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LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte

LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte

Juan Mateo y Jorge Valdano

In­tro­duc­cio­nes

Cuan­do era ni­ño so­ña­ba, su­pon­go que co­mo ca­si to­dos los ni­ños de en­ton­ces, con ser fut­bo­lis­ta. Un sue­ño que me gra­ti­fi­có con ho­ras ma­ra­vi­llo­sas y tam­bién con al­gu­na que otra pe­sa­di­lla amar­ga. Pa­sa­do el tiem­po, y con las mi­to­lo­gías de en­ton­ces re­vi­ta­li­za­das por la vi­da, los es­ta­dios me si­guen pa­re­cien­do, des­pués de tan­tos cam­bios per­so­na­les, lo que ya me pa­re­cían en­ton­ces: un la­bo­ra­to­rio so­cial en mi­nia­tu­ra, en el que ob­ser­var y des­cu­brir mu­chas de las cla­ves de la exis­ten­cia hu­ma­na. En es­te sen­ti­do, esos cés­pe­des in­ma­cu­la­da­men­te ver­des o las co­lo­ris­tas can­chas de ba­lon­ces­to y ba­lon­ma­no me si­guen pa­re­cien­do au­las gi­gan­tes­cas en las que se re­ci­ben lec­cio­nes, triun­fa­les o dra­má­ti­cas, so­bre los sen­ti­mien­tos mo­tri­ces de la na­tu­ra­le­za hu­ma­na.

Ésa ha si­do, creo yo, la fuer­za im­pul­so­ra que nos ha lle­va­do a Jor­ge Val­da­no y a mí a ini­ciar es­te pro­yec­to y es­te li­bro (pro­yec­to que, por lo de­más, no ha­bría si­do po­si­ble sin Jor­ge, de quien, en to­do es­te tiem­po, he apren­di­do tan­tas co­sas, so­bre to­do esas que no es­tán en los ma­nua­les y aque­llas que po­seen só­lo los gran­des): pre­ci­sa­men­te con­ver­tir ese au­la rui­do­sa y gi­gan­tes­ca, y un tan­to mar­gi­na­da co­mo au­la, en la­bo­ra­to­rio de ob­ser­va­ción del li­de­raz­go, o sea, en la es­cue­la que mues­tra la for­ja de lí­de­res so­cia­les. Pe­ro, co­mo es evi­den­te, ese gran es­ce­na­rio de me­tas y mo­ti­vos ni po­día ni de­bía ob­ser­var­se ais­la­da­men­te de otro im­por­tan­te es­ce­na­rio en la for­ja de lí­de­res, el em­pre­sa­rial, en el que tam­bién jue­gan los gran­des sen­ti­mien­tos, ener­gías y mo­ti­va­cio­nes hu­ma­nas.

He­mos ido en­tre­vis­tan­do y con­ver­san­do, a lo lar­go del tiem­po, con una se­rie de lí­de­res del mun­do em­pre­sa­rial, así co­mo con gran­des fi­gu­ras del de­por­te. El li­bro re­co­ge sus opi­nio­nes so­bre el li­de­raz­go y su ex­pe­rien­cia so­bre la em­pre­sa de ser lí­de­res. Con to­do ese ma­te­rial, pe­ro prin­ci­pal­men­te con la pro­pia ex­pe­rien­cia, he­mos cons­trui­do un mo­de­lo pro­pio de li­de­raz­go, que es el que ofre­ce­mos en el li­bro y que pen­sa­mos pue­de ser­vir a mu­chas otras per­so­nas, for­za­das por su pro­fe­sión a la ta­rea de ges­tio­nar em­pre­sas, a ac­tuar co­mo lí­de­res o a li­de­rar sus pro­pios pro­yec­tos em­pre­sa­ria­les.

El li­bro es, ade­más, un pa­so adi­cio­nal en el ca­mi­no de “ma­ke a team”, un pro­yec­to de con­sul­to­ría em­pre­sa­rial, crea­do en­tre aca­dé­mi­cos, con­sul­to­res y de­por­tis­tas de éli­te (ade­más de no­so­tros dos, hoy for­man par­te de Ma­ke a Team per­so­nas co­mo Juan A. Cor­ba­lán o An­do­ni Zu­bi­za­rre­ta) con el fin de in­ves­ti­gar, crear y de­sa­rro­llar un mo­de­lo de di­rec­ción de equi­pos que en­se­ñe el ar­te de ges­tio­nar­los a to­das las per­so­nas que tie­nen res­pon­sa­bi­li­da­des en la di­rec­ción de los mis­mos. Ta­rea en la que es­ta­mos me­ti­dos a fon­do, y que cree­mos pue­de ha­cer apor­ta­cio­nes de im­por­tan­cia en un en­tor­no so­cial y pro­fe­sio­nal don­de to­da­vía do­mi­nan gran­des do­sis de in­di­vi­dua­lis­mo y ve­de­tis­mo.

El li­bro, y la ex­pe­rien­cia pa­ra­le­la de Ma­ke a Team, han si­do, sin du­da, una gran es­cue­la pa­ra mí. Por eso me atre­vo a ofre­cér­se­la a los lec­to­res, a los que de­seo que las au­las “vir­tua­les” del es­ta­dio o de la em­pre­sa, con to­dos sus es­ce­na­rios, atre­zos y ac­to­res, les sir­van de ata­la­ya pri­vi­le­gia­da. Pues, al fi­nal, to­dos nos en­con­tra­mos con el mis­mo pro­ble­ma a re­sol­ver: los se­res hu­ma­nos, con sus gran­des pa­sio­nes, pul­sio­nes, sue­ños y sen­ti­mien­tos.

Juan Ma­teo

Pen­sar sen­ta­do es di­fí­cil, pen­sar co­rrien­do es más di­fí­cil to­da­vía. To­mar de­ci­sio­nes con se­re­ni­dad es di­fí­cil; to­mar­las en me­dio de gran­des ten­sio­nes emo­cio­na­les es más di­fí­cil to­da­vía. Eje­cu­tar una de­ci­sión con tiem­po por de­lan­te es di­fí­cil; ha­cer­lo al ins­tan­te es más di­fí­cil to­da­vía. El del fút­bol pro­fe­sio­nal es un ám­bi­to exa­ge­ra­do que po­ne a prue­ba al hom­bre por­que so­me­te a pre­sio­nes, ur­gen­cias y va­ni­da­des de com­pli­ca­da di­ges­tión. Por eso, un en­tre­na­dor de­be sa­ber de fút­bol y, so­bre to­do, de se­res hu­ma­nos. Es­to se pue­de tras­la­dar a cual­quier ac­ti­vi­dad en don­de al­guien ten­ga la res­pon­sa­bi­li­dad de li­de­rar a un gru­po de per­so­nas, de mo­do que hay que sa­ber de fi­nan­zas y se­res hu­ma­nos, de tor­ni­llos y se­res hu­ma­nos, o de cí­tri­cos y se­res hu­ma­nos, por dar un bre­ve pa­seo em­pre­sa­rial. Ya te­ne­mos, en­ton­ces, el pun­to de con­tac­to en­tre el fút­bol (o el de­por­te en ge­ne­ral) y la em­pre­sa: los se­res hu­ma­nos.

In­fluir en las vo­lun­ta­des, los in­te­re­ses y los de­seos de un gru­po de per­so­nas den­tro de un mun­do en per­ma­nen­te trans­for­ma­ción es un ar­te su­til que siem­pre me ha apa­sio­na­do. Co­mo en el mun­do del fút­bol, la dis­tan­cia que se­pa­ra el triun­fo del fra­ca­so es in­sig­ni­fi­can­te; el tiem­po fue au­men­tan­do y orien­tan­do mi cu­rio­si­dad ha­cia las ex­pe­rien­cias, los mé­to­dos y las he­rra­mien­tas que fa­ci­li­tan la la­bor del lí­der, ese se­duc­tor. En­con­tré en el ca­mi­no a mu­cha gen­te va­lio­sa y, en­tre ellas, a Juan Ma­teo, un hom­bre de gran in­te­li­gen­cia hu­ma­nís­ti­ca y va­lio­sos con­cep­tos que ilu­mi­na­ron la bús­que­da. Un po­co por agra­de­ci­mien­to ha­cia el maes­tro y otro po­co por leal­tad al ami­go, acep­té el re­to de unir dos mun­dos (em­pre­sa y fút­bol) en un li­bro so­bre el li­de­raz­go.

El lí­der es un hom­bre que vi­ve ba­jo vi­gi­lan­cia, que es­tá so­lo an­te el pe­li­gro, y al que no se le ad­mi­te el de­sá­ni­mo… No son pro­ble­mas, si­no con­di­cio­nes in­dis­pen­sa­bles que sir­ven co­mo pun­to de par­ti­da a es­te li­bro. En to­do ca­so, te­ne­mos la in­ten­ción de com­par­tir con us­te­des nues­tras con­clu­sio­nes, pe­ro nun­ca de dic­tar sen­ten­cia. El há­bi­to de la du­da nos des­per­tó la vo­ca­ción de pre­gun­tar, por eso ce­rra­mos nues­tras re­fle­xio­nes con en­tre­vis­tas rea­li­za­das a gran­des per­so­na­jes de la ór­bi­ta em­pre­sa­rial y de­por­ti­va, que tu­vie­ron la ge­ne­ro­si­dad de re­ga­lar­nos lo más va­lio­so: su tiem­po y su ex­pe­rien­cia.

Co­mo la ame­ni­dad es uno de nues­tros pro­pó­si­tos, des­pe­di­ré la in­tro­duc­ción con una her­mo­sa can­ción. La mú­si­ca se la ima­gi­na us­ted, la le­tra la po­ne Pa­blo Mi­la­nés:

Pro­pon­go com­par­tir lo que es mi em­pe­ño,

y el em­pe­ño de mu­chos que se afa­nan;

pro­pon­go en fin, tu en­tre­ga apa­sio­na­da,

cual si fue­ra a cum­plir mi úl­ti­mo sue­ño.

Jor­ge Val­da­no

I. Vi­sión

De­fi­ni­ción de vi­sión

Na­die triun­fa sin sen­tir la pa­sión de crear fu­tu­ro y en esa pa­sión es don­de en­con­tra­mos nues­tros más an­he­la­dos de­seos y la fuer­za ne­ce­sa­ria pa­ra con­se­guir­los.

Una vi­sión de­fi­ne y con­cre­ta nues­tras me­tas, per­mi­tién­do­nos vi­sua­li­zar an­ti­ci­pa­da­men­te la ima­gen exac­ta de nues­tro éxi­to.

Se tra­ta, por tan­to, de un via­je de la ima­gi­na­ción al mun­do de los de­seos, con el fin de mo­vi­li­zar los sen­ti­mien­tos en bus­ca de una ima­gen de la que se­re­mos pro­ta­go­nis­tas en un pla­zo de­ter­mi­na­do. Cuan­do Jor­ge Luis Bor­ges se re­fie­re a los sue­ños ha­bla de la “cier­va de un so­lo la­do”, da­do que es el la­do que ve, por­que del otro “qui­zá no hay na­da”, di­ce el gran es­cri­tor. Co­mo se li­de­ra so­bre rea­li­da­des y no so­bre idea­les, con­vie­ne ver la cier­va de los dos la­dos, pe­ro aña­dién­do­le co­ra­je a nues­tros sue­ños. Esa ima­gen se­rá un fac­tor de es­ti­mu­la­ción tan po­de­ro­so que nos ani­ma­rá a la lu­cha cons­tan­te por con­se­guir ese fin. La vi­sión es, en­ton­ces, la de­fi­ni­ción de nues­tro fu­tu­ro cons­trui­da so­bre nues­tros de­seos más ele­va­dos. Lle­gar a es­ta de­fi­ni­ción es bá­si­co, pues no ol­vi­de­mos que es “en el fu­tu­ro don­de va­mos a pa­sar el res­to de nues­tros días”.

Tan­to en el mun­do em­pre­sa­rial co­mo en el de­por­ti­vo en­con­tra­mos mul­ti­tud de ejem­plos que de­mues­tran el po­der que con­fie­re a los in­di­vi­duos, o a las em­pre­sas, la cla­ri­fi­ca­ción de ese “fu­tu­ro”, al que lla­ma­mos “vi­sión”. Pat Ry­ley (en­tre­na­dor de la nba) di­jo, po­co des­pués de lle­gar a los Mia­mi Heat, que “to­do lo que so­mos ca­pa­ces de so­ñar, so­mos ca­pa­ces de con­se­guir­lo”. En rea­li­dad so­mos ca­pa­ces de con­se­guir­lo por­que so­mos ca­pa­ces de so­ñar­lo. El sue­ño es un de­tec­tor de opor­tu­ni­da­des, pre­pa­ra­do pa­ra ca­zar cual­quier po­si­bi­li­dad que en­tre en la ór­bi­ta de las as­pi­ra­cio­nes.

Tal y co­mo ana­li­za Fre­de­rich Po­lack en su li­bro The ima­ge of the fu­tu­re (El­se­vier Scien­ti­fic Pu­blis­hing Co.), in­clu­so la his­to­ria de las na­cio­nes de­mues­tra que triun­fa­ron aque­llos paí­ses que su­pie­ron de­fi­nir su fu­tu­ro y que, sin em­bar­go, ca­ye­ron en pro­fun­das cri­sis cuan­do ese fu­tu­ro se hi­zo di­fu­so.

Wa­rren Ben­nis, uno de los gran­des gu­rus de la ges­tión, di­ce en su li­bro Cam­bio y li­de­raz­go que “cuan­do la gen­te no pue­de in­ven­tar­se o rein­ven­tar­se a sí mis­ma tie­ne que li­mi­tar­se a ac­ti­tu­des pres­ta­das, ideas de se­gun­da ma­no, adap­tar­se en lu­gar de des­ta­car”.

Ser au­tén­ti­co es li­te­ral­men­te ser su pro­pio au­tor, des­cu­brir las pro­pias ener­gías y de­seos in­na­tos pa­ra tra­du­cir­los en una ma­ne­ra de ac­tuar ali­nea­da con ellos. “Cuan­do al­guien es­cri­be su pro­pia vi­da de­sem­pe­ña el pa­pel que era na­tu­ral que de­sem­pe­ña­se…” Cla­ro, por muy rá­pi­do o bien que nos lle­ve la vi­da, es se­gu­ro que ha­bre­mos lle­ga­do an­tes con la ima­gi­na­ción.

Sir­van co­mo ilus­tra­ción de lo ex­pues­to los si­guien­tes ejem­plos:

Cuan­do me ce­sa­ron co­mo en­tre­na­dor del Real Ma­drid, el pe­rió­di­co de­por­ti­vo Mar­ca ti­tu­ló a cua­tro co­lum­nas: “Es­te sue­ño se aca­bó”. En la pá­gi­na si­guien­te el pe­rió­di­co ex­pli­ca­ba esa in­for­ma­ción, con un ti­tu­lar que de­ja­ba aún más cla­ra la in­ten­ción de su por­ta­da: “Y co­lo­rín co­lo­ra­do…”. En los dos ca­sos la pa­la­bra sue­ño re­mi­tía a la pa­la­bra cuen­to. Si men­cio­na­mos aquí ese epi­so­dio pe­rio­dís­ti­co, es pa­ra em­pe­zar a en­mar­car el des­pres­ti­gio que tie­nen los sue­ños en de­ter­mi­na­dos ám­bi­tos. Lo que no sa­bía el pe­rio­dis­ta al que se le ocu­rrió ese ti­tu­lar, y qui­zá no se­pa to­da­vía, es que si tu­ve el ho­nor de ju­gar y ser cam­peón con el Real Ma­drid co­mo ju­ga­dor y en­tre­na­dor fue, pre­ci­sa­men­te, por con­ver­tir ese sue­ño en un de­sa­fío del que no des­can­sé has­ta con­se­guir­lo.

En una en­tre­vis­ta al to­re­ro Jo­se­li­to en Ex­pan­sión (12-iv-97) le pre­gun­ta­ban: “De ni­ño, en la Es­cue­la de Tau­ro­ma­quia, ¿pen­sa­bas que lle­ga­rías tan al­to?”. A lo que Jo­se­li­to res­pon­dió: “Te­nía un pro­fe­sor que se lla­ma­ba Jo­sé de la Cal, que ha­bía si­do no­vi­lle­ro y ban­de­ri­lle­ro, me ha­bla­ba de Mar­cial La­lan­da y de to­re­ros ma­ra­vi­llo­sos; lo con­ta­ba tan bien que yo ya me veía ahí, en el pa­tio de cua­dri­llas, ves­ti­do de lu­ces con el ca­po­te de pa­seo. Fue cla­ve, por­que, al ha­blar­me, me hi­zo so­ñar y aque­llos sue­ños me hi­cie­ron vi­vir”.

Cuan­do la cnn era una em­pre­sa to­da­vía in­ci­pien­te, Ted Tur­ner di­jo: “Va­mos a du­rar has­ta que se aca­be el mun­do, y cuan­do lle­gue ese día, cu­bri­re­mos la no­ti­cia, can­ta­re­mos Nea­rer God To Thee (Más cer­ca, de Ti, Se­ñor) y lue­go echa­re­mos el cie­rre”. Des­de en­ton­ces, aun­que su­po­ne­mos que no se­rá só­lo por ese ex­ce­so de op­ti­mis­mo vi­sio­na­rio, la cnn es una de las em­pre­sas más ad­mi­ra­das del mun­do, tras con­ver­tir­se en gran im­pe­rio de las co­mu­ni­ca­cio­nes.

Mar­tin Lut­her King des­cri­bió cla­ra­men­te la vi­sión que él te­nía del mun­do por el que lu­cha­ba: “Ten­go un sue­ño: que nues­tros hi­jos sean juz­ga­dos por su ca­rác­ter y no por el co­lor de su piel”. La idea era jus­ta, res­pon­día a una de­man­da so­cial y tras­cen­dió al crea­dor, de mo­do que mu­chos años des­pués mi­llo­nes de per­so­nas lu­cha­ron, y lu­chan, por al­can­zar ese ideal.

John F. Ken­nedy en­tu­sias­mó a una na­ción lan­zán­do­le a la na­sa un gi­gan­tes­co re­to: “Pon­dre­mos un hom­bre en la lu­na an­tes de que aca­be la dé­ca­da”, anun­ció, con el afán de aban­de­rar un com­pro­mi­so co­lec­ti­vo. To­dos sa­be­mos que aque­lla vi­sión se con­vir­tió en un hi­to his­tó­ri­co de in­cal­cu­la­bles con­se­cuen­cias pa­ra la Hu­ma­ni­dad. Al­can­za­do el de­sa­fío, la na­sa pa­re­ció des­con­cer­ta­da, co­mo si la em­pre­sa no se hu­bie­ra plan­tea­do una pre­gun­ta ne­ce­sa­ria: ¿qué es lo que si­gue des­pués?

Los sue­ños se ago­tan y ne­ce­si­tan ser re­no­va­dos. Fren­te a aque­llos que creen que so­ñar es una ca­rac­te­rís­ti­ca de la gen­te ilu­sa, no­so­tros de­fen­de­mos la te­sis de que es una ca­rac­te­rís­ti­ca de la gen­te in­con­for­mis­ta. So­bra de­cir que el mun­do le per­te­ne­ce a ese ti­po de gen­te.

Por úl­ti­mo, un ejem­plo pa­ra­dig­má­ti­co es el des­cri­to por Vic­tor E. Frankl, psi­quia­tra ju­dío, en su li­bro Man’s search for mea­ning, don­de re­la­ta su pro­pia ex­pe­rien­cia: Frankl era un psi­quia­tra ju­dío con con­sul­ta en Vie­na, y al de­cla­rar­se la II Gue­rra Mun­dial fue cap­tu­ra­do por los na­zis y en­car­ce­la­do en Ausch­witz. Na­da más in­gre­sar en ese in­fier­no se pro­pu­so tres ob­je­ti­vos: uno, so­bre­vi­vir. Dos, ayu­dar a to­dos los que pu­die­ra con sus co­no­ci­mien­tos mé­di­cos. Tres, ¡tra­tar de apren­der al­go!

Mu­chas no­ches, mien­tras in­ten­ta­ba con­ci­liar el sue­ño, se ima­gi­na­ba den­tro de un es­ce­na­rio ilu­mi­na­do, con un am­bien­te cá­li­do y una au­dien­cia ex­pec­tan­te por la con­fe­ren­cia que iba a im­par­tir, cu­yo tí­tu­lo era “La psi­co­lo­gía en un cam­po de con­cen­tra­ción”. To­do ello le per­mi­tió so­bre­vi­vir a una de las ex­pe­rien­cias más es­ca­lo­frian­tes que un ser hu­ma­no ha­ya te­ni­do que pa­de­cer, y es­to fue así por­que te­nía al­go que rea­li­zar en el fu­tu­ro: una vi­sión.

Asi­mis­mo, Frankl des­cri­be có­mo dos com­pa­ñe­ros del ba­rra­cón don­de es­ta­ban con­fi­na­dos pien­san una no­che en sui­ci­dar­se y có­mo con­si­guió sal­var­les la vi­da re­cor­dán­do­les una co­sa im­por­tan­te que ten­drían que ha­cer en el fu­tu­ro: uno cui­dar a su hi­jo, que se en­con­tra­ba vi­vo en al­gún lu­gar, y le ne­ce­si­ta­ba co­mo pa­dre; el otro, que era cien­tí­fi­co, cul­mi­nar una in­ves­ti­ga­ción de gran im­por­tan­cia que so­la­men­te él era ca­paz de rea­li­zar. De nue­vo, su con­clu­sión fue que mu­chos con­si­guie­ron so­bre­vi­vir, por­que su fu­tu­ro en­con­tró un sen­ti­do.

Fut­bo­lis­tas, to­re­ros, em­pre­sa­rios, psi­có­lo­gos, po­lí­ti­cos… Se­res hu­ma­nos que, una vez que com­pren­den las dos pre­gun­tas cla­ves, ¿por qué y pa­ra qué?, en­cuen­tran un nue­vo sen­ti­do a sus ac­tos. O ve­mos el fi­nal del ca­mi­no (sa­be­mos ha­cia dón­de va­mos) o nos de­ja­mos lle­var por los acon­te­ci­mien­tos (a don­de ellos quie­ren lle­var­nos).

La vi­sión co­mo com­pro­mi­so

Po­de­mos ha­cer una pro­me­sa… y man­te­ner­la. O es­ta­ble­cer una me­ta… y tra­ba­jar pa­ra al­can­zar­la. Al com­pro­me­ter­nos y man­te­ner nues­tros com­pro­mi­sos em­pe­za­mos a es­ta­ble­cer una in­te­gri­dad que nos pro­por­cio­na la con­cien­cia de au­to­con­trol, el co­ra­je y la fuer­za de acep­tar más res­pon­sa­bi­li­da­des…” (Step­hen Co­vey).

La vi­sión, asu­mi­da co­mo com­pro­mi­so, mul­ti­pli­ca el afán de al­can­zar­la. Una de­mos­tra­ción de es­ta idea la en­con­tra­mos días an­tes de la ce­le­bra­ción del Cam­peo­na­to del Mun­do de Fút­bol de 1986.

Ha­bía una fuer­te com­pe­ten­cia en­tre los ju­ga­do­res de más ni­vel, y la pren­sa in­ter­na­cio­nal pre­gun­tó a los gran­des can­di­da­tos al tí­tu­lo de “me­jor ju­ga­dor” con qué áni­mo en­ca­ra­ban el cam­peo­na­to. Zi­co ale­gó una le­sión “que me ale­ja de mi me­jor mo­men­to”; Pla­ti­ni di­jo sen­tir­se “es­tre­sa­do por una tem­po­ra­da du­rí­si­ma”; só­lo Ma­ra­do­na pres­cin­dió de las ex­cu­sas y le con­tó su sue­ño al mun­do: “Ven­go a de­mos­trar que soy el me­jor”. ¿Un ac­to de so­ber­bia? Es po­si­ble, pe­ro tam­bién de gran va­len­tía, por­que él pu­do ser la pri­me­ra víc­ti­ma de esa arries­ga­da fra­se. Al com­pro­me­ter­se con él mis­mo, con los es­pec­ta­do­res y con los crí­ti­cos, es­ta­ba asu­mien­do una res­pon­sa­bi­li­dad de la que le se­ría di­fí­cil ab­di­car. Su ho­nor es­ta­ba en jue­go. Él se sen­tía ca­paz, cla­ro, pe­ro sin esa fa­ná­ti­ca con­fian­za en las pro­pias con­di­cio­nes es di­fí­cil al­can­zar la cum­bre.

Al di­se­ñar una vi­sión asu­mi­mos un com­pro­mi­so por el que de­be­re­mos lu­char, nos obli­ga­mos a con­se­guir­lo y, por tan­to, evi­ta­mos los de­sá­ni­mos y las ex­cu­sas que so­le­mos uti­li­zar pa­ra jus­ti­fi­car­nos por no ha­cer lo que de­be­ría­mos ha­ber he­cho.

Ade­más, y es­to es muy im­por­tan­te, la vi­sión nos pro­por­cio­na un sis­te­ma pa­ra to­mar de­ci­sio­nes. A par­tir del mo­men­to en el que exis­te un com­pro­mi­so, una me­ta co­mún, nues­tras de­ci­sio­nes son más sen­ci­llas por­que sa­be­mos la ra­zón de ca­da pa­so que da­mos. La de­so­rien­ta­ción que pro­vo­ca la in­de­fi­ni­ción del fu­tu­ro ha­ce que las de­ci­sio­nes sean, en la ma­yo­ría de los ca­sos, in­com­pren­di­das por las per­so­nas que nos ro­dean, y, lo que es peor, es­ti­mu­lan la des­mo­ti­va­ción al pro­vo­car la sen­sa­ción de “ir dan­do ban­da­zos”.

No só­lo hay que trans­mi­tir la vi­sión, si­no que hay que mar­car tam­bién las es­ta­cio­nes in­ter­me­dias, los lu­ga­res de pa­so a con­ver­tir en lo­gros, pa­ra que el equi­po si­ga su ca­mi­no ha­cia la me­ta con ilu­sión. Un equi­po que lu­cha por el cam­peo­na­to tie­ne que plan­tear­se ca­da par­ti­do co­mo una fi­nal, y es la su­ma de esos lo­gros par­cia­les la que le da­rá, fi­nal­men­te, el de­re­cho a dis­pu­tar el tí­tu­lo.

Ha­cer par­tí­ci­pe al gru­po de una vi­sión sig­ni­fi­ca com­par­tir la res­pon­sa­bi­li­dad, ha­cer­los sen­tir el or­gu­llo de per­te­nen­cia y brin­dar­les una cier­ta au­to­no­mía que le dé un nue­vo im­pul­so al pro­yec­to. Es­ta sen­sa­ción es la más co­men­ta­da por los pro­fe­sio­na­les a los que he­mos for­ma­do en los úl­ti­mos años, que sue­len de­nun­ciar la fal­ta de opor­tu­ni­da­des pa­ra to­mar de­ci­sio­nes por sí mis­mos. Eso no es más que el fiel re­fle­jo de uno de los vi­cios fa­vo­ri­tos de la al­ta di­rec­ción, siem­pre más dis­pues­ta a ro­bo­ti­zar a su equi­po que a de­le­gar res­pon­sa­bi­li­da­des.

Las con­se­cuen­cias de to­do es­to las re­su­mió per­fec­ta­men­te C. North­co­te Par­kin­son, crea­dor de las le­yes de Par­kin­son, cuan­do di­jo: “La per­so­na a la que se nie­ga la opor­tu­ni­dad de to­mar de­ci­sio­nes de im­por­tan­cia em­pie­za a con­si­de­rar im­por­tan­tes aque­llas de­ci­sio­nes que sí le per­mi­ten to­mar. Se vuel­ve me­ti­cu­lo­so con los ar­chi­vos, se fi­ja en si los lá­pi­ces es­tán bien afi­la­dos o no, se afa­na en que las ven­ta­nas es­tén abier­tas [o ce­rra­das], y se ca­rac­te­ri­za por uti­li­zar lá­pi­ces de dos o tres co­lo­res”.

En el fon­do, las de­ci­sio­nes son las su­cur­sa­les que a cor­to pla­zo tie­ne la vi­sión. En la al­ta com­pe­ti­ción, el de­por­tis­ta ha te­ni­do que ima­gi­nar­se ga­nan­do la me­da­lla de oro de la Olim­pia­da, ésa es su vi­sión y pa­ra eso se en­tre­na has­ta el ago­ta­mien­to. Sin em­bar­go, ten­drá la ne­ce­si­dad de to­mar de­ci­sio­nes mien­tras com­pi­te pa­ra con­se­guir esa me­da­lla. En ese mo­men­to es él, y só­lo él, quien de­ci­de, y na­die pue­de sus­ti­tuir­le. O es­tá pre­pa­ra­do pa­ra el mo­men­to cru­cial o to­do se ven­drá aba­jo; un buen en­tre­na­dor se­rá, en­ton­ces, aquel que pre­pa­re atle­tas que se li­de­ren a sí mis­mos, en los mo­men­tos de afron­tar gran­des pre­sio­nes. Un sal­ta­dor con la mi­ra­da pues­ta en el lis­tón re­pa­sa ca­da uno de los mo­vi­mien­tos que tie­ne que rea­li­zar pa­ra lo­grar sal­var el obs­tá­cu­lo. Es­tá so­lo. Uti­li­za su ima­gi­na­ción y de­ci­de, de acuer­do con las con­di­cio­nes que le ro­dean en ese ins­tan­te, có­mo rea­li­zar el sal­to.

El sín­dro­me del do­min­go por la tar­de

En una oca­sión en la que es­ta­ba vien­do un par­ti­do te­le­vi­sa­do ocu­rrió al­go de un va­lor só­lo anec­dó­ti­co, pe­ro que sir­ve pa­ra cen­trar­nos. Hu­go Sán­chez re­ci­bió un ba­lón, lo car­gó de pe­li­gro con esa con­vic­ción lle­na de pól­vo­ra que te­nía y dis­pa­ró sin pie­dad: ¡gol!

El na­rra­dor di­jo que Hu­go “ha­bía ti­ra­do sin pen­sar”. Aquel co­men­ta­rio me pa­re­ció el me­nos ade­cua­do de to­dos los po­si­bles, por­que yo sa­bía que Hu­go Sán­chez lle­va­ba una vi­da ima­gi­nan­do ese gol, y to­dos los go­les po­si­bles. An­tes de dor­mir­se, en los se­má­fo­ros en ro­jo y, por su­pues­to, en los en­tre­na­mien­tos, el ver­da­de­ro de­por­tis­ta re­pa­sa men­tal­men­te las ju­ga­das pro­ba­bles, has­ta el pun­to de que, a la ho­ra de la ver­dad, son sus mús­cu­los los que se lo re­cuer­dan. Si eso lle­ga a ocu­rrir es por­que se can­só de pen­sar en el ti­ro y no por­que ti­ra­ra sin pen­sar. En el aná­li­sis pos­te­rior el co­men­ta­ris­ta in­sis­tió: “Hu­go no se lo pen­só dos ve­ces an­tes de ti­rar”. Le con­tes­té des­de mi bu­ta­ca: “Dos ve­ces no, dos mi­llo­nes de ve­ces”. En rea­li­dad un fut­bo­lis­ta jue­ga tres par­ti­dos: el ima­gi­na­do (pa­ra bus­car la ten­sión com­pe­ti­ti­va jus­ta), el real (bi­sa­gra y ra­zón de ser de los otros dos) y el re­pa­sa­do (tam­bién ima­gi­na­rio, ine­vi­ta­ble pa­ra des­car­gar el sis­te­ma ner­vio­so e im­pres­cin­di­ble pa­ra re­vi­sar y en­men­dar erro­res).

La vi­sión es, en­ton­ces, una ca­sa sin la­dri­llos: vi­sua­li­zar el fin in­clu­so an­tes de po­ner los me­dios.

Un ser hu­ma­no, o un equi­po, ne­ce­si­ta dar sen­ti­do a lo que ha­ce, te­ner cla­ro el “por­qué” y “pa­ra qué” de los ac­tos que com­po­nen su ac­ti­vi­dad co­ti­dia­na. To­dos los ejem­plos an­te­rio­res de­mues­tran que gran par­te del éxi­to de una em­pre­sa que nos pro­pon­ga­mos cons­truir, sea cual sea su per­fil —per­so­nal, po­lí­ti­ca, in­dus­trial, de­por­ti­va, et­cé­te­ra—, es de­fi­nir cla­ra­men­te ha­cia dón­de nos di­ri­gi­mos. Eso no evi­ta los tro­pie­zos y las ine­vi­ta­bles caí­das, pe­ro sí que apor­ta fuer­zas pa­ra le­van­tar­se y se­guir. El sue­ño no es un lu­gar pa­ra que­dar­se, si­no un mo­tor que nos po­ne en mar­cha.

Cuen­ta el es­cri­tor Eduar­do Ga­lea­no que un ami­go su­yo es­ta­ba im­par­tien­do una con­fe­ren­cia en una uni­ver­si­dad nor­tea­me­ri­ca­na. Ter­mi­na­da la ex­po­si­ción, un alum­no le pre­gun­tó qué era la uto­pía. El ami­go de Ga­lea­no lo ex­pli­có con una me­tá­fo­ra: “La uto­pía es co­mo el ho­ri­zon­te, uno se acer­ca diez me­tros y él se ale­ja diez me­tros; avan­za­mos otros cien me­tros y él se ale­ja otros cien me­tros; vol­ve­mos a ca­mi­nar mil me­tros y el ho­ri­zon­te siem­pre es­tá a la mis­ma dis­tan­cia…”.

Uno de los alum­nos, con el sen­ti­do prag­má­ti­co que ca­rac­te­ri­za a los nor­tea­me­ri­ca­nos y que es tan bue­no pa­ra al­gu­nas co­sas, le di­jo: “… Pe­ro, en­ton­ces, la uto­pía no sir­ve pa­ra na­da”. Y el ami­go de Ga­lea­no ce­rró la me­tá­fo­ra: “¿Có­mo no?, sir­ve pa­ra ca­mi­nar”.

Exac­to, sir­ve pa­ra ca­mi­nar. Cuan­do nos po­ne­mos a an­dar, los sue­ños su­fren des­ca­la­bros, pe­ro, si son au­tén­ti­cos, re­sis­ti­rán. De lo con­tra­rio, hay que guar­dar unos días de due­lo por el sue­ño no cum­pli­do, pa­ra que no in­ter­fie­ra en los nue­vos pro­yec­tos. Una vez asi­mi­la­da la de­si­lu­sión se­rá el mo­men­to de dar­le la opor­tu­ni­dad a un sue­ño nue­vo. Ho­ri­zon­te siem­pre hay.

Es­ta afir­ma­ción pue­de pa­re­cer evi­den­te. Sin em­bar­go, la rea­li­dad nos in­di­ca que muy po­ca gen­te ha­ce un es­fuer­zo se­rio por cla­ri­fi­car sus au­tén­ti­cos de­seos. In­clu­so, cuan­do su ima­gi­na­ción se dis­pa­ra y co­mien­za a re­don­dear el sue­ño idí­li­co en el que le gus­ta­ría ha­bi­tar, de­se­cha la idea por ab­sur­da y has­ta le da mie­do des­cu­brir­se tan ilu­so. Si da un pa­so más en su ca­rre­ra de so­ña­dor ya se en­car­ga­rán sus com­pa­ñe­ros, ami­gos y fa­mi­lia­res de acu­sar­lo de in­ge­nuo. Creen ha­ber cum­pli­do un ser­vi­cio cuan­do te ven con los pies en el sue­lo, de­vuel­to al re­ba­ño.

La ex­pe­rien­cia nos ha de­mos­tra­do —en mu­chos se­mi­na­rios con di­rec­ti­vos em­pre­sa­ria­les— que no son ma­yo­ría las per­so­nas que tie­nen de­fi­ni­do cla­ra­men­te el ho­ri­zon­te que pre­ten­den al­can­zar.

Se da la pa­ra­do­ja de que es­tas per­so­nas, en su in­fan­cia, “in­ven­ta­ban” un fu­tu­ro y eran ca­pa­ces de cam­biar­lo con fre­cuen­cia, un ejer­ci­cio que les pro­por­cio­na­ba un pla­cer lú­di­co que ver­ba­li­za­ban per­ma­nen­te­men­te a los adul­tos. Quién no ha oí­do a un ni­ño fra­ses co­mo “Pa­pá, de ma­yor quie­ro ser fut­bo­lis­ta… o bom­be­ro”. En la ado­les­cen­cia, con las ami­gas, hay cier­ta pa­sión por ser mé­di­cos. Los ni­ños jue­gan con el fu­tu­ro, adap­tan­do el mun­do a sus de­seos, co­mo si la vi­da fue­ra de plas­ti­li­na y, por su­pues­to, so­la­men­te su­ya.

De adul­to esas fan­ta­sías nos aver­güen­zan, co­mo si so­ñar fue­ra una re­gre­sión in­fan­til, y así la vi­da nos va co­mien­do te­rre­no has­ta que nos pi­de la ren­di­ción. La con­se­cuen­cia es una cier­ta apa­tía. Acep­ta­mos co­mo un buen ne­go­cio el so­bre­vi­vir a los acon­te­ci­mien­tos lo más có­mo­da­men­te po­si­ble, a la es­pe­ra de que el azar nos re­ga­le un gol­pe de suer­te.

La de­mos­tra­ción me­nos agra­da­ble de es­te he­cho es lo que de­no­mi­na­mos “el sín­dro­me del do­min­go por la tar­de”. Se da en mu­chos pro­fe­sio­na­les que, aban­do­na­dos an­te la te­le­vi­sión, son atra­ve­sa­dos por una dra­má­ti­ca vi­sión: “¡Qué ho­rror, ma­ña­na es lu­nes!”. En ese mo­men­to es cuan­do un cua­dro de­pre­si­vo nos ha­ce creer que na­da va­le la pe­na y el mun­do se nos hun­de sin que ten­ga­mos una so­la ilu­sión a la que aga­rrar­nos. Per­di­mos el há­bi­to de so­ñar, y en el ám­bi­to la­bo­ral no en­con­tra­mos “los ob­je­ti­vos ins­pi­ra­do­res” de los que ha­blá­ba­mos al em­pe­zar.

¿Le ha ocu­rri­do a us­ted al­gu­na vez al­go si­mi­lar? Le re­co­men­da­mos que no se en­ga­ñe a sí mis­mo y que, al me­nos, em­pie­ce por re­co­no­cer que ha­ce mu­cho tiem­po que no se de­di­ca a pen­sar el por­qué y pa­ra qué de su fu­tu­ro; es el pri­mer pa­so ha­cia el cam­bio. Si es­to ocu­rre de for­ma in­di­vi­dual, y se tra­ta de un pro­ble­ma se­rio, ima­gi­ne­mos lo que pue­de pa­sar si es­te mis­mo he­cho se pro­du­ce con un con­jun­to de se­res hu­ma­nos que pre­ten­den tra­ba­jar jun­tos. ¿Se ima­gi­nan un equi­po de fút­bol ju­gan­do la Li­ga sin sa­ber exac­ta­men­te por qué y pa­ra qué la jue­gan?

Ha­ce al­gún tiem­po le pre­gun­ta­mos a un fut­bo­lis­ta có­mo veía a su equi­po, a lo que res­pon­dió ex­pli­can­do con es­ta ima­gen la con­fu­sión de ob­je­ti­vos: “Es­ta­mos mal”, di­jo, “la mi­tad del equi­po es­tá asus­ta­do y jue­ga pen­san­do en có­mo es­ca­par del des­cen­so, mien­tras la otra mi­tad es­tá ilu­sio­na­do y pien­sa que po­de­mos al­can­zar la ue­fa”.

¿Por qué? ¿Pa­ra qué…? La rea­li­dad nos en­se­ña que un al­to por­cen­ta­je de pro­fe­sio­na­les de equi­pos de­por­ti­vos o em­pre­sa­ria­les des­co­no­cen la res­pues­ta a esas dos pre­gun­tas, o lo que es peor, ni si­quie­ra se las plan­tean. Mu­chos de ellos rea­li­zan su la­bor ex­clu­si­va­men­te por la obli­ga­ción de cu­brir ne­ce­si­da­des eco­nó­mi­cas bá­si­cas.

¿Se atre­ve­ría a ha­cer­le a su equi­po esas dos sen­ci­llas pre­gun­tas? Há­ga­lo, se­gu­ro que el ejer­ci­cio le pro­por­cio­na­rá una va­lio­sa in­for­ma­ción que, con se­gu­ri­dad, le ayu­da­rá a com­pren­der la ra­zón de las opor­tu­ni­da­des que, a lo me­jor, es­tá per­dien­do. Has­ta pue­de ocu­rrir que des­cu­bra po­si­bi­li­da­des in­sos­pe­cha­das en su gen­te.

Si el des­co­no­ci­mien­to de los ob­je­ti­vos es un he­cho ge­ne­ra­li­za­do es lí­ci­to que us­te­des se pre­gun­ten có­mo es po­si­ble que las em­pre­sas fun­cio­nen. Sin ale­jar­nos de la sen­ci­llez, se nos ocu­rren dos si­tua­cio­nes bas­tan­te co­mu­nes. La pri­me­ra es que se ha­ya se­gui­do, a lo lar­go de los años, la es­te­la de una vie­ja vi­sión, que al­guien tu­vo, que per­mi­tió crear una or­ga­ni­za­ción y que aho­ra fun­cio­na por iner­cia, sin más mo­di­fi­ca­cio­nes que aque­llas que per­mi­tan la su­per­vi­ven­cia. La se­gun­da es que el pro­tec­cio­nis­mo de “los mer­ca­dos”, o la me­dio­cri­dad de los com­pe­ti­do­res, nos re­ga­len la po­si­bi­li­dad de ir di­ri­gien­do por acon­te­ci­mien­tos, es de­cir, sin an­ti­ci­par­se, sin crear fu­tu­ro, sin ver las co­sas en pers­pec­ti­va.