argentina produce muy buen talento a nivel gerencial y se genera un flujo continuo porque las empresas multinacionales preparan gente acá para enviar al exterior”.

“Pero después de vivir afuera unos 10 ó 12 años, el 80 por ciento de los expatriados quiere volver, aunque finalmente sólo lo logra un 20 por ciento”, aclara Bäcker.

Las principales trabas que sufren los expatriados a la hora de regresar al país tienen que ver con el sacrificio a nivel económico y la reducción en su poder a nivel global dentro de las compañías.

Sin embargo, según Angeli, los ejecutivos se animan a volver “atraídos por la situación general del país y las oportunidades de trabajo”.

Investigadores y expertos en management se focalizan cada vez más en los grupos humanos para descubrir los circuitos clave de las organizaciones.

Las redes sociales son un tema que está de moda. El usuario medio de Internet aprovecha estas redes para relacionarse con otras personas a través de sitios web muy conocidos como MySpace y Friendster.

Pero también académicos, consultores y corporaciones están interesados en las redes sociales para comprender mejor cómo operan las empresas; cómo interactúan los empleados y los miembros de consejo de administración; cómo identificar a los empleados clave; y cómo entender la dinámica de las relaciones y así mejorar la productividad y la difusión de las ideas.

Investigación

Aunque las redes sociales aparezcan últimamente mucho en las noticias, no se trata de un nuevo concepto.

Lori Rosenkopf, profesora de Gestión de Wharton, explica que las investigaciones sobre el tema empezaron en los 50, crecieron en los 60 y 70 y han alcanzado todo su apogeo estos últimos años con el enorme avance de la capacidad de las computadoras.

“Hace tiempo que las empresas, de una manera casual, son conscientes de la existencia de redes sociales, pero era muy complicado recopilar datos”, dice Rosenkopf.

Conocer para saber

Establecer la estructura de las redes sociales puede ser muy útil para diferentes ámbitos, pero Rosenkopf afirma que existen al menos dos motivos por los que las corporaciones cada vez están más interesadas en el tema: las empresas quieren ser capaces de identificar cuáles son los trabajadores clave y comprender mejor la naturaleza de las interacciones entre los empleados.

La especialista aclara que “establecer la estructura de una red proporcionará una idea de si el flujo de trabajo actual y el flujo de información confluyen hacia el objetivo que el empresario espera lograr”.

“Cuando los managers observan los diagramas de redes, a menudo se dan cuenta de que necesitan reconfigurar su estructura organizativa”, subraya Rosenkopf.

Cosmopolitas

Los diagramas de redes también pueden revelar lo que se conoce como “cosmopolitas”, esto es, los empleados clave para que la información fluya en la empresa.

Para Valery Yakubovich, profesora de la Universidad de Chicago, “la estructura formal organizativa de una empresa no describe necesariamente quién habla con quién”.

Si una empresa está considerando la posibilidad de, por ejemplo, una reestructuración, si despide a esas personas tan importantes para la organización, será mejor que se vaya preparando para sufrir graves interrupciones. De hecho, determinar la estructura de las redes sociales muestra que la gente que ocupa los puestos más importantes muchas veces no son tan vitales para la organización como su puesto podría dar a entender.

“A veces una reestructuración desencadena acontecimientos dramáticos e inesperados porque las redes se rompen”, señala Rosenkopf.

Conexión

Los conceptos generados por las investigaciones en redes sociales han ido poco a poco siendo incorporadas al lenguaje coloquial. Martin J. Conyon, profesor de Gestión de Wharton, recuerda el impacto causado por el profesor de Yale Stanley Milgram en los 60 cuando mostraba el enorme grado de cercanía con el que la gente estaba interconectada.

Milgram ilustraba como un paquete podía enviarse a desde la costa oeste de EEUU a un desconocido de una ciudad de la costa este como Boston simplemente pasando por unas pocas manos. Los resultados de este experimento, que los académicos denominaron “el fenómeno del mundo pequeño” se popularizó más tarde en la obra de teatro y la película Six Degrees of Separation.

Otra famosa investigación, llevada a cabo en los 70 por el sociólogo Mark Granovetter, en la actualidad en la Universidad de Standford, mostraba que muchas personas que buscaban trabajo lo encontraban a través de las redes sociales, no a través de anuncios o agencias de empleo.

No obstante, lo verdaderamente relevante era que estas personas no encontraban trabajo a través de sus amigos más cercanos o miembros de su familia, sino a través de individuos de los que únicamente les separaba un eslabón. Este fenómeno se conoce como “la fortaleza de las relaciones débiles”.

Tanto Conyon como Rosenkopf y Yakubovich están llevando a cabo sus propias investigaciones sobre varios aspectos de las redes sociales. Por ejemplo, Conyon y Mark R. Muldoon, profesores de la Facultad de Matemáticas en la Universidad de Manchester, Reino Unido, han escrito varios artículos sobre los vínculos entre la élite corporativa.

Estos dos investigadores han descubierto que, en lo que se refiere a los individuos que ocupan un asiento en los consejos de administración, efectivamente el mundo es un pañuelo.

Aunque hay miles de empresas que cotizan en bolsa, éstas están muy vinculadas entre ellas por un puñado de puestos directivos compartidos: los directores que tienen un asiento en varios consejos de administración acaban compartiendo mesa con otros directores que ocupan un asiento en varios consejos de administración. En la jerga de los investigadores que estudian el fenómeno de las “redes pañuelo”, cuando se hace un diagrama de estos miembros del consejo se puede observar que están clusterizados, y los vínculos entre ellos son “muy estrechos”.

Estos vínculos tan intensos permiten una rápida difusión de prácticas de gobernabilidad y estructuras de propiedad –contratos blindados, asombrosas políticas retributivas y similar para los directores-, a través de muchas empresas.

Futuro

A pesar de los beneficios que se pueden derivar del análisis de las redes sociales, los investigadores de Wharton afirman que las corporaciones tan sólo han empezado a ver la superficie de todo su potencial.

“El trabajo aplicado a las empresas aún está en pañales”, señala Rosenkopf.

Para el investigador “algunas compañías están haciendo cosas muy interesantes, pero en muchos casos las ideas aún no se han consolidado. Los principales líderes de las empresas Fortune 100 todavía las desconocen. Tal vez sean conscientes de que el mundo es un pañuelo, pero las empresas no están utilizando estas ideas para reestructurar el modo en que funcionan los negocios. Todo llegará”.

Para Jonas Ridderstråle el capital intelectual y la tecnología nivelaron el terreno. “Hoy un cerebro en Buenos Aires es igual que uno de Boston”.

“No se puede encontrar petróleo donde no lo hay, pero sí se puede entrenar un cerebro y educarlo”, expresó con convicción. Un hotel alejado del centro de Barcelona fue el sitio elegido por Jonas Ridderstråle para descansar luego de dar una conferencia. Sus best-sellers, Karaoke capitalism y Funky business, siguen dando que hablar.

Tenía jeans gastados, botas marrones, camisa blanca, un rosario de plata al cuello y los dedos de las manos cargaban dos anillos de plata pesada y una calavera verde en el meñique.

Entre tazas de café, comenzó de manera informal. Sorprendió con su interés por conocer la Argentina y dar una conferencia con el objetivo de dar ánimos a los emprendedores y a los que no lo son en los negocios.

Algunos de sus puntos de vista:

• “Por mucho tiempo, las personas vivían sus vidas por chance, es decir, por casualidad: nacías hombre o mujer, perdías tu cabello antes de los 25 años y te sucedían ciertas cosas que determinaban cómo sería tu vida. Pero con el acceso a los mercados globales y sobre todo a las nuevas tecnologías, en la actualidad vivimos nuestras vidas según nuestras decisiones”.

• “Nunca debes desestimar a la suerte. Siempre debes posicionarte para tenerla, si no salís de tu casa nunca vas a ser nadie. Y no importa qué es lo que hagas, sólo hay que experimentar. Hay dos cosas que hay que manejar para ser exitoso: tu intelectual y tu competencia”.

• Cinco años atrás en Buenos Aires, si un chico quería hacer un MIT en Boston y sus padres no tenían dinero no lo hacía. Hoy, con acceso a Internet, puede anotarse en una beca o hasta tomar esos mismos cursos por la red. Podes hacer crecer tu “Know how” con mucho menos dinero que en otra época; pero al mismo tiempo debes fortalecer tu “know who”, es decir ampliar tu red de contactos, que es tu capital social.

• “Las marcas pequeñas están creciendo porque las personas utilizan el consumo para crear una identidad”. Algunos de nosotros compramos para expresar nuestra individualidad. Antes los jeans eran “Levi´s”, la música era Sony y la gaseosa era Coca. Ahora ya no es así.

La médica argentina Sonia Abadi desarrolló un nuevo modelo de entrenamiento para ejecutivos que busca fusionar la fomación dura con habilidades “soft”. El programa se basa en aspectos de la dinámica de grupos y brinda nuevas herramientas para afrontar las crisis y el estrés.

“Pensamiento en Red” es un modelo de entrenamiento en management desarrollado por la médica y profesora universitaria argentina Sonia Abadi a lo largo de más de veinte años de estudio en campos diversos que integran las ciencias duras con disciplinas creativas y artísticas.

A la manera de los programas norteamericanos y europeos de entrenamiento para directivos, esta iniciativa local busca encontrar un equilibrio entre la formación dura y las habilidades “soft” como la inteligencia emocional y la creatividad.

Al mismo tiempo, el modelo apunta a satisfacer las demandas de los directivos en la búsqueda de un mayor equilibrio entre su vida personal y profesional y desarrollar las habilidades personales para el trabajo en redes.

Sinergia.

El “pensamiento creativo” apunta a transformar las estructuras mentales de los ejecutivos para poder percibir y procesar los nuevos escenarios profesionales, pero no considera que exista una oposición entre la vida laboral y el desarrollo personal.

Sonia Abadi señaló que “cada vez más la gente está tomando conciencia de que puede haber una sinergia entre su propio bienestar y el compromiso con el trabajo”.

“La palabra que más escucho en los seminarios de Pensamiento en Red en las empresas es ‘revelador’”, señala Abadi. Y destaca que “muchos de los altos mandos piden ampliar el modelo a sus esposas y a sus hijos”.

Innovación y resultados.

El funcionamiento en red, la integración de áreas y conocimientos y el cruce de información “dura” con enfoques de análisis no tradicionales son una realidad en las empresas. La difusión del management como disciplina empresarial y el avance de las reflexiones en materia de gestión abrieron el camino a una transformación que en la actualidad no pasa desapercibida para ninguna empresa.

En paralelo con estos avances, los ejecutivos manifiestan la necesidad de contar con nuevos modelos para comprender cómo funcionan los engranajes de los procesos creativos y generar iniciativas novedosas que garanticen el crecimiento del negocio.

Al mismo tiempo, los nuevos perfiles “ideales” para la dirección empresarial tienden a combinar capacidades intelectuales y emocionales para lograr una visión integradora.

En este sentido, el modelo de Pensamiento en Red apunta a combinar distintos recursos motivadores para que los ejecutivos puedan desarrollar una mayor flexibilidad ante los cambios y enfocarse hacia la innovación y los resultados.

Abadi propone pasar “de un funcionamiento lineal a un funcionamiento en red” con el objetivo de habilitar “nuevas vías para la visión de la realidad”.

Creatividad y estrés.

Las capacitaciones en las empresas suelen arrancar desde el nivel más básico. “En principio buscamos que los ejecutivos puedan empezar a funcionar en red dentro de la organización y aprendan a desbloquear los nudos y los cortes”, explica Abadi.

En una segunda etapa, la capacitación se enfoca hacia las situaciones de crisis y el desarrollo o fortalecimiento de los perfiles de liderazgo. En este punto, aparece una relación directa entre el funcionamiento de los grupos y las situaciones de estrés que hoy son vividas como uno de los inconvenientes principales en las firmas locales.

De acuerdo con el nuevo modelo la clave para superar esos cortocircuitos parecería estar en la posibilidad de extender la creatividad dentro de la organización y reducir la tensión entre el trabajo y la vida personal.

Abadi, quien además posee una amplia experiencia como psiconalista, reconoce que “cuando uno está estresado su creatividad se destruye, la red colapsa”.

Sin embargo, la especialista identifica a la creatividad como el factor clave para evitar las situaciones de estrés en la compañía. “Una empresa que no funciona en red, que no despliega su potencial creativo, inevitablemente termina en el estrés, con el riesgo de enfermedades físicas y de crisis organizacional”.

Los puntos clave

La metodología que promueve el Pensamiento en Red, como entrenamiento en management se basa en el cruce entre el pensamiento lineal -aspectos más duros relacionados con los razonamientos lógicas y la educación formal- y el pensamiento intuitivo -aspectos emocionales, capacidad creativa-.

El modelo puede resumirse en una serie de puntos clave:

• Explorar y construir el Pensamiento en Red. Para esto, hay que detectar, legitimar y activar la Red.

• Entrenar a los miembros de la empresa en los diferentes modos de percibir y razonar, para utilizarlos a voluntad.

• Lograr la integración de las diferentes formas de conocimiento.

• Detectar rápidamente los bloqueos y modos de sabotaje de los proyectos y trabajar en su desactivación.

• Estimular y desarrollar el pensamiento creativo para flexibilizar las zonas rígidas de la personalidad individual, y de los equipos y organizaciones.

• Instalar el Pensamiento en Red: la cultura de la creatividad y la innovación permanentes.

La experiencia

Bodegas Chandon, Autopack y Bodegas Terrazas son algunas de las empresas que ya implementaron entre sus directivos el modelo de Pensamiento en Red.

Un directivo que participó del seminario asegura que extrajo tres enseñanzas fundamentales: “pensar de manera más ágil y abarcativa; aprender a comunicarme, y desanudar conflictos”.

En pleno proceso de autoconocimiento y ampliación de los límites para el desarrollo del potencial humano, las empresas parecen hoy más abiertas que nunca a recibir nuevos mnodelos de formación directiva.

Más allá de los objetivos inmediatos y de las metas del negocio, el éxito se presenta asociado a la necesidad de generar un liderazgo sustentable, flexible ante los cambios y capaz de conducir su actividad personal y profesional en equilibrio.

Retomar la rutina luego de un período de vacaciones suele ser un proceso difícil de afrontar. Para la mayoría de los empleados, armar la valija de regreso, abandonar el lugar de descanso y volver al trabajo constituye un trance para nada placentero.

Sin embargo, la vuelta a las actividades cotidianas para algunos puede transformarse en un verdadero suplicio. Esta sensación que experimentan tiene un nombre: estrés posvacacional, un síndrome cada día más extendido entre los trabajadores en todo el mundo.

Cansancio muscular, trastornos del sueño, cambios de humor, angustia, baja de la productividad; los síntomas pueden ser variados y dependen de cada persona.

“En el estrés no importa lo que sucede sino lo que uno cree que sucede, por lo que cada persona tiene su realidad individual. Y como el estrés es una relación entre la carga y la capacidad de resistencia, hay circunstancias distintas para cada sujeto”, explica el Dr. Daniel López Rosetti, presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés.

El especialista agrega que, de acuerdo a su experiencia, en general las personas que sufren estrés no presentan más de uno, dos o a la sumo tres síntomas, que se repiten ante cada situación estresante sufrida por el paciente.

¿Por qué estresan las vacaciones?

Los expertos aseguran que, paradójicamente, los dos períodos donde se generan los mayores picos de estrés son antes y después de las vacaciones.

“Mucha gente siente el estrés de irse de vacaciones, porque van a cambiar de modo de vida, van a convivir con la misma gente del año pero más tiempo y con gente con la cual no conviven habitualmente. Si a esto se le agrega desarreglos de horario, trasnochadas, comidas, actividad física desproporcionada, eso genera estrés”, señala López Rosetti.

Según el médico, el concepto de que las vacaciones por definición desestresan, no es más que un mito, ya que muchas personas en vacaciones, lejos de relajarse, se estresan aún más.

Esta falta de descanso durante el período de vacaciones genera luego lo que se denomina el estrés pos vacacional, que se manifiesta al momento de retomar las rutinas de trabajo diarias.

“El estrés pos vacacional se produce, en primer lugar, porque la gente en general no se desestresa durante las vacaciones. Es un comentario habitual que uno diga ‘justo cuando te empezás a sentir cómodo ya te tenés que ir’”, señala el Dr. Eduardo Press, especialista en Psicología Organizacional y comportamiento humano y director de la consultora que lleva su nombre.

El especialista además señala que, estadísticamente, la gente en su mayoría elige como destino para sus vacaciones ciudades, que en general están repletas de gente y donde uno tiene que hacer largas colas para comer o se choca con otras personas al salir a pasear. Y esto, obviamente, contribuye a la generación de estrés.

Otro de los puntos que destaca Press es el hecho de que el organismo necesita sus tiempos de adaptación.

“Los deportistas de alta competencia, un bailarín o un actor hacen actividades de calentamiento y relajación antes y después de su actuación. En cambio la gente común trabaja a mil hasta el último minuto, para luego vacacionar también hasta el último segundo. Después vuelve al trabajo a mil otra vez y así no hay paz ni tiempo de adaptación para el sistema nervioso”, afirma.

López Rosetti explica que el estrés pos vacacional no es el estrés de la carga que está por venir en el año que se inicia, sino que es el hecho de que la condición individual del sujeto está en minusvalía para enfrentar racionalmente ese año, y que esto sucede porque durante las vacaciones la persona no logró desestresarse.

“La persona que llega a marzo o a febrero y encuentra que lo que tiene por delante es una carga que le va a costar manejar, es porque lo que tiene por detrás no resultó reparador. Y eso desde el punto de vista cronológico ya no tiene solución, porque ya pasó el período supuestamente reparador”, señala el profesional.

Obviamente, -según explica el especialista- aquel sujeto que comienza el año en esa condición sale en desventaja para hacer frente a la grilla de la carrera anual, porque ya perdió una oportunidad clave para mejorar su relación costo beneficio frente a los estresores.

¿Cómo combatir el estrés?

Según el Dr. López Rosetti, el tratamiento para combatir el estrés es individual para cada empleado. Sin embargo, -explica- existen algunas reglas generales que pueden ser aplicables a cualquier persona.

La primera de ellas es planificar cortes breves a futuro. “El próximo fin de semana, el sábado a la tarde y el domingo puede ser una vacación de un día y medio”, afirma el especialista.

La recomendación es planear cortes cortos y aprender a disfrutarlos, tomando en cuenta y corrigiendo aquellos errores que llevaron a que las vacaciones no fueran reparadoras.

“Lo ideal es programar en forma muy inteligente en cuanto a la relación costo-beneficio los días que se avecinan. Es decir, planear inteligentemente los descansos”, señala López Rosetti.

Otro de los consejos que dan los especialistas es evitar retomar el trabajo el mismo día del regreso de las vacaciones.

“Una de las recomendaciones clásicas es no llegar el domingo y empezar el lunes, sino llegar el sábado y comenzar a adaptarse de a poco”, afirma Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores.

El experto también recomienda no perder totalmente el contacto con la compañía. “En general las personas tenemos miedo a desconectarnos, miedo de que del otro lado nos facturen nuestra ausencia. Por eso lo mejor es ir poniéndose al tanto -puede ser mediante la realización de algún llamado antes del regreso- porque así uno baja su ansiedad y está preparado para lo que le espera a la vuelta”, detalla.

En tanto, para Press, la clave reside en una sola pregunta: ¿por qué tiene que ser estresante el trabajo?

“¿Cómo es que habiendo herramientas tecnológicas como nunca antes y a pesar de los vaticinios de los 90 que decían que la gente iba a trabajar cada vez menos, la gente trabaja cada vez más? O el trabajo se ha vuelto costoso, entonces hay menos gente para hacer más cosas, o la gente en el trabajo utiliza muchas horas en actividades improductivas e innecesarias. Cualquiera de las dos situaciones son estresantes. Y a nadie le gusta volver a ese tipo de rutinas”, plantea el especialista.

Y agrega: “Cuando la gente siente, de verdad lo siente, que su trabajo vale la pena, puede haber cansancio y fatiga pero no estrés”.

Para las empresas

Diversos estudios señalan que el 15% de los trabajadores experimentan alteraciones al retomar el trabajo luego de las vacaciones y que el principal grupo de riesgo son las personas jóvenes con mucha exigencia laboral.

Por eso, el estrés pos vacacional es una señal de alerta que ninguna empresa puede dejar de tener en cuenta.

Con el fin de combatir este tipo de trastornos, muchas compañías han implementado planes y programas destinados fundamentalmente a lograr un mejor clima laboral, que el permita a sus empleados sentirse más cómodos y relajados en su lugar de trabajo.

Un ejemplo de este tipo de prácticas es la empresa Microsoft, que lleva adelante distintas inciativas para evitar el estres de sus empleados.

“En Microsoft trabajamos para que nuestro ambiente laboral sea saludable y de esta manera tratamos de evitar que el stress perjudique a nuestros empleados. A través de nuestro Fitness Program la compañía brinda la posibilidad a sus empleados de usar el gimnasio en las oficinas, realizar circuitos de entrenamiento en Palermo, asistir a charlas sobre nutrición, entre otras actividades”, cuenta Celia Siffredi, gerente de RRHH de Microsoft de Argentina.

“Asimismo, -agrega Siffredi- se ofrece al personal sesiones de relajación con una profesional que está disponible durante toda la jornada y que recorre las oficinas con una enorme pelota que sirve como una herramienta de masaje para corregir errores de postura, teniendo en cuenta que las horas frente a la computadora, que pueden llevar a contracturas o malestares. Los empleados pueden usarla cuando lo deseen y es un beneficio gratuito”.

A su vez, la empresa cuenta con una cafetería en donde se ofrecen alimentos saludables- como frutas, jugos y yogures- de manera gratuita y permanente para que todos puedan mantener una dieta balanceada.

Además de este tipo de programas, los especialistas recomiendan a las empresas cambiar la actitud respecto del tiempo libre de sus empleados.

“Las empresas tienden a sentirse incómodos o molestos cuando sus empleados deciden tomarse vacaciones y abandonar por un tiempo su puesto de trabajo. Pero hay que entender que todos necesitamos neustro tiempo de descanso”, afirma Schwartz.

De hecho, está comprobado que mientras mejor se sienta física y mentalmente una persona, mayor será su rendimiento laboral. Por eso, muchas empresas han empezado a ofrecer momentos de distención o recreos más prolongados durante el horario laboral.

“Las empresas pueden ofrecer y permitir momentos y espacios adecuados para que la gente en el día o durante la semana pueda disponer de unos minutos, media hora de “desenchufe” de sus actividades, de lectura, de escuchar música, de conversación relajada. En algunas empresas incluso se está implementando el viernes como un día diferente a los otros, más distendido, con menos horas de trabajo”, señala Press.

Y resume: “El estrés de la vuelta de las vacaciones se evita a través del año, en el día a día. Si la gente llega al momento de sus vacaciones con menos estrés, volverá con menos estrés”.