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BENEFICIARSE CON UNA RECESION

 Las recesiones son famosas por hundir empresas. Pero de lo que muy pocos se dan cuenta es de que, en realidad, las recesiones presentan muchas más oportunidades para catapultar a una empresa. Un reciente estudio realizado por Bain & Company concluyó que, durante la última recesión, hubo dos veces más empresas capaces de dar el salto de segundonas a líderes que durante las épocas de bonanza económica que la precedieron y sucedieron. Un ejemplo: Walgreens, la cadena de farmacias con sede en Chicago. En pleno apogeo de la última recesión, la empresa se centró en la expansión de su negocio de genéricos de bajo coste. Sus ventas y beneficios fueron un 10,7% mayores en el último cuarto de 2001 que en el mismo trimestre del año 2000. Y no sólo ha logrado arrebatar cuota de mercado a sus principales competidores sino que además, en un momento en el que muchos distribuidores de fármacos se enfrentan a limitaciones de capital y a la escasez de farmacéuticos que sufre el sector, Walgreens planea inaugurar 475 establecimientos y 2 centros de distribución este año. Walgreens no es una rara avis. El estudio elaborado por Bain -sobre una muestra de 700 firmas y con un alcance de 6 años entre los que se encuentra la crisis de 1990 y 1991- brinda conclusiones sobre cómo pueden las empresas sacar partido de las recesiones. Pero antes, es necesario entender cuál es el impacto estratégico de una recesión. 1 Las recesiones alteran el status quo del mercado mucho más que las épocas de crecimiento económico El estudio elaborado por Bain concluyó que más del 20% de las empresas situadas en el cuartil inferior de sus respectivos sectores logró dar el salto al cuartil superior en tiempos de recesión económica. Del mismo modo, un porcentaje equivalente de las “empresas punteras” –aquellas situadas en el cuartil superior de sus respectivos sectores- cayó hasta el cuartil inferior. En tiempos de bonanza económica, el porcentaje de empresas que experimentaron ascensiones o caídas de tal entidad se ve reducido a la mitad, un 10%. Arrow Electronics (Melville, N.Y.) nos brinda un ejemplo llamativo de cambio de posición competitiva en épocas duras. Durante una fase de recesión que se materializó en su sector a finales de los años 80, este distribuidor de componentes electrónicos y productos informáticos en apuros económicos acometió una serie de adquisiciones arriesgadas pero muy bien ejecutadas que le permitieron incrementar sus ventas en más de un 500%, convertir sus números rojos en beneficios y arrebatarle el liderazgo del mercado a su competidor, Avnet (Phoenix, Ariz.), quien le doblaba en tamaño por aquel entonces. En la última recesión, Arrow repitió su estrategia ampliando su ventaja sobre sus competidores. 2 En una recesión, lo que se gane o se pierda, se ganará o perderá desde el principio. En tiempos de recesión, muchos directivos tienden a tolerar resultados inferiores a los de sus competidores en la creencia de que sus empresas conseguirán adelantarles nuevamente una vez la economía recupere la normalidad. Casi nunca es así. Más de dos tercios de las empresas que obtuvieron ganancias significativas durante el periodo estudiado por Bain & Company lo hicieron en plena recesión, ni antes, ni después. En 2001, Dell Computer incrementó su volumen de ventas un 11%, a pesar de que las ventas del sector cayeron un 12%. Al percatarse de que la elasticidad de los precios se incrementa en ocasiones durante las recesiones, Dell aplicó descuentos razonables a sus productos para arañar más de 6 puntos de cuota de mercado en los Estados Unidos y capturar en el último trimestre de 2001, la fase más dura de la recesión, más del 90% de los beneficios del sector. Ciertamente, las grandes empresas siempre pueden aprovechar este tipo de oportunidades, pero el impacto derivado de su aplicación durante una recesión, cuando la competencia está distraída o aletargada, es mucho mayor. 3 Si se gana o se pierde en una recesión, lo más probable es que nuestra suerte no cambie rápidamente. Más del 70% de aquellas empresas que consiguieron incrementar significativamente sus ventas o beneficios durante la última recesión mantuvieron dichas ganancias durante el siguiente ciclo de crecimiento. Y a la inversa. Menos del 30% de quienes se dejaron parte de su negocio por el camino consiguieron recuperarlo tras la recesión. Tras verse seriamente perjudicada por las recesiones de 1987 y 1991, Kmart siguió desplomándose hasta que tuvo que declararse en quiebra. Mientras, Wal- Mart aprovechaba estos periodos para invertir en infraestructuras de servicio y, a pesar de rebajar sus precios, superó en ventas comparables a Kmart y Target entre un 2 y un 4 por ciento. Estas conclusiones nos demuestran que las recesiones no son tanto meras “desaceleraciones”, sino más bien poderosos catalizadores de oportunidades. ¿Por qué? Las épocas de bonanza pueden maquillar algunas realidades nada amables del rendimiento de una empresa, mientras que en épocas desfavorables, lo que sale a la luz son sus verdaderas fortalezas y debilidades. Además, las recesiones incrementan la cantidad de oportunidades estratégicas para hacer adquisiciones o aprovecharse de otros competidores más débiles. Muchas empresas optan por agazaparse o alejarse de su negocio “core” tratando a la desesperada de encontrar fuentes de crecimiento y dejando así la puerta abierta a otras firmas que sí muestran el coraje necesario para aplicar estrategias de recesión más sensatas y equilibradas. A juzgar por el ejemplo de las empresas que corrieron mejor suerte durante la última recesión, el secreto está en no perder la orientación. Se ha de saber desde dónde se parte. Los mayores fracasos de la última recesión fueron protagonizados por empresas que no evaluaron correctamente su punto de partida y, por ello, no realizaron las inversiones adecuadas. Ejemplo: Borden Milk Products (Dallas) diversificó su cartera de productos alejándose de su negocio “core” de productos frescos y perdiendo así el liderazgo del mercado. Las empresas ganadoras se someten a diagnósticos internos y externos detallados al inicio de las recesiones. Al lograr identificar sus fortalezas y debilidades, son capaces de desarrollar una definición de su negocio “core” y su estrategia a prueba de bombas. Esto les proporciona un calibre fiable con el que medir sus nuevas opciones estratégicas. Es preciso mantener la disciplina estratégica. Si los datos dicen que su negocio “core” es débil, no invierta durante una recesión hasta que haya solucionado su problema. Durante la última crisis, Mattel siempre tuvo una imagen clara de sus necesidades de negocio. Redujo su capacidad, eliminó costes y reorientó sus recursos de producción y gestión hacia sus marcas “core”: Barbie y Hot Wheels. También estableció una alianza estratégica con Disney. Al mimar su negocio “core”, Mattel consiguió crecer a pesar de las turbulencias del mercado. De hecho, su estrategia le permitió conseguir crecimientos de ventas y beneficios de dos dígitos durante el periodo de expansión que sucedió a la recesión. A finales de los años 90, Mattel parecía haber olvidado la importancia de la disciplina estratégica al comprar The Learning Company, una operación ciertamente desacertada. Pero Mattel supo deshacerse de The Learning Company y regresar junto a su Barbie. Es vital corregir los errores rápidamente. La mayoría de las empresas con peores resultados durante la última recesión tenían algo en común: reaccionaron exageradamente y “mantuvieron su curso” aunque éste les llevara a mares nada tranquilos. ¿Moraleja? Si su estrategia no da resultados, revísela. No espere que empiece a dar resultados sólo porque toda la economía se está recuperando. Las empresas ganadoras reaccionan pronto ante las dificultades, desechan lo que no funciona y potencian lo que sí. Las empresas que deciden meter la cabeza debajo del ala no son capaces de ver las oportunidades y se topan con problemas aún más graves cuando la sacan. En la crisis de finales de los 80, Kmart se diversificó para proteger su decisión de apostar por su renqueante negocio “core” de establecimientos de descuento. Se lanzó a comprar una ristra de empresas con poca compatibilidad entre sí, robándole atención y recursos muy necesarios a su negocio “core.” Mientras la empresa se esforzaba por gestionar, y más tarde deshacerse de, toda esta carga, Wal-Mart y Target tomaron posiciones significativas en muchos de los mercados y segmentos de cliente claves para Kmart. Incluso la peor de las recesiones tiene un lado positivo, siempre hay sectores que mantienen el dinamismo y tasas de crecimiento altas. Y viceversa. Incluso la mejor racha económica esconde su propio lado oscuro: cada año, casi el 20% de todas las empresas de Estados Unidos tiene que hacer frente a desaceleraciones sectoriales. Para aquellas empresas que quieran pasar a la cabeza del pelotón durante estas crisis, la buena noticia es que no tendrán que esperar mucho: puede que sus respectivos sectores tengan que afrontar alguna que otra turbulencia antes de que llegue la próxima recesión. Sobre Bain & Company. Bain & Company, compañía multinacional líder en la consultoría de negocio, colabora con sus clientes en materia de estrategia, operaciones, tecnología, organización y fusiones y adquisiciones. La firma nació en 1973 sobre el convencimiento de que sus consultores deben medir su grado de éxito en función de los resultados obtenidos por sus clientes. Los resultados de los clientes de Bain cuadriplican los de los mercados bursátiles. Con 38 oficinas en 25 países, entre ellos España, Bain & Company ha trabajado con más de 3.900 multinacionales, fondos de capital riesgo y empresa de todos los sectores. Emilio Montes es Senior Advisor de la oficina de Bain & Company en Madrid. Durante su dilatada carrera profesional ha liderado múltiples proyectos para importantes grupos energéticos, industriales y de telecomunicaciones en España, Europa y Latinoamérica. Dentro de la actividad de consulta ha participado activamente en varios proyectos de reestructuración, liderando equipos de consultores y trabajando codo a codo con los ejecutivos durante largos periodos de tiempo para sacar compañías de situaciones criticas. Antes de formar parte del equipo de Bain & Company fue Director General de Booz Allen en España y Portugal, y socio de Mac Group, donde principalmente centro su actividad en los sectores de energía e industrial Nuria Zapico nzapico@grupoalbion.net

LA UNION DE EMPRESAS UNA HERRAMIENTA PAR LIDERAR LOS MERCADOS EMERGENTES – UN EJEMPLO DE LIDERAZGO

SAP y Business Objects se unen para liderar el mercado emergente de optimización del rendimiento empresarial

Los líderes del mercado comparten su visión para conectar a los profesionales, la información y los negocios a través de las redes

SAP AG (NYSE: SAP) ha anunciado los próximos pasos en la adquisición de Business Objects (NASDAQ: BOBJ; Euronext Paris: ISIN code FR0004026250 – BOB), que une a dos de las marcas de mayor peso de la industria tecnológica en una visión común para transformar la manera en la que el mundo trabaja para conectar a los profesionales, a la información y a los negocios. Con una gran muestra de apoyo de los accionistas y los partners de negocio, SAP y Business Objects se embarcan en un plan de acciones para transformar su liderazgo en el mercado de software para usuarios de negocio hacia otro liderazgo en el mercado de la optimización del rendimiento del negocio. Como primer indicador del éxito de la integración de las compañías, SAP y Business Objects también han anunciado un listado inicial de productos conjuntos que ofrece inteligencia operacional con la que mejorar el rendimiento del negocio para los clientes de múltiples sectores de todo el mundo.

El 15 de enero de 2008 SAP anunciaba que la compra de las acciones de Business Objects S.A. se había llevado a cabo con éxito. Como líderes mundiales del mercado en software de negocio y business intelligence (BI), SAP y Business Objects cuentan con miles de clientes comunes, por lo que existen claras sinergias que ambas compañías están aprovechando para combinar los productos existentes. Esta unión representa la creación de una organización líder dirigida al mercado del usuario de negocio que incluye cerca de 7.000 empleados procedentes de la organización de Business Objects y de la unidad de soporte de SAP centrada en este ámbito

“Con la combinación del software de vanguardia para la gestión del rendimiento y la percepción analítica, creemos que SAP y Business Objects disponen de la visión más clara y los productos con mayor fortaleza para liderar el mercado de optimización del rendimiento empresarial,” ha afirmado Henning Kagermann, CEO de SAP. “Con nuestra distribución de la primera plataforma de procesos de negocio de la industria, SAP® Business Suite, y el lanzamiento de SAP® Business ByDesign para alcanzar un nuevo volumen de negocio en el mercado medio, hemos conseguido dos de los tres mayores hitos en nuestra estrategia de crecimiento. SAP tiene en estos momentos una gran oportunidad para alcanzar el tercer componente de nuestra estrategia: liderar el mercado de soluciones dirigidas al usuario de negocio. Para SAP, este es el partner correcto, el momento adecuado y el segmento de mercado idóneo para adquirir la innovación líder del mercado que incrementa el valor ofrecido a nuestros clientes.”

La adquisición de Business Objects complementa la estrategia de crecimiento y las tendencias estratégicas
La adquisición de Business Objects complementa la actual estrategia de crecimiento de SAP, consiguiendo un liderazgo inmediato en el mercado de soluciones dirigidas al usuario de negocio – herramientas y aplicaciones diseñadas para ayudar a las compañías a organizar y gestionar la información con el objetivo de optimizar las actividades diarias del negocio y mejorar el modo en el que trabajan los empleados. Esto permite a SAP alcanzar nuevos clientes y ampliar su presencia en las cuentas existentes. SAP ya ha comenzado a preparar el terreno dentro de este mercado con sus soluciones para buen gobierno, gestión del riesgo y cumplimiento de las normativas (GRC), gestión del rendimiento corporativo (CPM) y business intelligence.

El crecimiento del segmento de los usuarios de negocio está siendo impulsado por tres tendencias principales que están transformando el entorno empresarial. La primera de ellas es que las compañías necesitan tomar decisiones con mayor eficacia en base a un amplio conjunto de fuentes de datos tanto internas como externas, así como desde fuentes estructuradas y desestructuradas. La segunda de ellas se refiere al requerimiento de mejores herramientas y aplicaciones que vayan más allá de la visión individual y den soporte colaborativo a la toma de decisiones por parte de los usuarios del negocio. La última se refiere a la búsqueda de la ventaja competitiva, mediante la creación y gestión de redes de negocio con partners, proveedores y clientes.

Actualmente, Business Objects proporciona la plataforma de BI líder en el mercado y herramientas centradas en liberar información, facilitar la percepción del negocio y la gestión del rendimiento y las finanzas, independientemente de las aplicaciones de negocio y de los datos almacenados. Mientras se mantiene y da soporte a esta oferta de productos líderes del mercado, SAP y Business Objects trabajarán juntos para construir nuevas aplicaciones que ayuden a los usuarios de negocio, a los equipos y a las compañías a colaborar mejor a través de las redes.

Nueva oportunidad en el mercado para la optimización del rendimiento empresarial
Juntos, SAP y Business Objects unirán estrechamente la información del negocio con los procesos empresariales, lo que permitirá a las compañías convertir la percepción en acción. Como una entidad de negocio independiente del Grupo SAP, Business Objects aprovechará su portfolio líder del mercado sobre cualquier entorno de aplicación (sea o no SAP) para dar respuesta a las necesidades de todos los clientes. De tal modo, Business Objects reforzará la aplicación y la tecnología elegidas por los clientes en el pasado, de modo que puedan continuar obteniendo valor de sus inversiones.

Cuando se combine con la única plataforma de procesos de negocio disponible en el mercado —proporcionada por las aplicaciones de SAP Business Suite—, el portfolio de Business Objects permitirá a los clientes optimizar aún más el rendimiento del negocio. En la actualidad, las sólidas soluciones de business intelligence ayudan a las compañías a obtener una mejor percepción y tomar mejores decisiones, con lo que consiguen obtener un mejor rendimiento. Sin embargo, a menudo, las compañías fallan al aprovechar todo el valor potencial de esas decisiones – el valor que puede originarse al cambiar los procesos de negocio existentes asegura que las operaciones de negocio que están en marcha se beneficien continuamente de la visión del negocio y la toma de decisiones. Esto crea un hueco entre la estrategia y la continua mejora de la ejecución.

Con la fortaleza y flexibilidad de una plataforma de procesos de negocio, los componentes de los procesos se pueden adaptar y recomponer fácilmente. Cuando el portfolio de Business Objects se combine con la oferta de SAP, las organizaciones podrán implementar más fácilmente cambios en los procesos que se deriven de la toma de decisiones o acontecimientos estratégicos, con una ejecución más eficiente en las líneas organizacionales y permitiendo responder a los acontecimientos en tiempo real. Esto tapa el hueco que había entre la estrategia y la ejecución, permitiendo no sólo tomar mejores decisiones, sino también ajustar y optimizar los procesos de negocio en tiempo real, propiciando nuevas oportunidades para la optimización del rendimiento empresarial a las que anteriormente no podían acceder los clientes.

Como una muestra más de su objetivo de proporcionar valor empresarial a los clientes a través de tecnología innovadora, SAP también ha declarado que identificó otras oportunidades de negocio con la combinación de las soluciones de Business Objects y las tecnologías de SAP. En un futuro, la plataforma de BI de SAP y Business Objects combinará las tecnologías principales del exitoso SAP NetWeaver® BI Accelerator (visite: http://www.sapintelalliance.com) con las capacidades de BI independientes con respecto a cualquier aplicación y la base de datos de Business Objects. Este cambio promete grandes mejoras en las capacidades de rendimiento y análisis para las aplicaciones de optimización del rendimiento de las compañías, así como para el desarrollo de soluciones para los clientes y de partners en base a la plataforma de BI de Business Objects. Otra oportunidad para obtener un mayor valor del negocio es la que se deriva del funcionamiento de las soluciones de Business Objects junto al portfolio de SAP. Gracias a que SAP ofrece originalmente aplicaciones de negocio integradas en 25 sectores en una plataforma única y abierta -SAP NetWeaver-, los clientes pueden acceder a capacidades verticales que no están disponibles en ningún otro proveedor del mercado.

“Desde nuestro punto de vista, los clientes de SAP ahora cuentan con un nuevo estándar interno para business intelligence y la gestión del rendimiento,” ha declarado Bruce Richardson, chief research officer de AMR Research. “Esta adquisición ayudará a SAP a alcanzar su objetivo de satisfacer las demandas de los usuarios del negocio. Los clientes de Business Objects también se pueden beneficiar de la fortaleza de SAP para desarrollar procesos completos de negocio dirigidos a un amplio abanico de sectores de todo el mundo. Si ambas partes siguen trabajando igual de bien, nos encontramos ante una victoria para los clientes y partners de SAP/Business Objects.”

Culturas complementarias que permiten sinergias organizativas
Para encabezar la integración de los equipos, SAP nombrará al CEO de Business Objects CEO, John Schwarz, miembro del Consejo de Administración de SAP. Por otra parte, Doug Merritt, directivo y responsable de la división de Usuarios de Negocio de SAP, se unirá al Comité Ejecutivo de Business Objects. Durante el Encuentro General Anual de Accionistas que se celebrará en mayo de 2008, el Equipo de Supervisión de SAP pretende proponer una votación para que el fundador de Business Objects, Bernard Liautaud, entre a formar parte del Consejo de Administración de SAP. Hasta ese momento, Liautaud tendrá un papel de asesor de Henning Kagermann en temas de estrategia e integración. Como parte del cambio de la organización, los grupos de soporte de aplicaciones de usuarios del negocio de SAP entrarán a formar parte de dentro de la nueva organización Business Objects, permitiendo una colaboración más estrecha para proporcionar nuevas ofertas al mercado.

“SAP y Business Objects comparten la misma visión sobre el futuro del business intelligence,” ha afirmado John Schwarz, CEO de Business Objects. “Nosotros percibimos un mundo donde los profesionales, los procesos y la información están conectados de modo interactivo, colaborativo, uniforme, fluido e intuitivo. La unión de nuestra fuerza con la de SAP, nos ha permitido alcanzar una situación idónea para transformar esta visión en una realidad a medio plazo. A medida que lideremos la evolución del mercado de optimización del rendimiento empresarial, nuestro compromiso se centrará en proteger las inversiones de nuestros clientes y garantizar su crecimiento y evolución para hacer frente a un mercado en constante evolución y a las dinámicas del negocio”.

Los nuevos paquetes de productos ya ofrecen los primeros beneficios a los clientes
Como muestra de los primeros beneficios que la combinación de ambas compañías proporcionará a los clientes, SAP y Business Objects han presentado nueve paquetes conjuntos de productos que estarán disponibles este mes y venderán los dos equipos de ventas de ambas organizaciones. Esos paquetes se han elegido para cumplir con los retos más comunes a los que hacen frente hoy en día los ejecutivos, creando las primeras oportunidades para que las compañías licencien, instalen y gestionen las soluciones de SAP y Business Objects mediante una única transacción de TI.

Entre los paquetes iniciales anunciados para grandes empresas se encuentran las de Gestión del Rendimiento Financiero; Buen Gobierno, gestión del riesgo y Cumplimiento de las Normativas; Visualización y Realización de Informes; Análisis, Realización de Informes y Consultas Empresariales; Servicios de Datos Maestros; e Integración de Datos y Gestión de la Calidad de los Datos. Para las compañías de pequeño y medio tamaño, están desarrolladas BusinessObjects Edge Series; SAP® Business All-in-One con BusinessObjects Edge Standard; y Crystal Reports® Server (ver nota de prensa titulada “SAP y Business Objects presentan sus primeras ofertas conjuntas”) Esos nuevos paquetes se ofrecerán junto con la existente oferta de productos disponible de SAP y Business Objects, sobre la que la compañía seguirá innovando y dando soporte en el futuro.

La comunidad de partners acepta la convergencia de los líderes del mercado
La combinación de SAP y Business Objects ha obtenido una respuesta positiva del mercado. Los partners de ambas compañías están aceptando la transacción al ver nuevas oportunidades para dar servicio a un mayor número de clientes y ampliar los beneficios a través de las ofertas combinadas y una aproximación al mercado abierta.

Para obtener más información acerca de la adquisición de Business Objects por parte de SAP, visite www.sap.com/press o www.businessobjects.com/SAPacquisition.

Los medios que quieran obtener declaraciones de Henning Kagermann, CEO de SAP AG, de Leo Apotheker, viceconsejero y presidente de Operaciones y Soluciones para Clientes de SAP AG, o de John Schwarz, CEO de Business Objects, una compañía de SAP, sobre la nueva estrategia de la compañía tras la adquisición de Business Objects, pueden acceder a una grabación en www.sap.com/about/press/businessobjects.epx

¿Como debe ser el lider en una empresa actual?

El “líder de hoy” debe tener la capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, para así poder trasmitir a todo su equipo esa capacidad de adaptación y cambio permanente según las necesidades del entorno. El “líder de hoy” debe convertirse primero para luego poder trasmitir y exigir a su equipo de trabajo lo que quiere que ellos sean y la manera en la que quiere que actúen.  Para dirigir la “empresa de hoy” se debe ser ético, disciplinado, ordenado, proactivo, innovador y sobre todo, no ser un gerente o director detrás de un escritorio.  El líder debe formarse constantemente en temas referentes a la industria, porque debe ser un líder y un guía eficaz para su equipo, a su vez, debe enfocarse en formar personal competente, sólo así podrá tener un equipo que pueda seguir el ritmo requerido en la actualidad. Es importante considerar la capacitación como una inversión muy rentable para la empresa, siempre y cuando se tenga la capacidad de seleccionar el tipo de capacitación requerida por cada miembro del equipo según sus responsabilidades y funciones asignadas.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIA CHINA


Así en “el Arte de la Guerra”, un personaje desconocido para el gran público occidental, el general Sun Tzu, nos habla de cómo consiguió hace 2500 años unificar China, a través de conceptos como el liderazgo, la estrategia, la organización, la competencia o la cooperación, conceptos que son trasladados al mundo occidental, transformados en estrategias, esta vez empresariales.

En los últimos años, la comunidad internacional está más inquieta que nunca por el futuro empresarial de China, a tenor de las expectativas generadas por los organismos mundiales a cerca del crecimiento del gigante asiático.

De seguir con los actuales ritmos de crecimiento, China tiene muchas posibilidades de convertirse en un firme candidato a ocupar los primeros puestos de la economía mundial en las próximas décadas, esto ha llevado en los últimos años a muchas empresas occidentales, inquietas ante la inminente entrada de China en la Organización Mundial del Comercio, a tomar posiciones en este mercado a través de joint ventures con empresas de capital mixto. 

No obstante, nuestros empresarios se encuentran con una serie de obstáculos nada más llegar al país asiático, fruto del desconocimiento de una forma de entender los mercados, que radica en una visión esencialmente diferente de la vida.

Y es que China no es solo un nuevo mercado, sino también una nueva forma de entender las personas y las cosas, basada en una óptica oriental esencialmente budista.

Con vistas a poner remedio a esta situación, varias editoriales occidentales han publicado algunos manuales basados en estrategias chinas de negociación, que sin una correcta interpretación, se quedarían en meros parches intelectuales hacia obstáculos que requieren de una apertura mental en un nuevo enfoque de las cosas.

Así en “el Arte de la Guerra”, un personaje desconocido para el gran público occidental, el general Sun Tzu, nos habla de cómo consiguió hace 2500 años unificar China, a través de conceptos como el liderazgo, la estrategia, la organización, la competencia o la cooperación, conceptos que son trasladados al mundo occidental, transformados en estrategias, esta vez empresariales.

Otros tratados, como el de su discípulo Sun Bion, o el libro de las 36 estrategias, han sido trasladados con cierto éxito al mundo empresarial, transformando estrategia militar en estrategia empresarial.

A modo de ejemplo veamos que dice Sun Tzu sobre el liderazgo en su libro “El arte de la estrategia”:

“Existen cinco defectos del carácter que son peligrosos para un general. Si es temerario, sus soldados pueden morir. Si es cobarde, su ejercito puede sercapturado. Si tiene el genio vivo, reaccionará con rabia. Si es soberbio, se le pude engañar. Si tiene apego a sus hombres, dudará en un momento crítico. Estos cinco defectos son francamente desgraciados para el general, pero provocan grandes destrozos en la guerra. Estos cinco defectos llevan a los generales al fracaso y llevan a los ejércitos a la muerte. Tenlos muy en cuenta.” 

De estas palabras ciertos autores creen extraer cuales deben ser las características universales y definitorias del liderazgo, llegando en algunos casos a comparar sus similitudes con disciplinas tan distantes en el espacio-tiempo como la Inteligencia Emocional, o el estudio de la personalidad en la Psicología oficial, pudiendo caer con gran facilidad en el error de la sobreinterpretación tan eficazmente expuesto en “el antropólogo inocente” de Nigel Barley, en el que un antropólogo es literalmente estafado por un pueblo indígena al que él cree estar descubriendo. 

Si bien, estos libros dan repuestas a algunas de las dificultades con las que se encuentra el empresariado occidental en las diferentes formas de negociar y el diferente concepto del tiempo en oriente, pensamos que la sola lectura de estos libros sin la participación en la comprensión del pensamiento oriental a través de seminarios, cursos, así como el acercamiento a este pensamiento, puede resultar limitado para una comprensión real de este país algo mas que un nuevo mercado. 

Por poner un ejemplo, al ser preguntado un oriental sobre porque el Buddha tiene las orejas largas, éste contestaría algo así como: Cuando tu seas Buddha tendrás las orejas largas.

China no es solo un país, sino un continente dentro de un país, 56 nacionalidades con mas de 1200 millones, bien merecen una segunda mirada.

 

EL SECRETO DE UNA EXITOSA GESTION EMPRESARIA

El secreto de la mejor gestión es hacerse la pregunta correcta en el momento adecuado. A menudo observo empresas que dirigen sus esfuerzos hacia metas poco objetivas, poco claras, confusas y difíciles de alcanzar. La total convicción en esos objetivos viene como consecuencia de la respuesta a la pregunta. Cuando las ventas no son suficientes, empezamos a hacernos preguntas como: ¿mis comerciales no trabajan bien?, ¿mi publicidad no es adecuada?, ¿el mercado ha cambiado?…. Trabajamos en función de esas preguntas para obtener respuestas, trabajamos cuando obtenemos respuestas para implantar soluciones, y nos basamos en ideas preconcebidas para analizar los resultados que obtenemos. Cuando esos resultados no son suficientes, buscamos más causas posibles y por tanto más información.Y este ciclo es el que mueve la gestión empresarial. El secreto, por tanto, es entender que nos movemos en un ciclo, sin un principio, sin un final, sencillamente un ciclo como la vida misma. Si comprendemos este ciclo y las reglas que lo mantienen estaremos mejor preparados para afrontar la actividad diaria.Recuerde: al final, en esencia, sólo es información.