Bienvenidos/as al blog del Marketing Agropecuario

Estimados y estimadas, a pesar de que los proveedores de bienes y servicios para el agro, mueven unos 12.000 millones de U$S por año, solo en Argentina, no hay un solo punto de encuentro, opinion y discusion en toda la red, para nuestra especial problematica.

La idea es que este blog sirva para contactarnos, pasarnos info y debatir temas. Tambien para aprender de los casos que quieran volcar al blog.

Mas bajo verán algunos debates para que opinen, y pueden agregar los que quieran.
Calculo que seremos entre 2000 y 3000 los que manejamos las empresas que proveen insumos y servicios al sector agropecuario, y seria bueno estar conectados.

Dueños, socios, directores, gerentes de marketing y ventas, asesores técnicos, etc., de semilleros, agroquímicas, empresas de maquinaria agrícola y laboratorios veterinarios. Colegas al frente de sus agronomías y veterinarias, son bienvenidos y bienvenidas.

Aprovecho para avisarles que tengo también un grupo en Linkedin, para discutir estos temas: http://www.linkedin.com/groups?gid=2680566&trk=hb_side_g

Quedamos en contacto.

Participen!!

Juan Carlos Passano
Director del Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario

Videoteca ForoAgro: Rolando Meninato, vicepresidente mundial de Dow: el futuro del mercado semillero

En este link podrás ver su interesante conferencia, brindada en el 1er Congreso Internacional Online para proveedores agropecuarios que organizamos en Marzo de 2014.

Cada cuanto hacés una auditoría de tu desarrollo profesional?

Cada cuanto hacés una auditoría de tu desarrollo profesional?

Director del FORO LATINOAMERICANO DE MARKETING AGROPECUARIOContribuidor principal

Fin de año es, en general, época de balances. En lo afectivo, en lo familiar, en lo económico…y en lo profesional?

Te propongo algunas preguntas para que saques tus propias conclusiones sobre cómo estás cerrando tu año profesional.

1-sentís que fue un año donde evolucionaste como profesional?
2-el mercado te reconoce mas que un año atrás? Mejoró tu posicionamiento en google, por ejemplo?
3-lograste algún ascenso, cambiaste de cargo a otro mejor?
4-reinvertiste algo del dinero ganado en tu propia capacitación?
5-del total de tu tiempo, cuanto invertiste en capacitarte en tus áreas mas débiles?
6-ganaste mas dinero que el año pasado?
7-en que posición profesional esperás terminar este año?
8-cuanto esperás ganar, en promedio, este año?
9-vas a capacitarte este año en algún tema que te dé ventajas sobre el resto?
10-y la gran pregunta: tu trabajo, te hace felíz?

Encontrarás las mejores opciones para tu desarrollo profesional en nuestros cursos y posgrados presenciales y a distancia.
Ingresá a www.foroagro.com.ar

Unica consultora en el mundo hispanoparlante especíalizada en capacitación y consultoría para proveedores y profesionales del sector agropecuario Mas de 10.000 profesionales y 330 empresas clientes de 10 países, en nuestros 20 años de actividad,…

Invitación a probar de manera gratuita y sin compromiso nuestro nuevo curso online de Técnicas de Ventas, Dirección Comercial y Atención al cliente, para participantes de este blog

Invitación a probar de manera gratuita y sin compromiso nuestro nuevo curso online de Técnicas de Ventas, Dirección Comercial y Atención al cliente, para participantes de este grupo

Director del FORO LATINOAMERICANO DE MARKETING AGROPECUARIOContribuidor principal

Ve el video por mas información

http://www.youtube.com/watch?v=099DKehstO4&feature=youtube_gdata

CAPITULO 8 y 9 VENTAS Y VENDEDORES

Veterinarios, ingenieros agrónomos y otros profesionales, compartimos una problemática que en la mayoría de los casos no sabemos manejar: recetamos o recomendamos tratamientos, basados en productos que también vendemos. Y eso nos vuelve sospechosos. Y en algunos casos, con toda la razón. Son muchos los colegas que ejercen con toda honestidad su profesión. Y en muchos casos, creen que preocuparse por la rentabilidad, o aprender a vender y a venderse va contra la ética profesional. Y ese es un error enorme. La falta de ética pasa por recomendar un producto que no sirve, o que no es el mejor, porque deja una ganancia más atractiva. La falta de ética pasa por dar un diagnóstico, cuando la respuesta debería ser: “no tengo la menor idea”. La falta de ética pasa por no actualizarse, o por no pagar a los proveedores en tiempo y forma.

Entonces empecemos por sincerarnos, y busquemos ganar mas dinero, éticamente. Dejemos la hipocresía para otro momento.

Psicología de ventas

Si estamos entonces de acuerdo, utilicemos la información que brinda este libro, destinado a vender mas y mejor nuestros servicios profesionales o los productos que comercializamos.

Para ello debemos saber cómo y porque compran nuestros posibles clientes (prospectos)

Me gustaría a esta altura plantear lo siguiente: Mas que vender, nosotros conseguimos solucionar las necesidades de compra de nuestros clientes. Lo que hacemos es aportar soluciones a los problemas de los productores, los cuales no siempre son asumidos por el cliente, y en algún caso ni siquiera son percibidos por él. El proveedor/profesional tiene la obligación ética de hacer notar esos problemas (si realmente existen) Para ello debemos lograr la plena confianza de nuestros potenciales clientes. Idealmente, incorporándolos de manera permanente a lo que definiremos como la “zona de confianza”.

Nosotros no vendemos insumos. Vendemos confianza. Nosotros no vendemos servicios profesionales: vendemos confianza. En la medida en que nos manejemos sobre la base de trabajar para crear confianza, no tendremos que vender nada, puesto que nos lo vendrán a comprar.

El proceso, a lo largo del tiempo, sería el siguiente: Nuestro trabajo es captar clientes y “protegerlos” dentro de nuestra zona de confianza, por todo el tiempo posible.

Vamos entonces a estudiar un poco de la teoría básica del comportamiento humano.

El ser humano tiene ciertas características muy arraigadas, muchas de las cuales se manifiestan desde los orígenes mismos de su aparición sobre la tierra. Mencionemos algunas de estas características:

-miedo                         -valor

-desconfianza               -confianza

-liderazgo                     -sumisión

-amor                           -odio

-hambre                       -saciedad

Lo primero que Ud. podrá notar, es que casi todas las sensaciones mencionadas, encuentran su contraparte en la misma lista: amor-odio, liderazgo-sumisión, miedo-valor. El hombre, según su forma de ser, estará mas cerca de uno u otro extremo, pero permanentemente estará recorriendo estos “ejes”. El eje frío-calor, el eje liderazgo-sumisión, etc. etc. etc. Como proveedores de bienes o servicios, nosotros necesitamos encontrar en qué punto del eje está nuestro prospecto, y actuar en consecuencia. No son los mismos argumentos de venta los que usaremos para un sumiso que para un líder. Para venderle un tractor a un “temeroso” le diremos: hay 3000 tractores como este en uso en la Argentina. Tiene 5 años de garantía, y es muy fácil conseguir repuestos. Para venderle el mismo tractor al “curioso”, podremos invitarlo a la fábrica, a observar el proceso de fabricación del tractor, lo llevaremos también a visitar el departamento de investigación y desarrollo, etc.

Tenga en cuenta también que nuestro asesorado espera que su actitud como recomendador encaje en una de estas dos posiciones, que son totalmente opuestas:

-posición de similar: parte de la base que ambos tienen conocimientos similares, nadie sabe mas que el otro, mas bien, discuten desde un mismo lugar, y comparten información complementaria.

-posición de experto: el cliente espera que Ud. “le de cátedra” sobre sus conocimientos, para que la inseguridad que conlleva tomar una determinada decisión, resulte menos pesada para el.

En función de las actitudes del ser humano, se elaboró una regla mnemotécnica (AIDA) que resume las etapas habituales frente a un estímulo (en este caso de venta):

A atención

I interés

D deseo

A adquisición.

Si mi producto o servicio (y sobre todo mi speach de de promoción/venta) no llaman la atención, de ninguna manera evolucionará el proceso hasta la adquisición. Para llamar la atención están las herramientas de promoción y publicidad que veremos mas adelante. También la exhibición del producto o servicio, y en el caso de los primeros, el envase (packaging). Pero por sobre todo estará nuestra capacidad por resultar amenos, entretenidos, interesantes.

En esta etapa el objetivo es despertar el interés del prospecto en la propuesta, y el deseo del comprador por adquirirlo. Para ello debe preparar muy bien los beneficios que el producto servicio puede tener para el usuario, y los atributos que puede encontrar el consumidor. Tenga entonces muy presente el AIDA, y cuando ofrezca un servicio o un producto, tome en cuenta que por bueno que sea, deberá iniciar el proceso llamando la atención del prospecto, de la manera más eficaz.

El Juicio de Valor.

Otra cuestión pasa por una particular característica del ser humano, relacionada con la sensación de escasez: qué me ofrecen a cambio de lo que me piden. Que pierdo a cambio de lo que gano. Para mí como vendedor, es muy simple decirle cuanto le pido al cliente: le pongo precio al producto o servicio. Lo que no es nada simple, es demostrarle al prospecto todo lo que le doy a cambio. En realidad, lo que le doy de manera objetiva, es el producto o servicio, pero en realidad, lo que yo le debo vender son los atributos del producto o servicio. Le debo vender ahorro, seguridad, status, modernidad, practicidad, exclusividad, confiabilidad, etc., etc. Coca Cola no vende un jarabe oscuro con burbujas. Vende quitarle la sed, refrescarlo, divertirlo, compartir momentos con amigos. Marlboro obviamente no vende cigarrillos ni humo. Vende deportes riesgosos, status, vende la pertenencia al grupo de triunfadores de la fórmula uno, el polo y el off shore.

Que m

Entonces, de su producto o servicio “no venda el taladro sino los agujeros”. Mas que las características intrínsecas, explique los problemas que resolverá su producto o servicio.

En resumen:

La compra no se decide por las características del producto, sino por los beneficios que proporciona o por las satisfacciones que esperamos que nos dé.

La venta comienza después del primer NO.

Otra cuestión concomitante a lo que venimos analizando, pasa también por la sensación de escasez que domina al hombre. Recordemos que se define a la “economía” como a la administración de la escasez. El ser humano tiene un fuerte mecanismo de defensa anticompras.

Todos los días las personas son bombardeadas por infinitas ofertas. Los carteles en la vía pública nos invitan a tomar tal bebida, fumar tal cigarrillo, o probar el nuevo chocolate con leche. Nos llegan llamativos correos electrónicos. Ni que hablar de los diarios, y de las tandas televisivas cada vez mas largas. Sin embargo, no compramos ni probamos ni el 1 % de lo que nos ofrecen. Porque tenemos desarrollado un mecanismo de defensa “anticompras”. Si ahora cambiamos de vereda, y pasamos de nuestro rol de clientes al de vendedores, nuestro desafío pasa por romper esa defensa anticompras, de manera aún más efectiva que nuestros competidores. Y esto no es nada fácil: dependerá de tener un buen producto o un buen servicio, que sea mejorado permanentemente, cuestión cada vez mas complicada en un mundo “comoditizado”. Dependerá de lo confiables y eficientes que seamos. Aunque más importante que como somos es como nos ven: el posicionamiento que logremos en la mente de los clientes reales y potenciales. Por eso el título de este párrafo: la venta empieza después del primer NO. Ello significa que contra lo que pensamos habitualmente como profesionales, debemos realizar un enorme esfuerzo estratégico y operativo para que los clientes contraten nuestros servicios. Convénzase de esto porque es clave: el hecho de ser profesionales no nos exime del rol de vendedores, sino todo lo contrario. Pero

recuerde siempre que no hay mejor vendedor que un buen producto y/o servicio. Y tenga en cuenta también que al cliente no sólo hay que escucharlo sino que hay que comprenderlo. De manera resumida, presentaré algunos puntos que tienen que ver con el proceso de venta, aunque las Técnicas Profesionales de Venta como tales, requieren mucha mas información que la que puedo volcar en este libro.

Diferencias entre el mercado agropecuario y el de masivos.

MASIVOS

AGROPECUARIO

-reposición continua de clientes.

-mas del 50 % es compra por impulso.

-priman argumentos subjetivos.

-la compra es emocional.

-la tentación al cambio y a la prueba es alta.

-prima el “yo lo probé primero”

-lo moderno es una virtud

-el producto se vende a través de exhibición, packaging y publicidad.

-la compra no significa una erogación importante.

-la compra no es parte de un negocio

-el “valor cliente” es similar.

-la compra no es demasiado previsible en cuanto a momento del año.

-no es predecible el volumen de la compra.

-los clientes son los mismos o menos

-menos del 15 % es compra por impulso

-priman argumentos objetivos.

-la compra es técnica.

-la seguridad de lo conocido es importante

(esto esta cambiando rápidamente)

-prima el “que otros lo prueben antes ”(esto también está cambiando rápidamente)

-lo tradicional es una virtud

-el producto lo vende el vendedor. Lo demás complementa su acción.

-en general, la compra significa una erogación Importante

-la compra es parte de un negocio

-el “valor cliente” es muy variable

-la compra tiende a realizarse en épocas determinadas.

-es bastante predecible el volumen de la compra

En estos años, ha habido enormes cambios en nuestro prospecto (el empresario agropecuario). Biotecnología, comunicaciones, etc. Hoy un productor “en el medio del campo”, mira 80 canales de televisión digital, se comunica cuando quiere y por donde quiere (celular, internet, MSM, etc) y tiene aire acondicionado, GPS y lector de MP3 en la camioneta. En lo que hace a lo productivo, se acostumbró a los “milagros” de la biotecnología, y le cree mas a los vendedores de los semilleros que al técnico de toda la vida. Y tiene razón. Los productos que salen al mercado están probados de manera exhaustiva, y los vendedores de esas empresas tienen un enorme bagage de información técnica y súper actualizada. Por eso, del listado que vieron antes, hay algunas aseveraciones en las que debajo aclaro que eso está cambiando rápidamente.

Sea cual sea el mercado, siempre tenga en cuenta que el éxito en la venta de un producto o servicio se verá facilitado por:

-confiabilidad en la marca.

-confiabilidad en el expendedor.

-facilidad de hacerse del producto.

-óptima relación costo / beneficio.

-inmejorables plazos y/o alternativas de pago

-practicidad: recuerde que el recurso + escaso es el tiempo.

Por las características expuestas en este capítulo es fundamental:

-segmentar y asignar un “valor” a cada cliente

-conocer a fondo las necesidades del cliente

-armar un programa de retención de clientes

-armar un calendario de necesidades de compra

-basar la venta en lo técnico y en lo económico

-lograr confiabilidad en todo sentido

Todos estos temas se abordan en este libro.

Tipos de compras:

Este es otro punto importante a evaluar. En función de porqué los clientes compran o dejan de comprar, las compras se clasifican en:

  • razonadas: son aquellas en las cuales los principales argumentos de compras son de tipo racional: precio, prestaciones, utilidades, etc. Por ejemplo, un híbrido de maíz se elige por características técnicas. Las ventas se hacen sobre la base de mucha información técnica y respaldo de marca. Cada vez es mas importante lo segundo, como lo demuestran los maíces con tecnología RR2, lanzamiento de la actual temporada, y que el productor compra por confianza en la marca, a pesar de que aun no hay demasiados resultados a campo.
  • impulsivas: en general los productos de bajo precio y que más que necesidades cubren deseos, son los que se compran impulsivamente. La presentación, el envase, la oferta, y el punto de venta en general facilitan las compras por impulso. Como ejemplo, podríamos mencionar: vino finos, paté, revistas, cd´s de música, etc. .
  • novedosas: la gente lo compra porque es nuevo y quiere saber si es rico, bueno, etc. Una nueva gaseosa, un nuevo antiparasitario, etc. La comunicación en el punto de venta, la publicidad y promoción a todo nivel, y la recomendación del profesional son importantes para realizar este tipo de ventas.
  • exclusivas: prácticamente no tenemos oportunidades en este tipo de compras dentro de nuestro mercado. Algunos ejemplos: anillo de diamantes, relojes caros, autos de lujo, etc. Lo fundamental aquí es el posicionamiento de la marca: Rolex, Ferrari, etc. También podemos ver esta cuestión desde otro punto de vista, que es el siguiente; una persona, toma sus decisiones mezclando su parte racional, el inevitable deseo que generan las novedades, y el status, mas un factor impulsivo que según la situación puede resultar incontrolable. Depende del producto o servicio, pero también de nuestras estrategias como vendedores, podremos “activar” los distintos argumentos de decisión.

Los distintos roles en el proceso de compra:

En el proceso de compra, sobre todo si es para la adquisición de un producto o servicio de cierto valor, pueden interactuar varias personas, cada una de ellas con un rol específico:

Esas personas pueden adoptar los siguientes roles:

  1. iniciador: es el que “tira la primera piedra” para que la compra se realice. Puede ser un nene que pide que le regalen una mascota. O un contratista que avisa que la semana que viene va a estar llegando con las máquinas para sembrar los lotes que le encargamos, y que necesita la semilla para el martes próximo.
  2. influencia: son todas aquellas personas que pueden influir con sus comentarios u opiniones en la decisión de compra: vecinos, asesores, amigos, personal a cargo, etc.
  3. decisor: es quién en definitiva, con toda la información reunida, decidirá que producto comprar, a quién, y con que forma de pago.
  4. comprador: es quién físicamente realizará la compra: la señora de la casa manda a la mucama a comprar determinado alimento balanceado para el perro con problemas digestivos. Si la mucama equivoca la marca o el tipo de producto, las consecuencias las sufrirá el perro. Ni hablar si el ejemplo es el de una administración agropecuaria, y el comprador pide el híbrido de maíz equivocado para 500 hectáreas.
  5. usuario: es quién o quienes en definitiva disfrutarán o sufrirán en función de la venta realizada: el dueño del campo, el encargado y el asesor, los vecinos que le copiaron la idea, etc.

Hay que conocer exactamente quién es quién en cada rol, y cuales son las necesidades, miedos, dudas, etc. de cada uno. Y trabajar para vencer las resistencias que cada uno pudiera tener, con los argumentos que correspondan en cada caso. Seguramente, al dueño del campo se lo convencerá con buenos precios, al asesor con abundante información técnica, y al encargado con facilidad de aplicación o manejo. Pero no siempre será así. Por eso, no suponga. Averigüe. Investigue.

Proceso de decisión de compra o de selección de un servicio profesional

Este es el esquema habitual que desemboca en la compra de un producto o la contratación de un servicio o un profesional Definiendo cada uno de ellos entenderemos como podemos influir sobre los mismos, para que los procesos de reconocimientos de problemas, finalicen casi siempre en una compra de nuestros productos o en la contratación de los servicios que ofrecemos:

Reconocimiento del problema

Búsqueda de información

Evaluación de alternativas

Decisión de compra

Acto de compra

Evaluación posterior a la compra

Reconocimiento del problema: a veces el cliente se da cuenta de que carece de algo que necesita. Pero muchas veces eso no ocurre, y nosotros tenemos la necesidad de hacerlo:

Estamos en un asado, y escuchamos a un productor hablando de los terneros que venderá este año. “Cuántos vientres tenés? Tan baja es la fertilidad de tu rodeo? Deberías sacar mas crías…” (si realmente evaluáramos que la tasa de destete es baja)

Búsqueda de información: en el punto anterior sembramos la semilla de la duda. Si abonamos bien la tierra, pronto el prospecto estará informándose sobre cómo resolver el problema que le planteamos antes. O puede que no. En cualquiera de los dos casos deberemos estar cerca, aportándole esa información valiosa, que debería conducir a nuestra contratación, o a la venta

de nuestro producto.

Evaluación de alternativas: es posible que el prospecto reciba varias propuestas, de diferentes oferentes. No afloje. Manténgase cerca y a disposición de las dudas que pudiera tener. Hay que correr la carrera hasta el final.

Decisión de compra: con esa información, el prospecto podría decidir tomar el servicio, o comprar el producto. Pero del dicho al hecho, hay mucho trecho. Por eso, en cuanto el cliente mencione que quiere lo que le ofreció, Ud. no se duerma en los laureles sino todo lo contrario. Muchas veces ocurre que entre la decisión de compra, y la compra propiamente dicha, pasan meses, años, o

una vida. Busque alguna excusa para entregar el producto ya mismo, o para llevar a cabo el servicio. De lo contrario Ud. en lugar de dinero, solo tiene una vaga promesa.

Acto de compra propiamente dicho: felicitaciones, Ud. hizo bien la primera parte de la historia: vender el producto o servicio. Ahora viene la segunda: cumplir exactamente con lo que prometió: en tiempo y forma a los costos y con los plazos pautados previamente. Este es el momento crucial, donde su cliente comienza a evaluar realmente si Ud. es serio, o si su producto soluciona los problemas planteados.

Evaluación posterior a la compra: este es el punto final de la historia, y el que casi todos olvidan. ¿Qué pasó después que el paciente salió del consultorio? ¿Qué rinde dio el maíz que entregué? ¿Cómo evolucionó el índice de preñez del rodeo después de mi trabajo de selección y descarte de

vientres? Si la cosa anduvo bien, fenómeno: mi cliente estará satisfecho, y yo podré ofrecerle un nuevo servicio o un nuevo producto. Y si la cosa anduvo mal, deberé dar las explicaciones del caso, hacerme cargo del problema, resolverlo, y reconstruir mi imagen, que seguramente esté por el piso. Si no lo hago, ese será un cliente perdido. Y tome en cuenta dos cosas fundamentales: los clientes, en general no expresan su disconformidad ante Ud. Simplemente, no vuelven a contratarlo. Pero le contarán su mala experiencia a cuantos se le crucen por el camino. Por eso, si Ud. no tiene la rutina de chequear resultados, podría llegar a ser el único en no enterarse del fracaso del mismo.

EL ABC DEL VENDEDOR

Si su empresa tiene un equipo de ventas, o Ud. forma parte o dirige uno, no olvide las siguientes recomendaciones:

Exija de sus vendedores:

-profundo conocimiento del mercado en general

-conocimiento del mercado de los clientes

-conocimiento de los clientes

-conocimiento de los procesos de los clientes

-identificación y tratamiento de roles en la decisión de compra.

-adecuados conocimientos técnicos de lo que ofrece.

-satisfacer la necesidad y el deseo del cliente

-optimizar la mutua relación costo-beneficio

-ahorrar tiempo del cliente

-comprobar la satisfacción del cliente

-dejar al cliente con ganas de volver a comprarme.

-tomar la “huella digital” del cliente.

Las 4 habilidades del vendedor

-inspirar confianza

-mostrar consideración y valoración.

-ser competente y tomar en cuenta intereses del comprador.

-ser sincero y creíble.

-resaltar los puntos en común, crear una corriente de simpatía.

-dominar el poder de las palabras

-usar lenguaje claro y entendible.

-utilizar bien las metáforas.

-usar un lenguaje positivo.

-“mostrar” el producto y servicio

-encontrar la solución del problema

-escuchar para comprender.

-plantear correctamente el problema.

-proponer solución adecuada para los problemas

-si no tiene soluciones, reconózcalo y córrase del camino

-utilizar adecuadamente la táctica y la estrategia

-usar la inteligencia para explotar sus propios puntos fuertes:

-comenzar el día con clientes fáciles.

-proponer acuerdos largos para bloquear a la competencia.

Las 5 formas de conducta del vendedor eficiente.

-aptitud para establecer relaciones.

-resistencia a la presión.

-autoafirmación.

-automotivación para vender.

-aptitud para ejercer presión sobre otros.

Veamos ahora las etapas del Proceso de Ventas:

Etapa de prospección

Etapa de contacto (de precontacto)

Etapa de presentación del producto

Contestar las dudas y objeciones

Etapa de prospección:

Localización del cliente potencial. “A qué clientes voy a visitar?” (ejemplo: páginas amarillas, cámaras de comercio, bases de datos, clasificados por alguna característica que más interese)

Etapa de contacto (de precontacto):

Conectar la primera entrevista con el cliente (telemarketing => Teléfono) (emailing => correo electrónico ),la primera etapa de información sobre el cliente; la etapa de contacto => el vendedor se presenta al cliente, presenta su empresa y su producto, el vendedor vende el interés de la entrevista, depende de las primeras palabras que diga el vendedor para interesar, enganchar al cliente.

Etapa de presentación del producto:

El vendedor va a argumentar en favor de su producto. Qué es lo que el producto puede hacer por el cliente?

Cosas que le interesan: Cómo el producto satisface sus necesidades o resuelve sus problemas más eficientemente? (relación calidad-precio, resistencia, duración, etc.) Persuasión: argumentos que tratan de convencer.

Contestar las dudas y objeciones:

El vendedor tiene que despejar las dudas del cliente, empatía: sensibilidad para darse cuenta del efecto que está produciendo con muestras palabras al cliente Puntos esenciales a tener en cuenta antes de la reunión de ventas.

• Conocer mi producto/servicio

• Conocer a mi cliente y sus métodos

• Definir la estrategia

• Conseguir la reunión

• Generar expectativas cumplibles

• Preparar la reunión y mis materiales

• Definir mi ranking de argumentos

Puntos esenciales a tener en cuenta durante la reunión de ventas.

• Concentración previa

• Ganar confianza

• Imponer presencia

• Escuchar y ser escuchado

• Lograr atención

• Generar interés

• Generar preguntas

• Contraargumentar

• Encontrar puntos de acuerdo

• Resolver problemas o necesidades

Objetivos de la visita.

-promocionar servicios

-explicar servicios y dar referencias.

-lograr confianza.

-sondear necesidades.

-crear interés.

-crear necesidad.

-crear vínculo personal.

-lograr contratación de los servicios o compra de los productos.

Lo que No debe hacer un vendedor

-generar discusiones no relacionadas con la venta en sí.

-utilizar expresiones que corten la fluidez con el interlocutor.

-interrumpir al prospecto.

-interpretar erróneamente.

-criticar el estilo de trabajo u otros del prospecto.

-presionar el cierre antes del momento adecuado.

-hablar mal de la competencia.

-juguetear con objetos durante la entrevista.

-impuntualidad.

-desorden.

-falta de aseo.

Y piense en todo aquello que pudiera generar una respuesta negativa a la pregunta,

¿Si Ud. fuera su cliente, volvería a comprarle a un sujeto como Ud.?

Criterios para establecer un organigrama de ventas

Son diversos, y debemos utilizar el mas practico, o una combinación de mas de uno si fuera lo conveniente:

• Por Criterio geográfico

• Por línea de producto

• Por clientes (en diferentes sectores)

• Por funciones de venta (nuevos clientes, mantenimiento, …)

• Sistemas mixtos…

En mi opinión, el criterio geográfico para giras de ventas debería ser reemplazado por otro mas estratégico, relacionado con la importancia relativa de cada cliente.

Las Cuotas de Venta:

Objetivos

• Proporcionar incentivos a los vendedores

• Evaluar el rendimiento del vendedor

• Controlar los esfuerzos de venta

• cuotas de venta

• cuota de actividad: cuando al vendedor le mandamos …

– que haga un número de visitas (diarias, semanales,…)

– que consiga un número de clientes nuevos

– que alcance un número de pedidos determinados

Características de un buen plan de cuotas de venta

• ambiciosa pero alcanzable (ni alta ni baja), si es muy baja, no supone un reto para el vendedor, si es muy alta es desmotivadora

• fácil de comprender, que no sean cuotas complejas

• completos, que recoja los diversos criterios con que será evaluado el vendedor

Los costos del vendedor

El principal costo del vendedor es todo lo que pudo vender y no vendió.

-por desconocimiento del “valor cliente”

-por no compartirlo con otras áreas.

-por no “exprimirlo” a fondo.

-por no detectar necesidades insatisfechas.

-por no lograr fidelidad del comprador.

-por no revertir la mala onda con la empresa.

-por invertir demasiado tiempo en clientes de poco valor

-por no aprovechar los espacios de insatisfacción con otros proveedores.

De los otros costos, los que habitualmente debería tomar en cuenta son:

-costos fijos: sueldo básico

-café, papel, luz, etc.

-cargas sociales

-sueldos en personal de apoyo

-costos variables: -teléfono

-viáticos

-comisiones y premios

-apoyo en promo y publi.

Un tema importantísimo, que sustenta cualquier sistema de ventas, es el de manejar buenos Informes de Ventas, Aquí propongo un modelo de Infirme semanal, y otro Mensual. El gerente de ventas que no logre que sus vendedores presenten todas las semanas dicho informe, completo y a la vez conciso, no es un gerente de ventas. El gerente debe demostrarle (por que es así) a su equipo, que hacer un informe no es una pérdida de tiempo, sino una herramienta que permite:

-fijarse objetivos claros.

-planificar el trabajo.

-ahorrar tiempo y dinero.

-consensuar políticas

-generar un histórico de la actividad.

-analizar lo hecho y lo que se está por hacer.

CAPITULO 9

ATENCION AL CLIENTE.

“Nuestros clientes pueden elegir el color de auto que deseen, siempre y cuando sea negro”

Henry Ford.

La frase que se atribuye a Henry Ford es de la década del ’20, cuando la demanda de autos superaba ampliamente a la oferta. Pero cuando la relación cambió, y la oferta superó a la demanda en casi todos los órdenes del comercio, el cliente pasó a ser “el que siempre tiene razón”.

Hoy en día ya está suficientemente claro que es cinco veces mas costoso conseguir un nuevo cliente que mantener uno viejo. Y a ello hay que agregarle el costo de oportunidad perdido por futuras compras que podría haber realizado el cliente perdido. Entonces, llegamos a la conclusión que el problema es bastante mas complicado.

Recordemos la ecuación que dice que lo que facturaremos provendrá de:

nº de clientes x cantidad de operaciones x facturación individual promedio.

Yendo al primer punto, número de clientes, tengamos en cuenta también que los mismos no sobran ni son de fácil reposición. Mas bien, todo lo contrario. Entonces, la necesidad de mantener a nuestros clientes, y fidelizarlos, transformándolos casi en fanáticos de nuestros servicios, es una tarea esencial para los profesionales de nuestro sector. Muchos piensan que fidelizar consiste en armar un programa que sume puntos con las compras, o entregar un carnet, o una membresía gratuita. Craso error. Estas armas son interesantes, de hecho las veremos en detalle en otros capítulos, siempre y cuando antes se hayan cumplido y superado las expectativas del cliente respecto a los servicios o productos que le proveímos. Ahora, podría ocurrir que nosotros estemos convencidos de la calidad de los productos y servicios ofrecidos, pero que los clientes no tengan la misma percepción. O sí. El tema es saberlo y de la mejor fuente posible: el cliente mismo. Para ello, hay mecanismos que tienen que ver con la Investigación del Nivel de Satisfacción del Cliente.

Podemos utilizar distintas opciones como encuestas, combinando anónimas con las que no lo son.

Los Momentos de Verdad:

Los Momentos de Verdad podríamos definirlos como aquellas instancias en la relación proveedor-cliente, donde se producen “ruidos”, o podrían producirse.

Por ejemplo, veamos los momentos de verdad que puede tener un supermercado:

-dificultad de acceso.

-estacionamiento pequeño.

-poco espacio entre góndolas.

-larga cola en las cajas.

-deficiente reposición de productos.

Por cualquiera de estas causas, los clientes podrían decidir no realizar massus compras en este supermercado. Entonces, lo importante es realizar un listado con los “momentos de verdad” que encontramos en nuestra empresa, nuestros productos y servicios. Incluyendo factores externos a la firma, como la facilidad de acceso. Una lista de momentos de verdad de una agronomía del interior, podría ser, por ejemplo:

-demora en ubicar al profesional a campo.

-falta de stock de productos.

-retraso en la entrega de productos.

Para una veterinaria urbana, los momentos de verdad podrían ser:

-complicaciones para estacionar cerca del local.

-poco espacio para desarrollar nuevas áreas de atención.

-demora en la atención de los pacientes.

-calor/frío excesivo en la sala de espera.

La manera correcta de elaborar la lista de momentos de verdad, es investigando donde les aprieta el zapato a los clientes. Lo ideal sería averiguarlo a través de encuestas, pero tampoco es cuestión de decirle a la gente: “marque en esta lista lo que no le gusta de nosotros”, y tirarle 50 opciones para que nos maten. Sí en cambio, podría ser una encuesta donde solicite sugerencias para la mejora del servicio, incluyendo un listado de opciones donde el cliente pueda calificarlas como muy buenas, buenas, malas y muy malas. La otra cuestión, es darle a cada problema o crítica, la importancia relativa: una crítica puede no repetirse demasiado, pero ser definitoria para el fin de la

relación comercial. Otra, en cambio, la menciona mucha gente, pero nadie dejaría de comprarnos por eso.

Un ejemplo: sobre un total de 100 encuestas, estos son los resultados.

Lista de quejas

Cantidad de menciones

Importancia relativa

Coeficiente

Ranking

estacionamiento

40

3

120

2do

precios

10

5

50

3ro

demoras y esperas

20

7

140

1ro

Este listado podría tener 20 ítems, no sólo 3. Obviamente, Ud. podrá dedicarse sólo a los mas importantes. Por ello conviene crear algún tipo de ranking, en base a los factores cantidad de

menciones, en importancia relativa. Luego será cuestión de trabajar, y mucho, para salir airoso de estos momentos de verdad tan preocupantes. La otra manera de asegurar fidelidad, es demostrándole al cliente que se lo conoce, y mucho. Para ello, Ud. deberá implementar un efectivo sistema de seguimiento y conocimiento de costumbres, preferencias y hábitos. En nuestros mercados esto no es complicado, debido a la alta previsibilidad de las compras.

Bastará con generar una buena base de datos que incluya:

-nombre de empresa y propietario o jefe de compras ó nombre del propietario de la mascota.

-dirección, teléfono, fax, e-mail, etc.

-datos del campo (hectáreas, zona, actividades, cabezas, etc.) ó datos de la mascota (raza, historia clínica, etc.)

-productos o servicios de compra habitual.

-productos o servicios que podrían interesarle al prospecto.

-fechas de compra probable (por estacionalidad, repetición, etc.).

-forma de compra y pago habitual.

-datos que considera interesantes (nombre y raza de mascota, fecha de cumpleaños, etc.).

Con la mayoría de los momentos de verdad resueltos, empezaremos a pensar en organizar la segunda parte del Programa de Fidelización de Clientes, referida a premios por acumulación de puntos por compras de productos o contratación de servicios. Recuerde que si Ud. hace todo bastante bien, igualmente perderá , todos los años, alrededor del 20 % de sus clientes.

Producto de la simple necesidad de migrar, de cambiar, de probar nuevas experiencias en la gente.

A este dato, le agregaremos otros dos coeficientes bien probados: el primero es la Ley del 80/20, o ley de Pareto, que dice que el 80 % de los ingresos de una empresa, son producto de las compras que realizan el 20 % de los mejores clientes. Por otro lado, está la ley del 50/10, que dice que el 50 % de los clientes menos interesantes, totalizan menos del 10 % total de las

compras.

Por un momento, deténgase en estos tres grupos:

A-20 % superior 80 % de las compras

B-30 % intermedio 10 % de las compras

C-50 % inferior 10 % de las compras

Analizando esto, ¿tiene sentido invertir el presupuesto de publicidad y promoción indiscriminadamente? ¿No valdrá la pena detectar que clientes forman parte del grupo “A”, y tratar de mantenerlos cerca de nosotros y lejos de la competencia? ¿Hay mejor forma de lograr este objetivo que conociendo a fondo las necesidades y deseos de nuestros mejores clientes?

Un Programa de Fidelización se basa en conocer cuales son los mejores clientes, detectar sus deseos y necesidades, atenderlos de manera preferencial, y premiarlos por esa fidelidad. Ni mas ni menos. ¿Lógico, no?. Sin embargo, en nuestros mercados, brillan por su ausencia los Programas de Fidelización.

Pero antes de que algunos gerentes de marketing, o empresarios se sientan tocados, aclaremos que NO ES un Programa de Fidelización:

-no es mandar todos los meses una revista.

-no es invitar a todos los clientes a una conferencia.

-no es regalarle a todos una gorra.

-ni tampoco ofrecerle descuentos similares a todo el mailing.

Un Programa de Fidelización bien implementado le demuestra al cliente que tenemos un alto grado de conocimiento de sus necesidades, y que respondemos a las mismas con soluciones, rebajas, premios, información, etc. Por ello, este tipo de emprendimientos fracasan. El tema no pasa tanto

por la inversión, si no mas bien por el compromiso diario y permanente de indagar en los hábitos de compra de los clientes, y en los cambios de hábitos. Resumiendo entonces, un Programa de

Fidelización tiene como objetivos, los siguientes:

-mantener fieles a nuestros principales clientes.

-conocer cada vez más sobre sus hábitos y costumbres.

-ofrecerles ofertas atractivas en función del historial de compras.

-tentarlos a comprarnos más, a cambio de premios.

-crear barreras a la competencia.

Los componentes mas comunes de un programa de fidelización son:

-emailings y marketing directo.

-tarjetas chip o con banda magnética.

-bonos, billetes, cupones.

-catálogos de premios.

-merchandising.

-telemarketing

-promotores

-material POP.

-software de base de datos.

Difícilmente, un programa no apele por lo menos, a cinco o seis elementos de esta lista.

Tenga en cuenta que los cobranding (unión de varias marcas dentro del mismo programa), disminuyen costos, sinergizan esfuerzos y facilitan alcanzar los premios por acumulación de puntos. Favorecen además el cross seeling (ventas cruzadas) entre las marcas.

Resumen del capítulo

-es 5 veces mas caro conseguir un nuevo cliente, que mantener uno que ya tenemos.

-el valor cliente resulta de la siguiente ecuación: nº de clientes x cantidad de operaciones x facturación individual promedio.

-el 20 % de los clientes realizan el 80 % de las compras.

-es fundamental detectar los “momentos de verdad” de nuestro negocio, y actuar en consecuencia.

-podríamos definir los momentos de verdad como aquellos donde nuestro cliente, por alguna insatisfacción, evalúa la posibilidad de cambiarnos por otro proveedor.

-no hay programa de fidelización que reemplace la buena atención al cliente. Esta es prioritaria.

-un programa de fidelización debe tomar en cuenta:

-mantener fieles a nuestros principales clientes.

-conocer cada vez mas sobre sus hábitos y costumbres.

-ofrecerles ofertas atractivas en función del historial de compras.

-tentarlos a comprarnos mas, a cambio de premios.

-crear barreras a la competencia.

Ejercicios de comprensión:

1-arme una lista con 20 momentos de verdad de su empresa.

2-encueste y elabore un ranking.

3-plantee soluciones para 3 de los 5 mas importantes.

4-selecciones 20 buenos clientes.

5-genere con ellos una base de datos

6-analice su historial de compras.

7-en función del punto 6, pronostique futuras compras.

8-en función del punto 7, genéreles ofertas interesantes a dichos clientes.

9-evalúe con que empresas podría complementarse en un Programa de Fidelización.

CAPITULO 5: LA RAZÓN DE MI VIDA (PROFESIONAL)

CAPITULO 5

LA RAZÓN DE MI VIDA (PROFESIONAL)

-Alicia: ¿quieres decirme que camino tomar para salir de aquí?

-Conejo: eso depende mucho de adonde quieras ir.

-Alicia: no tengo idea adonde quiero ir.

-Conejo: entonces, poco importa el camino que tomes.

Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas.

Planeamiento Estratégico

“Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los

ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer”

Sun-Tzú. El arte de la guerra.

El ingrediente principal de la práctica exitosa de cualquier profesión o negocio es el planteo claro de una Vision y una Misión a lograr, incluyendo los objetivos intermedios y las metas para lograr dicha misión.

Visión: La VISION es una fotografía del futuro, generalmente a largo plazo (20/30 años) . Es lo que suponemos que la empresa va a hacer toda su vida. Por ejemplo: Ford, autos; IBM, computadoras, etc.

Lo importante de la visión es que nos dice hacia dónde nos dirigimos, qué queremos lograr, y sin visión, entonces no podríamos enfocar nuestras acciones. La visión es crítica para toda organización o empresa, y es necesaria para sobrevivir como organización y le da vitalidad

La Visión es lo que tenían o tienen los “visionarios”, personas como Henry Ford o Steven Jobs. Desgraciadamente no hay mucha gente como ellos: con la imaginación para sacar fotos del futuro, el coraje para plantear escenarios casi de ciencia ficción, y la capacidad de convencimiento para lograr que sus pares y accionistas lo sigan en su “disparate”. Los visionarios, entonces, son imprescindibles para el progreso de la humanidad y el éxito empresario.

Pero desde mi punto de vista, el concepto tradicional de la Visión en las empresas, hoy por hoy, no solo está perimido, sino que además puede ser contraproducente. Voy a aclarar este punto: mas arriba, cuando definí el concepto de Visión, di un par de ejemplos, entre ellos IBM = computadoras. Pero todos tenemos claro que IBM ya no fabrica computadoras. Viendo que a futuro no podría competir en ese rubro con los tigres del pacífico, aprovechó su expertisse como proveedor corporativo de hardware y mutó en consultora de sistemas. Si IBM no hubiera “traicionado” su Visión, hoy probablemente no existiría. Y podría dar infinidad de ejemplos similares. La realidad es que el mundo cambió. Estamos en los tiempos del cambio permanente, de la evolución y los ciclos cortos, producto de la tecnología. No tiene sentido plantear una visión empresaria demasiado largoplacista, porque el riesgo de encorsetarse, e intentar ir contra la realidad es grande, y perjudicial. Por eso creo, y espero que me salten al cuello todos los marketineros y MBA´s que lean esto, que la Visión debería ser prácticamente desechada del lenguaje de los negocios.

Todo lo contrario es lo que propongo con el concepto de Misión.

La Misión es el gran objetivo. La misión es lo que quiere lograr la empresa en cierto plazo de tiempo, relativamente corto, pero no tanto: 3 a 5 años, en promedio. El resumen de lo que quiero lograr como profesional o como empresario. Por ejemplo, la misión de Coca Cola, es que haya una bebida de esa marca “a un brazo de distancia del deseo”. Dicho menos literariamente, Coca Cola está expresando que su misión estará cumplida cuando en cualquier lugar del mundo, y en los sitio mas variados, haya una Coca al alcance de la mano. Significa que la marca líder en gaseosas presta principalísima atención a la distribución. Por otro lado 3M, hace hincapié en la creatividad y la investigación, proclamando en su misión que “el 20 % de su facturación anual deberá provenir de productos lanzados en los últimos tres años”. La misión podría incluir la definición del negocio actual y del negocio a futuro y la descripción de como se logrará lo propuesto. Por ejemplo, una misión podría ser, liderar el negocio de la fumigación aérea en la zona X, basado en brindar servicios combinados, superiores al standard, por un costo similar al habitual. La misión la define la cabeza de la compañía. Pero se nutre de información a todos los niveles.

Para cumplir con la Misión, deberán irse cumpliendo Objetivos.

Los objetivos deben tener las siguientes características:

-ser realistas: desde el vamos debemos plantarnos objetivos que tomen en cuenta el entorno, el escenario donde estamos ubicados, la realidad con la que debemos lidiar.

-accesibles, porque sin pecar de poco ambiciosos o de mediocres, tampoco es bueno plantear objetivos imposibles de cumplir. Con eso, lo único que lograremos es sentirnos inútiles.

-medibles: deben poder expresarse en unidades ($, nº de clientes, cantidad de establecimientos, etc.)

-temporales: deben poder definirse en unidades de tiempos: semanales, próximo trimestre, años.

-específicos: no deben dejar dudas respecto a que nos estamos refiriendo y lo que nos planteamos lograr.

Un objetivo bien planteado sería, por ejemplo: obtener tres nuevos clientes dentro de los próximos 45 días.

Deteniéndonos en ambos ejemplos, referidos a la Misión y los Objetivos, supongo que rápidamente habrá Ud. comprendido la imposibilidad de planificar cualquier tipo de actividad sin plantearlos adecuadamente.

La planificación de negocios se realiza sobre la base de un plan de marketing.

El Plan de Marketing es un escrito donde Ud. fija metas y objetivos, medibles en pesos, unidades y tiempos, incluyendo las estrategias para cumplir esos objetivos, y adjuntando también las investigaciones previas que haya realizado para concluir que las metas, objetivos y estrategias planteadas son las correctas. También irá incluyendo a medida que pasa el tiempo, los desvíos que se vayan produciendo respecto a lo planificado inicialmente, y las tácticas para modificar el curso de las cosas.

Hay variados diseños de planes de marketing. Yo, en base a las necesidades expresadas por cientos de colegas, organicé uno al que denominó PEON. Plan Estratégico y Operativo de negocios.

Podrá encontrarlo en el apéndice de este libro. Lo importante, es que un Plan de Marketing, tenga el diseño que tenga, lo obligue a buscar y encontrar respuestas a las siguientes preguntas, a través de las herramientas de marketing que se detallan bajo cada interrogante.

-¿qué servicios o productos puedo vender?   -desarrollo de productos o servicios.

-¿Quién puede necesitarlos?   -segmentación / target / mercado objetivo

-¿Cuándo o en qué oportunidad?   -segmentación / target / mercado objetivo

-¿Cada cuánto tiempo?   -planeamiento estratégico

-¿Con qué ganancia?     -política de precios.

-¿Cómo tengo pensado ofrecer esos servicios?   -estrategia de comunicación

-¿Con qué costo de promo y publi?     -análisis de inversión. Punto de equilibrio.

-¿Cuántos más ofrecen lo mismo que yo?    -estudio de la competencia

-¿Cuántas ventas puedo hacer?    -estudio de factibilidad del mercado

-¿A qué precio? ¿Con qué ganancia?   -política de precios y de costos.

-¿Cómo haré para que me elijan y vuelvan a mí?    -posicionamiento y seguimiento de clientes.

El Plan de Marketing tiene entonces un orden que debe conservarse siempre:

-Misión global. (¿qué y porqué)

-fase de investigación.

-planteamiento de objetivos. (¿Cuánto? Cuándo?)

-planeamiento de estrategias. (¿Cómo?)

-seguimiento de resultados (¿Qué pasó?)

-rectificaciones y correcciones (¿Cómo lo soluciono?)

-análisis final anual.

Encontrará dos modelos de Plan de Marketing en el Anexo 2, al final de este libro.

A modo de resumen, entonces,

1-comience por plantearse una Misión, central para su actividad y de largo plazo, 5 años o mas.

2-plantee objetivos mensuales, trimestrales, anuales, que confluyan a lograr el cumplimiento de dicha Misión. Esos objetivos, a medida que se vayan logrando, serán reemplazados por otros nuevos, seguramente mas ambiciosos.

3-para cumplir con el punto 2, deberá organizar sus actividades, llevando a cabo:

-planificación de tareas.

-administración del tiempo

-organización del personal

-presupuestación de necesidades.

-estrategias para conseguir los fondos necesarios.

-análisis de reglamentaciones, cargas impositivas, leyes, etc.

-análisis de las fortalezas con que cuenta y las debilidades, como así también las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.

Para este último punto podrá recurrir a la tradicional y nunca superada matriz FODA

La misma surge en los años ´60, y desde entonces es una aliada permanente de aquellos managers que necesitan tomar decisiones estratégicas.

La matriz se compone de cuatro cuadrantes, como se ve a continuación:

foda

Las fortalezas se refieren a las fuerzas o ventajas respecto a la competencia, inherentes a mi empresa: con que contamos, en cuanto a capacidad de inversión, conocimientos, know how, etc. Las debilidades, también de carácter propio, indican lo contrario: donde hacemos agua, de que carecemos.

Las oportunidades y amenazas se refieren a lo que podría pasar, para bien o para mal, y no dependen directamente de nuestra voluntad. Son parte del entorno.

Una oportunidad, es por ejemplo, que por problemas climáticos en otros países, nosotros nos beneficiemos con mejores precios en los commodities, lo que impacta directamente en nuestro negocio, si por ejemplo, proveemos insumos agrícolas. Una amenaza sería lo contrario: una cosecha récord mundial desplomará los precios, provocando problemas de morosidad, incobrables, etc.

El primer paso en el uso de la matriz FODA, es la identificación de los cuatro tipos de características. Hay que tener en cuenta que la información es dinámica, y lo que hoy es una fortaleza, mañana puede ser una debilidad y viceversa.

En esto, no es cuestión de quedarse pasivamente esperando que las cosas cambien. Muy por el contrario, el principal uso de la matriz FODA, es justamente detectarlas para potenciar unas y conjurar otras, respectivamente. Como ejemplo, y para que Ud. puede comprobar la herramienta sobre un caso real, aquí va el análisis FODA de un proveedor de insumos de primeras marcas.

Obviamente, este análisis corresponde a un momento determinado. Hoy en día, los distintos puntos podrían estar en cuadrantes diferentes. Veamos algunos ejemplos, tomando como caso a una empresa distribuidoras de insumos agrícolas de 1ras marcas.

FORTALEZAS

Marcas representadas.

Calidad percibida

Alto nivel de servicios

OPORTUNIDADES

Altos precios de los commodities

Clientes “markistas”.

DEBILIDADES

altos costos fijos

precios de los insumos

AMENAZAS

baja de precio de los commodities

Conclusiones:

La matriz FODA le permite analizar la empresa y su entorno, y tomar decisiones estratégicas en función de los resultados de dicho análisis.

Es una herramienta económica, simple y de resultados contundentes.

Otra Matriz útil para analizar negocios y carteras de productos, es la del Boston Consulting Group, que define a los mismos como:

-perros,

-estrellas

-vacas lecheras

-incógnitas

Esta es la matriz:

bcg

Un negocio o producto Interrogante es aquel que tiene una participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades poco exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.

Las Estrellas son aquellos con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estos necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.

Un negocio o producto Vaca Lechera es aquel que domina el mercado, pero este no está en crecimiento. Entonces la estrategia pasa por aprovechar este negocio como un proveedor de fondos, sin mayores inversiones publicitarias.

Los negocios Perros son aquellos que tienen participaciones baja en el mercado, y además estos están en baja. Deberían eliminarse porque no dan rédito ni tienen futuro.

Como podrá verse, lo que se busca es desarrollar productos o servicios que se transformen en vacas lecheras, lo antes posible.

También es importante sacarse de encima los perros.

Para facilitar este tema, analicémoslo en base a dos parámetros:

Posición competitiva y Atracción del sector:

Este gráfico relaciona ambos parámetros.

cruce

Se la utiliza en relación con el Ciclo de Vida de los Productos:

ciclo

Como podemos ver en el mismo, normalmente, lo primero que ocurre en la vida de un producto, es su propio Desarrollo. Es decir la etapa en la que se investiga sobre las características que el nuevo producto o servicio debiera tener para tener aceptación por parte del público, y todo lo que hace a la fabricación del mismo. A esta etapa del producto en la matriz BCG se la llama de “Interrogante”. Si se resuelve favorablemente esta etapa, en algún momento, el producto se lanzará al mercado, e ingresará en la etapa de “Estrella”. Es decir, que comenzará a venderse, apoyado por algún tipo de estrategia comunicacional, que facilitaría su aceptación por parte del público objetivo. Estará entonces en su etapa de crecimiento. Si el ciclo de vida se desarrolla de manera normal, llegará un momento en que el producto se venderá por interés del consumidor, que lo habrá adoptado, más que por la estrategia publicitaria. El producto habrá ingresado entonces en la etapa de “Maduración”. A los productos que entran en esa fase, que generan buenos ingresos por ventas, y no exigen demasiados costos promocionales, se los denomina Vacas Lecheras. Lo ideal es que los productos estén el mayor tiempo posible en esta fase, antes de ser reemplazados por otros, de la propia empresa, o de la competencia. Cuando las ventas claramente empiezan a bajar por algunas de las causas mencionadas, el ciclo de vida de los productos entran en su fase final de vida, (Declinación) y se denominan “Perros”. Los productos perros pueden ser retirados de la cartera de la empresa, relanzados luego de mejorarlos, o mantenidos simplemente como una barrera frente a la competencia. Pero hay que ser muy objetivos con las decisiones a tomar.

En resumen, tomando la 1ra forma de “leer” la Matriz, podemos hacer algunas consideraciones:

1-la principal fuente de ingresos de una empresa son los productos de su cartera que están dentro de la etapa de “Vacas Lecheras”.

2-es probable que los productos “Estrellas” generen buenos niveles de ingresos, pero normalmente demandan también altas cantidades de dinero para su propia promoción.

3-Los productos en fase de Interrogación, es decir en I – D, también exigen efectivo, y por el momento no generan ingreso alguno.

4-Por los 3 puntos anteriores, es fundamental que el porcentaje de productos Vaca Lechera, dentro de la cartera, sea alto, superior al 50 %. De lo contrario, no podremos impulsar los “Estrella” ni financiar los “Interrogantes”.

5-No es tan grave mantener perros, siempre y cuando no distraigan recursos económicos, humanos o comerciales.

Relación cuadrante/flujo de dinero:

El Interrogante genera necesidades de inversión y no da retorno mientras es Interrogante. (balance negativo)

La Estrella genera facturación, pero más o menos lo mismo se invierte en el lanzamiento (balance cero)

La vaca lechera da mas dinero por ventas, que el que necesita para promoción (balance positivo)

El perro es variable, pero en general es antieconómico mantenerlo en la cartera.

Otras aplicaciones y beneficios de la Matriz BCG

Si una compañía puede utilizar la curva de la experiencia a su favor, debe poder fabricar y vender productos nuevos, en un precio que sea suficientemente bajo como para conseguir un liderazgo temprano en la participación de mercado. Una vez que se convierta en una estrella, estará destinado a ser rentable.

El modelo del BCG es provechoso para que los gerentes evalúen la situación actual de su cartera de productos, distinguiéndolos entre Estrellas, Vacas lecheras, Signos de interrogación y Perros.

El método del BCG es aplicable a las compañías grandes, medianas y chicas que buscan efectos del volumen y de experiencia.

El modelo es simple y fácil de entender. Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para las acciones futuras.

Limitaciones de la Matriz BCG (I)

Algunas limitaciones de la matriz de Boston Consulting Group incluyen:

-Descuida los efectos de la sinergia entre las unidades de negocio.

-La alta participación de mercado no es el único factor de éxito.

-El crecimiento del mercado no es el único indicador de atractivo de un mercado.

-Los “Perros”; puede ganar, a veces, aún más efectivo que las “Vacas lecheras”.

-Problemas de conseguir datos sobre participación de mercado y crecimiento del mercado.

-No hay una clara definición de qué es lo que constituye un “mercado”.

-Una alta participación de mercado no conduce siempre a la rentabilidad permanente.

-El modelo utiliza solamente dos dimensiones: participación de mercado y tasa de crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular, o liquidarlo prematuramente.

-Un negocio con una baja participación de mercado puede ser también provechoso.

-El modelo descuida a los competidores pequeños que tienen participaciones de mercado de crecimiento rápido.

Matriz Mc Kinsey

La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades estratégicos de negocio que posee.

Los sinónimos para este método son:

Matriz GE o Herramientas para la Valorización de Negocios (Business Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE Business Screen).

¿Qué es un portafolio?

Una cartera de negocios es un portafolio o colección de unidades estratégicas de negocios, que juntas, crean una corporación. La cartera óptima del negocio es una que se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compañía y ayuda a explotar las industrias o los mercados más atractivos.

¿Qué es una unidad estratégica de negocio?

Una unidad estratégica de negocio (UEN) puede ser una compañía entera de tamaño mediano o una división de una corporación grande. Mientras formule su propia estrategia de negocio y tenga objetivos separados de la casa matriz.

El objetivo del análisis de la cartera

1-Analizar su cartera de negocio actual y decidir qué Unidad estratégica de negocio debe recibir más o menos inversión

2-Desarrollar las estrategias de crecimiento para agregar productos y negocios nuevos a la cartera

3-Decidir qué negocios o productos no deben ser conservados.

La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco más conocido de planeamiento de cartera. La Matríz MacKinsey es un propuesta posterior y más avanzada que la Matriz BCG.

La Matriz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos:

1-El atractivo del mercado (o sector industrial) se utiliza como la dimensión que determina el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado. La determinación del atractivo del mercado toma en cuenta una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial).

2-La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado por la competitividad de cada UEN. La determinación de la fuerza competitiva de la UEN incluye una amplia gama de factores en lugar de fijarse sólo en la participación de mercado.

3. Finalmente, GE trabaja con una gradilla de 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación.

Factores típicos (externos) que afectan el atractivo del mercado:

-Tamaño de mercado

-Tasa de crecimiento del mercado

-Rentabilidad del mercado

-Tendencias de precios

-Intensidad/rivalidad competitivas

-Riesgo total de la rentabilidad en la industria

-Barreras de entrada

-Oportunidad de diferenciar productos y servicios

-Variabilidad de la demanda

-Segmentación

-Estructura de la distribución

-Desarrollo de la tecnología

Factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratégica de negocio:

-Fortaleza de activos y de capacidades

-Fuerza relativa de la marca (comercialización)

-Participación de mercado

-Crecimiento de la participación de mercado

-Lealtad del cliente

-Posición relativa del costo (estructura del costo comparada con los competidores)

-Márgenes de utilidad relativos (comparados con los competidores)

-Fuerza de la distribución y capacidad de producción

-Record tecnológico y otras innovaciones

-Calidad

-Acceso a financiamiento y otros recursos de inversión

-Fortaleza Administrativa

Frecuentemente, en la Matriz GE se dibujan las unidades de estratégicas de negocio como círculos, en donde:

1-El tamaño de los círculos representa el tamaño de mercado

2-El tamaño de las divisiones de estos círculos representan la participación de mercado de la Unidad Estratégica de Negocio

3-Las flechas representan la dirección y el movimiento de la Unidad estratégica de negocio en el futuro.

Algunas limitaciones de la matriz McKinsey:

La valuación de varios factores.

La acumulación de indicadores es difícil.

Las capacidades centrales no se encuentran representadas.

No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio.

Por último, querría dedicar parte de este capítulo a mencionar otras herramientas importantes de análisis.

Se denominan Barreras de Entrada y de Salida.

Las Barreras de Entrada son aquellas cuestiones que dificultan el inicio de determinada actividad.

Por ejemplo:

-necesidades de capital muy elevadas.

-know how difícil de obtener.

-mano de obra hiperespecializada.

-reglamentaciones y políticas impositivas hostiles

Todas estas cuestiones complicarán el inicio de la actividad elegida, y en muchos casos, simplemente la tornarán inviable, por lo menos para nuestras posibilidades.

Las Barreras de Salida son tanto o mas importantes, porque pueden convertirnos en esclavos de nuestras propias decisiones.

Podemos mencionar, por ejemplo:

-máquinas muy especializadas.

-industria poco desarrollada.

-materias primas sin devolución.

Por ejemplo, no es lo mismo poner un bar que un bowling. En el caso del bar, si decido retirarme, podré vender las mesas, las sillas, cacerolas, cafetera, vajilla, etc., a precios un 20-30 % por debajo de cuando las compré nuevas. En cambio, habré invertido fortunas en construir las pistas de bowling, pero las maderas, una vez desarmadas las pistas, prácticamente no tendrán ningún valor.

Trabajé cuatro años en Cargill, dentro de la División Alimentos Balanceados. A fines de los 80, los directivos se planteaban deshacerse de algunos molinos poco rentables, y la decisión se estiró y estiró, porque nadie quería comprar esos molinos que habían quedado perimidos. Esa es una típica barrera de salida.

Con todos estos elementos de planeamiento, fáciles de llevar a la práctica mediante las matrices vistas antes, Ud. debería estar en condiciones de evaluar la factibilidad de una actividad determinada. Le recomiendo también adquirir conocimientos económico-financieros de presupuestación y flujo de fondos.

De esta manera realmente será capaz de analizar profesionalmente variados proyectos de Inversión. Para entrar en nuevos negocios, aumentar la gama de servicios, o simplemente para descartar propuestas.

Una anécdota personal: nada es para siempre.

A fines del año ’92, las cosas no andaban bien en la División Alimentos Balanceados de Cargill. En la anteúltima reunión de gerentes zonales en la que participé, utilicé las matrices recién explicadas para presentar algunas conclusiones, e intenté aportar algunas soluciones. Mis conclusiones, bastante obvias, eran que no nos encontrábamos en un negocio para una empresa de la magnitud de Cargill, sino mas bien en uno hecho a medida para cientos de pequeños molinos, distribuidos por todo el país, con amplia cintura comercial, para operar con canjes, fasones, etc.

Por otro lado, consideraba que si habíamos hecho un enorme esfuerzo por brindar servicios, no podíamos seguir definiéndonos nosotros mismos como una empresa de productos.

Por último, mencioné que éramos también nosotros los que encabezábamos el aporte tecnológico en el sector, pero no sacábamos el suficiente rédito de ello, ni los clientes lo percibían en su real importancia.

Fue entonces que sugerí dos cosas:

1-cambiar el nombre de la División. Que dejara de llamarse Alimentos Balanceados, y pasara a denominarse División Nutrición Animal, poniendo el foco no en el producto per se, sino mas bien en un imaginario tecnológico de avanzada.

2-sugerí salir de la política de competir con decenas de pequeños enemigos, y buscar alianzas estratégicas con los principales molinos de cada zona. Recomendé franquiciar nuestra marca, dándoles además del nombre, know how técnico y comercial.

¿Cómo siguió la historia?

En ese momento descartaron todas mis sugerencias. Recién un año después, demasiado tarde, cambiaron el nombre, y comenzó a llamarse División Nutrición Animal. Los gerentes que estaban a cargo en ese momento no se atrevieron a tomar las grandes decisiones. Fueron cobardes y/o soberbios. Al poco tiempo la división desapareció, salvo por un Licenciatario!!! Que explotó la marca durante quince años, en la provincia de Córdoba.

Moraleja: utilizando herramientas de planeamiento básicas como las definidas en este capítulo, un gerente de nivel medio como lo era yo en ese momento, sacó ciertas conclusiones obvias, pero que nunca fueron aceptadas por la dirección de la división, y que llevaron a la desaparición de un importante área de negocios. Paradigmas que se crean, debido a formas de pensar en el éxito  pasado, sin mirar los cambios del presente y los desafíos futuros.

Ejercicios y preguntas de comprensión:

1-Elabore una matriz FODA de su actual actividad, o de la que quiere encarar.

Como mínimo, incluya cuatro menciones por cuadrante.

2-a través de alguna estrategia, transforme una debilidad en fortaleza, o una amenaza en oportunidad.

3-en que tipo de negocios está metido, de acuerdo a la matriz del Boston Consulting Group?

4-marque tres Barreras de Entrada y dos de Salida de su actual actividad.

5-posicione sus actuales actividades o productos dentro de la matriz del BCG.

Debate:

Si su empresa vende productos, ¿en que negocio está la empresa? ¿En el de productos, más servicios, o en el de servicios, mas productos? ¿porqué?.

CAPITULO 4: VAMOS AL GRANO

CAPITULO 4

VAMOS AL GRANO

A continuación, mencionaré varias herramientas que aumentarán de manera significativa sus chances de lograr el éxito en los negocios que encare.

Son:

-Administración

-Planeamiento

-Posicionamiento

-Segmentación

-Investigación (competencia, satisfacción, mercados)

-Distribución

-Exhibición (punto de venta )

-Política de precios (fijación de precios, costos, promociones)

-Promoción y Publicidad

-Desarrollo de productos y servicios (innovación)

-Gestión (objetivos, roles, presupuestación)

-Manejo de los RRHH. (motivación y liderazgo)

-Negociación.

Hay muchas herramientas, o conceptos, según como los quiera ver, dentro de la ciencia del Marketing y del Management, pero cada vez estoy más convencido de que las mencionadas antes son las más útiles para el desarrollo de nuestras profesiones. Deberán conocerse, dominarse y combinarse sabiamente, como ingredientes de una sabrosa receta. Con el agravante que en nuestro caso, la mesa, el horno, los cubiertos, la heladera, y toda la cocina, estarán en permanente cambio y movimiento. Como en un terremoto. Al terremoto lo provoca el entorno.

Vaya tomándole el debido respeto a esta palabra: ENTORNO.

¿QUE ES EL MARKETING?

Todos los días, en la televisión, las revistas, y los libros, leemos u oímos la palabra MARKETING o MERCADEO. La usamos a diestra y siniestra. Pero, ¿sabemos de dónde proviene y que significa? Empecemos por su origen. Aunque parezca mentira, la palabra Marketing se menciona por primera vez hace casi 200 años, en el sector agropecuario en los Estados Unidos, cerca de Boston. Un grupo de productores de frutas y hortalizas se acerca a una Universidad para solicitarle a sus especialistas que les organicen algún tipo de plan para vender mejor sus cosechas. Estos visionarios agricultores notan que todos cosechan y venden sus diversos cultivos al mismo tiempo, creando curvas de sobreoferta y escasez respectivamente.

De estos primeros acercamientos entre campesinos y marketineros, nacerán los cultivos de contraestación y la palabra marketing. Yendo a la definición del Marketing o Mercadeo, aclaremos primero que hay muchísimas.

Tantas como escuelas y expertos. Le voy a dar cuatro a cinco, para que con ellas arme la que le resulte más adecuada.

Veamos :

1-el Marketing desarrolla ideas, productos o servicios y planifica su precio, distribución y promoción para favorecer intercambios que satisfagan tanto las necesidades de los consumidores como de los proveedores.

2-las empresas que adoptan una cultura de Marketing, se proponen fundamentalmente satisfacer las necesidades del consumidor y obtener el volumen de ventas más rentable.

3-la finalidad del Marketing es contribuir a que la relación entre consumidores alcance su máxima eficacia.

4-es una actividad que se lleva a cabo en relación con los mercados. Es un programa planificado, destinado a contactar potenciales clientes, que corresponden a un segmento de mercado determinado, a través de una estrategia de promoción, con el objetivo de venderles servicios o productos que estamos en condiciones de ofrecer.

5-Marketing es el sentido común aplicado a los negocios.

6-marketing es toda aquella actividad que agregue valor a la marca.

Estas dos últimas son las definiciones que más me gustan.

Por favor, ahora tómese unos minutos y escriba la suya:__________________________________________________________

En definitiva, seguramente Ud. y yo coincidamos en que el Marketing determina:

-cual y como será el servicio o producto

-su precio

-cómo será promocionado y presentado, a través de comunicaciones integradas de marketing

-como será distribuido para que esté al alcance de sus consumidores potenciales (target), de manera tal que mejor satisfaga las necesidades de las personas.

-cual será el target ideal al cual dirigirlo, lo que a su vez condicionará el posicionamiento a lograr.

-y en estos tiempos deberíamos agregarle lo relativo a la duración del ciclo de vida del producto o servicio.

Hablaremos ahora brevemente de los tres tipos de Marketing que podemos encontrar:

-Marketing de productos (Coca Cola, Ford)

-Marketing de servicios (bancos, medicinas prepagas, hoteles)

-Marketing de personas (Luis Miguel, Sting, Susana Giménez)

La mayoría de los libros de Marketing, se refieren al manejo de productos, o de grandes empresas de servicios masivos y urbanos. Hay en estos textos entonces muy buenos conceptos, pero pocos ejemplos prácticos para nuestra actividad de servicios dirigidos y para el sector rural. De todas maneras recomiendo leer todo lo posible, para formarse un criterio y para que aparezcan ideas valiosas. Al final del libro, hay una sección sobre bibliografía de consulta.

A esta complicación (poca literatura para nuestro mercado), hay que agregarle una mucho mas compleja: los que hacemos marketing, en nuestro sector, estamos obligados, en general, a manejar las tres variantes. Lo aclaro: debemos hacer marketing de productos, ya que en general, de una u otra manera, desarrollamos productos, o investigamos sus resultados, generamos mezclas,  etc. Por otro lado, en un mercado de productos tan similares, la diferencia la hacemos con distribución, logística, asesoramiento a campo, análisis de materias primas, etc. Es decir, servicios. Para completar el menú, tenemos una profunda relación personal con los clientes: como asesores, como vendedores, a veces hasta como confidentes. Y para ello necesitamos apelar a todas las armas del marketing “de personas”.

Hecha esta aclaración, veamos las características del tipo de marketing que más utilizaremos en el ejercicio de nuestra profesión.

Marketing de Servicios

En principio, los servicios pueden existir independientemente de cualquier bien físico. Esta particularidad brinda enormes posibilidades:

-no necesitamos una fortuna para instalar una fábrica. Muchas de las ideas que se le ocurren a la gente, naufragan desde el vamos, por falta de capital para fabricar el producto imaginado. Pero cuando se nos ocurre algún nuevo servicio, la cosa es más simple, porque en muchos casos, lo que se necesita es tener tiempo, conocimiento y ganas de brindarlos. Piense en algunas posibilidades: amas de casa que cocinan para afuera en horas libres, universitarios que tipean apuntes para luego revenderlos a sus compañeros, paseadores de perros, cadetes, etc. No se necesita mucho dinero para poder ofrecer esos servicios. Inclusive, si un paseador de perros decide fundar una “Compania de paseadores de perros” no necesitara mas que un teléfono, una mínima inversión para imprimir volantes y convicción para que los otros paseadores decidan trabajar para él.

Pero entonces, ¿porque si hay tantas buenas ideas dando vueltas y económicamente factibles de ser realizadas, nos enteramos constantemente de personas o empresas que brindan servicios y fracasan?

Hay varias razones.

La relación entre un servicio y quien lo brinda es muy estrecha.

Supongamos que habitualmente usted compra botellas de Coca Cola en el almacén de la esquina y un día se pelea con el almacenero, Ud. ¿qué hace? ¿Deja de tomar Coca Cola o cambia el sitio de compra? ¿Se entiende la idea? Ud. no cambiará de producto, pero si el lugar de compra, es decir el proveedor del servicio. E incluso si ese mismo almacenero abriera una ferretería, tampoco le compraría destornilladores. Aunque fuera una linda ferretería con buenas herramientas a la venta.

Muchas veces suponemos que como somos especialistas en algo (a propósito, ¿quedan profesionales malos, todavía?) no necesitamos ser atentos, puntuales, ni simpáticos.

Craso error, mal que nos pese. Nuestro cliente no es la vaca ni el perro, sino su propietario. Y para ese señor, es tanto o más importante que lo tratemos bien como que le hayamos salvado la soja o el gato.

El tiempo es uno de los recursos más escasos.

Todos aquellos servicios que se basan en ahorrarle tiempo a los clientes, son y serán cada vez mas requeridos. Piense hoy en día en una pizzería que no cuente con el servicio de delivery. Hoy existen charters que nos permiten estudiar o leer informes mientras viajamos, tipiadores que transforman nuestras desordenadas notas en prolijos documentos, etc., etc., etc.

Desarrolle ideas que le hagan ganar a sus clientes tiempo al tiempo.

En general, el uso del servicio requiere de la presencia de quien lo brinda.

Un taxista necesita estar al volante de su auto, con el asiento trasero ocupado para ganar dinero. De lo contrario, no está facturando, sino perdiendo tiempo y combustible. Lo mismo ocurre con un odontólogo, un agrónomo o un veterinario. Cada minuto que no está ejerciendo su profesión, es dinero perdido. No ocurre lo mismo con un industrial: mientras él esta de vacaciones en Hawai, su fabrica sigue produciendo y entregando productos que la gente compra, generando ingresos a la empresa.

En función de esto, es importante lograr tres objetivos:

1-Optimizar las horas laborales, elaborando una prolija agenda, planificando adecuadamente las giras y obviamente logrando un buen índice de ocupación.

2-Buscar alternativas laborales que no requieran de su presencia física. Por ejemplo, ofrezca el servicio de análisis de muestras (materias primas, suelos, etc.) que Ud. derivará a un tercero, a cambio de una comisión.

3-Encontrar alternativas para horarios no laborales. Por ejemplo, Ud. podría ofrecer la realización de análisis de gestión, que elaborará y corregirá después de cenar, los fines de semana, o los días de lluvia en que no puede salir al campo.

Busque alternativas, gánele tiempo al tiempo. Recuerde que tiene que ganar U$S 10.000 por mes.

Libro del Marketing Agropecuario CAPITULO 1: LA DURA REALIDAD

Libro del Marketing Agropecuario

CAPITULO 1: LA DURA REALIDAD

(Dedicado a los profesionales recién recibidos o a punto de hacerlo.)

¿Qué he hecho yo para merecer esto?

Finalizada la década del ’80, obtuve con bastante sacrificio mi título de Médico Veterinario. Atrás habían quedado más de 30 finales y 20 paros docentes y no docentes, tan de moda en la época del país.

Pasados los efluvios de los festejos y retirado de mi cuerpo el consabido mix de ketchup, huevos y otras materias primas no tan nobles, descubrí que esa mañana no había apuntes que leer ni la presión de un examen cercano. Los temidos libros podían reposar tranquilos sobre el escritorio. No serían utilizados en lo cercano. Tampoco debía cumplir un horario, ni comer a las corridas para llegar puntualmente al inicio de la materia tal o cual. Un fresco sol de mayo entraba por la ventana y se escuchaba el canto manso de los pájaros. Bajé a desayunar, con la tranquilidad del que cree tener el mundo a su disposición, después de superar su más grande desafío. Mientras masticaba una tostada con manteca y mermelada, intenté un vago análisis de cómo podría ir delineando mi futuro profesional.

Comencé analizando las distintas posibilidades que se me presentarían y las diferentes formas de aprovecharlas. Tomé un sorbo de café con leche caliente. Pensé en los contactos que había ido generando durante la carrera, con profesores que ahora no eran ni más ni menos que colegas. Traté de evaluar que utilidad podría darles a esos contactos. Como era sábado, abrí con parsimonia, los suplementos rurales de los principales diarios y los repasé página por página, buscando los habituales avisos encabezados con “Se busca Médico Veterinario”. Tomé otro sorbo de café, ya tibio, mientras pasaba infructuosamente las grandes hojas de papel.

Minutos después, los diarios reposaban sobre la mesa, cercanos al café frío. Mis ojos estaban clavados en ningún lado. Estaba aterrado. La realidad había tocado a mi puerta.

Ahí descubrí la primera de las características que tienen estas profesiones, llámese Veterinaria, Agronomía, Zootecnias, etc. Es decir, todas aquellas relacionadas con los animales y las plantas. Esa primera realidad, es que no hay un sistema que contenga o reciba a los nuevos profesionales.

Un médico de humanos, se encuentra, al salir de la facultad, con que tiene que hacer una residencia hospitalaria obligatoria, la cual lo ubica laboralmente, o por lo menos lo encamina. Luego las Medicinas Prepagas, Obras Sociales, Clínicas y Hospitales harán el resto. Algo similar ocurre con Abogados, Escribanos y Docentes.

Están creados los puestos de trabajo, el “recipiente”. Ya sea en el ámbito estatal o en el privado. No me quiero extender mucho en este tema. Pero creo que es importante plantear la necesidad que tenemos buena parte de los profesionales de nuestro sector de crear nuestro propio puesto de trabajo.

Ligado a esto, encontramos que una importante mayoría de los colegas, desarrollamos una actividad mixta “profesional/comercial” o “profesional /empresaria”.

Terminamos al frente de un punto de venta de productos o servicios, o manejando el marketing de agroquímicos, semillas, productos veterinarios en una gran multinacional.

Y, extrañamente, en pleno siglo XXI, las facultades argentinas siguen sin preparar a sus alumnos para la tarea que más probablemente les tocará realizar: vender y venderse, en el buen sentido de la palabra.

Mi propia experiencia, o mejor dicho mi propia inexperiencia, me hicieron buscar personas, instituciones o publicaciones que pudieran brindarme respuestas a tantos interrogantes. No tuve suerte. No existían. Y casi veinte años después de recibirme, las cosas siguen igual. Busqué entonces, “crear camino al andar”. Y sin querer, los colegas me convirtieron en “el especialista” en marketing para profesionales de nuestro sector.

El primer consejo que me permito darle es: no se asuste, siga leyendo. Crease desde este momento un empresario. Actúe como tal. Lea, comprenda, y aplique los consejos del libro, que están basados en lo que escribieron los autores mas reconocidos del mundo en los últimos cincuenta años, y en las experiencias reales de los empresarios mas exitosos de estas pampas.

CAPITULO 2:

UD. ANDA NECESITANDO TRES MILLONES DE DOLARES.

En la universidad, si hemos estudiado una carrera produccionista, como es mi caso, y seguramente el suyo, nos enseñan desde la vida íntima de la mitocondria, hasta la regulación de una sembradora de 20 surcos. Conocemos al detalle desde la curva de crecimiento de los pastos, hasta el volumen corpuscular medio del conejo.

Pasando por las diferencias entre una cilia y un flagelo, o las reacciones más memorables del Ciclo de Krebs ¿O me va a decir que no recuerda el Ciclo de Krebs?

Miles y miles de datos. Cientos de libros y apuntes. Parcialitos, parciales, trabajos prácticos, herbarios, tesis y finales. Toneladas de información sobre como salvar a la soja, al maíz o a la colza. Hectolitros de claves para salvar terneros, conejos y abadejos.

Pero ni una página sobre cómo sobrevivir con su profesión. O mejor aún, vivir dignamente de la misma.

Es decir, de cómo ganar dinero ejerciéndola de manera ética y responsable.

O por lo menos, sobre como planificar las bases de lo que seguramente Ud. deba iniciar: un emprendimiento técnico-comercial. No le enseñaron a ganar dinero justo a Ud. que necesita obtener casi tres millones de U$S.

Sí. Ud. necesita casi tres millones de dólares. ¿No me cree?

Hagamos cálculos. ¿Ud. es casado/casada o espera estarlo? Luego vendrán los hijos. Colegio, casa, auto. Para vivir sin lujos pero sin carencias, una familia tipo necesita unos U$S 3-6.000 por mes. (depende de país y zona del mismo)

Agregue imprevistos, cuotas de casa y auto, etc. Se llega muy rápido a los U$S 5-8.000 mensuales. En lo personal, escribo estas líneas en la zona norte de la ciudad de Buenos Aires, Argentina, donde vivo, a principios de 2012, y no llego a fin de mes con menos de U$S 8-9.000.

¿Qué edad tiene Ud.?. Vivirá hasta los 70 años, cumpliendo con las previsiones de los cráneos demógrafos?. Bueno. Entonces multiplique. Si tiene 30 años, le quedan 40 de vida. Por 12 meses:

40 años x 12 meses x U$S 6.000.-= casi U$S 3.000.000.

¿Asombrado?. Casi 3 millones de dólares.

¿Le quité el sueño?. No era la idea. En realidad, quiero demostrarle que la cosa va en serio.

Ese dinero no se gana sin organizarse adecuadamente. Sin entrenarse para ganar dinero, EJERCIENDO ETICAMENTE NUESTRA PROFESION O NUESTRA OCUPACION LABORAL.

Sigamos haciendo cuentas. Ud. no pretenderá ejercer alguna de estas duras actividades hasta los 70 años. El frío achaca las articulaciones. Las patadas de caballos y vacas nos pasan cada vez mas cerca porque los reflejos no son los mismos. Seguramente ya no podremos recorrer, caminando entre los surcos, con 35 grados de temperatura sobre la cabeza, tantas hectáreas de cultivos.

Entonces, tomemos como lógico ejercer nuestra profesión hasta los 55. Y hagamos una regla de tres simple:

Si para ganar tres millones de dólares en 480 meses (40 años por 12 meses), necesitaba ganar U$S 6.000 cada mes, para obtenerlos en 300 meses (de los 30 a los 55 años), Ud. deberá ganar cada mes de su vida activa, en promedio, U$S 10.000! (No cuento la jubilación, ya que en mi país, han sido saqueadas las cajas de jubilación, y el principal responsable de eso, hoy es vicepresidente)

Sí! ¿Qué nunca se lo habían dicho? ¿Que cómo puede ser? ¿Que para que toda la historia de la mitocondria?

Ya habrá llegado a la misma conclusión: no quedan muchas posibilidades. Pocos podrán ganar U$S 10.000 por mes. Pocos podrán llevar un buen pasar. Pocos se podrán retirar tranquilos a los 55 años. Pocos serán exitosos. ¿Será parte Ud. de ese grupo de elite?

¿Podrá Ud. ejercer seria y éticamente su profesión, y/o empresa ganando buen dinero?

Mi respuesta es : sí, se puede. Depende de como utilice Ud. las herramientas de producción de dinero (HPD)

CAPITULO 3:

“Tu puedes ser el empresario de tu propia vida”

Nando Parrado, sobreviviente de la tragedia aérea de los Andes.

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EL ÉXITO

Vayamos al diccionario: ÉXITO: fin o terminación de un negocio o dependencia.

¿Ud. desea brindarle una buena educación a sus hijos? ¿Protegerlos de las enfermedades y los ladrones, cosa que por lo visto no incumbe a los gobernantes de turno?. ¿Quiere tener un auto confortable?. ¿Tomarse merecidas vacaciones?. ¿Viajar a congresos en el país o fuera del mismo para obtener los últimos conocimientos de su especialidad?.

Son unas pocas preguntas. Contéstelas rápidamente, por favor.

¿Ya lo hizo? Ahora, ¿Cree que el dinero hace la felicidad?. No, seguramente no, pero permite conseguir muchas cosas que la provocan. La conclusión a la que quiero llegar, es que Ud. necesita ser exitoso, no para salir en las revistas de actualidad, sino para que no le corten la luz o el teléfono. Y ojo, que éxito y ética pueden ir de la mano. No todos los exitosos roban o estafan. Ese es un facilismo de los mediocres. Con este breve párrafo, quizás hasta obvio e innecesario, intento justificar la orientación absolutamente materialista que le daré al resto de este libro.

No por gusto, sino por necesidad. Necesidad de lograr en casi 500 páginas, lo que la Facultad no intentó en toda su carrera: que Ud. piense en su bolsillo tanto como en el trigo o en la mitocondria.

La ambición, bien manejada, es un potente combustible para lograr cosas en la vida, para uno y para los demás. Colón, Edison, Favaloro, etc., fueron ambiciosos. Querían mas conocimientos, mas avances, ayudar a mas gente: mas, mas, más. Yo me pregunto y le pregunto: ¿Quién es menos ético? ¿El profesional reconocido, organizado, que no trabaja gratis para nadie, ni acepta clientes mal pagadores, y logró una buena base de clientes, a los que les cobra por lo que vale, y que invierte U$S 5.000 por año en realizar un viaje de actualización, o aquel que por ser “del montón” debe cobrar honorarios bajos para poder trabajar, anda siempre sin un peso, en una camioneta vieja, y no pudo comprar un libro en el último lustro, pero atiende consultas de temas que desconoce porque hace años que no se actualiza?

Si lo convencí, entonces acompáñeme y…

…BIENVENIDO AL CAPITALISMO SALVAJE!!.

Para empezar, sea exitoso.  En muchos países de Latinoamérica, es un pecado ser exitoso. En cambio, en el 1er mundo, es no solo una necesidad sino una virtud buscada con ahínco. De nuevo: no vinculo el éxito con ganar Gran Hermano, o con la fama y el derroche, sino con haber logrado ser el mejor, o uno de los mejores, en la profesión u oficio que elegimos, lo que nos lleva a tener clientes felices, y buenas rentas, es decir, dinero.

Pero, ¿Cómo se logra el éxito?. ¿Cuál es la fórmula? Siento desilusionarlo. Nadie tiene la respuesta. No hay garantía para el éxito. Como en otros ámbitos, la vida es injusta. Hacer las cosas bien no garantiza 100 % que salgan bien. Pero hay una relación bastante directa entre lo que haga y lo que suceda, entre lo que uno se propone y lo que uno logra. Podríamos incluso hablar de recetas, que normalmente funcionan. Hay relación entre persistir en algo y finalmente lograrlo. La persistencia, junto al conocimiento, el convencimiento de lo que uno encara y el sentido común son armas valiosísimas a la hora de obtener el éxito. Y lo que acabo de mencionar, en lo que académicamente se define como herramientas del Marketing y del Management. (o herramientas de producción de dinero (HPD))

Respecto a la persistencia y el convencimiento, le voy a dar un ejemplo bastante claro: Ray Kroc fue quién organizó la mayor cadena de fast food del mundo: Mc Donald’s. Recién con 52 años cumplidos, Ray encontró el camino correcto. Debió cambiar tanto su estilo de vida, por viajes, presiones constantes, etc., que terminó con su matrimonio, luego de 30 años de casado. Seis o siete veces estuvo a punto de fundirse. Cuando ya llevaba seis o siete años al frente de la empresa, le tuvo que dar el 30 % del paquete accionario a su secretaria, por que no tenía dinero para pagarle el sueldo. Pero Ray estaba enamorado de su proyecto. Ud. sabe lo que significa hoy la palabra Mc Donalds. Lo que quizás no sabe, es que cuando Kroc murió, acumulaba una fortuna superior a los U$S 500.000.000

Si hablamos de la utilidad del conocimiento, todos estaremos de acuerdo en que el mundo desde hace siglos es dominado no por el pueblo mas fuerte, sino por el que mayor conocimientos tiene. Pensemos en Japón como potencia mundial, con una superficie que no debe llegar a la de una pequeña provincia argentina. Y ahora pensemos en dinero. ¿Quién es el hombre más rico del mundo? Bill Gates. No fabrica autos, ni vende acero o granos, como ocurría antes. No. Bill Gates vende conocimientos. Y el sentido común, también llamado “el más común de los sentidos”? Bueno, hasta donde yo sé todavía no hay gurúes ni libros que le enseñen a la gente a manejarse con sentido común, pero mal no vendrían, para como van las cosas.

Yo modestamente, no aspiraré a mucho mas que trasmitirle mi experiencia de dos décadas de “hacer marketing” en nuestro sector, y también aquella derivada de estudios y cursos, que resumo en mi curriculum. Y me doy el lujo enorme de incorporar en esta edición a los colegas mas exitosos en el mundo real de los negocios. También intentaré trasladarle la problemática que volcaron mas de 5000 colegas y futuros profesionales en mis cursos. Seguramente, Ud. se verá reflejado (o reflejada) en estas páginas.

Para finalizar estas líneas, comento unas palabras sobre la frase que abre este capítulo. Nando Parrado, en un reportaje, dice que todos podemos ser los empresarios de nuestra propia vida. Nando cruzó la cordillera, caminando junto a su amigo Canessa, a los 19 años, en condiciones extremas, sin alimentos ni equipo, luego de pasar casi dos meses en las altas cumbres, sobreviviendo a un terrible accidente aéreo, junto a otras 40 personas. Logró así salvarse, y que rescataran a todos los que habían quedado en la alta montaña, en condiciones terribles. Nando Parrado fue exitoso en la misión que se había planteado: salvarse y salvar a sus amigos. Eso es el éxito desde mi punto de vista.

ATENCION PROVEEDORES AGROPECUARIOS Y PROFESIONALES DEL SECTOR DE LATINOAMERICA: LANZAMIENTO PROGRAMA 2012 DE MARKETING AGROPECUARIO EN ARGENTINA, URUGUAY, PARAGUAY, CHILE, ECUADOR Y MEXICO

Lanzamiento de la edición 2012 del Programa Latinoamericano de Especialización en Marketing, Management y Ventas para Proveedores Agropecuarios y Profesionales del Sector.
Sedes: Argentina, Uruguay, Paraguay, Ecuador, Chile y México.

Les informamos que hemos lanzado la edición 2012 del Programa Latinoamericano de Especialización en Marketing, Management y Ventas para Proveedores Agropecuarios y Profesionales del Sector.
Ya han participado de este Programa, único en Latinoamérica, mas de 500 colegas de Argentina, Uruguay y Paraguay, directores, gerentes y comerciales de un centenar de grandes, medianas y pequeñas empresas proveedoras del sector. (ver www.foroagro.com.ar/clientes.htm )
Esta edición es la 5ta en Argentina, 3ra en Uruguay, y 2da en Paraguay. El programa está auspiciado por las principales asociaciones de proveedores de los países donde se curssa.
Los grandes objetivos del programa son:
-aportar al profesional, que en general estudió carreras productivistas, de las principales herramientas del Marketing, el Management y las Ventas, para ser aplicadas específicamente sobre el sector comercial de los bienes y servicios para el agro.
-aportar ejemplos y casos reales, basados en la amplia experiencia de los capacitadores a cargo, para facilitar la aplicación de metodologías referidas a estos temas.
-dar a los profesionales de seis países, durante un año completo, la posibilidad de interactuar y generar oportunidades comerciales, laborales y profesionales.
Las características diferenciales del Programa son las siguientes:
-formato: el Programa se cursa de manera semi presencial. Solo requiere de 12 jornadas completas en el año, organizadas en cuatro encuentros de tres dias consecutivos cada uno, en cada sede. Además, los cursantes cuentan con un completo campus virtual de elearning, donde encuentran material de apoyo, autoevaluaciones, chat, foros de discusión, etc
-especificidad: es el único curso de posgrado en Latinoamérica desarrollado y dirigido especialmente a proveedores de insumos, bienes y servicios para el sector agropecuario.
-expertisse: la institución organizadora, el Foro Latinoamericano de Marketing Agropecuario, es la consultora líder en Latinoamérica en capacitación y consultoría para proveedores agropecuarios. Fundada hace 18 años, de sus capacitaciones y consultorías, han participado casi 7.000 personas de alrededor de 250 empresas de 10 países. Su director, el Dr. Juan Carlos Passano, ha escrito los únicos libros sobre el tema en español, y está posicionado como el principal especialista de estos temas en Hispanoamérica. (ver www.foroagro.com.ar/quienes.htm )
-sedes: el Programa cuenta con ocho sedes en latinoamérica, en seis países: Argentina (Buenos Aires y Rosario), Uruguay (Montevideo), Paraguay (Asunción, Santa Rita), Ecuador (Quito-Guayaquil), México (DF-Guadalajara) y Chile (Santiago).
-oportunidades comerciales, laborales y profesionales: los alumnos van cursando en forma paralela, con el mismo temario, en los diversos países, e interactúan a través del campus virtual, conformando grupos para trabajos prácticos con cursantes de distintas nacionalidades, lo que genera interesantes vínculos con colegas de toda Latinoamérica.
Para las empresas con filiales en diversos países, es una oportunidad única de asegurar una capacitación estandarizada y pareja para sus RRHH, independientemente del país donde se desempeñen.

Mas de seiscientas personas de cien empresas de seis países, realizaron el Programa o los distintos módulos que componen el mismo. El nivel de satisfacción de los cursantes en promedio es superior a los 8,50 puntos sobre 10.
¿no será hora de que lo realice Ud. o sus RRHH?
Inscríbase en Enero y obtenga un importante descuento.
Solicítenos información a info@foroagro.com.ar

Problemas comunes a los proveedores agropecuarios de toda Latinoamérica

En los últimos años, he incorporado a mi clientela a empresas de varios países latinoamericanos. Este año, por ejemplo, estoy asesorando y/o capacitando a alrededor de medio centenar de empresas proveedoras de insumos de Uruguay, Paraguay, México, Ecuador, Chile, Bolivia, Brasil y por supuesto, la Argentina. Principalmente semilleros, agroquímicas, empresas de maquinaria agrícola y distribuidoras de todos los rubros.

Esta amplia casuística, de tantos lugares diferentes, me permitió encontrar una llamativa similitud en los problemas que enfrentan las empresas proveedoras.

 

Este es un breve resumen de los mismos. Me gustaría conocer sus opiniones al respecto.

Problemas mas comunes (y las oportunidades que generan).

 

A-falta de uso y aprovechamiento de las herramientas virtuales: si bien me referiré especialmente a este tema en un próximo artículo, me adelanto a comentar que es llamativo lo poco que se utilizan email, sms, youtube, redes sociales, páginas web, etc, para informar, comunicar, compartir, discutir, generar vínculos, etc.

Estoy haciendo un análisis bastante profundo sobre el tema, y desarrollando soluciones para algunos clientes en este sentido, y encuentro tres cuestiones bastante repetidas:

1-se subestima al productor como navegante y usuario de la web, cuando mas del 90 % de los clientes interesantes lo son.

2-no se aprovecha ni el 20 % de las posibilidades que las herramientas virtuales ofrecen.

3-se podría ahorrar hasta un 30-50 % del presupuesto comunicacional aprovechando estos nuevos medios, reemplazando o complementando a los medios tradicionales.

 

B-la falta de conocimiento de los ingenieros agrónomos y veterinarios en Marketing y Comercialización: el marketing es todavía una ciencia oculta, aunque la mayoría no se da cuenta (el 70 % de las empresas no cuenta con un Plan de Marketing formal). Lo mismo ocurre con las técnicas de ventas. O no tienen conocimientos al respecto (80 % de la muestra), o han hecho alguna capacitación con empresas de otros rubros, por lo cual obtienen una buena preparación para vender zapatos o fotocopiadoras, pero no insumos o servicios agropecuarios.

Esta es realmente una oportunidad perdida, ya que luego de una capacitación bien dirigida, las ventas aumentan como mínimo un 30 % la campaña siguiente (lo tenemos ampliamente comprobado).

Otro dato concreto: hemos desarrollado una Auditoría de ventas, que le permite a los distribuidores la posibilidad de auditarse a si mismos, a través de esta herramienta, sin costo alguno. Como contrapartida, nos pasan los resultados de las mismas, para poder generar estadísticas con las respuestas. ¿el resultado? No llegan a utilizar ni el 35 % promedio de las herramientas de marketing/comerciales que se sugieren en la auditoría, aunque todos asumen que dichas herramientas parecen ser útiles, lógicas y simples de implementar.

En resumen, las empresas del sector y sus dirigentes incorporan conocimientos a través del sistema de prueba y error, que es el peor de todos, por lo lento y oneroso. “Es increíble todo lo que no se sabe de lo que no se sabe”

 

C-la falta de una estrategia de análisis formal de la competencia, originado en la propia empresa. Me estoy refiriendo a un sistema de Inteligencia Competitiva. Aunque su nombre suena complicado, no es muy difícil ponerlo en marcha, aprovechando a los asesores y vendedores como fuentes de información.

 

D-la relación proveedor/fabricante-canal de distribución no progresa. Salvo excepciones, la relación entre semilleros, agroquímicas y laboratorios veterinarios, con sus distribuidores, es similar a la que era 20 años atrás. Ni hablar de las empresas del sector metalmecánico, y lo que comentan los concesionarios sobre ellas.

No se notan (salvo contadas y honrosas excepciones) mejoras en la comunicación y en el establecimiento de objetivos y estrategias comunes. Para la mayoría de los distribuidores, (tenemos mas de 150 empresas proveedoras entre nuestros clientes), sus proveedores NO son un “socio estratégico”.

Las empresas que afrontaron esta realidad y trabajan al respecto (léase Monsanto, Sancor Seguros, La Tijereta, principalmente), sacan amplias ventajas, a nivel fidelidad, procesos y resultados. Otras han optado por los joint ventures (DowAgro), con resultados interesantes. Pero son las menos. Para el resto de las empresas, hay una gran debilidad, o una gran oportunidad, como prefieran verlo.

 

Estoy siendo sincero y riguroso con mis colegas. Creo que es el papel que me corresponde. Espero que mis críticas sean tomadas de manera constructiva, y como fuente de futuras mejoras. Quedan las polémicas abiertas. Espero sus comentarios.

 

Dr. Juan Carlos Passano

Director del Foro Latinoamericano

de Marketing Agropecuario