CAPITULO 5: LA RAZÓN DE MI VIDA (PROFESIONAL)

CAPITULO 5

LA RAZÓN DE MI VIDA (PROFESIONAL)

-Alicia: ¿quieres decirme que camino tomar para salir de aquí?

-Conejo: eso depende mucho de adonde quieras ir.

-Alicia: no tengo idea adonde quiero ir.

-Conejo: entonces, poco importa el camino que tomes.

Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas.

Planeamiento Estratégico

“Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los

ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer”

Sun-Tzú. El arte de la guerra.

El ingrediente principal de la práctica exitosa de cualquier profesión o negocio es el planteo claro de una Vision y una Misión a lograr, incluyendo los objetivos intermedios y las metas para lograr dicha misión.

Visión: La VISION es una fotografía del futuro, generalmente a largo plazo (20/30 años) . Es lo que suponemos que la empresa va a hacer toda su vida. Por ejemplo: Ford, autos; IBM, computadoras, etc.

Lo importante de la visión es que nos dice hacia dónde nos dirigimos, qué queremos lograr, y sin visión, entonces no podríamos enfocar nuestras acciones. La visión es crítica para toda organización o empresa, y es necesaria para sobrevivir como organización y le da vitalidad

La Visión es lo que tenían o tienen los “visionarios”, personas como Henry Ford o Steven Jobs. Desgraciadamente no hay mucha gente como ellos: con la imaginación para sacar fotos del futuro, el coraje para plantear escenarios casi de ciencia ficción, y la capacidad de convencimiento para lograr que sus pares y accionistas lo sigan en su “disparate”. Los visionarios, entonces, son imprescindibles para el progreso de la humanidad y el éxito empresario.

Pero desde mi punto de vista, el concepto tradicional de la Visión en las empresas, hoy por hoy, no solo está perimido, sino que además puede ser contraproducente. Voy a aclarar este punto: mas arriba, cuando definí el concepto de Visión, di un par de ejemplos, entre ellos IBM = computadoras. Pero todos tenemos claro que IBM ya no fabrica computadoras. Viendo que a futuro no podría competir en ese rubro con los tigres del pacífico, aprovechó su expertisse como proveedor corporativo de hardware y mutó en consultora de sistemas. Si IBM no hubiera “traicionado” su Visión, hoy probablemente no existiría. Y podría dar infinidad de ejemplos similares. La realidad es que el mundo cambió. Estamos en los tiempos del cambio permanente, de la evolución y los ciclos cortos, producto de la tecnología. No tiene sentido plantear una visión empresaria demasiado largoplacista, porque el riesgo de encorsetarse, e intentar ir contra la realidad es grande, y perjudicial. Por eso creo, y espero que me salten al cuello todos los marketineros y MBA´s que lean esto, que la Visión debería ser prácticamente desechada del lenguaje de los negocios.

Todo lo contrario es lo que propongo con el concepto de Misión.

La Misión es el gran objetivo. La misión es lo que quiere lograr la empresa en cierto plazo de tiempo, relativamente corto, pero no tanto: 3 a 5 años, en promedio. El resumen de lo que quiero lograr como profesional o como empresario. Por ejemplo, la misión de Coca Cola, es que haya una bebida de esa marca “a un brazo de distancia del deseo”. Dicho menos literariamente, Coca Cola está expresando que su misión estará cumplida cuando en cualquier lugar del mundo, y en los sitio mas variados, haya una Coca al alcance de la mano. Significa que la marca líder en gaseosas presta principalísima atención a la distribución. Por otro lado 3M, hace hincapié en la creatividad y la investigación, proclamando en su misión que “el 20 % de su facturación anual deberá provenir de productos lanzados en los últimos tres años”. La misión podría incluir la definición del negocio actual y del negocio a futuro y la descripción de como se logrará lo propuesto. Por ejemplo, una misión podría ser, liderar el negocio de la fumigación aérea en la zona X, basado en brindar servicios combinados, superiores al standard, por un costo similar al habitual. La misión la define la cabeza de la compañía. Pero se nutre de información a todos los niveles.

Para cumplir con la Misión, deberán irse cumpliendo Objetivos.

Los objetivos deben tener las siguientes características:

-ser realistas: desde el vamos debemos plantarnos objetivos que tomen en cuenta el entorno, el escenario donde estamos ubicados, la realidad con la que debemos lidiar.

-accesibles, porque sin pecar de poco ambiciosos o de mediocres, tampoco es bueno plantear objetivos imposibles de cumplir. Con eso, lo único que lograremos es sentirnos inútiles.

-medibles: deben poder expresarse en unidades ($, nº de clientes, cantidad de establecimientos, etc.)

-temporales: deben poder definirse en unidades de tiempos: semanales, próximo trimestre, años.

-específicos: no deben dejar dudas respecto a que nos estamos refiriendo y lo que nos planteamos lograr.

Un objetivo bien planteado sería, por ejemplo: obtener tres nuevos clientes dentro de los próximos 45 días.

Deteniéndonos en ambos ejemplos, referidos a la Misión y los Objetivos, supongo que rápidamente habrá Ud. comprendido la imposibilidad de planificar cualquier tipo de actividad sin plantearlos adecuadamente.

La planificación de negocios se realiza sobre la base de un plan de marketing.

El Plan de Marketing es un escrito donde Ud. fija metas y objetivos, medibles en pesos, unidades y tiempos, incluyendo las estrategias para cumplir esos objetivos, y adjuntando también las investigaciones previas que haya realizado para concluir que las metas, objetivos y estrategias planteadas son las correctas. También irá incluyendo a medida que pasa el tiempo, los desvíos que se vayan produciendo respecto a lo planificado inicialmente, y las tácticas para modificar el curso de las cosas.

Hay variados diseños de planes de marketing. Yo, en base a las necesidades expresadas por cientos de colegas, organicé uno al que denominó PEON. Plan Estratégico y Operativo de negocios.

Podrá encontrarlo en el apéndice de este libro. Lo importante, es que un Plan de Marketing, tenga el diseño que tenga, lo obligue a buscar y encontrar respuestas a las siguientes preguntas, a través de las herramientas de marketing que se detallan bajo cada interrogante.

-¿qué servicios o productos puedo vender?   -desarrollo de productos o servicios.

-¿Quién puede necesitarlos?   -segmentación / target / mercado objetivo

-¿Cuándo o en qué oportunidad?   -segmentación / target / mercado objetivo

-¿Cada cuánto tiempo?   -planeamiento estratégico

-¿Con qué ganancia?     -política de precios.

-¿Cómo tengo pensado ofrecer esos servicios?   -estrategia de comunicación

-¿Con qué costo de promo y publi?     -análisis de inversión. Punto de equilibrio.

-¿Cuántos más ofrecen lo mismo que yo?    -estudio de la competencia

-¿Cuántas ventas puedo hacer?    -estudio de factibilidad del mercado

-¿A qué precio? ¿Con qué ganancia?   -política de precios y de costos.

-¿Cómo haré para que me elijan y vuelvan a mí?    -posicionamiento y seguimiento de clientes.

El Plan de Marketing tiene entonces un orden que debe conservarse siempre:

-Misión global. (¿qué y porqué)

-fase de investigación.

-planteamiento de objetivos. (¿Cuánto? Cuándo?)

-planeamiento de estrategias. (¿Cómo?)

-seguimiento de resultados (¿Qué pasó?)

-rectificaciones y correcciones (¿Cómo lo soluciono?)

-análisis final anual.

Encontrará dos modelos de Plan de Marketing en el Anexo 2, al final de este libro.

A modo de resumen, entonces,

1-comience por plantearse una Misión, central para su actividad y de largo plazo, 5 años o mas.

2-plantee objetivos mensuales, trimestrales, anuales, que confluyan a lograr el cumplimiento de dicha Misión. Esos objetivos, a medida que se vayan logrando, serán reemplazados por otros nuevos, seguramente mas ambiciosos.

3-para cumplir con el punto 2, deberá organizar sus actividades, llevando a cabo:

-planificación de tareas.

-administración del tiempo

-organización del personal

-presupuestación de necesidades.

-estrategias para conseguir los fondos necesarios.

-análisis de reglamentaciones, cargas impositivas, leyes, etc.

-análisis de las fortalezas con que cuenta y las debilidades, como así también las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.

Para este último punto podrá recurrir a la tradicional y nunca superada matriz FODA

La misma surge en los años ´60, y desde entonces es una aliada permanente de aquellos managers que necesitan tomar decisiones estratégicas.

La matriz se compone de cuatro cuadrantes, como se ve a continuación:

foda

Las fortalezas se refieren a las fuerzas o ventajas respecto a la competencia, inherentes a mi empresa: con que contamos, en cuanto a capacidad de inversión, conocimientos, know how, etc. Las debilidades, también de carácter propio, indican lo contrario: donde hacemos agua, de que carecemos.

Las oportunidades y amenazas se refieren a lo que podría pasar, para bien o para mal, y no dependen directamente de nuestra voluntad. Son parte del entorno.

Una oportunidad, es por ejemplo, que por problemas climáticos en otros países, nosotros nos beneficiemos con mejores precios en los commodities, lo que impacta directamente en nuestro negocio, si por ejemplo, proveemos insumos agrícolas. Una amenaza sería lo contrario: una cosecha récord mundial desplomará los precios, provocando problemas de morosidad, incobrables, etc.

El primer paso en el uso de la matriz FODA, es la identificación de los cuatro tipos de características. Hay que tener en cuenta que la información es dinámica, y lo que hoy es una fortaleza, mañana puede ser una debilidad y viceversa.

En esto, no es cuestión de quedarse pasivamente esperando que las cosas cambien. Muy por el contrario, el principal uso de la matriz FODA, es justamente detectarlas para potenciar unas y conjurar otras, respectivamente. Como ejemplo, y para que Ud. puede comprobar la herramienta sobre un caso real, aquí va el análisis FODA de un proveedor de insumos de primeras marcas.

Obviamente, este análisis corresponde a un momento determinado. Hoy en día, los distintos puntos podrían estar en cuadrantes diferentes. Veamos algunos ejemplos, tomando como caso a una empresa distribuidoras de insumos agrícolas de 1ras marcas.

FORTALEZAS

Marcas representadas.

Calidad percibida

Alto nivel de servicios

OPORTUNIDADES

Altos precios de los commodities

Clientes “markistas”.

DEBILIDADES

altos costos fijos

precios de los insumos

AMENAZAS

baja de precio de los commodities

Conclusiones:

La matriz FODA le permite analizar la empresa y su entorno, y tomar decisiones estratégicas en función de los resultados de dicho análisis.

Es una herramienta económica, simple y de resultados contundentes.

Otra Matriz útil para analizar negocios y carteras de productos, es la del Boston Consulting Group, que define a los mismos como:

-perros,

-estrellas

-vacas lecheras

-incógnitas

Esta es la matriz:

bcg

Un negocio o producto Interrogante es aquel que tiene una participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades poco exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.

Las Estrellas son aquellos con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estos necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.

Un negocio o producto Vaca Lechera es aquel que domina el mercado, pero este no está en crecimiento. Entonces la estrategia pasa por aprovechar este negocio como un proveedor de fondos, sin mayores inversiones publicitarias.

Los negocios Perros son aquellos que tienen participaciones baja en el mercado, y además estos están en baja. Deberían eliminarse porque no dan rédito ni tienen futuro.

Como podrá verse, lo que se busca es desarrollar productos o servicios que se transformen en vacas lecheras, lo antes posible.

También es importante sacarse de encima los perros.

Para facilitar este tema, analicémoslo en base a dos parámetros:

Posición competitiva y Atracción del sector:

Este gráfico relaciona ambos parámetros.

cruce

Se la utiliza en relación con el Ciclo de Vida de los Productos:

ciclo

Como podemos ver en el mismo, normalmente, lo primero que ocurre en la vida de un producto, es su propio Desarrollo. Es decir la etapa en la que se investiga sobre las características que el nuevo producto o servicio debiera tener para tener aceptación por parte del público, y todo lo que hace a la fabricación del mismo. A esta etapa del producto en la matriz BCG se la llama de “Interrogante”. Si se resuelve favorablemente esta etapa, en algún momento, el producto se lanzará al mercado, e ingresará en la etapa de “Estrella”. Es decir, que comenzará a venderse, apoyado por algún tipo de estrategia comunicacional, que facilitaría su aceptación por parte del público objetivo. Estará entonces en su etapa de crecimiento. Si el ciclo de vida se desarrolla de manera normal, llegará un momento en que el producto se venderá por interés del consumidor, que lo habrá adoptado, más que por la estrategia publicitaria. El producto habrá ingresado entonces en la etapa de “Maduración”. A los productos que entran en esa fase, que generan buenos ingresos por ventas, y no exigen demasiados costos promocionales, se los denomina Vacas Lecheras. Lo ideal es que los productos estén el mayor tiempo posible en esta fase, antes de ser reemplazados por otros, de la propia empresa, o de la competencia. Cuando las ventas claramente empiezan a bajar por algunas de las causas mencionadas, el ciclo de vida de los productos entran en su fase final de vida, (Declinación) y se denominan “Perros”. Los productos perros pueden ser retirados de la cartera de la empresa, relanzados luego de mejorarlos, o mantenidos simplemente como una barrera frente a la competencia. Pero hay que ser muy objetivos con las decisiones a tomar.

En resumen, tomando la 1ra forma de “leer” la Matriz, podemos hacer algunas consideraciones:

1-la principal fuente de ingresos de una empresa son los productos de su cartera que están dentro de la etapa de “Vacas Lecheras”.

2-es probable que los productos “Estrellas” generen buenos niveles de ingresos, pero normalmente demandan también altas cantidades de dinero para su propia promoción.

3-Los productos en fase de Interrogación, es decir en I – D, también exigen efectivo, y por el momento no generan ingreso alguno.

4-Por los 3 puntos anteriores, es fundamental que el porcentaje de productos Vaca Lechera, dentro de la cartera, sea alto, superior al 50 %. De lo contrario, no podremos impulsar los “Estrella” ni financiar los “Interrogantes”.

5-No es tan grave mantener perros, siempre y cuando no distraigan recursos económicos, humanos o comerciales.

Relación cuadrante/flujo de dinero:

El Interrogante genera necesidades de inversión y no da retorno mientras es Interrogante. (balance negativo)

La Estrella genera facturación, pero más o menos lo mismo se invierte en el lanzamiento (balance cero)

La vaca lechera da mas dinero por ventas, que el que necesita para promoción (balance positivo)

El perro es variable, pero en general es antieconómico mantenerlo en la cartera.

Otras aplicaciones y beneficios de la Matriz BCG

Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estará destinado a ser rentable.

El modelo del BCG es provechoso para que los gerentes evalúen la situación actual de su cartera de productos, distinguiéndolos entre Estrellas, Vacas lecheras, Signos de interrogación y Perros.

El método del BCG es aplicable a las compañías grandes, medianas y chicas que buscan efectos del volumen y de experiencia.

El modelo es simple y fácil de entender. Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las acciones futuras.

Limitaciones de la Matriz BCG (I)

Algunas limitaciones de la matriz de Boston Consulting Group incluyen:

-Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio.

-La alta participación de mercado no es el único factor de éxito.

-El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo de un mercado.

-Los “Perros”; puede ganar, a veces, aún más efectivo que las “Vacas lecheras”.

-Problemas de conseguir datos sobre participación de mercado y crecimiento del mercado.

-No hay una clara definición de qué es lo que constituye un “mercado”.

-Una alta participación de mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente.

-El modelo utiliza solamente dos dimensiones: participación de mercado y tasa de crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular, o liquidarlo prematuramente.

-Un negocio con una baja participación de mercado puede ser también provechoso.

-El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de mercado de crecimiento rápido.

Matriz Mc Kinsey

La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades estratégicos de negocio que posee.

Los sinónimos para este método son:

Matriz GE o Herramientas para la Valorización de Negocios (Business Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE Business Screen).

¿Qué es un portafolio?

Una cartera de negocios es un portafolio o colección de unidades estratégicas de negocios, que juntas, crean una corporación. La cartera óptima del negocio es una que se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compañía y ayuda a explotar las industrias o los mercados más atractivos.

¿Qué es una unidad estratégica de negocio?

Una unidad estratégica de negocio (UEN) puede ser una compañía entera de tamaño mediano o una división de una corporación grande. Mientras formule su propia estrategia de negocio y tenga objetivos separados de la casa matriz.

El objetivo del análisis de la cartera

1-Analizar su cartera de negocio actual y decidir qué Unidad estratégica de negocio debe recibir más o menos inversión

2-Desarrollar las estrategias de crecimiento para agregar productos y negocios nuevos a la cartera

3-Decidir qué negocios o productos no deben ser conservados.

La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco más conocido de planeamiento de cartera. La Matríz MacKinsey es un propuesta posterior y más avanzada que la Matriz BCG.

La Matriz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos:

1-El atractivo del mercado (o sector industrial) se utiliza como la dimensión que determina el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado. La determinación del atractivo del mercado toma en cuenta una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial).

2-La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado por la competitividad de cada UEN. La determinación de la fuerza competitiva de la UEN incluye una amplia gama de factores en lugar de fijarse sólo en la participación de mercado.

3. Finalmente, GE trabaja con una gradilla de 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación.

Factores típicos (externos) que afectan el atractivo del mercado:

-Tamaño de mercado

-Tasa de crecimiento del mercado

-Rentabilidad del mercado

-Tendencias de precios

-Intensidad/rivalidad competitivas

-Riesgo total de la rentabilidad en la industria

-Barreras de entrada

-Oportunidad de diferenciar productos y servicios

-Variabilidad de la demanda

-Segmentación

-Estructura de la distribución

-Desarrollo de la tecnología

Factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratégica de negocio:

-Fortaleza de activos y de capacidades

-Fuerza relativa de la marca (comercialización)

-Participación de mercado

-Crecimiento de la participación de mercado

-Lealtad del cliente

-Posición relativa del costo (estructura del costo comparada con los competidores)

-Márgenes de utilidad relativos (comparados con los competidores)

-Fuerza de la distribución y capacidad de producción

-Record tecnológico y otras innovaciones

-Calidad

-Acceso a financiamiento y otros recursos de inversión

-Fortaleza Administrativa

Frecuentemente, en la Matriz GE se dibujan las unidades de estratégicas de negocio como círculos, en donde:

1-El tamaño de los círculos representa el tamaño de mercado

2-El tamaño de las divisiones de estos círculos representan la participación de mercado de la Unidad Estratégica de Negocio

3-Las flechas representan la dirección y el movimiento de la Unidad estratégica de negocio en el futuro.

Algunas limitaciones de la matriz McKinsey:

La valuación de varios factores.

La acumulación de indicadores es difícil.

Las capacidades centrales no se encuentran representadas.

No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio.

Por último, querría dedicar parte de este capítulo a mencionar otras herramientas importantes de análisis.

Se denominan Barreras de Entrada y de Salida.

Las Barreras de Entrada son aquellas cuestiones que dificultan el inicio de determinada actividad.

Por ejemplo:

-necesidades de capital muy elevadas.

-know how difícil de obtener.

-mano de obra hiperespecializada.

-reglamentaciones y políticas impositivas hostiles

Todas estas cuestiones complicarán el inicio de la actividad elegida, y en muchos casos, simplemente la tornarán inviable, por lo menos para nuestras posibilidades.

Las Barreras de Salida son tanto o mas importantes, porque pueden convertirnos en esclavos de nuestras propias decisiones.

Podemos mencionar, por ejemplo:

-máquinas muy especializadas.

-industria poco desarrollada.

-materias primas sin devolución.

Por ejemplo, no es lo mismo poner un bar que un bowling. En el caso del bar, si decido retirarme, podré vender las mesas, las sillas, cacerolas, cafetera, vajilla, etc., a precios un 20-30 % por debajo de cuando las compré nuevas. En cambio, habré invertido fortunas en construir las pistas de bowling, pero las maderas, una vez desarmadas las pistas, prácticamente no tendrán ningún valor.

Trabajé cuatro años en Cargill, dentro de la División Alimentos Balanceados. A fines de los 80, los directivos se planteaban deshacerse de algunos molinos poco rentables, y la decisión se estiró y estiró, porque nadie quería comprar esos molinos que habían quedado perimidos. Esa es una típica barrera de salida.

Con todos estos elementos de planeamiento, fáciles de llevar a la práctica mediante las matrices vistas antes, Ud. debería estar en condiciones de evaluar la factibilidad de una actividad determinada. Le recomiendo también adquirir conocimientos económico-financieros de presupuestación y flujo de fondos.

De esta manera realmente será capaz de analizar profesionalmente variados proyectos de Inversión. Para entrar en nuevos negocios, aumentar la gama de servicios, o simplemente para descartar propuestas.

Una anécdota personal: nada es para siempre.

A fines del año ’92, las cosas no andaban bien en la División Alimentos Balanceados de Cargill. En la anteúltima reunión de gerentes zonales en la que participé, utilicé las matrices recién explicadas para presentar algunas conclusiones, e intenté aportar algunas soluciones. Mis conclusiones, bastante obvias, eran que no nos encontrábamos en un negocio para una empresa de la magnitud de Cargill, sino mas bien en uno hecho a medida para cientos de pequeños molinos, distribuidos por todo el país, con amplia cintura comercial, para operar con canjes, fasones, etc.

Por otro lado, consideraba que si habíamos hecho un enorme esfuerzo por brindar servicios, no podíamos seguir definiéndonos nosotros mismos como una empresa de productos.

Por último, mencioné que éramos también nosotros los que encabezábamos el aporte tecnológico en el sector, pero no sacábamos el suficiente rédito de ello, ni los clientes lo percibían en su real importancia.

Fue entonces que sugerí dos cosas:

1-cambiar el nombre de la División. Que dejara de llamarse Alimentos Balanceados, y pasara a denominarse División Nutrición Animal, poniendo el foco no en el producto per se, sino mas bien en un imaginario tecnológico de avanzada.

2-sugerí salir de la política de competir con decenas de pequeños enemigos, y buscar alianzas estratégicas con los principales molinos de cada zona. Recomendé franquiciar nuestra marca, dándoles además del nombre, know how técnico y comercial.

¿Cómo siguió la historia?

En ese momento descartaron todas mis sugerencias. Recién un año después, demasiado tarde, cambiaron el nombre, y comenzó a llamarse División Nutrición Animal. Los gerentes que estaban a cargo en ese momento no se atrevieron a tomar las grandes decisiones. Fueron cobardes y/o soberbios. Al poco tiempo la división desapareció, salvo por un Licenciatario!!! Que explotó la marca durante quince años, en la provincia de Córdoba.

Moraleja: utilizando herramientas de planeamiento básicas como las definidas en este capítulo, un gerente de nivel medio como lo era yo en ese momento, sacó ciertas conclusiones obvias, pero que nunca fueron aceptadas por la dirección de la división, y que llevaron a la desaparición de un importante área de negocios. Paradigmas que se crean, debido a formas de pensar en el éxito  pasado, sin mirar los cambios del presente y los desafíos futuros.

Ejercicios y preguntas de comprensión:

1-Elabore una matriz FODA de su actual actividad, o de la que quiere encarar.

Como mínimo, incluya cuatro menciones por cuadrante.

2-a través de alguna estrategia, transforme una debilidad en fortaleza, o una amenaza en oportunidad.

3-en que tipo de negocios está metido, de acuerdo a la matriz del Boston Consulting Group?

4-marque tres Barreras de Entrada y dos de Salida de su actual actividad.

5-posicione sus actuales actividades o productos dentro de la matriz del BCG.

Debate:

Si su empresa vende productos, ¿en que negocio está la empresa? ¿En el de productos, más servicios, o en el de servicios, mas productos? ¿porqué?.


Escribí tu comentario

, , Amilcar dijo

Hola JC, estoy leyendo a medida que recibo los capitulos de Marketing Agropecuario, los cuales me parecen muy interesantes, nutritivos y refrescantes.
Hay algo que leí (más abajo pego el parrafo) con lo cual no estoy de acuerdo, y tambien te explico el por qué.
Más alla de estar totalmente de acuerdo que si existen problemas climáticos, los mercados van a tender a dispararse, y eso conlleva a que el farmer que tenga dichos productos que escasearan, tendran un plus de rentabilidad importante; no estoy tan de acuerdo en que si existiese una cosecha record habria problemas de morosidad e incobrabilidad; porque más alla de que los valores serían menores, eso no significa que van a producir a pérdida como para que genere un corte en la cadena de pagos, solo llevaria a una menor rentabilidad del sector.

Las oportunidades y amenazas se refieren a lo que podría pasar, para bien o para mal, y no dependen directamente de nuestra voluntad. Son parte del entorno.
Una oportunidad, es por ejemplo, que por problemas climáticos en otros países, nosotros nos beneficiemos con mejores precios en los commodities, lo que impacta directamente en nuestro negocio, si por ejemplo, proveemos insumos agrícolas. Una amenaza sería lo contrario: una cosecha récord mundial desplomará los precios, provocando problemas de morosidad, incobrables, etc.

, , foroagro dijo

Hola Amilcar, estamos de acuerdo en tu comentario. Yo podría haber sido mas claro. A lo que me refería, era a una cosecha record en el exterior (no en nuestro país), que generara baja en los precios de los commodities, sin estar la misma acompañada de grandes rindes en Argentina. Ese cruce de variables negativas las ponía como amenazas.

Saludos

Juan Carlos