La CGT impulsa una ley para que se prohíban los despidos

El diputado y abogado de la central gremial, Héctor Recalde, avanza en un proyecto que contempla “la doble, la triple indemnización y hasta la prohibición” de las cesantías. Lo confirmó el líder cegetista Hugo Moyano
El diputados Héctor Recalde consideró hoy que “es una buena medida” crear un “proyecto de ley para evitar los despidos” injustificados en tiempos de crisis, y advirtió que esto puede implicar “la doble, la triple (indemnización) o la prohibición” de despidos.

También remarcó que es importante “tratar de consensuar con las empresas que no haya despidos y alertar a aquellos que despiden por si acaso”, tal como lo anunció el Gobierno nacional.

En tanto, el secretario general de la CGT, Hugo Moyano, aseguró que a través de su representante en el Congreso, Recalde, la CGT propondrá “una ley con efecto retroactivo, que aquella empresa que se compruebe que no ha tenido necesidad de despedir personal y lo ha hecho, tenga un castigo como corresponde, una doble o triple indemnización para evitar que se aproveche esta situación”.

Insistió con que pedirán “una doble indemnización o más”, y remarcó que “no es una situación alarmante, pero si esto continúa como un efecto goteo, puede agravarse”.

Ayer, el Ejecutivo prometió otorgar subsidios a trabajadores que soporten despidos o suspensiones hasta fin de año, con el fin de paliar las consecuencias de la crisis financiera internacional.

El abogado de la CGT enfatizó que este proyecto de ley que se está estudiando determinará que “al que despide sin causa le va a pasar tal cosa”.

“Después voy a hablar con (el titular de la CGT, Hugo) Moyano, sobre la gravedad de la sanción” que pedirá la central obrera, adelantó el legislador.

En cuanto a las distintas opciones de sanciones aclaró que en el caso de “la prohibición no tiene que ver solo con lo económico, sino con mantener la fuente de empleo”.

Fuente: NA

Plan de Negocios y Liderazgo Empresarial

Un plan de negocios es indispensable y bien sabido.  Pero el saber que estructurar un plan de negocios y estructurar un proceso de negociación para la empresa es un proceso de liderazgo a veces no es tan sabido.

Un plan de negocios exige la participación de los miembros de la empresa y de otros colaboradores externos como un equipo de trabajo, contables y abogados.   El líder en la nueva empresa es un guía, alguien que ayuda a conseguir objetivos; que incentiva y promueve.  Esta nueva empresa requiere que el liderazgo sea construido en la confianza y en la motivación diaria de todos los miembros.  

Negociando en el Nuevo Milenio: 
Cambiando a nuevos modelos para lograr la competitividad

El nuevo plan de negocios de las empresas en la sociedad internacional caracterizada por acuerdos de libre comercio debe basarse en parámetros operacionales internacionales, lo que exige de su liderazgo una permanente actualización profesional y el estar a la vanguardia de los últimos acontecimientos.  Al igual que siempre la “Información” es poder, pero no obstante, la “Data” es aún más importante. 

Esta “Data” el líder empresarial deberá compartirla con los miembros de su equipo y con ella, convirtiéndola en información, podrá la empresa construir su competitividad.

La revista “Fortune” clasifica anualmente las 1,000 empresas norteamericanas más exitosas en base a 8 factores fundamentales que son:

  1. Innovación
  2. Calidad de la Gerencia
  3. Valor de la inversión a largo plazo
  4. Responsabilidad corporativa para con la comunidad y el ambiente
  5. Habilidad de atraer y retener gente talentosa
  6. Calidad de los productos y servicios
  7. Solidez Financiera
  8. Uso acertado de los activos de la empresa

Para la clasificación de las 500 empresas globales se evalúa un elemento adicional: Efectividad en los Negocios.

Comunicación y Liderazgo

La comunicación debe ser objetiva y efectiva.  Pero esto no implica sólo la comunicación verbal, sino también la comunicación conductual y corporal.

Es importante el delegar y el aceptar que los demás también tendrán errores.  Pero un Plan de Negocios realizado como Equipo de Trabajo será, sin lugar a dudas, una herramienta en la que todos tendrán responsabilidades y con la que se sentirán identificadas. 

A veces el líder asume la concentración del poder unida a la concentración de responsabilidades y no sabe delegar y compartir con su equipo las responsabilidades.  En el contexto del Plan de Negocios esto se refleja en que en muchas ocasiones este plan se realiza de manera unilateral, desde la perspectiva de la administración, y por lo tanto se hace más inaccesible operacionalmente.  Es más rico con la participación de los miembros del equipo.  La participación del equipo en la elaboración del Plan de Negocios contribuye en una mayor fidelizacion de los recursos humanos y en cultivar la lealtad de los empleados.  También ayuda en aumentar la motivación del personal vía los incentivos de (Modelo de Henry Ford, 1929-1932).   Con estas estrategias de motivación el personal impacta positivamente en la ejecución trayendo como consecuencia el éxito de los negocios.

Otro elemento importantísimo es el correcto y amplio uso de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información (NTIC’s).  

Pero a veces el problema es que el líder no esta conciente de lo que necesita la empresa, en numerosas ocasiones el líder “No sabe que no sabe”.

Plan de Negocios y Comercio Internacional

Si hay una palabra que debamos tener presente en la construcción del plan de negocios no cabe la menor duda de que es “EXPORTAR”.  No importa si son bienes o servicios.  No importa si son productos en estado natural o con valor agregado.  Lo que si importa es que el equipo tome en cuenta en el momento de orientar su plan de negocios términos como libre comercio, acuerdos comerciales, fusiones y que hasta tenga presente la palabra globalización.   

En el marco de los Acuerdos Comerciales Internacionales las empresas se ven amenazadas con perder su competitividad y tienen un alto riesgo de salir del mercado.  Ante este eminente reto debemos buscar ideas creativas e innovadoras que prevengan estas amenazas.  Una posible solución es el re-pensar nuestras empresas y realizar alianzas estratégicas con tradicionales competidores y establecer cadenas productivas con las cuales potencializar nuestros productos al máximo y darles un mayor valor agregado.   Hablamos de alianzas, absorciones e integraciones operativas con una marca integrada para varias empresas.

Las negociaciones ya no pueden ser contempladas desde una perspectiva de competitividad individualista, sino más bien desde una perspectiva integracionista.  Sobre todo cuando redimensionamos nuestro entorno y miramos de frente a los nuevos acuerdos comerciales con la Comunidad Andina, la Unión Europea y los Estados Unidos.

Cultura empresarial y Cronograma de acción

Con el anuncio el pasado mes de Noviembre del Departamento de Comercio de los Estados Unidos de la intención de iniciar negociaciones con Colombia y otros países de la Comunidad Andina hay nuevos retos y nuevas oportunidades para las empresas colombianas.  

Aquí la Cultura Empresarial y el “Timing” juegan un rol de suma importancia.  La necesidad de redefinición del plan de negocios es inminente.  La gerencia y el equipo de trabajo deben priorizar el establecer una estrategia que les permita encaminar la cultura empresarial hacia un mercado más amplio.

Esta nueva cultura empresarial debe prever el riesgo del “Liderazgo sin Autoridad Funcional” (Sosa, 2004), que implica la jerarquía interpuesta por los cargos con el binomio “unos mandan y los otros obedecen”, es decir la dualidad “autoridad / obediencia”. 

Este cambio de estrategia en el rol del liderazgo promueve el desarrollo de la creatividad y la innovación de la lógica pensante “Logical Thinking” y evita el desperdicio de tiempo, dinero y recursos. 

El nuevo liderazgo crea un ambiente de trabajo que incentiva la creatividad y que provoca el que los miembros del equipo, mediante la innovación, busquen soluciones nuevas a viejos problemas. 

¿Qué es un Plan de Negocios? Concepto y Definición

Conocido también como Business Plan o Plan Empresarial.  Podemos definirlo como un mapa que describe la trayectoria de la empresa o negocio, en tres tiempos; Pasado, a manera de introducción; Presente: con las especificaciones de la situación al momento; Futuro: con las proyecciones de metas y objetivos.

Podemos definirlo como un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Entonces, al igual que un mapa guía al viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente dónde se encuentra la empresa, a dónde quiere llegar y cuánto nos falta para llegar a la meta fijada.

¿Quiénes necesitan un Plan de Negocios?

Es costumbre generalizada el pensar que solo las grandes empresas requieren un Plan de Negocios.  Sin embargo, este documento es indispensables para las pequeñas y medianas empresas (PYME’s).  Muchos empresarios consideran el Plan de Negocios como “la herramienta  más poderosa” que pueda utilizarse para operar en la economía cambiante del mercado.  Por tanto este instrumento en las manos de una micro o mediana empresaria podría ser una llave abierta a un sin número de oportunidades de negocios.

 ¿Para qué me sirve?

Cuando pensamos en un Plan de Negocios por lo regular creemos que este sólo nos sirve para la búsqueda de financiamiento.  El primer objetivo debe ser para definir de manera precisa y  objetiva la factibilidad del proyecto o empresa. 

También puede utilizarse para:

1.      Redefinir la orientación del curso de acción;

2.      Respaldar una solicitud de crédito;

3.      Buscar inversionistas o nuevos socios, incluyendo del tipo de los Joint Ventures

4.      Presentar una oferta de compraventa;

5.      Conseguir una licencia o una franquicia de una
    compañía local o extranjera; entre otras opciones.

Cada corriente tiene su propio esquema de cómo elaborar un Plan de Negocios.  Si usted apenas esta comenzando y quiere organizar sus pasos  puede utilizar la siguiente guía, tomando en consideración que cada empresa tendrá sus especificidades.

 

Esquema Modelo para el desarrollo de un Plan de Negocios

I.        Introducción a la Empresa o Negocio:

1.1  Orígenes de la empresa.

1.2  Objetivos y filosofía de la empresa. Definición de la misión, Visión y Valores (Qué, cómo y para quién)

1.3  Características de la empresa.

1.4  Composición y Organización.

1.5  Recursos humanos. Equipo directivo. Equipo operativo.

1.6  Recursos físicos.

1.7  Expectativas de socios y clientes

II.       Naturaleza del Proyecto

2.1  El producto o servicio

2.1.1       Productos actuales y características

2.1.2       Estrategia operativa (productiva o de servicios)

2.1.3       Precios, ventas y costos

2.2  Valoración global del proyecto y coherencia

III.     Mercadeo y estrategia

3.1  Identificación del target (segmento) del mercado objetivo

3.2  Análisis de la competencia

3.3  Estrategia de precios

3.4  Promoción y publicidad

3.5 Distribución

3.6  Previsiones

3.7  Plan de Mercadeo

IV.   Producto o Servicio

4.1  Especificaciones del producto o servicio

4.2  Área de producción

4.3  Equipos e infraestructura

V.    Organización y Plan del Trabajo de Desarrollo del Proyecto

5.1  Aspectos generales de la organización

5.2  Marco legal de la organización

5.3  Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto

VI.   Aspectos Económicos – Financieros

6.1  Determinación de la inversión inicial necesaria

6.2  Estudio de las fuentes de financiación disponibles

6.3  Proyecciones de resultados

6.4  Plan de Tesorería y Proyecciones

6.5  Balance de situación

VII. Conclusiones

LA MONEDA SOCIAL DE LA RED GLOBAL DE TRUEQUE EN ARGENTINA


LA MONEDA SOCIAL DE LA RED GLOBAL DE TRUEQUE EN ARGENTINA:

¿ BARAJAR Y DAR DE NUEVO EN EL JUEGO SOCIAL? 1


Resumen :

En nuestros días, el trueque resurge en Argentina con características particulares poco comprensibles para los mecanismos de intercambio tradicionales, ya sea en el mercado formal, ya sea en las economías dichas sociales o alternativas, en las que el dinero está excluido. Estas reflexiones son producto del estudio de las distintas experiencias internacionales actuales y apuntan a ubicar la experiencia de la Red Global de Trueque en el contexto general del país, desde su historia reciente hasta las condiciones particulares en las que el fenómeno se desarrolló en los últimos cuatro años. Trataremos de mostrar algunos significados posibles de algunas innovaciones que aparecieron a lo largo de la evolución de la Red y que desafían las categorías teóricas con las que se piensan los grandes problemas de nuestro grande-único-mundo de esta civilización-globalizada-pese-a-nosotros.

En la comprensión de que un contrato social no se construye sino a través de grandes períodos de luchas prolongadas, en distintos frentes de batalla, no dudamos en sostener que el conjunto de experiencias de monedas complementarias que se desarrollan actualmente en el mundo, entre las cuales se encuentra la Red Global de Trueque en Argentina, La “Otra” Bolsa de Valores en México, las “horas” de Ithaca, en el estado de New York y sus trescientas similares en Estados Unidos, los SELs en Francia y todas las variantes de los LETS Systems canadienses en Europa y Australia, puedan conectarse y significar algo más que un simple paliativo al desempleo, puedan representar un barajar y dar de nuevo las cartas del juego social en el milenio que empieza necesitado de nuevas Utopías.

IDEAS-CLAVE: * estado de bienestar -) estado de malestar -) estado desertor;

* ecología urbana y desempleo; usina de producción de calidad de vida;

* nuevos paradigmas del conocimiento: “chip amigo” o “chip enemigo”;

¿vuelta a los orígenes o reinvención del mercado?

Organizaremos esta discusión alrededor de algunas ideas que podrán contribuir a una nueva comprensión de esta experiencia que tiene varias decenas de miles de participantes en Argentina y en los países latinoamericanos en que ha comenzado a instalarse: Uruguay, Brasil, Bolivia, Ecuador y Colombia:

1. UNA RESPUESTA A LA LENTA AGONÍA DEL ESTADO DE BIENESTAR

2. EL AZAR Y LA NECESIDAD: LA HORA CLAVE DE LOS ZAPALLOS DE BERNAL

3. UNA DECLARACION DE PRINCIPIOS: LA DE LA RED “GLOBAL” DE TRUEQUE

4. LOS ACTOS QUE LES DAN SENTIDO A LAS PALABRAS

5. MAS DE UN FUTURO POSIBLE: ¿ CON QUIÉNES ?

1. UNA RESPUESTA A LA LENTA AGONÍA DEL ESTADO DE BIENESTAR

En Argentina, los efectos de este fenómeno complejo que en los últimos años se suele denominar globalización provocaron la aparición de distintas estrategias particulares para enfrentar la transformación de las relaciones mundiales entre actores políticos y económicos. Este país, tradicionalmente considerado como un país “rico” en la Región, se hizo extremadamente vulnerable a los cambios en la economía mundial, especialmente en los últimos 20 años. Para los organismos internacionales encargados de domesticar la economía nacional, en función clara de las obligaciones de la deuda externa, los años 80 son considerados ya clásicamente como la “década perdida” para el crecimiento económico y, si los miramos desde la perspectiva del desarrollo social no sería exagerado considerarlos como “catastróficos”, puesto que le han permitido a América Latina estar entre las demás como la región más desigual del planeta. Indices de desempleo del 18,6% no pueden ser aceptables en países como los nuestros, con el remplazo del estado de bienestar de la posguerra, por uno de malestar, que acaba de dar lug;LKar al nuevo atributo de desertor, ampliamente justificado gracias a las últimas manifestaciones de parálisis que hemos asistido en la reciente emergencia eléctrica que afectó a la ciudad de Buenos Aires3. Son las señales inequívocas de otra pérdida de control adicional a la del Estado: la que les toca a los responsables externos del ajuste estructural, en especial aunque no exclusivamente, a los distintos organismos internacionales en su misión de celar por las reglas del juego (¿financiero?) mundial.

El nacimiento del primer Club del Trueque en Argentina puede, entonces, ser comprendido como una respuesta de las bases de la sociedad civil para lograr la supervivencia, en las condiciones de desempleo más duras de la segunda mitad del siglo que termina. En la localidad de Bernal, a escasos treinta kilómetros de la ciudad de Buenos Aires, un grupo de ecologistas preocupados al mismo tiempo por la calidad de vida que por el crecimiento acelerado del desempleo, decide actuar sobre esos dos campos, en cierta medida para que el enfoque ecológico se acercara al interés inmediato de los vecinos. En otras palabras, se trata de un iniciativa del naciente sector de los “nuevos pobres” para retardar su imposibilidad de participar en el juego del mercado formal y el proceso consecuente de exclusión social que le sigue, indefectiblemente. Es en el seno del Programa de Autosuficiencia Regional (PAR) que se inaugura el 1º. de Mayo de 1995 un primer club de trueque formado por una veintena de vecinos vacilantes, pero también esperanzados de ensayar un modo de construir el bienestar negado por la gestión de lo público, al mismo tiempo que por el mercado de trabajo. Es decir, por el Estado y el Mercado librados a la lógica propia del capitalismo…

En el transcurso del primer año, todos los sábados por la tarde, los miembros del Club intercambiaban entre ellos distintos tipos de productos: inicialmente se trató principalmente de alimentos, frutas, verduras y comida preparada, pero también se incluían ropa, tejidos y artesanías. Poco a poco, un dentista es invitado a unirse al grupo, por intercambio del pan de una vecina que le agradaba (el pan y, quizás también la vecina y ello no es trivial) y, con la inclusión de servicios, los intercambios se vuelven más variados y multiplicadores. En los primeros tiempos, las operaciones eran registradas por los organizadores en una libreta común y en tarjetas personales, que permitían el control y ajuste de cuentas. Cuando ellas se multiplican y son demasiado numerosas para esa modalidad, pasan al registro en computadora personal, aun centralizado y en manos de pocos. Son ellos mismos los que advierten que, por un lado, era demasiada información (y quizás poder) en sus manos y, por otro, demasiado trabajo destinado a limitar el mismo crecimiento del grupo. Gracias a ello, empiezan a idear un sistema de descentralización de las operaciones, a través de bonos intransferibles que llevaban el nombre el acreedor y el deudor. Vale la pena recordar que, si bien ese sistema sigue vigente en algunas experiencias en otras latitudes, como los SELs de Francia, en Argentina nosotros duró a penas algunas horas, puesto que estos “cheques” empezaron a ser “endosados” y utilizados en otras transacciones, teniendo en cuenta el grado de conocimiento que los integrantes tenían entre ellos y la facilidad de utilizar el bono recibido de un amigo o persona de confianza. Tampoco es trivial esa diferencia, puesto que marcaría el inicio de una etapa cualitativamente distinta, la que daría lugar a la creación de los bonos transferibles, la versión particular de moneda complementaria, denominada aquí moneda social por sus efectos de inclusión social, que permitiría creación de una nueva masa monetaria de circulación restringida a los participantes de los clubes. Esas unidades se denominan de entrada “créditos” por estar asociadas a la confianza existente entre los socios y por estar respaldadas en la capacidad de producir y consumir que se requiere a los miembros de los grupos de “prosumidores”, de inspiración en la Tercera Ola de A. Toffler. Los créditos facilitan la realización de intercambios entre prosumidores y permiten también que ellos se den en los distintos clubes que ya están funcionando, es decir, amplían la circulación de bienes y servicios. Podemos considerar, asimismo, que estas operaciones dan origen en la práctica a la Red de clubes de trueque, que luego se denominaría “global” para recordar el “enemigo” de la economía formal en proceso de globalización.

El entusiasmo de los participantes y una importante contribución de los medios masivos de comunicación, en multiplicidad de notas en diarios y revistas, como así también notas televisivas en programas de gran audiencia como Hora Clave, Ave Cesar y Claves para un Mundo Mejor, entre otros, llevan a un crecimiento exponencial que genera, al cabo del segundo año, un conjunto de transacciones estimado en unos 100 millones de dólares anuales, representando cifras promedio que oscilan entre unos 100 – 600 US$ mensuales de complemento de ingresos a los hogares involucrados en el proceso. A lo largo de los tres años, esa cifra se multiplica más de diez veces, teniendo en cuenta la incorporación al sistema de “prosumidores” de mayor capacidad emprendedora. Alcanzan a quince las provincias en las que el sistema se instala, respetando siempre una multiplicidad de formas y variantes de sistemas de intercambio, modalidad de gestión, etc. En otras palabras, es la sociedad civil que se organiza y empieza a ser capaz de producir riqueza y calidad de vida para sí, en ausencia de dinero, el gran responsable de la exclusión social que crece sin parar por todos los rincones del planeta. Si tenemos en cuenta la desprotección social en la que se encuentran los sectores de menores ingresos de nuestras sociedades, no podemos dejar de reconocer estar frente a un proceso de innovación social, significativa no sólo en nuestro país sino en las demás regiones afectadas por ese “El Niño” económico que trajeron los efectos tequila, arroz, vodka y samba en poco más de tres años. Trabajos académicos recientes han estimado en unos 400 millones de dólares (mínimos) anuales la neo-masa monetaria movida en los clubes de trueque diseminados por el país en sus distintas formas.

La comparación con el desarrollo menos significativos de las Ithaca Hours, los LETS Systems, los SELs franceses y los Tianguis mexicanos, permiten definir al modelo argentino desde sus cuatro características principales:

  • Emisión de moneda social desde los primeros tiempos;

  • Cultivo de un sistema convivial permanente, con encuentros semanales regulares que permiten construir una alta pertenencia a los pequeños grupos.

  • A partir del momento en que los intercambios se empiezan a hacer entre clubes y se conforma la Red, surge también una pertenencia complementaria a la Red, o al menos a varios clubes (o ahora, Nodos, de la Red), caracterizando una nueva pertenencia múltiple;

  • Se configura también una clara autonomía de los Nodos, unos en relación a otros, preservando los principios fundamentales de la Red que se definirán más adelante. Y las distintas formas de articulación y creación de consenso para resolver los distintos tipos de problemas que plantea la vida en esa inmensa empresa social virtual.

Conociendo la existencia de experiencias similares en contextos muy diversos, resulta interesante verificar que la experiencia argentina nace absolutamente al margen de las demás. Lo que hoy resulta trivial en términos de la comunicación permitida por la Internet, no lo era hace tan sólo cuatro años. De hecho, la “explosión comunicativa” de los últimos dos años fue la que provocó el diálogo con la experiencia mexicanade “La “Otra” Bolsa de Valores”, las Horas de Ithaca del Estado de New York, los derivados del LETS System canadiense, entre los cuales se encuentran los SELs de Francia y los Noppels holandeses. No es menos cierto que a partir de ese diálogo las miradas externas se vuelven curiosas hacia la experiencia argentina, por su grado de difusión y velocidad de crecimiento, generando al mismo tiempo mayor “confianza” en los distintos actores sociales locales, en un primer momento recelosos de legitimar lo que se veía como simple alternativa de economía informal, por sobre su significado de fábrica de producción de calidad de vida.

En estas reflexiones trataremos de resignificar las condiciones de surgimiento y desarrollo de la experiencia argentina, para que ella pueda, eventualmente, ser aprovechada en otros contextos que la necesiten. En nuestro entender, se trata de observar variantes de viejas prácticas con nuevos ojos, es decir, nuevos conceptos que puedan generar nuevas prácticas sociales. Más precisamente, trataremos de mostrar cómo fue posible construir prácticas de economía solidaria desde adentro del sistema capitalista; pero a su contracorriente. Tal es también el sentido de algunos programas de capacitación al interior de la Red Global del Trueque, que apuntan a mostrar cómo es posible combinar el liderazgo emprendedor con el político y el solidario, tradicionalmente considerados antagónicos entre ellos.

Si apostamos a la idea de que según las categorías que utilizamos para mirar el mundo, así serán nuestras posibilidades de transformarlos, desde una perspectiva teórica, podemos reconocer que aquellas que vienen siendo utilizadas para diagnosticar y resolver las distintas crisis de países de Occidente y Oriente han conducido a una interpretación pobre (en términos de resultados) y monótona (en términos de elaboración teórica), si se trata de cambiar algunas reglas del juego social global. Nuestras mejores teorías no han podido producir, lamentablemente, los cambios en tiempo real que nuestra época necesita: siempre les falta tiempo de juego, porque los jugadores se mueren durante el partido o porque los directores técnicos suspenden el partido, en la inminencia de la derrota. Por otro lado, el juego se vuelve cada vez más inequitativo y difícil de revertir, por lo cual este espacio de discusión resulta oportuno para poner en discusión la experiencia de la Red Global de Trueque como motor de cambio para un orden social más justo, democrático y equitativo para nuestras sociedades de excluidos cada vez más numerosos. La puerta está abierta, pues, desde la ética, la política, la ideología o la simple inquietud de producir innovación teórica, en la Ciencia Política o en la Ciencia Económica y sus tecnologías: sin exclusiones…

2. EL AZAR Y LA NECESIDAD: LA HORA CLAVE DE LOS ZAPALLOS DE BERNAL

Si bien la Historia es conocida y está ampliamente documentada por los autores de la hazaña y por otros que la estudiaron (ver bibliografía al final del artículo y/o la página Web en http://visitweb.com/trueque), vale la pena recordar que había una vez un grupo de ecologistas preocupados con el deterioro creciente de las condiciones de vida en su región, que decide tecnificar sus programas de manera de mostrar una cara de la ecología ocupada con el desempleo del conurbano bonaerense. Así es como, en medio de las actividades del Programa de Autosuficiencia Regional (PAR), Carlos De Sanzo, uno de sus fundadores, experimenta en su casa con una planta de zapallo que sube por el techo de su casa para aprovechar los escasos espacios libres y adaptar la ecología a los espacios urbanos. Un año más tarde, esa pequeña usina de producción de energía ha generado casi mil kilos de un alimento que no podía ser utilizado por sus consumidores naturales – la familia – ni por los allegados directos. Ello le permitió “derivar” el excedente a una vecina que se encontraba en situación crítica por haberse quedado viuda y durante largos meses, sin la pensión que siempre tarda más que lo posible de esperar… He ahí la primer chispa, que le da la idea de organizar algo similar entre vecinos que podrían compartir sus “excedentes” y satisfacer necesidades recíprocas: con Rubén Ravera y Horacio Covas impulsan el primer Club del Trueque de Bernal, donde se daría cita una particular combinación de ecología, imaginación y solidaridad, para generar ese inmenso laboratorio social que hoy afecta la vida de tantas personas, en el país y fuera de él.

Intentando multiplicar la experiencia de solidaridad y asistencia técnica puesta en práctica con la vecina, nace la idea de hacerlo entre muchos y con varios rubros para permitir incluir la variedad natural de ofertas y demandas presentes en un grupo humano: como en la evolución de la naturaleza, una vez que lo improbable se dio, puede cambiar el rumbo del proceso… Tal es el significado de las mutaciones, no sólo genéticas, sino también culturales y de eso precisamente trata este del trueque que empezó hace casi cuatro años, en un garaje de Bernal, Provincia de Buenos Aires.

Los incrédulos – desde el Estado o desde el Mercado – ahí veían cuando mucho un nuevo retorno ingenuo a la Utopía, vale aclararlo… Pero con el entusiasmo del grupo fundador y una contribución nada desdeñable de los medios de comunicación masiva, en pleno contexto de desesperanza y resignación que suele acompañar a las crisis, se produce lo inesperado: la idea frutifica y los clubes se multiplican a lo largo y lo ancho del país. En algún momento, los intercambios empiezan a darse entre socios de varios clubes y allí nace – en la práctica – la Red de clubes de trueque, pensada desde el primer momento por los creadores de la experiencia. Con humor y grandeza, la bautizan “Global” para desafiar el monstruo de la economía que excluye a las mayorías de los beneficios producidos por el avance de la ciencia y la tecnología. Es, efectivamente, la hora de reconstruir la Utopía! Ni más, ni menos: allí están depositadas las miles de horas robadas a las familias, acumuladas en lecturas inspiradoras, contactos con expertos y asistencia solidaria a los que se disponen a poner la experiencia en marcha en sus contextos, apuntando a crear un sistema de inclusión amigable y accesible a todos

A casi cuatro años de su nacimiento, muchas experiencias distintas han tenido lugar en ese paisaje nuevo: empresas de doble mercado, permitiendo la “flexibilidad” de entrar y salir del mercado formal cuando la situación lo requiere, trueque directo combinado con trueque mediatizado por los bonos que caracterizaron muy pronto el sistema de Bernal, y, reproduciendo los vicios del mismo sistema que decimos combatir, empiezan a darse muchísimas luchas por el poder, en la obnubilación que hacía olvidar que el objetivo no era el de “aniquilar el enemigo” (el diferente ?), sino crecer en la variedad y el respeto. Vicisitudes de una sociedad que busca transformarse y que con frecuencia se enceguece con lo que no puede ver: que hay lugar para todos, si tan sólo se respetan los principios de reciprocidad, solidaridad, confianza y libertad de creación del primer momento.

A efectos de poner en evidencia los distintos momentos de evolución de la Red, se pueden caracterizar las siguientes etapas:

  • Un primer período en que los intercambios eran principalmente directos y simples, anotados sobre una libreta centralizada y tarjetas personales que los registraban, tratándose principalmente de los rubros alimentación, indumentaria y artesanías. Esa etapa duró algunos meses y el grupo se mantuvo en alrededor de unas cincuenta personas ubicadas en Bernal, con algún intento en la Ciudad de Buenos Aires y al norte, en Olivos.

  • A ese período se siguió otro de búsqueda de nuevos productos e inclusión de los primeros servicios, con la incorporación del primer dentista y los servicios básicos de reparaciones para el hogar: pintura, albañilería menor, electricidad, plomería. Con el crecimiento del primer club, los cálculos pasaron a ser hechos en una computadora personal, quedando centralizados en las pocas y laboriosas manos de los fundadores, hasta que se dieron cuenta de dos impactos negativos: el exceso de trabajo para ellos y el exceso de poder (de información, cuando menos) que condicionarían forzosamente la replicación del sistema. Es el momento de la búsqueda de un sistema descentralizado y ágil, que culmina con la creación de los bonos, concebidos como intransferibles y utilizados como transferibles, como se mencionó en el punto anterior.

  • A lo largo del primer año, el Club de Bernal crece sostenidamente, se crea un primer club en la ciudad de Buenos Aires, pero es en el segundo año, con la difusión masiva por los medios gráficos, radiales y televisivos que se produce la explosión de crecimiento, tanto en el área metropolitana como en las distintas provincias del país, expectantes de encontrar una salida a la crisis, frente a la incapacidad del Estado de darle respuesta. Desde los primeros tiempos, el grupo fundador, autodenominado Consejo Asesor, inspirado en las observaciones de iniciativas de alta centralidad (del estado o del mismo tercer sector) pone énfasis en la necesidad de autonomía de los clubes para enfrentar las diferencias entre los mismos y combatir la falta de participación de sus miembros: cada grupo elige entonces su estilo de gestión y la forma particular en que interpreta las recomendaciones del PAR, sintetizadas doce principios rectores, las tradiciones y pautas de éxito, ya definidas al cabo del primer año. Es así como el conjunto crece a más de dos cientos clubes en todo el país, involucrando a varias decenas de miles de personas a comienzos de 1997.

  • Si en una primera etapa el Consejo Asesor del PAR mantuvo, en la práctica, el poder de emisión de los bonos, con el crecimiento exponencial de los clubes fue necesario crear mecanismos que garantizaran a la vez la activación de la economía y la protección de los sistemas que permitían el intercambio entre los clubes. Demás está recordar que, en su expansión, el sistema mostró las desviaciones del sistema que se propuso combatir : sobreemisiones, falsificaciones, búsqueda de mecanismos de sanción y control, etc. Así es como al período de centralización de la gestión del PAR sucede otro de descentralización y regionalización en el Area Metropolitana, con la organización de las Comisiones de Créditos (nombre dado a los bonos de intercambio) en Zona Norte, Oeste y Capital, que emiten sus bonos propios y establecen acuerdos de equivalencia para la aceptación de bonos en las cuatro áreas. Actualmente, se reconoce la existencia de tres tipos de bonos: locales (válidos al interior de un club), regionales (válidos al interior y entre varias regiones) y nacionales (válidos en las distintas regiones del país).

  • Nuevas centralizaciones/descentralizaciones tienen lugar en la creación de las distintas comisiones, con sus respectivas reuniones periódicas (en general mensuales): Comisiones Zonales de Coordinadores, Comisiones Interzonales de Coordinadores, Comisiones de Créditos Regionales, Comisión de Impulsores de la RGT, además de la proliferación de sistemas y programas de capacitación instalados al interior del movimiento. Lo que se constata es que, en la práctica, los prosumidores son autónomos y siguen en mayor o menor medida los “dictámenes” de las Comisiones, cuya representatividad no siempre es clara, posiblemente porque la participación es bastante desigual, en términos de dedicación y calidad de adhesión. El trueque directo, entre personas y sin mediatización de los bonos, sigue teniendo su espacio al interior de la Red, mostrando la incorporación de la práctica primitiva de solidaridad y reciprocidad.

  • Si en los tres primeros años se trató esencialmente de consolidar la Red hacia el interior, a partir de fines de 1997 empieza a darse una apertura hacia el Estado y el Mercado, buscando legitimidad y nuevas formas de integración que consolidaran esa iniciativa del IV Sector 4, que hasta el presente resiste firmemente a cambiar de estado civil. Ni partidos políticos, cubiertos o encubiertos, sindicatos u ONGs han podido adueñarse de los actos de los prosumidores. El contacto con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, a través de su Secretaría de Promoción Social y luego con la de Industria, Comercio, Turismo y Empleo, que ha sido inicialmente resistido por la mayoría de los “miembros activos” (representantes, en general, de si mismos, puesto que faltan mecanismos consolidados de participación y representatividad), empieza a ser aceptado como mecanismo posible de ocupación de un espacio legítimo de la ciudadanía y de propiedad de los representantes de turno que ella elige periódicamente como “administradores de la cosa pública”. Vale la pena reconocer que este acercamiento ha significado un reconocimiento – por parte del Estado – del trueque multirrecíproco como mecanismo legítimo para enfrentar el desempleo, más allá de la discusión acerca de la necesidad de tal “legitimación” y su significado en términos del nuevo rol del Estado.

  • Si el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires fue el primero en apoyar francamente esa iniciativa de la sociedad civil, no es menos cierto que varios municipios lo han declarado de interés municipal (Quilmes, Córdoba, Mendoza, Miramar, Almirante Brown, entre otros) y varias provincias lo hecho de interés legislativo. El Municipio de Plottier (Provincia de Neuquen) fue más allá: aceptó el trueque directo con los contribuyentes morosos para saldar sus cuentas pendientes con la comuna y es fuente de inspiración para otros municipios y ONGs, que empiezan a innovar en los mecanismos de interacción con los miembros deudores en distintas modalidades de “trueque”.5 Actualmente, la Dirección de la Juventud de la Secretaría de Cultura del Municipio de Quilmes está impulsando un sistema de trueque entre estudiantes para trocar libros usados entre ellos, con mediatización de los bonos que facilitan las operaciones multirrecíprocas.

  • A su vez, desde el estado nacional en su función reguladora de las actividades económicas, empiezan a abrirse puentes a una posible transición hacia el mercado formal, con la aceptación de la Red como alternativa económica para la conformación del sector microempresario, que padece de la misma enfermedad crónica del resto de la economía formal: la falta de consumidores para los productos/servicios del sector! Recientemente, la Red Global de Trueque ha participado como expositora en un evento nacional organizado por el FONCAP (Fondo de Capital Social), de la Secretaría de Desarrollo Social de la Presidencia de la Nación y la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa viene apoyando los procesos de capacitación de los prosumidores interesados en organizarse como sector. Pareciera ser que la Red empieza a ser percibida como proveedora de ese bien tan escaso y olvidado en la multiplicidad de programas que el ajuste estructural generó (Proyecto Micro, Proyecto Joven, Programa de Reconversión Laboral, etc.)

  • Por otro lado, producto de su mismo desarrollo, desde el interior de la Red empieza a aparecer un lento pero sostenido movimiento de apertura hacia el mercado formal. Éste puede ser observado, al menos, en dos situaciones distintas: una vez que los prosumidores recuperan medianamente su salud financiera, por empezar a satisfacer sus necesidades en la Red, empiezan a organizarse, en general entre varios, para volver o ingresar al mercado formal. Así, hay empresas que nacen “duales”, es decir, operando en los dos mercados, por su misma historia. Por otro lado, hay pequeñas y medianas empresas en crisis que buscan beneficiarse de la existencia de este inmenso mercado cautivo en el cual pueden “competir” con prosumidores menos tecnificados, compitiendo con otro elemento ausente en el mercado formal: la confianza y la solidaridad entre prosumidores…

  • El camino no está cerrado, sino todo lo contrario. Si bien una proporción considerable de los prosumidores aun “sospecha” de esa apertura del Estado y el Mercado – hecho absolutamente justificable dada la existencia de la innegable desconfianza histórica hacia esos actores – no es menos cierto que empiezan a existir “pequeños éxitos” localizados que contribuyen a reconstruir la confianza, en espacios restringidos, en émbitos acotados. Será necesario observar la continuidad de los procesos de apertura, una vez pasada la euforia pre-electoral del período que se transita actualmente, pródigo en promesas.

  • Si miramos hacia el interior de la Red y constatamos la organización de las Zonas, el funcionamiento de las distintas Comisiones de Coordinadores, de Créditos, los distintos Grupos Impulsores, podemos advertir las señales de su evolución: hay palabras nuevas en circulación, que denotan nuevas prácticas sociales.

  • Pareciera ser, aceptando que es inútil intentar controlar lo incontrolable, es la diversidad que reina. Más aún, pareciera ser que hay una nueva lógica en gestación, la lógica real de la vida en red, no solamente discursiva: las posibilidades se multiplican a partir del respeto por la diversidad, del respeto por el otro.

  • Por último, es importante reconocer que, a partir de 1998, el Grupo Impulsor, originado luego de la disolución del Consejo Asesor, como espacio de ampliación de la creación colectiva, ha empezado a difundir la metodología de creación de nodos, emisión de bonos y demás tecnologías básicas, apoyando la formación de experiencias similares en otros contextos. Ello ha sido así para la formación de los primeros clubes de trueque en España, Uruguay, Brasil, Bolivia, Ecuador y Colombia y, próximamente, Costa Rica, Honduras y El Salvador conocerán las prácticas de economía solidaria apoyada por moneda social, desde la Red Global de Trueque, para lograr el primer millón de personas enlazadas por ellas antes que llegue el Tercer Milenio !

3. UNA DECLARACION DE PRINCIPIOS: LA DE LA RED “GLOBAL” DE TRUEQUE

Si bien se la puede encontrar en cualquiera de las publicaciones anteriores, aun esa versión discretamente actualizada en la obra “Reinventando el mercado”6, los principios de la RGT forman parte de ese con junto mínimo de palabras que parecen representar a todos. Al menos en intención. Después, por supuesto, vienen los exegetas que “interpretan” cuándo los principios está siendo cumplidos o no, y “saben” quiénes son los que los cumplen y los que los traicionan…

Como siempre, el problema no está en acordar sobre palabras, sino sobre su significado y su relación con las prácticas. Por lo tanto, es importante devolverles el carácter de declaración – enunciado que nos cambia el futuro sólo porque adscribimos a él – como guía hacia aquel espacio que aun no existe pero en el que queremos vivir, como proyecto de las personas que queremos ser. Es en este sentido que resulta desafiante observarlos para comprobar su distancia promedio, dentro y fuera de la Red, con los prosumidores en ejercicio.

Esos principios son :

1. Nuestra realización como seres humanos no necesita estar condicionada por el dinero.

2. No buscamos promover artículos o servicios, sino ayudarnos mutuamente a alcanzar un sentido de vida superior, mediante el trabajo, la comprensión y el intercambio justo.

3. Sostenemos que es posible remplazar la competencia estéril, el lucro y la especulación por la reciprocidad entre las personas.

4. Creemos que nuestros actos, productos y servicios pueden responder a normas éticas y ecológicas antes que a los dictados del mercado, el consumismo y la búsqueda de beneficio a corto plazo.

5. Los únicos requisitos para ser miembro de la Red Global de Trueque son: asistir a las reuniones grupales, capacitarse y ser productor y consumidor de bienes, servicios y saberes, en el marco de las recomendaciones de los círculos de calidad y autoayuda.

6. Sostenemos que cada miembro es el único responsable de sus actos, productos y servicios.

7. Consideramos que pertenecer a un grupo no implica ningún vínculo de dependencia, puesto que la participación individual es libre y extendida a todos los grupos de la Red.

8. Sostenemos que no es necesario que los grupos se organicen formalmente, de modo estable, puesto que el carácter de Red implica la rotación permanente de roles y funciones.

9. Creemos que es posible combinar la autonomía de los grupos en la gestión de sus asuntos internos con la vigencia de los principios fundamentales que dan pertenencia a la Red.

10. Consideramos recomendable que los integrantes no respaldemos, patrocinemos o apoyemos financieramente – como miembros de la Red – a una causa ajena a ella, para no desviarnos de los objetivos fundamentales que nos unen.

11. Sostenemos que el mejor ejemplo es nuestra conducta en el ámbito de la Red y en nuestra vida fuera de ella. guardamos confidencialidad sobre los asuntos privados y prudencia en el tratamiento público de los temas de la Red que afecten a su crecimiento.

12. Creemos profundamente en una idea de progreso como consecuencia del bienestar sustentable del mayor número de personas del conjunto de las sociedades.

4. LOS ACTOS QUE LES DAN SENTIDO A LAS PALABRAS

Sabemos que, frecuentemente, el acto de tan sólo nombrar una idea la desnaturaliza. Por ello, decíamos antes, los principios de la Red son más bien faros y guías para inspirar una conducta ética que normas fijas de regulación de la actividad económica de sus miembros. Pese a ello, podemos considerar que las prácticas sociales que dan vida a esos principios fueron construidas a lo largo de estos casi cuatro años de intercambio.

Quizás los doce principios y la utilización de los bonos de cambio – los “créditos” – sean lo único verdaderamente común a todos los Nodos de la Red y a todos los prosumidores de una gran territorialidad; lo que caracteriza y da pertenencia a cualquier “prosumidor”. Todo lo demás es más o menos libre y variable al interior de la Red, mal que le pese a aquellos que quisieran “normatizarla” en cualquier sentido. Si la mayor parte de las redes que existen en la actualidad son cuasi-redes de pirámides, ello no ocurre en la Red Global de Trueque: por alguna razón su carácter de red se ha mantenido a lo largo del tiempo, quizás, hasta se vaya perfeccionando. El tiempo dirá. Hay subjetividades y diferencias de contexto, de necesidades, de posibilidades. Hay “consensos” que se construyen en las reuniones de “coordinadores” y “disensos” que se producen en las prácticas de intercambio de los prosumidores, que recuerdan el principio 6: “Sostenemos que cada miembro es el único responsable de sus actos, productos y servicios”. Hay tensiones que se “resuelven”, para seguir produciendo/consumiendo, es decir, “prosumiendo”… y otras que no se resuelven porque no tienen que ver con prosumir, sino con tomarle el poder (de qué?) a otro para reproducirlo luego a su vez.

De lo que no hay duda es de que el poder está donde tiene que estar: en la gente que hace las cosas en el marco de los principios de crecimiento del conjunto y la solidaridad. Cuando alguien re-inventa el capitalismo y acumula 5000 o 30000 (treinta mil) créditos es el mismo grupo que lo “sanciona”, expulsándolo de sus filas. Éste es, sin duda, un movimiento transgresor también por eso: tarde o temprano los organizadores de golpes de estado se quedan hablando solos en la Plaza… Los caudillos (o caudillas) locales que quieren imponer sus reglas de dominación por la dominación (y no por el bien común), desplegan su juego de distintas maneras: más o menos éticas, como en todas partes. A veces se reproduce el juego del sistema que queremos superar, en general con buenas intenciones. Carismas y fundamentalismos incluidos, la evolución sigue en búsqueda de un lugar de nueva legitimidad, de construcción de nuevas identidades, de una militancia que intenta salir del politiquerismo a veces burdo de cierto III Sector y empezar a hacer política desde lo que es: IV sector resistente a la institucionalización…

Como el momento es de búsqueda y de construcción, desde el Nodo Obelisco, nodo piloto que nació con vocación de explorar los márgenes para encontrar nuevas respuestas proactivas (y no sólo reactivas, como lo son la mayor parte de las iniciativas en contra de algo/alguien) se puso en marcha un Programa de Capacitación que intenta:

* trabajar explícitamente el tema del poder como juego;

* redefinir los conceptos de solidaridad, capacidad emprendedora y responsabilidad social al interior de la Red.

En el primer abordaje, se utiliza la teoría triádica del poder7 que se pone en práctica en los Módulos 1 y 2 del Programa de Capacitación del Nodo Obelisco, destinado principalmente a conducir la dinámica grupal hacia mejores niveles de protagonismo individual e integración en la diferencia, entre los participantes.

En el segundo enfoque, se parte de la obra de Fernando Flores8, que propone desarrollar un liderazgo que combina simultáneamente la solidaridad, la capacidad emprendedora y la acción democrática, como responsabilidad por el otro. Estos términos han sido resignificados por nosotros, en términos de conductas concretas, para su aplicación en el Programa de Capacitación que está siendo implementado en el nodo piloto como Módulos 3 y 4. Así, hacia el interior de la Red:

  • Ser solidario quiere decir – en la práctica – consumir cada mes la misma cantidad que se produce o un poco más, pero no ahorrar (especialmente atento a la teoría de Silvio Gesell9)

  • Ser emprendedor quiere decir incrementar progresivamente la producción/consumo personal para/desde la Red Global de Trueque, remplazando los productos consumidos en el mercado formal por productos de la la red.

  • Ser políticamente responsable quiere decir jugar un rol activo en el desarrollo de la Red o del Nodo a que se pertenece, contribuyendo con algunas horas de trabajo semanal para el bien común, en acciones concertadas con los demás.

En ese Programa de ocho meses de duración, los participantes son invitados a diseñar e implementar proyectos de cultivo personal, grupal y social, a mejorar su capacidad de negociación y a hacerse cargo definiendo metas (y alcanzándolas!) en los ocho dominios de interés de la vida adulta10: cuerpo/salud, familia/pareja, amigos/relaciones especiales, el mundo, la educación, el trabajo, el dinero y el tiempo libre/recreación. Al mismo tiempo, son invitados a emprender pequeños proyectos de empresas (solos o asociados a otros prosumidores, explorando posibilidades de la solidaridad emprendedora), en el marco de los círculos de calidad de cada especialidad de la Red. El objetivo último del proceso de capacitación es promover – en la práctica – una nueva dimensión de calidad de vida, compatible con una visión de desarrollo humano más holística, respetuosa del medio ambiente e integrada a lo social, que aquella que se atiene exclusivamente a los intercambios de productos y servicios para el consumo inmediato, realizados al interior de la Red.

Gracias a nuestra adscripción a los nuevos paradigmas del conocimiento11 que atribuyen al lenguaje un rol de “construcción” de la realidad antes que de “descripción” de la misma, hemos podido reinterpretar algunos conceptos fundamentales, al servicio de la recuperación de aquellas personas que se encuentran excluidas del mercado de trabajo formal y que se acercan a los clubes de trueque. Éstas son algunas de las ideas-fuerza que se trabajan desde el Programa de Capacitación:

El TRUEQUE como posibilidad de REINVENTAR LA VIDA en el mismo acto de reinventar el mercado, en la construcción de nuevos vínculos sociales desde el interior de los pequeños grupos.

El BONO DE INTERCAMBIO utilizado al interior de la Red – los distintos “créditos” de las regiones o clubes – como una NUEVA MONEDA SOCIAL emitida y controlada por los mismos usuarios, sin el mecanismo de “interés bancario” que caracteriza a la moneda antisocial, que se acumula y concentra donde ya existe.

La TECNOLOGÍA DE PUNTA como ALIADA POSIBLE en el proceso de desarrollo personal, grupal y social impulsado desde la Red, a partir de la resignificación del chip “amigo” en contra del chip “enemigo”, tal como visto desde su responsabilidad por la reconfiguración del mundo del trabajo, de la tecnología que elimina al hombre del circuito de la economía formal.

Los MODELOS MENTALES (creencias y prejuicios) que impiden la posibilidad de ver ABUNDANCIA donde siempre se vio ESCASEZ, en una nueva caracterización del “chip (mental) enemigo”.

El FUTURO como posibilidad a ser construida todos los días y por todos, en el sentido inverso a la corriente dominante impulsada por el capitalismo, desde adentro del capitalismo: la búsqueda de un nuevo rol para las clases medias, en particular para “los nuevos pobres” que engrosan las filas del nuevo mundo del (no)trabajo y el horror económico, pero también para el Estado y las empresas, en fin, para todos aquellos actores sociales que estén aburridos con el juego que estamos jugando y quieran ensayar… otro juego!

Más allá de esta empresa de carácter inmediato, en nuestra búsqueda de categorías teóricas que den cuenta de otras racionalidades, de otra comprensión de la lógica de la complejidad, hemos encontrado que la evolución de la Red se asemeja más a lo que está “fuera de control” como lo propone Kelly12 y que sus Nueve Leyes de Dios – el único que desde la Nada hizo Todo – expresan en gran medida los fenómenos observados al interior de la Red. Estas “leyes” pueden ser, entonces, utilizadas no sólo para comprender los sucesos, sino y principalmente para diseñar nuevas formas de interacción, en remplazo de los modelos ingenieriles y newtonianos, que probamos con ahinco y desazón, en el mundo viviente y social. Esas leyes y su expresión en fenómenos observados en la evolución de la Red pueden ser identificadas como :

1. Ser distribuido: el crecimiento de la Red mostró que era mejor gerenciado desde las pequeñas unidades descentralizadas a lo largo y ancho del país. Estos conjuntos, denominados Clubes al principio y luego Nodos), evidencian asimismo una clara expresión de esta ley en el número óptimo para su funcionamiento en 60 – 80 personas, por sobre aquellos de 400 y hasta 600, donde lo primordial es el simple intercambio de bienes y servicios, por sobre la convivialidad, la solidaridad y otros atributos menos cuantificables y probablemente más significativos en la perdurabilidad de esas estructuras.

2. Controlar desde abajo: por encima de la Red, los Nodos hacen sus normas, de la misma forma en que los prosumidores las transgreden si éstas no les sirven. El poder está claramente en la base… como quisieran tantos. Las tentativas de centralización, en general, tienen más valor de disputa por el poder que de organización para el crecimiento. En este sentido, existen al menos “dos” redes: una en el imaginario de los “representantes” (coordinadores) y otra en las prácticas de intercambio de los prosumidores rebeldes.

3. Crecer por pedazos: hasta el momento los proyectos de crecimiento más eficaces se hicieron desde sectores o temas particulares y no sobre el conjunto de actividades de la Red o de los mismos Nodos.

4. Honrar los errores: los errores – entendidos éstos como desviación de las metas buscadas – han sido siempre la fuente de crecimiento más frecuente de las “innovaciones” que permanecen a lo largo de la evolución de la Red. Ello es válido para la centralización/descentralización de la gestión, la emisión de bonos intransferibles/luego transferibles, etc. Pareciera ser que una proporción importante de los miembros de la Red acepta – con resignación del espíritu controlador que suele animarnos – que todo es “experimental” y que “no hay recetas” prefijadas para ese laboratorio social. En otro sentido, hay cierta tolerancia a la diferencia como resultado de compartir/consensuar el valor de las prácticas de “equivocación” con responsabilidad y compromiso con el futuro.

5. Cultivar retornos crecientes: desde que se observan nuevos resultados aceptables para el conjunto, ellos tienden a multiplicarse al interior de la Red. El aumento de 20 a 50 créditos a la transferencia inicial a los nuevos socios, adoptado en la Región Capital, produjo una demanda por aumentar el circulante en otros regiones y en los nodos de la misma región. Un préstamo “extraordinario” en época navideña se acompañó de otros mecanismos de préstamo menos “arriesgados”, desde que hubo algún circulante en reserva… Excelente demostración de que había “iliquidez” en el sistema. Si se introducen ejercicios o pequeñas prácticas que transmiten un buen estado de ánimo a los participantes (como contar chistes, cantar una canción, hacer la ola, etc.) ellos tienden a ser “reclamados” en las próximas oportunidades. Ello así también para otra clase de manifestaciones menos conviviales y más conflictivas (discusiones, peleas por el poder, jugar a “tener razón”, en vez de “mejorar los resultados”), por lo cual es necesario cuidar su aparición.

6. Perseguir metas múltiples, no óptimas: las técnicas de dinámica grupal que se utilizan al interior de algunos nodos, que permiten delegar distintas funciones específicas necesarias al funcionamiento y crecimiento del grupo, muestran que es útil la existencia de varios proyectos simultáneos al interior de los grupos. Ello ocurre de modo similar a los prosumidores que se comprometen con varias metas simultáneas en sus vidas, en los programas de capacitación que los estimulan a desplegarse no sólo como productores y consumidores de los bienes y servicios de “primera” necesidad. El concepto de “calidad de vida” al que se apunta es de tipo más holístico y globalizado que el de un “supermercado” alternativo.

7. Maximizar lo marginal: la aparición de un fenómeno nuevo – generalmente percibido como “desviación” o “inconveniente” por quienes están liderando el proceso – algunas veces fue fuente de saltos evolutivos importantes en la Red. Ocurrió así con los bonos transferibles, con el modelo de “empresa dual”, muy resistido por los “fundamentalistas” de la separación de los dos mercados, entre otros ejemplos. Si aceptamos esta ley como tal, es posible transformarnos en observadores más alertas de los fenómenos que ocurren al interior de la Red, para mirar algunas “desviaciones” como punto de partida para nuevas etapas.

8. Buscar el desequilibro persistente: cada vez que se busca la estabilización de algunas normas, que nos daría la “ilusión de control” del sistema, aparecen nuevos desequilibrios que muestran que lo anterior no era tal… puesto que el sistema se vuelve a desequilibrar… Pareciera ser que la “ley” es la de que un nuevo desequilibrio siempre llega. Aceptar el desequilibrio como parte del juego, sería la primera parte de la adopción más difícil a nuestros corazones: amar la incertidumbre para poder gerenciar el cambio y la evolución, para poder ser/estar libres para crear un futuro distinto. En lenguaje de la Red, frente a lo imprevisto siempre se puede responder con alguna de sus formas canónicas como: “¿Y qué?” o, aun mejor, “¿ Qué interesante!”…

9. Aceptar que el cambio cambie: las variaciones no terminan jamás su carrera; cuando nos estamos acostumbrando a una tecnología que resultó, nuevas prácticas aparecen y nos muestran que es necesario aceptar… un nuevo cambio. Tal como pasa con los modelos de computadoras personales y las nuevas tecnologías de información. En la Red, ala centralización de los primeros tiempos en manos del Consejo Asesor, siguió una descentralización parcial, luego ésta se reprodujo al interior de los nodos, luego de las regiones, pero lo hizo acompañada de nuevos fenómenos emergentes: creación del Grupo Impulsor, formulación de la Segunda Plataforma, expansión a otros países de América Latina… Los prosumidores que se quedaron anclados en viejas conversaciones de “disputa por el poder” (poder de qué? a propósito…) con el Consejo Asesor son como dinosaurios (muy chiquititos) que no se dan cuenta que las aguas han subido, están por taparlos y que pronto se morirán ahogados si no se desplazan rápido a otro espacio…

Un beneficio de mirar la Red con la óptica de la complejidad, a través de la Nueve Leyes de Dios (según Kelly) es que se vuelve mucho más fácil aceptar la diversidad en su interior, la heterogeneidad en y entre los nodos y, eventualmente, al exterior de la Red. Los beneficios de esta postura quedan a cargo de la evaluación de cada uno. Pero no paralizan los planes y proyectos de los que están abiertos y comprometidos con la escala del cambio que necesitamos en la región: estamos alertas al proceso latinoamericano, buscando nuevas “marginalidades” exitosas en otras economías solidarias, para aprender de ellas, articularnos y seguir creciendo juntos en ese laboratorio de inclusión social.

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Contrato de Banca Electrónica

 La actividad bancaria ha incorporado progresivamente elementos funcionales electrónicos para optimizar los servicios y minimizar los costos operativos. Los cajeros automáticos (ATM o Automatic Teller Machines) se utilizan desde el año 1969, cuando el Chemical Bank los incorporó en Nueva York a su operatoria habitual. Existen los denominados puntos de venta (EFT-POS, Electronics Fund Transfer at Points for Sale, o POS, Point of Sale Systems), en los cuales el usuario que realiza una compra paga su precio entregando su tarjeta magnética al vendedor, quien ordena mediante la máquina un débito en la cuenta bancaria del comprador por el monto correspondiente, que éste autoriza al digitar en ella su PIN (Personal Identification Number). Del mismo modo, cada día se incrementa el uso de la denominada banca electrónica (Home Banking u Office Banking por el lugar físico donde se encuentra el usuario o cliente de una entidad financiera al utilizar el servicio). El Home Banking permite realizar casi todas las operaciones bancarias, a través de la Web, desde su PC de su casa o trabajo, o desde su celular o dispositivo móvil. La gran ventaja de la banca a través de Internet es que permite operar durante las 24 horas del día, los 365 días del año y, en general, trata de ofrecer una mayor rentabilidad que los servicios tradicionales. Puede determinarse al “Home Banking” como una necesidad surgida en beneficio de una sociedad cansada de no recibir atención apropiada por parte de las entidades financieras. Estas, con el argumento de no tener recursos humanos suficientes para una atención personalizada, obligaban a sus clientes a apersonarse en la sucursal más cercana para poder realizar sus operaciones, lo que implicaba en principio la molestia de acercarse hasta la sucursal y el tiempo de demora en realizar sus trámites. Como respuesta a estos inconvenientes, la mayoría de las entidades financieras implementaron el denominado “Home Banking” o “Banca Electrónica”, el cual realiza funciones tradicionales sobre medios inseguros y sin la presencia física de los interesados. Sus requerimientos funcionales apuntan sistemáticamente a la confidencialidad, integridad y autenticación de la identidad de los sujetos. Para lograrlo, aparece un denominador común, que es el uso de técnicas criptográficas. Los primeros bancos en trabajar en la red fueron bancos exclusivamente virtuales (como el First Virtual Bank o el Mark Taiwan Bank), pero hoy en día todos tienen una presencia más o menos importante en la red. En la Argentina en 1999 sólo 15 entidades financieras brindaban a sus clientes la posibilidad de realizar operaciones desde la comodidad de su casa, pero hoy en día todos tienen una presencia mas o menos importante en la red. En Enero de 2002 con la bancarización de facto que se vivió en la Argentina, el uso de este tipo de servicios creció en un 245%. ¿Qué se puede hacer? Salvo retirar efectivo o cerrar alguna operación compleja, ya se puede realizar todo tipo de transacción bancaria. Consultar el saldo de una cuenta corriente o caja de ahorro, hacer un PLAzo fijo, pagar la tarjeta de crédito o impuestos de la casa, comprar valores en la Bolsa o tramitar un crédito hipotecario ya no requieren hacer cola en la sucursal bancaria. Operaciones más comunes: – Pago de impuestos y servicios: Se puede abonar lo mismo que en el cajero automático, pero de una manera más cómoda. Si se le proporciona una casilla de correo electrónico donde enviar mensajes, el sistema alerta sobre futuros vencimientos. – Transferencias: Se puede transferir dinero, electrónicamente, a otras cuentas propias y de terceros. Incluso a cuentas de otros bancos. – Pago de la tarjeta de crédito: Desde el sitio web de un banco se puede abonar el resumen del plástico de la misma entidad o el de otro banco. – Consulta de saldos: Ahí figuran las bonificaciones por promociones, los ingresos por sueldos y los débitos por compras y extracciones. Cabe destacar que esta es la operación más utilizada por los usuarios de este servicio. – Consulta de cheques rechazados: Ideal para pequeños comerciantes, esta opción permite conocer, sin ir al banco, los cheques que no se podrán cobrar. – Y cualquier otra actividad que en un futuro, y siempre y cuando la legislación vigente lo permita, implementen las entidades financieras, tales como constitución de plazos fijos. Su objetivo es servir como complemento a los actuales servicios que ofrecen las entidades financieras. Dentro de las ventajas que podemos encontrar en este tipo de servicio tenemos: – Mayor rentabilidad Contrato de Banca Electrónica María Fernanda Fabbiano 7 – - Disposición en cualquier momento del dinero para su transferencia a otra cuenta o uso para pagar algún servicio. – Normalmente este servicio se presta sin generar gastos o comisiones adicionales (sin perjuicio del derecho del Banco de reservarse la posibilidad de cobrarlas). – Comodidad En lo que a aspectos de seguridad respecta, cada vez que se ingresa a un portal bancario el cliente se encontrará navegando en un sitio seguro, ya que la información se encuentra encriptada y autenticada por un complejo sistema de claves que suele ser similar para todas las entidades. Generalmente dicho sistema es provisto por Verisign, un ente internacional proveedor de mecanismos de firma digital, recientemente incorporado a la legislación de varios países latinoamericanos (Argentina, mediante la ley 25.506 del 2001). Cabe destacar que para poder utilizar estas prestaciones siempre es necesario la celebración de un contrato ad-hoc entre el cliente y el banco, el cual se manifiesta mediante una pantalla – a la cual el cliente debe leer y presionar “aceptar” – en la cual se transcribe un texto donde se especifican los términos y condiciones a los que el cliente debe acceder a fin de poder utilizar los beneficios del “Home Banking”. En el presente trabajo analizaremos los caracteres y validez de los contratos electrónicos; más especialmente del denominado “contrato de banca electrónica”. Capítulo II Noción de contrato electrónico. La contratación electrónica, o por medios informáticos, es la que se realiza mediante la utilización de algún medio electrónico, con influencia decisiva, real y directa sobre la formación de la voluntad, el desenvolvimiento, o la interpretación de un acuerdo1. Desde una óptica amplia, son contratos electrónicos “todos los que se celebran por medios electrónicos o telemáticos”. Desde una óptica mas restringida, se consideran “solamente aquellos contratos que se celebran mediante EDI, esto es, la transmisión electrónica de datos de ordenador a ordenador2. La contratación electrónica – difiere de la denominada contratación informática, entendiéndose por esta última la que tiene por objeto bienes o servicios informáticos. Se consideran bienes o servicios informáticos a los elementos materiales que componen el hardware, su unidad de procesamiento, los periféricos, y todos los bienes inmateriales, que proporcionan las órdenes, los datos, los procedimientos y las instrucciones en el tratamiento informático de la información, cuyo conjunto constituye el soporte lógico del elemento informático3 – incide fuertemente en los conceptos tradicionales de la teoría general del contrato. En especial, en cuanto a su carácter atípico, a sus elementos – porque la computadora pasa a ser esencial para su celebración – y al modo en que el empleo de la tecnología se proyecta en efectos jurídicos. Además, según los casos, lo rigen las teorías de 1 DAVARA RODRIGUEZ, M. A., Manual del Derecho Informático, Pamplona, 1.997 Contrato de Banca Electrónica María Fernanda Fabbiano 9 – los contratos predispuestos y de los celebrados por adhesión4; y, en tanto y en cuanto se cumplan los requisitos del artículo 1º de la ley 24.240, lo abarcan las normas estatutarias del consumidor, en especial las de su artículo 34, atinente a las ventas realizadas fuera del negocio del proveedor. El contrato electrónico se caracteriza por el medio empleado para celebrarlo, cumplirlo o ejecutarlo, sea en una o en las tres etapas en forma total o parcial. Esta noción significa en primer término, que el nivel de impacto del medio electrónico puede ser muy diferente, y, aunque siempre se habla de “contrato electrónico”, los efectos jurídicos serán distintos.5 Veamos ahora como puede influir el medio electrónico. El contrato puede ser celebrado digitalmente en forma total o parcial: en el primer caso, las partes elaboran y envían sus declaraciones de voluntad (intercambio electrónico de datos o por una comunicación digital interactiva); en el segundo, sólo uno de estos aspectos es digital, una parte puede elaborar su declaración y luego utilizar el medio digital para enviarla; se puede enviar un mail y recibir un documento escrito para firmar. Puede ser cumplido total o parcialmente en medios digitales: en el primer caso, se transfiere un bien digitalizado6 y se paga con “moneda digital”; en el segundo caso, se envía un bien digital y se paga con un cheque bancario; o se envía un bien físico por un medio de transporte y se paga con transferencias electrónicas de dinero. 2 VATTIER FUENZALIDA, C., “En torno a los contratos electrónicos”, Revista General de Legislación y Jurisprudencia., III época, nro. 1, Madrid. 1.999.- 3 DAVARA RODRIGUEZ, M. A., Manual del Derecho Informático. 4 CORREA, C.M. – Batto, H. N. – CZAR DE ZALDUENDO, S. – NAZAR ESPECHE, F. A. , Derecho Informático, Buenos Aires, 1.987.155 5 Lorenzetti, Ricardo L., “Comercio Electrónico”, Ed. Abeledo-Perrot, 2001.- 6 Por Ej. Información de una base de datos, música, software, etc. Los remedios frente al incumplimiento pueden ser electrónicos, por ejemplo cuando se firma una cláusula de sometimiento al arbitraje digital, o con garantías auto liquidables que se hacen mediante transferencias electrónicas de dinero. En lo que respecta al medio electrónico, muchos sistemas legales han extendido esta noción al medio telefónico, electrónico o telemático7. No se trata de una realidad “ontológica”, sino de una definición de política legislativa, o bien epistemológica, si de lo que se trata es de investigar. Lo cierto es que por estas razones pueden no coincidir las definiciones legales con las técnicas y se pueden excluir ciertos supuestos. En algunas legislaciones se agrega otro elemento de calificación: se celebra sin la presencia física de los contratantes8. Una vez constatado que se utiliza el medio digital para celebrar, cumplir o ejecutar un acuerdo, estamos ante un “contrato electrónico” 9. Sin embargo, el legislador puede excluir supuestos de hecho que, aún teniendo estas características, se consideran que no pueden ser celebrados de esta manera por razones de política legislativa o por la materia que tratan, vgr. contratos de trabajo, seguros de salud o sobre derechos personalísimos10. 7 Posición del decreto 1.906/99 8 España, real decreto 1.906/1999, dictado el 17/12/1.999, vigencia a partir del 1/3/2.000 9 Algunos autores dan una definición mas restringida, conforme al ordenamiento vigente en cada país. 10 España, real decreto 1.906/1999, dictado el 17/12/1.999, vigencia a partir del 1/3/2.000. No es aplicable a contratos administrativos, los de constitución de sociedades, los que regulan relaciones familiares, contratos sucesorios, contratos relativos a condiciones generales que reflejen disposiciones de convenios internacionales. Quedan excluidos también los servicios financieros, de inversión, inversión colectiva, seguro, reaseguro, bancarios o prestados por entidades sujetas a supervisión prudencial, fondos de pensiones, operaciones a plazo, de opción, los celebrados mediante máximas o locales automáticos, en subasta, entre otros Capítulo III Contrato de Banca Electrónica En esencia, el denominado “Home Banking” es un negocio jurídico; más puntualmente, se trata de un contrato celebrado entre un banco y una persona, ya sea física o jurídica, por el cual esta accede a operar una cuenta bancaria sin limitaciones de horario de atención al público, por medio de un ordenador personal; mediante una conexión de Internet, y accediendo a un dominio específico en el ciberespacio, mediante el cual se posibilita al cliente la realización de pagos, movimientos de fondos entre cuentas, consultas de saldos y enviar mensajes a la entidad bancaria. 1. Antecedentes. La Uncitral (Comisión de Naciones Unidas de Derecho Mercantil) define el servicio como cualquier transferencia de fondos que se realice por terminal electrónica, ordenador o cinta magnética, con la finalidad de autorizar a una institución financiera a debitar o abonar una cuenta. En la Uncitral, desde 1985 se encuentra en preparación un código legal de banca electrónica, por medio del cual se busca la uniformidad de los distintos códigos electrónicos vigentes a la fecha en cada legislación del mundo, con la finalidad de dictar una recomendación al respecto. 2. Caracteres del contrato de banca electrónica: Bilateralidad: Es necesario para la celebración de este contrato la existencia de dos partes con intereses contrapuestos. Accesoriedad: Su presupuesto es la celebración de un contrato anterior de apertura de una cuenta corriente o caja de ahorro en una entidad bancaria, sin cuya existencia resulta imposible operar el Home Banking. Consensual: Las partes manifiestan recíprocamente su consentimiento. El negocio jurídico queda pactado con la aceptación del cliente de los términos y condiciones impuestos por el Banco. Que el cliente ingrese en el dominio preestablecido e introduzca su clave de usuario y contraseña constituye un acto ejecutorio del contrato. Más adelante analizaremos la validez de estos términos y condiciones y su relación con el derecho del consumidor. Onerosidad: La ventaja de acceder al sistema por una de las partes le es concedida en retribución por una prestación que la mencionada parte ha hecho o esta obligado a hacer, generalmente por el pago de una comisión que el usuario realiza al banco o en algunos casos, como gastos de mantenimiento de servicio. Conmutatividad: Las ventajas que se procuran cada una de las partes pueden apreciarse desde la celebración misma del contrato. Innominado: Este tipo contractual no posee designación expresa, o regulación legal completa y unitaria en el ordenamiento positivo vigente. Atipicidad: Su tipicidad social desborda el marco legal de los negocios a los cuales accede y por los cuales no puede regirse, por su trascendencia económica y el interés común. De Adhesión: Este es un contrato típico de adhesión, pues el cliente si desea disfrutar de los servicios que el sistema brinda debe suscribirlo sin posibilidad alguna de negociación con el banco en lo que a sus términos respecta. 3. Objeto. Este contrato está configurado por la realización de diversas operaciones sobre cuentas bancarias – caja de ahorro, cuenta corriente – tales como transferencias, pago de servicios, consultas de saldos, mensajes al banco, pago de resúmenes a cambio de una obligación de hacer – mantener dichas cuentas – o de pagar un precio en dinero. 4. Forma. No requiere formalidad alguna para su realización. La generalidad indica que el contrato se perfecciona con el cliente prestando su conformidad desde un ordenador conectado a un servicio de Internet. 5. Formación del contrato. El Art. 11 de la Ley Modelo sobre Comercio Electrónico, elaborada por la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional, aprobada mediante la resolución 51/162, estipula que “En la formación de un contrato, de no convenir las partes otra cosa, la oferta y su aceptación podrá ser expresada por medio de un mensaje de datos. No se negará validez o fuerza obligatoria a un contrato por la sola razón de haberse utilizado en su formación un mensaje de datos”. El Art. 12, por su parte, se refiere a las relaciones entre el iniciador y el destinatario de un mensaje de datos, disponiendo que “no se le negará efectos jurídicos, validez o fuerza obligatoria a una manifestación de voluntad por la sola razón de haberse utilizado en su formación un mensaje de datos”. Capítulo IV Contratos por Adhesión: “Click and Wrap agreements” El contrato electrónico puede ser celebrado por adhesión a condiciones generales predispuestas por el oferente. Dentro de esta categoría se encuentran los denominados “click and wrap agreements”. No se trata de una categoría especial, ni de una tipicidad nueva, ni de un modo diferente de celebrar un contrato, sino de una costumbre negocial. El tema comenzó a tener relevancia con los contratos de venta de programas de computación, que se envían empaquetados; ese envoltorio está diseñado de manera tal que, cuando se abre, importa una forma de asentir tácitamente las condiciones generales de la contratación que contiene impresas en el paquete o en el producto. En la contratación que se realiza en Internet no existe el paquete real, pero sí el “paquete virtual”, o bien se utiliza la práctica de hacer un click sobre un área que dice “acepto”, o se acepta una vez que se “baja” o “carga” un producto o un programa o una forma similar, lo cual implica adherir a condiciones generales. Las cláusulas no varían demasiado de las que se hacen off-line, en el sentido de referirse a la descripción del servicio, condiciones en que se lo presta, modo en que se le debe usar, reparto de los riesgos del contrato – generalmente en perjuicio del usuario –, cláusulas de prórroga de jurisdicción, de determinación de la ley aplicable y de limitaciones de responsabilidad. La cuestión central que se ha discutido es referida al control de incorporación de las cláusulas. En efecto, el envoltorio suele tener una advertencia dirigida al usuario, indicándole que si lo abre, o si usa el producto, acepta las condiciones generales, de modo que debe leerlas antes. En la respuesta a esta cuestión se enfrentan diferentes posiciones ideológicas y técnicas, y distintos sistemas legales. Los partidarios del libre mercado y la autonomía de la voluntad responden que es suficiente con el control de la competencia y de la incorporación de la cláusula. En el primer caso, se señala que el usuario estará más protegido cuantas más opciones tenga, y no se trata de analizar su capacidad de negociar con cada oferente, sino de optar entre varios11. En el segundo, se dice que si hay un consentimiento pleno, sea expreso o tácito, es válido, y no hay control del contenido de lo que se acepta; por ello, la jurisprudencia se orienta a determinar si hubo engaño, error o debilidad extrema que pueda significar lesión. Para acentuar este control, se afirma que las condiciones generales deben estar presentadas de un modo que sea inevitable para el usuario; que no pueda ir a otra página sin pasar por ellas, para asegurarse que efectivamente las vio y pudo adherir a ellas. Si se cumple con estos pasos y garantías, esta tesis se inclina por aceptar que hubo adhesión tácita a las condiciones generales de la contratación, y que las cláusulas son legítimas. 11 AGUILA REAL, Jesús A. Las condiciones generales de la contratación, Civitas, Madrid, 1.991 Jurisprudencia12 En esta materia la jurisprudencia argentina y latinoamericana aún no se ha expresado; por lo que analizaremos algunos supuestos de jurisprudencia estadounidense, que si bien no corresponden a contratos de banca electrónica, se corresponden con la legitimación de los contratos electrónicos con cláusulas predispuestas. Así, se ha legitimado este tipo de contratación adhesiva, y las cláusulas existentes, sobre todo la prórroga de jurisdicción, en muchos casos sin distinguir adecuadamente si es una relación de consumo. En “CompuServe v. Patterson” se firma un contrato entre el proveedor y un abogado, ubicados en jurisdicciones distintas y sin que ninguno se haya trasladado; el tribunal entiende que Patterson dio señales suficientes de aceptar la jurisdicción impuesta por CompuServe, al aceptar el contrato electrónico, al dirigir intencionalmente sus actividades hacia otro Estado y al demostrarse que los tribunales de esa distinta jurisdicción no son inaccesibles. En “Ticketmaster v. Tickets” se dice que para que se pueda considerar que hay adhesión mediante el cliqueo, este debe ser obvio, difícil de no ser percibido, y los términos y condiciones no deben estar ubicados de manera que el cliente deba llegar hasta el final de la página inicial para encontrarlos, sino al principio y de manera ineludible. En “ProCD, Inc. V. Zeidenberg” se establece que las partes pueden realizar un contrato de cualquier manera que demuestre su acuerdo; ProCD propuso un contrato que el 12 Lorenzetti, Ricardo L., ob. cit. comprador solo pudo aceptar mediante el uso del software, con posterioridad a haber tenido la oportunidad de leer la licencia, y si los términos de ella hubieran sido inaceptables, pudo evitar la formación del contrato retornando simplemente el software del vendedor. Del estudio de diversas páginas de entidades financieras de la República Argentina y región latinoamericana, pueden encontrarse condiciones como las siguientes, por las cuales se establece claramente que: “al acceder al Sistema Usted (el usuario) se compromete a cumplir con y acepta los términos y condiciones que aparecen a continuación. Si no está de acuerdo, por favor no acceda al sistema,, puesto que este funciona únicamente de conformidad con los siguientes términos y condiciones” . Al finalizar de enunciar los términos y condiciones que regirán el servicio; el contrato termina diciendo: “Si está de acuerdo, presione aceptar. El posterior acceso al sistema a través del ingreso de su nombre de usuario y de su clave personal importará la confirmación de la expresa aceptación por el usuario de todas y cada una de las cláusulas y condiciones indicadas precedentemente”. Al hacer clik el usuario con el mouse sobre la palabra “Aceptar”, es tá perfeccionando el contrato; por lo que se entiende que el contrato de banca electrónica, dentro del subtipo de contratación electrónica puede encuadrarse dentro de los denominados “Clic and Wrap Agreements”. Capítulo V Aplicación de las reglas generales de los contratos. Estamos en presencia de un contrato propiamente dicho, por lo que se aplican las reglas generales en cuanto a la capacidad, objeto, causa y efectos vigentes en cada sistema legislativo13. El principio jurídico aplicable es el de “no d iscriminación”, es decir, que tienen vigencia las reglas generales sin que pueda invocarse la sola presencia del medio digital para desecharlas14. Diferentes Supuestos. El “contrato electrónico” es una categoría muy amplia, que necesariamente debemos precisar porque de lo contrario se incurren en numerosas confusiones: ü Sector público y privado. El medio electrónico se utiliza tanto para los contratos con el Estado como para los celebrados entre los particulares. ü Entre empresas y con los consumidores. La utilización del medio digital no borra esta distinción15, como se verá al tocar el tema de protección al consumidor; este 13 Gago, Fernando, “Contrato en Internet, Legislación nacional. Aspecto intrínseco. Capacidad. Objeto y Consentimiento” LL, 7/2/2000; AZAR, M. J., “El consentimiento en la contratación electrón ica”, ponencia publicada en Perú. 14 El proyecto argentino de comercio electrónico, dice (Art. 27) que “los contratos, sean civiles o comerciales según la ley vigente, podrán celebrarse validamente por medios digitales”. 15 Se puede observar que en muchos casos no se hace esta distinción, vrg. prórroga de jurisdicción. punto está referido fundamentalmente a supuestos que no están regulados por la legislación consumista, sino por el régimen del derecho civil o comercial. ü El modo de celebración consensual. El contrato consensualmente celebrado perdura en el medio electrónico, ya que dos partes pueden vincularse mediante una computadora, dialogar, intercambiar propuestas o celebrar un contrato. ü El modo de celebración automática. En este caso una tecnología interpuesta entre la persona física y la declaración, ya que las partes no actúan personalmente ni usan el medio digital para transportar declaraciones, sino que programan una máquina para que tome algunas decisiones con diferente grado de autonomía: éste es el caso conocido de los cajeros automáticos y el intercambio electrónico de datos. ü Contratos celebrados por adhesión. Es necesario distinguir, del supuesto anterior, los casos en que el contrato se celebra por mera adhesión a condiciones generales de contratación predispuestas por una de las partes. Dentro de esta categoría, deberá analizarse el caso de los clic and wrap agreements; categoría dentro de la cual entran los contratos objeto de análisis en el presente trabajo. ü Contratos internacionales y nacionales. En el análisis de un caso debe procederse a examinar si hay elementos internacionales, lo cual, en algunos casos resulta difícil por la naturaleza del medio empleado. Internet no respeta las barreras y por ello podría llegar a expandirse enormemente el campo de la contratación internacional, con gran desequilibrio para los derechos nacionales y para el sistema protectorio que cada país ha diseñado mediante su orden interno. Cabe destacar que el tipo de contrato en análisis puede perfectamente tener el carácter de nacional o internacional, ya sea que estemos ante una contratación con una entidad financiera del país donde tiene su domicilio el “cliente”; o bien que se trate de una entidad financiera de un país distinto al del domicilio del “cliente” en la cual éste posea la apertura de una cuenta bancaria. ü Contratos sometidos a la legislación especial. Tanto en la legislación como en una sentencia judicial debe establecerse si hay una legislación especial que regla el contrato y, en ese caso, en que medida está afectada por el medio digital. Capítulo VI Declaraciones de voluntad en la contratación electrónica. 1. Imputabilidad de la declaración. La declaración de voluntad es emitida por medio de la computadora, y, aunque esta última esté programada para actuar por sí misma, no es un sujeto independiente16. Tanto el hardware como el software cumplen una función instrumental, material, y no es aplicable el instituto de la representación17. La declaración es imputable al sujeto a cuya esfera de intereses pertenecen el hardware y el software. La regla de imputabilidad es clara, pero la problemática de la contratación electrónica consiste en aplicarla; precisamente, en establecer ese nexo de pertenencia: un sujeto puede decir que la declaración de la computadora o del programa no obedece a sus instrucciones, o que la computadora no es de su propiedad, o que ha sido utilizada por un tercero (ver sobre este tema más adelante), o que ha sido interferida ilegalmente, o que otra persona envió un mensaje en su nombre, o que estaba en un estado de inconciencia, o que hubo error, violencia o incapacidad. El inconveniente del medio electrónico es que, si bien 16 JACCARD, Michel, La conclusión de contrats par ordinateur. Aspects juridiques de l´exchange de données informatisées, De Staempfi Cie. S.A., Berne, 1.996. Esta afirmación es relativa al estado actual de la tecnología, y no excluye la posibilidad de que lo sea en el futuro, como lo predicen muchos autores que lo han trabajado sobre la inteligencia artificial. es un instrumento material, tiene una capacidad de medición muy superior a las otras herramientas conocidas, y puede ocultar, opacar, o incluso disolver la figura de quien lo utiliza. Las partes que comercian habitualmente pueden solucionar este problema con cierta facilidad, haciendo un contrato en soporte papel, en cuyas cláusulas determinen en que casos se considera que los mensajes electrónicos pertenecen a la esfera de intereses de cada una de ellas; podrán aclarar que los obligan todos los mensajes, o sólo aquellos encriptados, o sólo los que tienen firma digital, según el grado de seguridad que quieran establecer. En el caso del intercambio electrónico de datos, que veremos más adelante, es habitual este convenio de legitimación, y es más sencillo porque se trata de redes cerradas y vínculos de duración. Cuando se trata de encuentros ocasionales y en redes abiertas, los problemas pueden ser más agudos. En este caso, el costo de transacción de negociar un acuerdo de legitimación es elevado, y por ello debe asistirse a las partes mediante reglas, que pueden provenir de la interpretación de las cláusulas generales de los códigos civiles, o bien de una legislación especial18. Estas reglas son: ü En las relaciones entre remitente y destinatario de un mensaje electrónico no se negará validez o eficacia a una declaración de voluntad por la simple 17 Sobre este tema ver LORENZETTI, R. Tratado de los contratos, Rubinzal-Culzoni, Santa Fe. 18 La ley Modelo de Uncitral establece (Art. 13) que se le atribuye al remitente si fue enviada por una persona autorizada a actuar en su nombre, o fue enviada por un sistema programado para actuar automáticamente, si se aplicó un procedimiento previamente acordado. razón de que ha sido hecha por medios electrónicos19. Es una aplicación del principio de no discriminación ut-supra expuesto. ü Se presume la validez si existe una conducta anterior de las partes en el sentido de admitir la legitimidad de la comunicación por medios electrónicos. Esta regla se fundamenta en la buena fe, en la prohibición de comportamientos auto contradictorios, o en una legislación especial que la establezca. ü Si hay un dependiente o autorizado para utilizar el instrumento, sus actos se imputan al principal. Esta regla está en la mayoría de los códigos que imputan al principal los actos del dependiente, sustituto o auxiliar. ü Si hay un dispositivo electrónico programado por el remitente, queda vinculado. ü Si hay un correo electrónico vinculado al emisor20, también hay presunción. ü Si hay un medio de confirmación solicitado por el remitente y ha sido utilizado por el receptor, también hay presunción de vinculación. La regla general puede enunciarse diciendo que quien utiliza el medio electrónico y crea una apariencia de que éste pertenece a su esfera de intereses, soporta los riesgos y la carga de demostrar lo contrario. Esta regla se complementa con deberes colaterales que se imponen a las partes, como el de informar sobre el medio utilizado para comunicarse y utilizar un medio seguro. 19 Uncitral, Art. 12.- La estructura de esta regla obedece a la necesidad de diseñar comportamientos cooperativos eficientes, ya que quien se decide a comerciar por medios electrónicos debe estar racionalmente orientado a utilizar los más seguros y a prevenirse contra los terceros que puedan afectarlos; no puede pretender que esa carga la tenga el destinatario, a quien le sería mucho más costoso. El uso del medio digital y la apariencia creada admiten prueba en contrario (presunción iuris tantum), lo que significa que el emisor puede aportar evidencia de que el mensaje no le pertenece. El destinatario tiene deberes de diligencia media y autoinformación: no podrá atribuir el mensaje al emisor sobre la base de presunciones si fue avisado por el remitente de que el mensaje no le pertenecía, o si debería haberlo sabido empleando una diligencia media. En los términos y condiciones previamente establecidos por las entidades financieras para la celebración del contrato de banca electrónica, encontramos cláusulas por las cuales, el banco expresamente deslinda toda responsabilidad sobre el cliente en cuanto al uso y conservación de su clave personal, a la que se le atribuye los caracteres de ser secreta e intransferible; debiendo por lo tanto el cliente asumir las consecuencias de su divulgación a terceros, liberando al Banco de toda responsabilidad que de ello se derive. La contraseña personal, clave de identificación, PIN o password que se utiliza para acceder al servicio y respecto de la cual el cliente es responsable exclusivamente por su 20 El proyecto español de regulación de servicios de la sociedad de la información dice (Art. 20, inc. 2), que se presumirá que el destinatario puede tener un acuse de recibo cuando el mensaje haya sido recibido en una dirección de correo electrónico vinculada a aquel. uso, consiste en una secuencia de letras, números y otros signos con finalidad de identificación. El receptor de un mensaje electrónico conoce la contraseña de quien se dice emisor (en este caso el cliente), y a través de ella puede identificarlo. Este mecanismo es de gran utilidad actualmente en la contratación por Internet. El adquirente ingresa en la página Web del banco, indica sus datos personales y los de su tarjeta de crédito o cuenta bancaria, y elige una contraseña, que lo individualiza y le permitirá ingresar más adelante en el sistema. El cliente o usuario se compromete a guardar en estricta confidencialidad su clave personal, tomando para ello todas las medidas necesarias, y asumiendo la total responsabilidad por cualquier consecuencia que pudiera derivarse del uso inapropiado de la clave de acceso, incluyendo la divulgación, incorrecto manejo de los productos contratados y toda otra conducta que no se compadezca “con la de u n responsable y buen hombre de negocios”. El cliente en el supuesto en análisis, “instruye” a la entidad financiera para que ésta acepte y entienda que toda conexión que efectúe alguna persona proporcionando su clave personal y su documento de identidad deba entenderse hecha por él. De esta manera, el banco asume que en el supuesto antes expresado se encontraría frente al otorgamiento de un mandato, precario, especial y sin tiempo determinado. El Banco considerará que tal instrucción ha emanado válida, legítima y auténticamente del mandante sin necesidad de efectuar, realizar o tomar ningún otro resguardo, de ninguna índole; estableciéndose una presunción – iuris tantum – de identidad con el cliente y validez de las órdenes emanadas de esta manera. De acuerdo a los términos y condiciones generales normalmente impuestos, el cliente deberá renunciar expresamente a oponer defensa alguna basada en defecto de acreditación de la existencia de la consulta o el uso de la clave, asumiendo como condición esencial de la contratación, toda consecuencia jurídica del uso del sistema en su nombre. Es decir, que la identidad de quien ingresa en el sistema utilizando un determinado nombre de usuario y su correspondiente contraseña queda bajo exclusiva responsabilidad del cliente y de ningún modo este último puede efectuar reclamos sobre el uso del sistema en su nombre sin su consentimiento. Ahora bien, entiendo que para el caso de que el cliente hubiese notificado de manera fehaciente al banco que su clave de usuario y contraseña fue conocida por un tercero sin el consentimiento de su titular y en dicha notificación se solicite la interrupción del funcionamiento del usuario respectivo, el banco deberá hacerse responsable de las operaciones realizadas a través del sistema a partir de la confirmación de la recepción de la notificación realizada por el cliente, puesto que este último realizó todos los actos necesarios para desligarse de la responsabilidad del mandato que el banco presupone sobre los terceros usuarios de dominios ajenos, actuando con la debida diligencia que puede atribuírsele a un “buen hombre de negocios”. 2. Atribución del riesgo derivado del medio utilizado. Existe un problema de atribución del riesgo de la frustración de la comunicación, en supuestos, cada vez menos frecuentes, en que los mensajes electrónicos no lleguen a destino, o no consigan ingresar en el sistema del destinatario. Para una corriente de opinión, hay una presunción de conocibilidad, de la que deriva la carga del titular del correo electrónico de controlarlo periódicamente. De este modo, se señala que el contrato se perfecciona desde el momento en que el impulso del aceptante se ve registrado en el server del proveedor21. Esta tesis ha sido cuestionada, señalándose que si el mensaje es enviado, pero no ingresa en el sistema del receptor, no hay perfeccionamiento22, y por ello no exige un conocimiento efectivo. Las dos tesis se contraponen, pues la primera impone al receptor titular del mail la carga de controlar y los riesgos de su funcionamiento porque es el propietario, real o aparente; la segunda traslada al emisor los riesgos, porque ha elegido el medio. En la contratación empresaria la cuestión es cada vez menos relevante, porque los medios técnicos van limitando los riesgos; el problema se plantea en la contratación de consumo23. En la opinión de varios autores, postura que comparto, la declaración se considera conocida cuando entra en la esfera de control del receptor, y existe una carga de auto información, y de custodia a cargo del sujeto identificado como titular. Es decir, que en nuestro supuesto de análisis, tal declaración se presume conocida una vez que la orden emanada del cliente llega al servidor de la entidad financiera; lo que puede demostrarse mediante la impresión de la pantalla de confirmación emitida por el servidor del banco de la realización exitosa de la operación de que se trate. 21 TOSI, Emilio, I Problema Giuridici di Internet, Diritto dell´informatica, collana directa da Guido Alpa, Giuffrè , Milano, 1.999.- 22 Es la posición adoptada en la Guía para la incorporación al derecho interno de la ley sobre comercio electrónico. 23 Lorenzetti, Ricardo L, op. cit. 3. Los vicios de la voluntad. a) El emisor: la irrelevancia de los estados subjetivos. La declaración de voluntad es producida o trasladada por el medio electrónico, que se interpone entre el sujeto emisor y el tercero que la recibe. Surge un problema grave: como evaluar si el emisor de la declaración fue quien dice ser o en realidad fue un tercero que se sentó a la computadora y la utilizó en su nombre; como saber si es un menor o un mayor de edad; como determinar si hay error o vicio de lesión; si hay inhabilidad para contratar. El marco general de análisis de estas cuestiones debe partir, en opinión del Dr. Ricardo Lorenzetti, de calificar a estas declaraciones de voluntad como “recepticias”, de modo que no se trata sólo de la voluntad del declarante, sino de la interpretación que puede hacer el receptor: es un problema de reconocibilidad. En realidad, existen dos teorías que se disputan el asunto. La teoría de la voluntad que ha dado preponderancia a la voluntad interna del sujeto, a sus intenciones, y, cuando hay una discordancia con lo declarado, debe otorgarse prioridad a lo efectivamente querido por las partes. La teoría de la declaración, en cambio, considera el aspecto externo, y el sujeto es responsable de los medios que elige para expresarse, y por lo tanto tiene primacía lo efectivamente declarado. Aunque en un principio se optaba por la primera, de manera gradual se fue dando primacía a la teoría de la declaración, es decir, a los modos objetivos de evaluación de la expresión de la voluntad. También podrá recurrirse a la noción de “conducta social típica”, como fuente obligacional, en los ordenamientos en que así se lo adopte. La primacía de la declaración y en la apariencia en general se refiere a la voluntad del emisor, la que es apreciada en los aspectos externos por el receptor, que confía en ella. b) El receptor: reconocibilidad y atribución de riesgos. En cuanto al receptor de la declaración, también hay una evolución hacia la objetivización. No se requiere el conocimiento en sentido psicológico, sino la reconocibilidad24; por lo tanto la declaración efectuada por medio de un e-mail será eficaz apenas sea memorizada en la computadora, independientemente del momento en el que sea efectivamente abierta. Esta regla es apta para el buen funcionamiento de las comunicaciones por medios electrónicos, puesto que el emisor se desliga del problema del conocimiento efectivo por parte del sujeto receptor; no siendo necesario que su intelecto tome conocimiento, siendo suficiente con que lo conozca su computadora. La aplicación de una regla de este tipo puede ocasionar problemas: ¿qué sucede si alguien que quiere enviar a otro sujeto un mensaje en virtud del cual quede obligado, se lo envía junto con otros cien mensajes? El mensaje quedará oculto, probablemente pasará desapercibido; sin embargo habría “reconocibilidad”. La regla así enunciada se vincula con el reparto de riesgos porque, como veíamos con anterioridad, cada sujeto debe soportar los riesgos del instrumento que utiliza para comunicarse, y por ello se requiere un pacto sobre como se distribuirán esos aspectos o una 24 ZOPPINI, Andrea, “ La conclusione dei contratti su Internet” Contrato de Banca Electrónica María Fernanda Fabbiano 31 – ley que lo defina. En el supuesto en análisis no siempre es factible la suscripción de un pacto sobre como se distribuirán los aspectos tratados en este acápite dada la existencia de una parte fuerte en la relación que impondrá sus cláusulas e intereses a la parte más débil, quien de necesitar contratar el servicio, deberá obligarse en términos que presumiblemente puedan serle contrarios a su derecho. Por tal motivo, es mi opinión que deberá regularse este tipo de contrataciones de manera de evitar la imposición de cláusulas abusivas. Si bien por la relación de consumo de que se trata son de aplicación todas las normas relativas a la defensa del consumidor (Vgr. Ley 24.240; en especial su artículo 3725); estimo que por el medio especial involucrado – contratación electrónica – deberían emitirse normas que amparen esta situación en particular a efectos de ofrecer un mayor resguardo a los clientes, quienes de verse mayormente amparados utilizarán en mayor medida este tipo de servicios; descongestionando el tráfico de gente en las sucursales y haciendo más amena la realización de los trámites bancarios. c) Supuestos especiales: Incapacidad, error, dolo. La incapacidad es un presupuesto de la contratación. En relación con ella resulta aplicable el Art. 1.160 del Código Civil, pero en la materia en análisis, existe la dificultad de no poder constatar la capacidad de quien opera una computadora. En estos casos, el contrato es inválido, pero susceptible de ratificación por parte de un mayor. (Art. 1.162 25 Art. 37 Ley 24.240: Sin perjuicio de la validez del contrato, se tendrán por no convenidas: a) las cláusulas que desnaturalicen las obligaciones o limiten la responsabilidad por daños; b) las cláusulas que importen renuncia o restricción de los derechos del consumidor o amplíen los derechos de la otra parte; c) las cláusulas que contengan cualquier precepto que imponga la inversión de la carga de la prueba en perjuicio del consumidor. La interpretación del contrato se hará en el sentido más favorable para el consumidor. …. Contrato de Banca Electrónica María Fernanda Fabbiano 32 – Cód. Civ.). En Francia, por su parte, se aplica la teoría de la apariencia para obligar al mayor; en EE.UU., el menor puede ser responsable de un agravio si las partes creyeron que estaban firmando con un adulto.26 Los vicios de los actos voluntarios son el error, dolo y la violencia; los vicios del negocio jurídico, la simulación, el fraude y la lesión.27 La ignorancia y el error son vicios de la voluntad que afectan a la intención, porque importan la ausencia o la falsa noción sobre aspectos esenciales de la declaración. El error de derecho versa sobre la existencia o la interpretación de una norma jurídica, y es, en general, inexcusable. (Art. 923 Cód. Civ.). Sin embargo, en la contratación electrónica pueden plantearse numerosas situaciones, ya que las partes se relacionan sin saber el lugar donde operan y pueden desconocer, efectivamente, el derecho aplicable o la existencia de una norma, o, con mayor frecuencia, la interpretación que hacen los jueces del lugar. En estos supuestos, sería aplicable la doctrina que considera que el error de derecho, siempre y cuando afecte la causa que llevó a las partes a contratar, permite la anulación del acto. 28 El error de hecho invalidante es el que recae sobre un elemento esencial del acto y resulta excusable.29 Este tipo de errores puede ser frecuente en las operaciones electrónicas, como ocurre con el error de tipeo. El problema no es la admisibilidad de la prueba, que resulta difícil. La carga de la prueba de la existencia del error recaerá sobre el impugnante.30 26 AZAR, María José “El consentimiento en la contratación electrónica”, ponencia publicada en Perú. 27 RIVERA, Julio Cesar, Instituciones del derecho Civil, T. II 28 MOISSET DE ESPANES, Luis “El error de derecho en el derecho civil contemporáneo y en el Código Civil Argentino”, Boletín de la Facultad de Derecho, Año XXV; KEMELMAJER DE CARLUCCI, Aída, “El error de derecho en la impugnación de peticiones hereditarias aprobadas judicialmente”, JA, 1979-I-588. 29 No hay culpa que conduce a error; hubo razón para el equivoco. (Art.929, Cod. Civ.) 30 BREBBIA, Roberto, “Hechos y actos jurídicos”, Astrea.1979. En todos los supuestos de error, la solución más eficaz es la retractación, o la corrección por cualquier medio que se disponga. La posibilidad concreta de hacerlo se relaciona con la formación del consentimiento, y, sobre todo, con el tiempo, pues si es una comunicación instantánea, interactiva, no hay tiempo intermedio para la retractación, lo cual en cambio sí es posible cuando hay un intercambio de mensaje que ingresan en un box, o existe un deber de confirmar o acusar recibo. El dolo puede afectar la voluntad negocial. En este caso se utiliza cualquier artificio, astucia o maquinación, afirmando lo que es falso o disimulando lo que es verdadero. (Art. 931, Cod. Civ.). El dolo como vicio de la voluntad debe ser grave, determinante de la acción, susceptible de causar un perjuicio, y no debe existir dolo en ambas partes; siendo el efecto jurídico la nulidad del acto. La nulidad del acto por dolo es una acción admisible31. En la práctica negocial se ha usado muy poco en la economía real y probablemente menos aún en la economía virtual, sobre todo por la dificultad que encierra la acción, en especial en materia probatoria y por la existencia de otros medios más rápidos y menos onerosos, como los que proveen la protección del consumidor, la sanción por publicidad engañosa, etc. 31 AZAR, ob, cit. Oferta y aceptación. 1. Aspectos generales. La oferta es una declaración unilateral de la voluntad, de carácter recepticio, que debe ser completa, contener una intención de obligarse y estar dirigida a una persona determinada (Art. 1.148, Cod. Civ.). Cuando falta este último elemento, en materia comercial se afirma que la declaración orientada al público en general o a grupos de personas no es una oferta, sino una “invitación a ofertar” (Art.454, Cod. Civ.). En cambio, en el ámbito del derecho del consumidor, la oferta a consumidores indeterminados, efectuada por medios publicitarios, es obligatoria (ley 24.240 – Art. 7º y 8º). Esta oferta es una declaración de voluntad y, por lo tanto, retractable en virtud del principio de autonomía de la voluntad, salvo que esté sometida a un plazo o bien que se haya renunciado a la retractación. (Art. 1.151, Cod. Civ.) La aceptación es también una declaración unilateral de voluntad, que tiene características y requisitos similares a la oferta. En los contratos que se celebran por medios electrónicos existen ofertas y aceptaciones cuya confluencia da lugar al consentimiento. En el campo de la contratación empresaria este aspecto tiene particular interés, sobre todo en lo referente a la posibilidad de retractarse. 2. La revocación del contrato electrónico. La revocación de la oferta o la aceptación es, como regla general, absolutamente libre, porque siendo una declaración de voluntad unilateral, el emisor puede dejarla sin efecto cuando lo desee. La frontera de esta regla son dos: a) cuando la declaración de voluntad es fuente de obligación: ello sucede cuando la oferta está sometida a plazo o se renuncia a la posibilidad de retractarse, supuesto en el cual existe una “autoobligación”; b) cuando se forma el consentimiento: en este caso la oferta se encuentra con la aceptación y deja de ser unilateral; se forma el consentimiento existiendo una expectativa en la otra parte que se vería afectada por la retractación. En el medio electrónico se plantea el problema práctico de analizar si es posible revocar la oferta o la aceptación antes de que se forme el consentimiento. La dificultad existe porque es difícil establecer con precisión cuando se perfecciona el consentimiento contractual. La solución de este problema requiere tres etapas de calificación del vínculo: a) En primer lugar, incide la calificación del contrato: si es un contrato de consumo, se aplica la ley 24.240, que establece un régimen especial en su Art. 34 (el consumidor tiene derecho a revocar la aceptación durante el plazo de cinco días corridos, contados a partir de la fecha en que se celebre el contrato, sin responsabilidad alguna; facultad que no puede ser dispensada o renunciada); en cambio, los contratos paritarios o discrecionales, se encuentran regulados por el régimen general del Código Civil o de Comercio, o un tratado internacional, según corresponda. b) En segundo lugar, debe determinarse si el contrato es celebrado entre presentes o entre ausentes, ya que la solución varía en cada uno de estos supuestos. c) En tercer lugar, debe precisarse si la contratación electrónica es instantánea o discontinua, de lo que surge la posibilidad de la retractación. El Código Civil argentino establece que la oferta puede ser revocada, salvo que hubiese sido aceptada, o que esté sometida a plazo o hubiere renuncia a la posibilidad de hacerlo (Art. 1.150, Cod. Civ.). En cuanto a la aceptación, el Código dispone que hace perfecto el contrato desde que se hubiese mandado al proponente (Art. 1.154, Cod. Civ.), y que aquella puede retractarse (Art. 1.155, Cod. Civ.) “antes de que ella haya llegado al conocimiento del proponente. Si la retractare después de haber llegado al conocimiento de la otra parte, debe satisfacer a ésta las pérdidas e intereses que la retractación le causare, si el contrato no pudiese cumplirse de otra manera, estando ya aceptada la oferta”. En los contratos electrónicos, hay una instantaneidad que resulta conflictiva. En los vínculos donde hay comunicaciones interactivas, instantáneas, la retractación no es, habitualmente posible32. En los demás, es factible retractarse antes de que llegue a la esfera de control del receptor, pues no se requiere que entre efectivamente en la esfera de conocimiento, siendo suficiente con que llegue a la esfera de control, ya que en estos supuestos, no se precisa conocimiento sino reconocibilidad. 32 Conf. AZAR, ob. Cit. 1. Deberes del oferente. a) Deber de información. El oferente en la contratación electrónica es un profesional, que posee un grado de conocimiento específico que lo distancia del aceptante, y este saber está vinculado al medio tecnológico. Por esta razón debe informar sobre: – El medio tecnológico utilizado, la identificación del oferente, aclaración sobre el modo de aceptar la oferta. – El producto o servicio que contiene la oferta. – Los aspectos legales; sobre todo en relación a las condiciones generales de la contratación. Las legislaciones y proyectos que se ocupan específicamente de este tema se han inclinado, generalizadamente, hacia la consagración de este deber, que se acentúa en las relaciones de consumo. El proyecto de la Orden dos Advogados de Brasil establece (Art.4º) que la oferta debe contener claras e inequívocas informaciones sobre el nombre del ofertante, número de identificación en la hacienda pública, dirección física, medios para contratar, instrucciones, sistemas de seguridad. En la legislación argentina, el artículo 4º de la ley de Defensa del Consumidor establece el deber de suministrar en forma cierta y objetiva información veraz, detallada, eficaz y suficiente sobre las características esenciales de los bienes o servicios; obligación que se encuentra a cargo de los productores, importadores, distribuidores o comercializadores de tales bienes o servicios. b) Deber de confirmación. El oferente tiene un control sobre el medio electrónico que no posee el aceptante, sin perjuicio de ser quien inicia el proceso; por esta razón se le requiere que confirme la recepción del mensaje de aceptación. Este denominado “acuse de recibo” debe ser diseñado como un mecanismo inherente al mensaje electrónico de la oferta que se expide en forma automática33. En los contratos de banca electrónica es usual observar la aparición de una pantalla que o bien solicita la confirmación de la operación iniciada por el cliente; o, en su caso, confirma la realización exitosa de dicha operación. c) Deber de seguridad. La inseguridad del medio electrónico es un problema serio y por este motivo debe repartirse el riesgo entre las partes, conforme a las reglas que ya hemos señalado. En este sentido, el proyecto argentino de comercio electrónico dispone (Art. 29) que “la oferta de bienes, servicios e informaciones por medios digitales debe ser realizada en un ambiente técnicamente confiable, debidamente certificado”, es decir, impone un deber de seguridad referido al medio electrónico utilizado, a cargo del oferente34 Este deber de seguridad podría llevar a una imposibilidad de obrar, porque el oferente no puede garantizar un ambiente confiable y seguro, cuando, por ejemplo, actúa en una red abierta. 33 El proyecto argentino sobre comercio electrónico dice (Art. 33) que “los sistemas electrónicos del oferente deberán transmitir una respuesta electrónica automática, transcribiendo la comunicación de aceptación de la oferta transmitida por el destinatario y confirmado su recepción”. 34 El proyecto de la Orden dos Advogados de Brasil establece (Art. 6º) que la oferta pública de servicios a distancia debe ser realizada en ambiente seguro, debidamente certificado. Por eso, este deber se debe interpretar – como todos los demás – como una conducta cooperativa exigida sobre la esfera de control, es decir, sobre aquellas variables sobre las que puede incidir el oferente y no sobre las que escapan a su posibilidad de asegurar. En todo caso, podría exigírsele que informe sobre lo que no puede controlar y sobre lo que no se hace responsable. En los términos y condiciones utilizados para la contratación electrónica no es de extrañar encontrar cláusulas por las cuales el cliente debe eximir al Banco de la responsabilidad por daños y perjuicios que pudieran ocasionarse por errores y fallas en los equipos o líneas o cualquier otra circunstancia, de cualquier origen, que impida el normal funcionamiento del sistema. Consecuentemente, el cliente asume en estos supuestos las consecuencias del caso fortuito y/o fuerza mayor derivados de los eventos referidos, en los términos del Art. 513 del Código Civil. Respecto de la validez de este tipo de cláusulas nos ocuparemos más adelante. Recepción de Mensajes enviados por el cliente. Con relación a la recepción del mensaje, el Art. 14 de la ley Modelo de Comercio Electrónico elaborada por la Comisión de las Naciones Unidad para el Derecho Mercantil Internacional (UNCITRAL), mediante resolución 51/162, prevé: “1) Los párrafos 2) a 4) del presente artículo serán aplicables cuando, al enviar o antes de enviar un mensaje de datos, el iniciador solicite o acuerde con el destinatario que se acusará recibo del mensaje de datos. 2) Cuando el iniciador no haya acordado con el destinatario que el acuse de recibo se dé en alguna forma determinada o utilizando un método determinado, se podrá acusar recibo mediante: a) Toda comunicación del destinatario, automatizada o no, o b) Todo acto del destinatario, que baste para indicar al iniciador que se ha recibido el mensaje de datos. 3) Cuando el iniciador haya indicado que los efectos del mensaje de datos estarán condicionados a la recepción de un acuse de recibo, se considerará que el mensaje de datos no ha sido enviado en tanto que no se haya recibido el acuse de recibo. 4) Cuando el iniciador no haya indicado que los efectos del mensaje de datos estarán condicionados a la recepción de un acuse de recibo, si no ha recibido acuse en el plazo fijado o convenido o no se ha fijado o convenido ningún plazo, en un plazo razonable el iniciador: a) Podrá dar aviso al destinatario de que no ha recibido acuse de recibo y fijar un plazo razonable para su recepción; y b) De no recibirse acuse dentro del plazo fijado conforme al inciso a), podrá, dando aviso de ello al destinatario, considerar que el mensaje de datos no ha sido enviado o ejercer cualquier otro derecho que pueda tener. 5) Cuando el iniciador reciba acuse de recibo del destinatario, se presumirá que éste ha recibido el mensaje de datos correspondiente. Esa presunción no implicará que el mensaje de datos corresponda al mensaje recibido. 6) Cuando en el acuse de recibo se indique que el mensaje de datos recibido cumple con los requisitos técnicos convenidos o enunciados en alguna norma técnica aplicable, se presumirá que ello es así. 7) Salvo en lo que se refiere al envío o recepción del mensaje de datos, el presente artículo no obedece al propósito de regir consecuencias jurídicas que puedan derivarse de ese mensaje de datos o de su acuse de recibo” En el contrato de banca electrónica, amen de cualquier forma de acuse de recibo electrónica que pudiere disponer el banco; se puede interpretar como acuse de recibo de las operaciones efectuadas por el cliente el resumen de cuenta corriente bancaria o resumen de caja de ahorro, en su caso, que el banco está obligado a emitir en los términos del artículo 793 del Código de Comercio y normativa regulatoria del Banco Central de la Republica Argentina. Capítulo VII Prueba El cliente, al aceptar los términos y condiciones impuestos por el banco, acepta la prueba de la existencia de las órdenes cursadas por él, desde la celebración misma del contrato, las cuales deberán surgir de los elementos que componen el sistema informativo y así también toda prueba que sea hábil para acreditar la orden emanada. En este mismo sentido, generalmente el cliente faculta a la entidad financiera a utilizar cualquier sistema idóneo para acreditar la pertenencia de la orden cursada y esta última obliga al cliente a renunciar expresamente al cuestionamiento sobre la idoneidad o habilidad de esa prueba. Se considera prueba fehaciente de las instrucciones emitidas, el resumen de cuenta que el cliente periódicamente recibe y/o las liquidaciones emitidas. En los términos y condiciones generalmente se le impone al cliente aceptar que las órdenes y mensajes impartidos por los medios especialmente habilitados a tal efecto serán tenidos como prueba, única y excluyente, de su voluntad de haber realizado las transacciones, especialmente su contenido y expresamente las que obren en soporte magnético, microfichas o listados de computación aportados por el banco. En caso de reclamos por discrepancias en las transacciones realizadas por esta adhesión al sistema, por parte del cliente, se tendrán por válidos los registros del banco comunicados al cliente mediante un mensaje en el cual se consigne la fecha, el importe y el concepto de la operación. Esta cláusula debería sucumbir, como veíamos con anterioridad, para el caso en que el cliente haya notificado de forma fehaciente al banco que la confidencialidad de su usuario y contraseña ha sido violentada, es decir conocida por un tercero sin su consentimiento y haya solicitado al banco la interrupción del servicio con fecha anterior a la operación reclamada por el cliente35. Cabe destacar que los medios especialmente habilitados a que hacemos referencia en los párrafos que anteceden son dispuestos de manera unilateral por la entidad financiera, demostrando el carácter de parte fuerte en la relación de estos sujetos; y afianzando el carácter “adhesivo” de este tipo de convenios. Admisibilidad y fuerza probatoria En cuanto a la admisibilidad y fuerza probatoria de los mensajes de datos, a falta de una legislación aplicable, el criterio rector se encuentra plasmado en el artículo 9º de la Ley Modelo sobre Comercio Electrónico de UNCITRAL, que al respecto establece lo siguiente: “1) En todo trámite legal, no se dará aplicación a regla alguna de la prueba que sea óbice para la admisión como prueba de un mensaje de datos: a) Por la sola razón de que se trate de un mensaje de datos; o b) Por razón de no haber sido presentado en su forma original, de ser ese mensaje la mejor prueba que quepa razonablemente esperar de la persona que la presenta. 2) Toda información presentada en forma de mensaje de datos gozará de la debida fuerza probatoria. Al valorar la fuerza probatoria de un mensaje de datos se habrá de tener presente la fiabilidad de la forma en la que se haya generado, archivado o comunicado el mensaje, la fiabilidad de la forma en la que se haya conservado la integridad de la 35 Ver sobre este tema Capítulo VI – Declaraciones de Voluntad en la Contratación Electrónica. Contrato de Banca Electrónica María Fernanda Fabbiano 44 – información, la forma en la que se identifique a su iniciador y cualquier otro factor pertinente”. Capítulo VIII El lugar de celebración del contrato electrónico. El lugar de celebración tiene efectos importantes para fijar la competencia, la ley aplicable, el carácter nacional o internacional del contrato, y para interpretarlo conforme a los usos y costumbres de ese lugar. En relación con los contratos celebrados por medios electrónicos hay varias cuestiones por decidir: 1. El “lugar virtual” En primer lugar, para algunos autores existe un espacio virtual, que produce un proceso de desterritorialización. Ello lleva a afirmar que, en definitiva, hay una legislación y una jurisprudencia especiales, ya que el lugar de celebración es virtual y, en numerosos casos, la ejecución también se realiza mediante medios electrónicos. En contra de esta postura se ha dicho que si el negocio jurídico fue celebrado por una persona que tiene domicilio en un determinado país, con una empresa que tiene su domicilio social en el mismo país, no tiene mucho sentido sostener que el lugar de celebración de la operación ha sido un espacio virtual ajeno al mundo real36. Tal situación se da para el caso de una persona cuyo domicilio se encuentra radicado en Buenos Aires; posee una cuenta corriente abierta en una entidad financiera de la misma zona y decide celebrar con esta un contrato de banca electrónica a efectos de utilizar los servicios allí ofrecidos. En mi opinión, esta cuestión depende de la evolución tecnológica. En la mayoría de los casos que presentan conflictos, hay lugar de celebración y cumplimiento fijados. Ello es así porque las partes tienen una conducta orientada al “anclaje en el mundo real”, fijando domicilios inscriptos en registros off line, aunque también utilicen sus dominios virtuales, y estableciendo lugares de cumplimiento y cláusulas de jurisdicción. El legislador también pone frenos a la “desterritorialización”, estableciendo la obligación del proveedor de servicios de la información a registrarse en un lugar determinado y reglamentando los sistemas de intercambio electrónico para que sean seguros, y controlables según los parámetros del derecho común. Sin embargo, es preciso señalar que el proceso es imparable y que las relaciones virtuales tienden a su propia autonomía, por su configuración de sistema, lo cual hace que en algunos sectores el lugar deba ser virtual. Este proceso no debe escandalizar, puesto que es una evolución hacia la abstracción totalmente controlable, pues lo que interesa es que haya una manera segura de imputar efectos jurídicos y no determinar si alguien vive en ese lugar, o si estuvo en él para la celebración del contrato o su cumplimiento. En la Web hay y habrá muchas manera de cumplir con ese requisito. Por esta razón, deviene relevante resaltar la noción de lugar como concepto normativo, independizado de la ontología empírica, como la señalo ut-supra. El lugar “jurídico” puede ser un nombre de dominio, que no coincida con el “lugar real” donde esté efectivament e situado el sujeto. La circunstancia de que el legislador 36 VIVES, Federico Pablo – DELUPI, Javier E. “El comercio electrónico frente al derecho positivo

LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte

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Juan Mateo y Jorge Valdano

In­tro­duc­cio­nes

Cuan­do era ni­ño so­ña­ba, su­pon­go que co­mo ca­si to­dos los ni­ños de en­ton­ces, con ser fut­bo­lis­ta. Un sue­ño que me gra­ti­fi­có con ho­ras ma­ra­vi­llo­sas y tam­bién con al­gu­na que otra pe­sa­di­lla amar­ga. Pa­sa­do el tiem­po, y con las mi­to­lo­gías de en­ton­ces re­vi­ta­li­za­das por la vi­da, los es­ta­dios me si­guen pa­re­cien­do, des­pués de tan­tos cam­bios per­so­na­les, lo que ya me pa­re­cían en­ton­ces: un la­bo­ra­to­rio so­cial en mi­nia­tu­ra, en el que ob­ser­var y des­cu­brir mu­chas de las cla­ves de la exis­ten­cia hu­ma­na. En es­te sen­ti­do, esos cés­pe­des in­ma­cu­la­da­men­te ver­des o las co­lo­ris­tas can­chas de ba­lon­ces­to y ba­lon­ma­no me si­guen pa­re­cien­do au­las gi­gan­tes­cas en las que se re­ci­ben lec­cio­nes, triun­fa­les o dra­má­ti­cas, so­bre los sen­ti­mien­tos mo­tri­ces de la na­tu­ra­le­za hu­ma­na.

Ésa ha si­do, creo yo, la fuer­za im­pul­so­ra que nos ha lle­va­do a Jor­ge Val­da­no y a mí a ini­ciar es­te pro­yec­to y es­te li­bro (pro­yec­to que, por lo de­más, no ha­bría si­do po­si­ble sin Jor­ge, de quien, en to­do es­te tiem­po, he apren­di­do tan­tas co­sas, so­bre to­do esas que no es­tán en los ma­nua­les y aque­llas que po­seen só­lo los gran­des): pre­ci­sa­men­te con­ver­tir ese au­la rui­do­sa y gi­gan­tes­ca, y un tan­to mar­gi­na­da co­mo au­la, en la­bo­ra­to­rio de ob­ser­va­ción del li­de­raz­go, o sea, en la es­cue­la que mues­tra la for­ja de lí­de­res so­cia­les. Pe­ro, co­mo es evi­den­te, ese gran es­ce­na­rio de me­tas y mo­ti­vos ni po­día ni de­bía ob­ser­var­se ais­la­da­men­te de otro im­por­tan­te es­ce­na­rio en la for­ja de lí­de­res, el em­pre­sa­rial, en el que tam­bién jue­gan los gran­des sen­ti­mien­tos, ener­gías y mo­ti­va­cio­nes hu­ma­nas.

He­mos ido en­tre­vis­tan­do y con­ver­san­do, a lo lar­go del tiem­po, con una se­rie de lí­de­res del mun­do em­pre­sa­rial, así co­mo con gran­des fi­gu­ras del de­por­te. El li­bro re­co­ge sus opi­nio­nes so­bre el li­de­raz­go y su ex­pe­rien­cia so­bre la em­pre­sa de ser lí­de­res. Con to­do ese ma­te­rial, pe­ro prin­ci­pal­men­te con la pro­pia ex­pe­rien­cia, he­mos cons­trui­do un mo­de­lo pro­pio de li­de­raz­go, que es el que ofre­ce­mos en el li­bro y que pen­sa­mos pue­de ser­vir a mu­chas otras per­so­nas, for­za­das por su pro­fe­sión a la ta­rea de ges­tio­nar em­pre­sas, a ac­tuar co­mo lí­de­res o a li­de­rar sus pro­pios pro­yec­tos em­pre­sa­ria­les.

El li­bro es, ade­más, un pa­so adi­cio­nal en el ca­mi­no de “ma­ke a team”, un pro­yec­to de con­sul­to­ría em­pre­sa­rial, crea­do en­tre aca­dé­mi­cos, con­sul­to­res y de­por­tis­tas de éli­te (ade­más de no­so­tros dos, hoy for­man par­te de Ma­ke a Team per­so­nas co­mo Juan A. Cor­ba­lán o An­do­ni Zu­bi­za­rre­ta) con el fin de in­ves­ti­gar, crear y de­sa­rro­llar un mo­de­lo de di­rec­ción de equi­pos que en­se­ñe el ar­te de ges­tio­nar­los a to­das las per­so­nas que tie­nen res­pon­sa­bi­li­da­des en la di­rec­ción de los mis­mos. Ta­rea en la que es­ta­mos me­ti­dos a fon­do, y que cree­mos pue­de ha­cer apor­ta­cio­nes de im­por­tan­cia en un en­tor­no so­cial y pro­fe­sio­nal don­de to­da­vía do­mi­nan gran­des do­sis de in­di­vi­dua­lis­mo y ve­de­tis­mo.

El li­bro, y la ex­pe­rien­cia pa­ra­le­la de Ma­ke a Team, han si­do, sin du­da, una gran es­cue­la pa­ra mí. Por eso me atre­vo a ofre­cér­se­la a los lec­to­res, a los que de­seo que las au­las “vir­tua­les” del es­ta­dio o de la em­pre­sa, con to­dos sus es­ce­na­rios, atre­zos y ac­to­res, les sir­van de ata­la­ya pri­vi­le­gia­da. Pues, al fi­nal, to­dos nos en­con­tra­mos con el mis­mo pro­ble­ma a re­sol­ver: los se­res hu­ma­nos, con sus gran­des pa­sio­nes, pul­sio­nes, sue­ños y sen­ti­mien­tos.

Juan Ma­teo

Pen­sar sen­ta­do es di­fí­cil, pen­sar co­rrien­do es más di­fí­cil to­da­vía. To­mar de­ci­sio­nes con se­re­ni­dad es di­fí­cil; to­mar­las en me­dio de gran­des ten­sio­nes emo­cio­na­les es más di­fí­cil to­da­vía. Eje­cu­tar una de­ci­sión con tiem­po por de­lan­te es di­fí­cil; ha­cer­lo al ins­tan­te es más di­fí­cil to­da­vía. El del fút­bol pro­fe­sio­nal es un ám­bi­to exa­ge­ra­do que po­ne a prue­ba al hom­bre por­que so­me­te a pre­sio­nes, ur­gen­cias y va­ni­da­des de com­pli­ca­da di­ges­tión. Por eso, un en­tre­na­dor de­be sa­ber de fút­bol y, so­bre to­do, de se­res hu­ma­nos. Es­to se pue­de tras­la­dar a cual­quier ac­ti­vi­dad en don­de al­guien ten­ga la res­pon­sa­bi­li­dad de li­de­rar a un gru­po de per­so­nas, de mo­do que hay que sa­ber de fi­nan­zas y se­res hu­ma­nos, de tor­ni­llos y se­res hu­ma­nos, o de cí­tri­cos y se­res hu­ma­nos, por dar un bre­ve pa­seo em­pre­sa­rial. Ya te­ne­mos, en­ton­ces, el pun­to de con­tac­to en­tre el fút­bol (o el de­por­te en ge­ne­ral) y la em­pre­sa: los se­res hu­ma­nos.

In­fluir en las vo­lun­ta­des, los in­te­re­ses y los de­seos de un gru­po de per­so­nas den­tro de un mun­do en per­ma­nen­te trans­for­ma­ción es un ar­te su­til que siem­pre me ha apa­sio­na­do. Co­mo en el mun­do del fút­bol, la dis­tan­cia que se­pa­ra el triun­fo del fra­ca­so es in­sig­ni­fi­can­te; el tiem­po fue au­men­tan­do y orien­tan­do mi cu­rio­si­dad ha­cia las ex­pe­rien­cias, los mé­to­dos y las he­rra­mien­tas que fa­ci­li­tan la la­bor del lí­der, ese se­duc­tor. En­con­tré en el ca­mi­no a mu­cha gen­te va­lio­sa y, en­tre ellas, a Juan Ma­teo, un hom­bre de gran in­te­li­gen­cia hu­ma­nís­ti­ca y va­lio­sos con­cep­tos que ilu­mi­na­ron la bús­que­da. Un po­co por agra­de­ci­mien­to ha­cia el maes­tro y otro po­co por leal­tad al ami­go, acep­té el re­to de unir dos mun­dos (em­pre­sa y fút­bol) en un li­bro so­bre el li­de­raz­go.

El lí­der es un hom­bre que vi­ve ba­jo vi­gi­lan­cia, que es­tá so­lo an­te el pe­li­gro, y al que no se le ad­mi­te el de­sá­ni­mo… No son pro­ble­mas, si­no con­di­cio­nes in­dis­pen­sa­bles que sir­ven co­mo pun­to de par­ti­da a es­te li­bro. En to­do ca­so, te­ne­mos la in­ten­ción de com­par­tir con us­te­des nues­tras con­clu­sio­nes, pe­ro nun­ca de dic­tar sen­ten­cia. El há­bi­to de la du­da nos des­per­tó la vo­ca­ción de pre­gun­tar, por eso ce­rra­mos nues­tras re­fle­xio­nes con en­tre­vis­tas rea­li­za­das a gran­des per­so­na­jes de la ór­bi­ta em­pre­sa­rial y de­por­ti­va, que tu­vie­ron la ge­ne­ro­si­dad de re­ga­lar­nos lo más va­lio­so: su tiem­po y su ex­pe­rien­cia.

Co­mo la ame­ni­dad es uno de nues­tros pro­pó­si­tos, des­pe­di­ré la in­tro­duc­ción con una her­mo­sa can­ción. La mú­si­ca se la ima­gi­na us­ted, la le­tra la po­ne Pa­blo Mi­la­nés:

Pro­pon­go com­par­tir lo que es mi em­pe­ño,

y el em­pe­ño de mu­chos que se afa­nan;

pro­pon­go en fin, tu en­tre­ga apa­sio­na­da,

cual si fue­ra a cum­plir mi úl­ti­mo sue­ño.

Jor­ge Val­da­no

I. Vi­sión

De­fi­ni­ción de vi­sión

Na­die triun­fa sin sen­tir la pa­sión de crear fu­tu­ro y en esa pa­sión es don­de en­con­tra­mos nues­tros más an­he­la­dos de­seos y la fuer­za ne­ce­sa­ria pa­ra con­se­guir­los.

Una vi­sión de­fi­ne y con­cre­ta nues­tras me­tas, per­mi­tién­do­nos vi­sua­li­zar an­ti­ci­pa­da­men­te la ima­gen exac­ta de nues­tro éxi­to.

Se tra­ta, por tan­to, de un via­je de la ima­gi­na­ción al mun­do de los de­seos, con el fin de mo­vi­li­zar los sen­ti­mien­tos en bus­ca de una ima­gen de la que se­re­mos pro­ta­go­nis­tas en un pla­zo de­ter­mi­na­do. Cuan­do Jor­ge Luis Bor­ges se re­fie­re a los sue­ños ha­bla de la “cier­va de un so­lo la­do”, da­do que es el la­do que ve, por­que del otro “qui­zá no hay na­da”, di­ce el gran es­cri­tor. Co­mo se li­de­ra so­bre rea­li­da­des y no so­bre idea­les, con­vie­ne ver la cier­va de los dos la­dos, pe­ro aña­dién­do­le co­ra­je a nues­tros sue­ños. Esa ima­gen se­rá un fac­tor de es­ti­mu­la­ción tan po­de­ro­so que nos ani­ma­rá a la lu­cha cons­tan­te por con­se­guir ese fin. La vi­sión es, en­ton­ces, la de­fi­ni­ción de nues­tro fu­tu­ro cons­trui­da so­bre nues­tros de­seos más ele­va­dos. Lle­gar a es­ta de­fi­ni­ción es bá­si­co, pues no ol­vi­de­mos que es “en el fu­tu­ro don­de va­mos a pa­sar el res­to de nues­tros días”.

Tan­to en el mun­do em­pre­sa­rial co­mo en el de­por­ti­vo en­con­tra­mos mul­ti­tud de ejem­plos que de­mues­tran el po­der que con­fie­re a los in­di­vi­duos, o a las em­pre­sas, la cla­ri­fi­ca­ción de ese “fu­tu­ro”, al que lla­ma­mos “vi­sión”. Pat Ry­ley (en­tre­na­dor de la nba) di­jo, po­co des­pués de lle­gar a los Mia­mi Heat, que “to­do lo que so­mos ca­pa­ces de so­ñar, so­mos ca­pa­ces de con­se­guir­lo”. En rea­li­dad so­mos ca­pa­ces de con­se­guir­lo por­que so­mos ca­pa­ces de so­ñar­lo. El sue­ño es un de­tec­tor de opor­tu­ni­da­des, pre­pa­ra­do pa­ra ca­zar cual­quier po­si­bi­li­dad que en­tre en la ór­bi­ta de las as­pi­ra­cio­nes.

Tal y co­mo ana­li­za Fre­de­rich Po­lack en su li­bro The ima­ge of the fu­tu­re (El­se­vier Scien­ti­fic Pu­blis­hing Co.), in­clu­so la his­to­ria de las na­cio­nes de­mues­tra que triun­fa­ron aque­llos paí­ses que su­pie­ron de­fi­nir su fu­tu­ro y que, sin em­bar­go, ca­ye­ron en pro­fun­das cri­sis cuan­do ese fu­tu­ro se hi­zo di­fu­so.

Wa­rren Ben­nis, uno de los gran­des gu­rus de la ges­tión, di­ce en su li­bro Cam­bio y li­de­raz­go que “cuan­do la gen­te no pue­de in­ven­tar­se o rein­ven­tar­se a sí mis­ma tie­ne que li­mi­tar­se a ac­ti­tu­des pres­ta­das, ideas de se­gun­da ma­no, adap­tar­se en lu­gar de des­ta­car”.

Ser au­tén­ti­co es li­te­ral­men­te ser su pro­pio au­tor, des­cu­brir las pro­pias ener­gías y de­seos in­na­tos pa­ra tra­du­cir­los en una ma­ne­ra de ac­tuar ali­nea­da con ellos. “Cuan­do al­guien es­cri­be su pro­pia vi­da de­sem­pe­ña el pa­pel que era na­tu­ral que de­sem­pe­ña­se…” Cla­ro, por muy rá­pi­do o bien que nos lle­ve la vi­da, es se­gu­ro que ha­bre­mos lle­ga­do an­tes con la ima­gi­na­ción.

Sir­van co­mo ilus­tra­ción de lo ex­pues­to los si­guien­tes ejem­plos:

Cuan­do me ce­sa­ron co­mo en­tre­na­dor del Real Ma­drid, el pe­rió­di­co de­por­ti­vo Mar­ca ti­tu­ló a cua­tro co­lum­nas: “Es­te sue­ño se aca­bó”. En la pá­gi­na si­guien­te el pe­rió­di­co ex­pli­ca­ba esa in­for­ma­ción, con un ti­tu­lar que de­ja­ba aún más cla­ra la in­ten­ción de su por­ta­da: “Y co­lo­rín co­lo­ra­do…”. En los dos ca­sos la pa­la­bra sue­ño re­mi­tía a la pa­la­bra cuen­to. Si men­cio­na­mos aquí ese epi­so­dio pe­rio­dís­ti­co, es pa­ra em­pe­zar a en­mar­car el des­pres­ti­gio que tie­nen los sue­ños en de­ter­mi­na­dos ám­bi­tos. Lo que no sa­bía el pe­rio­dis­ta al que se le ocu­rrió ese ti­tu­lar, y qui­zá no se­pa to­da­vía, es que si tu­ve el ho­nor de ju­gar y ser cam­peón con el Real Ma­drid co­mo ju­ga­dor y en­tre­na­dor fue, pre­ci­sa­men­te, por con­ver­tir ese sue­ño en un de­sa­fío del que no des­can­sé has­ta con­se­guir­lo.

En una en­tre­vis­ta al to­re­ro Jo­se­li­to en Ex­pan­sión (12-iv-97) le pre­gun­ta­ban: “De ni­ño, en la Es­cue­la de Tau­ro­ma­quia, ¿pen­sa­bas que lle­ga­rías tan al­to?”. A lo que Jo­se­li­to res­pon­dió: “Te­nía un pro­fe­sor que se lla­ma­ba Jo­sé de la Cal, que ha­bía si­do no­vi­lle­ro y ban­de­ri­lle­ro, me ha­bla­ba de Mar­cial La­lan­da y de to­re­ros ma­ra­vi­llo­sos; lo con­ta­ba tan bien que yo ya me veía ahí, en el pa­tio de cua­dri­llas, ves­ti­do de lu­ces con el ca­po­te de pa­seo. Fue cla­ve, por­que, al ha­blar­me, me hi­zo so­ñar y aque­llos sue­ños me hi­cie­ron vi­vir”.

Cuan­do la cnn era una em­pre­sa to­da­vía in­ci­pien­te, Ted Tur­ner di­jo: “Va­mos a du­rar has­ta que se aca­be el mun­do, y cuan­do lle­gue ese día, cu­bri­re­mos la no­ti­cia, can­ta­re­mos Nea­rer God To Thee (Más cer­ca, de Ti, Se­ñor) y lue­go echa­re­mos el cie­rre”. Des­de en­ton­ces, aun­que su­po­ne­mos que no se­rá só­lo por ese ex­ce­so de op­ti­mis­mo vi­sio­na­rio, la cnn es una de las em­pre­sas más ad­mi­ra­das del mun­do, tras con­ver­tir­se en gran im­pe­rio de las co­mu­ni­ca­cio­nes.

Mar­tin Lut­her King des­cri­bió cla­ra­men­te la vi­sión que él te­nía del mun­do por el que lu­cha­ba: “Ten­go un sue­ño: que nues­tros hi­jos sean juz­ga­dos por su ca­rác­ter y no por el co­lor de su piel”. La idea era jus­ta, res­pon­día a una de­man­da so­cial y tras­cen­dió al crea­dor, de mo­do que mu­chos años des­pués mi­llo­nes de per­so­nas lu­cha­ron, y lu­chan, por al­can­zar ese ideal.

John F. Ken­nedy en­tu­sias­mó a una na­ción lan­zán­do­le a la na­sa un gi­gan­tes­co re­to: “Pon­dre­mos un hom­bre en la lu­na an­tes de que aca­be la dé­ca­da”, anun­ció, con el afán de aban­de­rar un com­pro­mi­so co­lec­ti­vo. To­dos sa­be­mos que aque­lla vi­sión se con­vir­tió en un hi­to his­tó­ri­co de in­cal­cu­la­bles con­se­cuen­cias pa­ra la Hu­ma­ni­dad. Al­can­za­do el de­sa­fío, la na­sa pa­re­ció des­con­cer­ta­da, co­mo si la em­pre­sa no se hu­bie­ra plan­tea­do una pre­gun­ta ne­ce­sa­ria: ¿qué es lo que si­gue des­pués?

Los sue­ños se ago­tan y ne­ce­si­tan ser re­no­va­dos. Fren­te a aque­llos que creen que so­ñar es una ca­rac­te­rís­ti­ca de la gen­te ilu­sa, no­so­tros de­fen­de­mos la te­sis de que es una ca­rac­te­rís­ti­ca de la gen­te in­con­for­mis­ta. So­bra de­cir que el mun­do le per­te­ne­ce a ese ti­po de gen­te.

Por úl­ti­mo, un ejem­plo pa­ra­dig­má­ti­co es el des­cri­to por Vic­tor E. Frankl, psi­quia­tra ju­dío, en su li­bro Man’s search for mea­ning, don­de re­la­ta su pro­pia ex­pe­rien­cia: Frankl era un psi­quia­tra ju­dío con con­sul­ta en Vie­na, y al de­cla­rar­se la II Gue­rra Mun­dial fue cap­tu­ra­do por los na­zis y en­car­ce­la­do en Ausch­witz. Na­da más in­gre­sar en ese in­fier­no se pro­pu­so tres ob­je­ti­vos: uno, so­bre­vi­vir. Dos, ayu­dar a to­dos los que pu­die­ra con sus co­no­ci­mien­tos mé­di­cos. Tres, ¡tra­tar de apren­der al­go!

Mu­chas no­ches, mien­tras in­ten­ta­ba con­ci­liar el sue­ño, se ima­gi­na­ba den­tro de un es­ce­na­rio ilu­mi­na­do, con un am­bien­te cá­li­do y una au­dien­cia ex­pec­tan­te por la con­fe­ren­cia que iba a im­par­tir, cu­yo tí­tu­lo era “La psi­co­lo­gía en un cam­po de con­cen­tra­ción”. To­do ello le per­mi­tió so­bre­vi­vir a una de las ex­pe­rien­cias más es­ca­lo­frian­tes que un ser hu­ma­no ha­ya te­ni­do que pa­de­cer, y es­to fue así por­que te­nía al­go que rea­li­zar en el fu­tu­ro: una vi­sión.

Asi­mis­mo, Frankl des­cri­be có­mo dos com­pa­ñe­ros del ba­rra­cón don­de es­ta­ban con­fi­na­dos pien­san una no­che en sui­ci­dar­se y có­mo con­si­guió sal­var­les la vi­da re­cor­dán­do­les una co­sa im­por­tan­te que ten­drían que ha­cer en el fu­tu­ro: uno cui­dar a su hi­jo, que se en­con­tra­ba vi­vo en al­gún lu­gar, y le ne­ce­si­ta­ba co­mo pa­dre; el otro, que era cien­tí­fi­co, cul­mi­nar una in­ves­ti­ga­ción de gran im­por­tan­cia que so­la­men­te él era ca­paz de rea­li­zar. De nue­vo, su con­clu­sión fue que mu­chos con­si­guie­ron so­bre­vi­vir, por­que su fu­tu­ro en­con­tró un sen­ti­do.

Fut­bo­lis­tas, to­re­ros, em­pre­sa­rios, psi­có­lo­gos, po­lí­ti­cos… Se­res hu­ma­nos que, una vez que com­pren­den las dos pre­gun­tas cla­ves, ¿por qué y pa­ra qué?, en­cuen­tran un nue­vo sen­ti­do a sus ac­tos. O ve­mos el fi­nal del ca­mi­no (sa­be­mos ha­cia dón­de va­mos) o nos de­ja­mos lle­var por los acon­te­ci­mien­tos (a don­de ellos quie­ren lle­var­nos).

La vi­sión co­mo com­pro­mi­so

Po­de­mos ha­cer una pro­me­sa… y man­te­ner­la. O es­ta­ble­cer una me­ta… y tra­ba­jar pa­ra al­can­zar­la. Al com­pro­me­ter­nos y man­te­ner nues­tros com­pro­mi­sos em­pe­za­mos a es­ta­ble­cer una in­te­gri­dad que nos pro­por­cio­na la con­cien­cia de au­to­con­trol, el co­ra­je y la fuer­za de acep­tar más res­pon­sa­bi­li­da­des…” (Step­hen Co­vey).

La vi­sión, asu­mi­da co­mo com­pro­mi­so, mul­ti­pli­ca el afán de al­can­zar­la. Una de­mos­tra­ción de es­ta idea la en­con­tra­mos días an­tes de la ce­le­bra­ción del Cam­peo­na­to del Mun­do de Fút­bol de 1986.

Ha­bía una fuer­te com­pe­ten­cia en­tre los ju­ga­do­res de más ni­vel, y la pren­sa in­ter­na­cio­nal pre­gun­tó a los gran­des can­di­da­tos al tí­tu­lo de “me­jor ju­ga­dor” con qué áni­mo en­ca­ra­ban el cam­peo­na­to. Zi­co ale­gó una le­sión “que me ale­ja de mi me­jor mo­men­to”; Pla­ti­ni di­jo sen­tir­se “es­tre­sa­do por una tem­po­ra­da du­rí­si­ma”; só­lo Ma­ra­do­na pres­cin­dió de las ex­cu­sas y le con­tó su sue­ño al mun­do: “Ven­go a de­mos­trar que soy el me­jor”. ¿Un ac­to de so­ber­bia? Es po­si­ble, pe­ro tam­bién de gran va­len­tía, por­que él pu­do ser la pri­me­ra víc­ti­ma de esa arries­ga­da fra­se. Al com­pro­me­ter­se con él mis­mo, con los es­pec­ta­do­res y con los crí­ti­cos, es­ta­ba asu­mien­do una res­pon­sa­bi­li­dad de la que le se­ría di­fí­cil ab­di­car. Su ho­nor es­ta­ba en jue­go. Él se sen­tía ca­paz, cla­ro, pe­ro sin esa fa­ná­ti­ca con­fian­za en las pro­pias con­di­cio­nes es di­fí­cil al­can­zar la cum­bre.

Al di­se­ñar una vi­sión asu­mi­mos un com­pro­mi­so por el que de­be­re­mos lu­char, nos obli­ga­mos a con­se­guir­lo y, por tan­to, evi­ta­mos los de­sá­ni­mos y las ex­cu­sas que so­le­mos uti­li­zar pa­ra jus­ti­fi­car­nos por no ha­cer lo que de­be­ría­mos ha­ber he­cho.

Ade­más, y es­to es muy im­por­tan­te, la vi­sión nos pro­por­cio­na un sis­te­ma pa­ra to­mar de­ci­sio­nes. A par­tir del mo­men­to en el que exis­te un com­pro­mi­so, una me­ta co­mún, nues­tras de­ci­sio­nes son más sen­ci­llas por­que sa­be­mos la ra­zón de ca­da pa­so que da­mos. La de­so­rien­ta­ción que pro­vo­ca la in­de­fi­ni­ción del fu­tu­ro ha­ce que las de­ci­sio­nes sean, en la ma­yo­ría de los ca­sos, in­com­pren­di­das por las per­so­nas que nos ro­dean, y, lo que es peor, es­ti­mu­lan la des­mo­ti­va­ción al pro­vo­car la sen­sa­ción de “ir dan­do ban­da­zos”.

No só­lo hay que trans­mi­tir la vi­sión, si­no que hay que mar­car tam­bién las es­ta­cio­nes in­ter­me­dias, los lu­ga­res de pa­so a con­ver­tir en lo­gros, pa­ra que el equi­po si­ga su ca­mi­no ha­cia la me­ta con ilu­sión. Un equi­po que lu­cha por el cam­peo­na­to tie­ne que plan­tear­se ca­da par­ti­do co­mo una fi­nal, y es la su­ma de esos lo­gros par­cia­les la que le da­rá, fi­nal­men­te, el de­re­cho a dis­pu­tar el tí­tu­lo.

Ha­cer par­tí­ci­pe al gru­po de una vi­sión sig­ni­fi­ca com­par­tir la res­pon­sa­bi­li­dad, ha­cer­los sen­tir el or­gu­llo de per­te­nen­cia y brin­dar­les una cier­ta au­to­no­mía que le dé un nue­vo im­pul­so al pro­yec­to. Es­ta sen­sa­ción es la más co­men­ta­da por los pro­fe­sio­na­les a los que he­mos for­ma­do en los úl­ti­mos años, que sue­len de­nun­ciar la fal­ta de opor­tu­ni­da­des pa­ra to­mar de­ci­sio­nes por sí mis­mos. Eso no es más que el fiel re­fle­jo de uno de los vi­cios fa­vo­ri­tos de la al­ta di­rec­ción, siem­pre más dis­pues­ta a ro­bo­ti­zar a su equi­po que a de­le­gar res­pon­sa­bi­li­da­des.

Las con­se­cuen­cias de to­do es­to las re­su­mió per­fec­ta­men­te C. North­co­te Par­kin­son, crea­dor de las le­yes de Par­kin­son, cuan­do di­jo: “La per­so­na a la que se nie­ga la opor­tu­ni­dad de to­mar de­ci­sio­nes de im­por­tan­cia em­pie­za a con­si­de­rar im­por­tan­tes aque­llas de­ci­sio­nes que sí le per­mi­ten to­mar. Se vuel­ve me­ti­cu­lo­so con los ar­chi­vos, se fi­ja en si los lá­pi­ces es­tán bien afi­la­dos o no, se afa­na en que las ven­ta­nas es­tén abier­tas [o ce­rra­das], y se ca­rac­te­ri­za por uti­li­zar lá­pi­ces de dos o tres co­lo­res”.

En el fon­do, las de­ci­sio­nes son las su­cur­sa­les que a cor­to pla­zo tie­ne la vi­sión. En la al­ta com­pe­ti­ción, el de­por­tis­ta ha te­ni­do que ima­gi­nar­se ga­nan­do la me­da­lla de oro de la Olim­pia­da, ésa es su vi­sión y pa­ra eso se en­tre­na has­ta el ago­ta­mien­to. Sin em­bar­go, ten­drá la ne­ce­si­dad de to­mar de­ci­sio­nes mien­tras com­pi­te pa­ra con­se­guir esa me­da­lla. En ese mo­men­to es él, y só­lo él, quien de­ci­de, y na­die pue­de sus­ti­tuir­le. O es­tá pre­pa­ra­do pa­ra el mo­men­to cru­cial o to­do se ven­drá aba­jo; un buen en­tre­na­dor se­rá, en­ton­ces, aquel que pre­pa­re atle­tas que se li­de­ren a sí mis­mos, en los mo­men­tos de afron­tar gran­des pre­sio­nes. Un sal­ta­dor con la mi­ra­da pues­ta en el lis­tón re­pa­sa ca­da uno de los mo­vi­mien­tos que tie­ne que rea­li­zar pa­ra lo­grar sal­var el obs­tá­cu­lo. Es­tá so­lo. Uti­li­za su ima­gi­na­ción y de­ci­de, de acuer­do con las con­di­cio­nes que le ro­dean en ese ins­tan­te, có­mo rea­li­zar el sal­to.

El sín­dro­me del do­min­go por la tar­de

En una oca­sión en la que es­ta­ba vien­do un par­ti­do te­le­vi­sa­do ocu­rrió al­go de un va­lor só­lo anec­dó­ti­co, pe­ro que sir­ve pa­ra cen­trar­nos. Hu­go Sán­chez re­ci­bió un ba­lón, lo car­gó de pe­li­gro con esa con­vic­ción lle­na de pól­vo­ra que te­nía y dis­pa­ró sin pie­dad: ¡gol!

El na­rra­dor di­jo que Hu­go “ha­bía ti­ra­do sin pen­sar”. Aquel co­men­ta­rio me pa­re­ció el me­nos ade­cua­do de to­dos los po­si­bles, por­que yo sa­bía que Hu­go Sán­chez lle­va­ba una vi­da ima­gi­nan­do ese gol, y to­dos los go­les po­si­bles. An­tes de dor­mir­se, en los se­má­fo­ros en ro­jo y, por su­pues­to, en los en­tre­na­mien­tos, el ver­da­de­ro de­por­tis­ta re­pa­sa men­tal­men­te las ju­ga­das pro­ba­bles, has­ta el pun­to de que, a la ho­ra de la ver­dad, son sus mús­cu­los los que se lo re­cuer­dan. Si eso lle­ga a ocu­rrir es por­que se can­só de pen­sar en el ti­ro y no por­que ti­ra­ra sin pen­sar. En el aná­li­sis pos­te­rior el co­men­ta­ris­ta in­sis­tió: “Hu­go no se lo pen­só dos ve­ces an­tes de ti­rar”. Le con­tes­té des­de mi bu­ta­ca: “Dos ve­ces no, dos mi­llo­nes de ve­ces”. En rea­li­dad un fut­bo­lis­ta jue­ga tres par­ti­dos: el ima­gi­na­do (pa­ra bus­car la ten­sión com­pe­ti­ti­va jus­ta), el real (bi­sa­gra y ra­zón de ser de los otros dos) y el re­pa­sa­do (tam­bién ima­gi­na­rio, ine­vi­ta­ble pa­ra des­car­gar el sis­te­ma ner­vio­so e im­pres­cin­di­ble pa­ra re­vi­sar y en­men­dar erro­res).

La vi­sión es, en­ton­ces, una ca­sa sin la­dri­llos: vi­sua­li­zar el fin in­clu­so an­tes de po­ner los me­dios.

Un ser hu­ma­no, o un equi­po, ne­ce­si­ta dar sen­ti­do a lo que ha­ce, te­ner cla­ro el “por­qué” y “pa­ra qué” de los ac­tos que com­po­nen su ac­ti­vi­dad co­ti­dia­na. To­dos los ejem­plos an­te­rio­res de­mues­tran que gran par­te del éxi­to de una em­pre­sa que nos pro­pon­ga­mos cons­truir, sea cual sea su per­fil —per­so­nal, po­lí­ti­ca, in­dus­trial, de­por­ti­va, et­cé­te­ra—, es de­fi­nir cla­ra­men­te ha­cia dón­de nos di­ri­gi­mos. Eso no evi­ta los tro­pie­zos y las ine­vi­ta­bles caí­das, pe­ro sí que apor­ta fuer­zas pa­ra le­van­tar­se y se­guir. El sue­ño no es un lu­gar pa­ra que­dar­se, si­no un mo­tor que nos po­ne en mar­cha.

Cuen­ta el es­cri­tor Eduar­do Ga­lea­no que un ami­go su­yo es­ta­ba im­par­tien­do una con­fe­ren­cia en una uni­ver­si­dad nor­tea­me­ri­ca­na. Ter­mi­na­da la ex­po­si­ción, un alum­no le pre­gun­tó qué era la uto­pía. El ami­go de Ga­lea­no lo ex­pli­có con una me­tá­fo­ra: “La uto­pía es co­mo el ho­ri­zon­te, uno se acer­ca diez me­tros y él se ale­ja diez me­tros; avan­za­mos otros cien me­tros y él se ale­ja otros cien me­tros; vol­ve­mos a ca­mi­nar mil me­tros y el ho­ri­zon­te siem­pre es­tá a la mis­ma dis­tan­cia…”.

Uno de los alum­nos, con el sen­ti­do prag­má­ti­co que ca­rac­te­ri­za a los nor­tea­me­ri­ca­nos y que es tan bue­no pa­ra al­gu­nas co­sas, le di­jo: “… Pe­ro, en­ton­ces, la uto­pía no sir­ve pa­ra na­da”. Y el ami­go de Ga­lea­no ce­rró la me­tá­fo­ra: “¿Có­mo no?, sir­ve pa­ra ca­mi­nar”.

Exac­to, sir­ve pa­ra ca­mi­nar. Cuan­do nos po­ne­mos a an­dar, los sue­ños su­fren des­ca­la­bros, pe­ro, si son au­tén­ti­cos, re­sis­ti­rán. De lo con­tra­rio, hay que guar­dar unos días de due­lo por el sue­ño no cum­pli­do, pa­ra que no in­ter­fie­ra en los nue­vos pro­yec­tos. Una vez asi­mi­la­da la de­si­lu­sión se­rá el mo­men­to de dar­le la opor­tu­ni­dad a un sue­ño nue­vo. Ho­ri­zon­te siem­pre hay.

Es­ta afir­ma­ción pue­de pa­re­cer evi­den­te. Sin em­bar­go, la rea­li­dad nos in­di­ca que muy po­ca gen­te ha­ce un es­fuer­zo se­rio por cla­ri­fi­car sus au­tén­ti­cos de­seos. In­clu­so, cuan­do su ima­gi­na­ción se dis­pa­ra y co­mien­za a re­don­dear el sue­ño idí­li­co en el que le gus­ta­ría ha­bi­tar, de­se­cha la idea por ab­sur­da y has­ta le da mie­do des­cu­brir­se tan ilu­so. Si da un pa­so más en su ca­rre­ra de so­ña­dor ya se en­car­ga­rán sus com­pa­ñe­ros, ami­gos y fa­mi­lia­res de acu­sar­lo de in­ge­nuo. Creen ha­ber cum­pli­do un ser­vi­cio cuan­do te ven con los pies en el sue­lo, de­vuel­to al re­ba­ño.

La ex­pe­rien­cia nos ha de­mos­tra­do —en mu­chos se­mi­na­rios con di­rec­ti­vos em­pre­sa­ria­les— que no son ma­yo­ría las per­so­nas que tie­nen de­fi­ni­do cla­ra­men­te el ho­ri­zon­te que pre­ten­den al­can­zar.

Se da la pa­ra­do­ja de que es­tas per­so­nas, en su in­fan­cia, “in­ven­ta­ban” un fu­tu­ro y eran ca­pa­ces de cam­biar­lo con fre­cuen­cia, un ejer­ci­cio que les pro­por­cio­na­ba un pla­cer lú­di­co que ver­ba­li­za­ban per­ma­nen­te­men­te a los adul­tos. Quién no ha oí­do a un ni­ño fra­ses co­mo “Pa­pá, de ma­yor quie­ro ser fut­bo­lis­ta… o bom­be­ro”. En la ado­les­cen­cia, con las ami­gas, hay cier­ta pa­sión por ser mé­di­cos. Los ni­ños jue­gan con el fu­tu­ro, adap­tan­do el mun­do a sus de­seos, co­mo si la vi­da fue­ra de plas­ti­li­na y, por su­pues­to, so­la­men­te su­ya.

De adul­to esas fan­ta­sías nos aver­güen­zan, co­mo si so­ñar fue­ra una re­gre­sión in­fan­til, y así la vi­da nos va co­mien­do te­rre­no has­ta que nos pi­de la ren­di­ción. La con­se­cuen­cia es una cier­ta apa­tía. Acep­ta­mos co­mo un buen ne­go­cio el so­bre­vi­vir a los acon­te­ci­mien­tos lo más có­mo­da­men­te po­si­ble, a la es­pe­ra de que el azar nos re­ga­le un gol­pe de suer­te.

La de­mos­tra­ción me­nos agra­da­ble de es­te he­cho es lo que de­no­mi­na­mos “el sín­dro­me del do­min­go por la tar­de”. Se da en mu­chos pro­fe­sio­na­les que, aban­do­na­dos an­te la te­le­vi­sión, son atra­ve­sa­dos por una dra­má­ti­ca vi­sión: “¡Qué ho­rror, ma­ña­na es lu­nes!”. En ese mo­men­to es cuan­do un cua­dro de­pre­si­vo nos ha­ce creer que na­da va­le la pe­na y el mun­do se nos hun­de sin que ten­ga­mos una so­la ilu­sión a la que aga­rrar­nos. Per­di­mos el há­bi­to de so­ñar, y en el ám­bi­to la­bo­ral no en­con­tra­mos “los ob­je­ti­vos ins­pi­ra­do­res” de los que ha­blá­ba­mos al em­pe­zar.

¿Le ha ocu­rri­do a us­ted al­gu­na vez al­go si­mi­lar? Le re­co­men­da­mos que no se en­ga­ñe a sí mis­mo y que, al me­nos, em­pie­ce por re­co­no­cer que ha­ce mu­cho tiem­po que no se de­di­ca a pen­sar el por­qué y pa­ra qué de su fu­tu­ro; es el pri­mer pa­so ha­cia el cam­bio. Si es­to ocu­rre de for­ma in­di­vi­dual, y se tra­ta de un pro­ble­ma se­rio, ima­gi­ne­mos lo que pue­de pa­sar si es­te mis­mo he­cho se pro­du­ce con un con­jun­to de se­res hu­ma­nos que pre­ten­den tra­ba­jar jun­tos. ¿Se ima­gi­nan un equi­po de fút­bol ju­gan­do la Li­ga sin sa­ber exac­ta­men­te por qué y pa­ra qué la jue­gan?

Ha­ce al­gún tiem­po le pre­gun­ta­mos a un fut­bo­lis­ta có­mo veía a su equi­po, a lo que res­pon­dió ex­pli­can­do con es­ta ima­gen la con­fu­sión de ob­je­ti­vos: “Es­ta­mos mal”, di­jo, “la mi­tad del equi­po es­tá asus­ta­do y jue­ga pen­san­do en có­mo es­ca­par del des­cen­so, mien­tras la otra mi­tad es­tá ilu­sio­na­do y pien­sa que po­de­mos al­can­zar la ue­fa”.

¿Por qué? ¿Pa­ra qué…? La rea­li­dad nos en­se­ña que un al­to por­cen­ta­je de pro­fe­sio­na­les de equi­pos de­por­ti­vos o em­pre­sa­ria­les des­co­no­cen la res­pues­ta a esas dos pre­gun­tas, o lo que es peor, ni si­quie­ra se las plan­tean. Mu­chos de ellos rea­li­zan su la­bor ex­clu­si­va­men­te por la obli­ga­ción de cu­brir ne­ce­si­da­des eco­nó­mi­cas bá­si­cas.

¿Se atre­ve­ría a ha­cer­le a su equi­po esas dos sen­ci­llas pre­gun­tas? Há­ga­lo, se­gu­ro que el ejer­ci­cio le pro­por­cio­na­rá una va­lio­sa in­for­ma­ción que, con se­gu­ri­dad, le ayu­da­rá a com­pren­der la ra­zón de las opor­tu­ni­da­des que, a lo me­jor, es­tá per­dien­do. Has­ta pue­de ocu­rrir que des­cu­bra po­si­bi­li­da­des in­sos­pe­cha­das en su gen­te.

Si el des­co­no­ci­mien­to de los ob­je­ti­vos es un he­cho ge­ne­ra­li­za­do es lí­ci­to que us­te­des se pre­gun­ten có­mo es po­si­ble que las em­pre­sas fun­cio­nen. Sin ale­jar­nos de la sen­ci­llez, se nos ocu­rren dos si­tua­cio­nes bas­tan­te co­mu­nes. La pri­me­ra es que se ha­ya se­gui­do, a lo lar­go de los años, la es­te­la de una vie­ja vi­sión, que al­guien tu­vo, que per­mi­tió crear una or­ga­ni­za­ción y que aho­ra fun­cio­na por iner­cia, sin más mo­di­fi­ca­cio­nes que aque­llas que per­mi­tan la su­per­vi­ven­cia. La se­gun­da es que el pro­tec­cio­nis­mo de “los mer­ca­dos”, o la me­dio­cri­dad de los com­pe­ti­do­res, nos re­ga­len la po­si­bi­li­dad de ir di­ri­gien­do por acon­te­ci­mien­tos, es de­cir, sin an­ti­ci­par­se, sin crear fu­tu­ro, sin ver las co­sas en pers­pec­ti­va.

LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO GERENCIAL


¿Cómo aprende un líder a aceptar el cambio, la ambigüedad y obtener resultados en medio de ellos? Hay diez acciones que el líder realiza para hacer frente al cambio.

CAMBIANDO NUESTROS MAPAS MENTALES SOBRE EL LIDERAZGO

El proceso de comprender el liderazgo comienza eliminando tres mitos sobre el liderazgo. Estos mitos son fatales, ya que si los tomamos como ciertos inmediatamente nos excluiremos de la lista de candidatos a líderes. Lo que es peor aún, los mitos sobre el liderazgo si son aceptados inhiben el desarrollo de líderes en potencia.

Existen tres mitos :

a) Los líderes nacen, no se hacen.

b) Líder ahora, líder para siempre.

c) Los líderes son más emocionales que los demás.

Hagamos algunas consideraciones sobre ellos:

Primer mito: Este mito parte del supuesto que los líderes tienen algún “gen del liderazgo”, la historia ha enfatizado este concepto de los Superhombres. Es el individuo que reúne fuerza, valentía, sabiduría y atractivo físico. El Rey Arturo, El Cid, Alejandro Magno serían algunos de ellos. Este mito es peligroso cuando se aplica a líderes de empresas y de otras negociaciones.

Algo que hemos aprendido en la práctica es que muchos de los líderes de hoy en las empresas, lejos de ser naturales, tuvieron que aprender a liderar con frecuencia a través de ensayo y error. Los líderes resultan ser gente parecida a nosotros pero con la diferencia de que han desarrollado habilidades para el liderazgo. Si usted siente que no nació con todas las habilidades no se preocupe, puede aprender.

Segundo mito: Cuando creemos en la posibilidad de que todos tenemos potencial para el liderazgo, creamos un clima en el cual pueden surgir los mejores líderes.

Tercer mito: El mito de la intensidad se manifiesta con la idea de que los líderes sienten con más amplitud y relevancia que el resto de las personas. Una de las falsas nociones del liderazgo sostiene que el líder es más seguro que los demás, otra sugiere que el líder es más optimista que otros o que es más explosivo y vehemente con relación a sus opiniones y creencias.

Los líderes no necesitan una sola fachada emocional (ira, confianza, optimismo), los líderes sienten de muchas formas en diversos momentos y deben expresarlo.

¿CÓMO ACTUAN LOS LÍDERES? LOS 10 MANDAMIENTOS DEL LIDERAZGO.

¿Cómo aprende un líder a aceptar el cambio, la ambigüedad y obtener resultados en medio de ellos? Hay diez acciones que el líder realiza para hacer frente al cambio, forjar un futuro y crear organizaciones exitosas. Explorémoslas un poco.

1. LOS LÍDERES CREAN Y ADMINISTRAN UNA VISIÓN.

Todo líder tiene la capacidad de crear una visión convincente, que lleva a la gente a un lugar nuevo y luego convertir esa visión en realidad. Peter Drucker expresó que el primer deber del líder es definir la visión. La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. La última es dar las gracias. En el medio, el líder debe actuar. Trabajar con una visión se divide en cinco partes :

  1. Comunicar la Visión; un sueño que no se entiende queda como un simple deseo, cuando se entiende, pasa a ser una experiencia vital.
  2. Reclutamiento.
  3. Recompensas.
  4. Reentrenamiento.
  5. Reorganización.

De estas cinco partes tomemos el famoso caso de SAS (Scandinavian Airlines System) de Jan Carlzon, su director ejecutivo. La visión de Carlzon era colocar a la SAS entre las cinco o seis aerolíneas internacionales de excelencia.

Para ello se propuso dos metas; la primera, hacer que SAS fuera el uno por ciento mejor que sus competidoras de cien maneras distintas; la segunda, crearle un nicho en el mercado. Escogió para esto último a los que viajan por negocios, por considerar que constituyen el nicho más remunerativo, más bien que estudiantes universitarios, o grupo de turistas reunidos por agencias de viajes, o cualquier otra de las diversas posibilidades.

Para atraer a los hombres de negocios, tenía que hacer que todos los contactos de éstos con empleados de SAS fueran gratificadores, que todos fueran positivos en sus resultados y que se llevaran a cabo con eficiencia y cortesía. Calculó que diariamente se verificaban 63,000 contactos entre empleados de la aerolínea y clientes actuales o potenciales. Llamó estos contactos “momentos de verdad”.

Carlzon preparó un maravilloso libro de dibujos, The Little Red Book, para comunicarles a los empleados la nueva visión de SAS, y estableció en Copenhague un colegio corporativo para prepararlos. Además, desburocratizó toda la organización. El organigrama de la compañía ya no tenía forma de pirámide; parecía más bien una serie de círculos, una galaxia. En efecto, el libro, que se titula Moments of Truth, llevaba en sueco, su idioma original, el título de Destruyendo las Pirámides.

2. LOS LÍDERES EXPERIMENTAN Y TOMAN RIESGOS

Como el director de cine Sydney Pollack comenta: el verdadero error es no hacer nada. Los líderes saben que andan en la cuerda floja y no temen caerse. Fracasar no es un pecado, es apuntar demasiado bajo.

3. LOS LÍDERES ESTIMULAN LA RÉPLICA

Todos los líderes saben que es importante tener alguien en el equipo que les diga la verdad. La réplica de alguien en que el líder puede confiar es vital, ya que permite aprender y descubrir nuevos enfoques e ideas.

4. LOS LÍDERES ESTIMULAN LA CONFRONTACIÓN

Este es el corolario organizacional de la réplica. Los líderes necesitan de gente que tengan ideas diferentes a las suyas. Personas que pueden actuar como “abogados del diablo” y que les puedan señalar las diferencias entre lo que se espera y lo que en realidad puede ocurrir.

En realidad hay dos tipos de líderes: los que contratan espejos que reflejan sus opiniones y deseos y los que contratan personas que tienen puntos de vistas complementarios acerca de la organización. Las personas que rodean a un líder conocen a veces el peligro de “hablar claro”.

Lo trágico en muchas organizaciones es que los funcionarios dejan que los líderes cometan errores, aunque sepan que éstos están equivocados.

5. LOS LÍDERES TIENEN EL FACTOR NOBEL: OPTIMISMO, FÉ Y ESPERANZA

El optimismo y la esperanza proporcionan opciones. Lo contrario de la esperanza es la desesperación y cuando estamos desesperados no sentimos que tenemos opciones. La visión que tiene el líder del mundo es contagiosa y demanda opciones. Un viejo proverbio chino dice: “Que las aves de la ansiedad vuelen sobre tu cabeza, es cosa que no puedes cambiar; pero que aniden en tu cabello, eso sí lo puedes evitar”.

6. LOS LÍDERES ENTIENDEN EL EFECTO PIGMALIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN

Los líderes esperan lo mejor de las personas que los rodean. Saben que esas personas cambian y maduran. Si uno espera grandes cosas, sus subalternos se las proporcionarán. Jaime Escalante estaba seguro de que sus estudiantes en una escuela secundaria de un barrio marginado de Los Ángeles sí eran capaces de aprender el cálculo diferencial. Y lo aprendieron. Al mismo tiempo, los líderes son realistas en lo que a expectativas se refiere. Su lema es estirar, no forzar.

7. LOS LÍDERES TIENEN EL FACTOR GRETZKY, “UN CIERTO TOQUE”

Wayne Gretzky, el mejor jugador de hockey de esta generación, decía que no era tan importante saber dónde está el disco ahora como saber dónde va a estar.

Los líderes tienen ese sentido de dónde va a estar la cultura, dónde debe estar la organización para que pueda crecer. Si no lo tienen al principio, lo tienen ya cuando llegan al liderazgo.

8. LOS LÍDERES VEN A LO LEJOS

Los japoneses tienen una paciencia increíble; las compañías internacionales tienen planes para los próximos 250 años. En un reciente artículo de Fortune, se asegura que hasta Wall Street a veces le recompensa una perspectiva a largo plazo. Michael Eisner, de Disney, mandó a Robert Fitzpatrick a Francia como Director del nuevo proyecto EuroDisney, anticipándose a la realización del Mercado Común Europeo en 1992. Eisner se ha visto ciertamente recompensado por el alza de las acciones de Disney, en Francia y Japón.

9. LOS LÍDERES COMPRENDEN QUE HAY INTERESES CREADOS

Saben que es preciso equilibrar las pretensiones encontradas de los diversos grupos que tienen poder en la organización. La realidad del mundo, la complejidad del ambiente inmediato, la necesidad de equilibrar los intereses creados, no se deben perder de vista en las glorias de la visión.

10. LOS LÍDERES CREAN ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS

Ellos ven el mundo globalmente y saben que ya no es posible vivir locamente. Los líderes sagaces del futuro reconocerán la importancia de hacer alianzas con otras organizaciones cuya suerte esté vinculada con la suya. Así es como prosperan los líderes.

Así es como forjan el futuro. ¿Y qué decir de los nuevos líderes? Los de la nueva generación tendrán ciertas cosas en común:

  • Educación amplia.
  • Curiosidad ilimitada.
  • Entusiasmo sin límites.
  • Fe en la gente y en el trabajo en equipo.
  • Voluntad de arriesgarse.
  • Planeación a largo plazo.
  • Dedicación a la excelencia.
  • Valores.
  • Visión.

EL GERENTE LIDER

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que: … El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funcionesrealizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo… De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. Es muy usual escuchar quejas de directivos, jefes, dueños de empresa sobre el personal que labora en su organización. A diario andan buscando maneras para aumentar la productividad de su personal, de encontrar la motivación al trabajo que los haga más eficientes. Es del todo cierto que esta es una historia que no se da en todo los casos, pero salvo ciertas excepciones las quejas son repetitivas en este aspecto, empleados que llegan tarde, apatía laboral, chismes, pereza, la ley del mínimo esfuerzo, ausentismo, indiferencia, falta de pertenencia entre otras son los lamentos que esbozan quienes ostentan cargos de dirección en las empresas de cualquier índole, no sólo privadas.  Y aunque hay varias razones que explican este tipo de comportamiento, y hay muchos estudios que así lo avalan, quiero remitirme a algo en particular que puede generar ese tipo de conductas. Es interesante el principio de la responsabilidad, que se orienta hacia el hecho de que cada quien se pregunte “y en esta situación particular, ¿qué puedo hacer yo?” A un empleado se le compra su trabajo, ese por el cual fue contratado, pero su lealtad, su corazón, su compromiso, su participación creativa, la diligencia en el trabajo en equipo, eso no se compra, se gana. Eso no cuesta un billete pero vale muchísimo. Si hubiese una fórmula específica muchos pagarían por ello, y he allí una de las razones por las cuales eso les pasa no solo con sus empleados, sino también con sus hijos, con su pareja. Esas cosas no se pueden comprar, se ganan a través del tiempo con un trabajo diligente que queda evidenciado con el ejemplo constante. Pretender comprar la fórmula mágica es una muestra que quien tiene esa intención viola los principios nobles y auténticos.  La disonancia que se presenta en aquellos que ostentan poder les genera más pérdidas que lo que pueden comprar con todo el dinero que tengan. El hecho de perder la fe de un empleado es lograr tener a un empleado zombi, es un cuerpo sin vida que trabaja en la empresa, pero que igual alguien que va y cumple porque sabe tiene que cumplir. Siguen allí trabajando en esa empresa porque necesitan el dinero, de lo contrario no seguirían allí. Están atados a la empresa, la necesidad es superior a su querer. ¿Cómo se supone que con alguien así se va a lograr tener pertenencia, creatividad y empeño?  Entonces se tienen los cuerpos trabajando pero estos adolecen de almas, de la vida que haría que la productividad de la organización se disparara. ¿Cuál es el secreto? El secreto si se le puede llamar así, está enmarcado en enseñanzas que se repiten una y otra vez a lo largo de la historia de la humanidad. El respeto no se compra se gana, al igual que la admiración y la lealtad. La gente se identifica mucho más fácilmente con lo que ve y siente que con lo que oye. Esas conductas que llevan a la productividad se construyen sobre la base del ejemplo en su mayoría, y lo restante en lo que se oye. En otras palabras, la mayor fuente de influencia está representada por los líderes de quienes se “supone” debe emanar el ejemplo guía que tanto predican o en el peor de los casos imponen. Por eso, aquellos discursos altisonantes rayan en ridículos ante empleados que no dan crédito a palabras que son abiertamente contradictorias en personas que en poco aplican lo que dicen. Se debe ser altamente cuidadosos en cuanto a explayarse en alocuciones sobre cómo actuar correctamente, sobre la ética del trabajo cuando del otro lado las vidas del líder da muestras contrarias a lo que dice, llega tarde, no cumple compromisos, manipula, utiliza a su personal, los beneficios pesan del lado de su balanza, se evidencia lo injusto, critican, no construyen. Es irresponsable dejar caer sobre una lectura, una capacitación el cambio conductual de la cultura de la organización, aunque importantes son insuficientes frente a modelos que ejercen influencia con acciones que contradicen lo que por un lado insisten que se aprenda y por el otro, es claramente perceptible que no lo aplican, eso es mentira. Claro, siempre será más fácil dar un consejo que vivirlo, es mucho más cómodo decirle a la gente que aprendan a trabajar unidos desde la distancia que participar en ese tipo de procesos, es realmente más fácil ser juez y criticar que ser parte, que ser luz, es más fácil ser un crítico que un modelo a seguir. Muchos de estos inconvenientes laborales se dan por no ser claros en que la gente conozca lo que se espera de ellos y por otro lado, de no ser consecuentes en el accionar diario de quienes dirigen la organización. Es muy dado a darse la posición del escritorio tipo dios del Olimpo, allá a lo lejos, un jefe que nunca o rara vez se ve, que sólo aparece para amonestar, criticar, mandar. Y aunque el poder lo autoriza para ciertas, la obediencia que se obtiene es tendenciosa. Se le obedece porque toca, en últimas es un extraño que porque es el jefe viene a menospreciar el trabajo del cual no es testigo. El liderazgo ha sido un tema sobre el cual se ha hablado tanto que se le puede llegar a desestimar, sin embargo es tan vigente ahora como en cualquier tiempo y absolutamente necesario. Las palabras conducen, pero el ejemplo arrastra. De allí la importancia de tener en esos cargos no sólo a quienes por formación académica llenan los requisitos, aunque importante no es el rasgo más deseable, el que sí resulta ser más que fundamental trascendental, es el ser humano que con calidad se gana el corazón de sus seguidores, y eso es una fortuna que no se compra con dinero.  Trabajar con gente es un reto que exige todas las credenciales y eso no se aprende únicamente estudiando. Pretender que por el hecho de tener un título universitario de una prestigiosa universidad es tener el suficiente respaldo para dirigir con efectividad a la gente, es como pretender leer un libro a manera de manual de instrucciones sobre “cómo ser un buen padre de familia” y considerar por eso que ya la hicimos. Es importante, pero para nada suficiente. Ahora bien, hay que establecer diferencias entre el jefe “bonachón”, complaciente y del líder del cual hago referencia. No hay que confundir bondad con debilidad, empatía con falta de autoridad. Esas son cosas diametralmente opuestas y una de las dos es terriblemente perjudicial. Cuando hay un padre de familia, o un docente, o un jefe bonachón y complaciente, usualmente termina manipulado con fines egoístas por quienes buscan la comodidad a ultranza. Pero tampoco hay que confundir autoridad con autoritarismo, con abuso del poder, con maltrato laboral. Y esto tiene muchas formas de darse, desde sutiles hasta agresivas. La autoridad viene impuesta con el cargo y genera obediencia maliciosa o por obligación cuando no hay otra opción que imponerla, pero de esa a la autoridad que se gana porque es evidente que quien la ostenta vive con altos estándares de comportamiento, porque actúa dando ejemplo, porque da de lo que pide e incluso un poco más, porque aprende y también respeta, ese se gana el respeto. Personas así no sólo son fáciles de seguir, la gente normalmente quiere seguir a individuos de este talante, es más, hoy día, sí que hacen falta mujeres y hombre en esta condición. Pero ser así no es cuestión de la intención de un día, es un estilo de vida, es una manera de vivir. La integridad tiene un precio altísimo que no se compra con dinero y no porque se tengan más estudios, o porque se goce de un alto cargo organizacional o porque sea el padre de familia esa persona es digna y merece ser seguida. Lo siguen porque no hay otra opción. Ridícula es aquella manera de pensar en que el jefe piensa que los empleados “tienen” que obedecer porque él es quien manda. Esta actitud genera obediencia maliciosa. Hacia el camino de la Integridad en puestos de dirección sean estos en altísimos cargos o mandos medios, sean en organizaciones públicas o privadas, sean en entidades sin ánimo de lucro o en la familia es de suma importancia ser luz, ejemplo vivo de que primero lucha por ser lo que espera que los demás sean.  Y en ese camino haga estaciones para comprender entre otras la necesidad de hacer acopio de llevar lo que hace de su trabajo en posición de liderazgo más que una carrera que tocó asumir hacia algo que realmente quiere hacer, porque ese su compromiso. Leer porque ama la lectura es bien distinto a hacerlo porque le toca. Genere el ambiente a su alrededor de tranquilidad, de creatividad, de trabajo productivo, de confianza. Su presencia debe ser un desactivador de los ambientes negativos. El poder de las creencias es altísimo. Estas dictan los pensamientos con los cuales nos movemos cada día, son los que dictan nuestras conductas. Crea en su gente, mírelos de manera propositiva, desde su potencial y de lo que pueden llegar a ser. Esto crea un ambiente de progreso y creatividad. Siempre habrá mejores maneras de hacer las cosas. En lugar de estancarse en una esquina con una mirada limitante, amplíe el panorama, pregunte, averigüe, investigue, apóyese en su gente y valide con su conducta su deseo real de buscar nuevas opciones. Al limitarse limita, pero al abrirse a nuevas opciones, la explosión de creatividad será inmensa. Estudie, capacítese, intégrese en esos modelos de renovación intelectual y moral de la organización. Sea el primero en participar de todos estos procesos. De ejemplo. No importa que su conocimiento rebase lo que para otros sea lo máximo, su presencia resulta ser sustancial en todos estos emprendimientos organizacionales. La lista es enormemente amplia, pero lo que deseo expresar es que sea íntegro, no “cero errores”, puesto que esa intención es inhumana, pero sí un ser humano sin tacha que realmente es un efectivo líder consigo mismo y eso que resulta ser evidente grita tan fuerte que despierta los corazones de personas que simplemente seguirán a individuos de esta altura dando lo mejor de sí mismos. Allí ha logrado lo que muchos empresarios desean, la fórmula mágica que no es tal.

LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS


El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría, referidos a la actividad de Recursos Humanos.

  Precisamente esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales.

 Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar los Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre e inestabilidad.

Nuestro país no escapa a estos cambios que inciden directamente sobre el modelo de Gestión de Recursos Humanos, componente más delicado y complejo de la dirección y que enfrenta con frecuencia grandes obstáculos y resistencia al cambio. 
  
En los momentos actuales estamos inmerso en el Perfeccionamiento Empresarial,

 que tiene como objetivo obtener eficiencia, eficacia y efectividad a través de un proceso de mejora continua en la gestión de la empresa estatal socialista,

 y aunque consideramos que sus bases se acercan a una gestión más moderna y evidencia la necesidad de elevar las competencias en la esfera de la Gestión de los Recursos Humanos, todavía no llega a plantearse el enfoque más contemporáneo. 
  
De hecho en el trabajo se presentan un conjunto de regularidades que caracterizan esta actividad, que es el resultado de nuestra experiencia durante más de 10 años,

 en investigaciones y consultorías realizadas así como en la formación de nuestros cuadros,  ratificando que nuestras empresas mantienen un carácter administrativo y de personal y no un enfoque de Gestión de los Recursos Humanos. 
  
Esto fundamente la necesidad de un proceso de formación de directivos con una orientación gerencial más avanzada en este campo,

a partir de un rediseño de su perfil de competencias que permita replantear su misión y redefinir muchas de sus funciones en las nuevas circunstancias, donde sus recursos humanos jueguen un rol protagónico. 
  
Al iniciar el Tercer Milenio, la Humanidad ha descubierto -maravillada-, que las organizaciones están conformadas por personas (¡¡¡) y que la principalfuente de creación de valor está dada en el conocimiento que emerge como fruto de la interacción humana: Que el conocimiento es un hecho social. 
José Luis Lara 

El Estado Argentino y su Capital Humano en la Era del Conocimiento 

LA FORMACIÓN EN GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: 
FACTOR CLAVE EN EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL

El éxito de toda organización depende de una serie de factores, en su mayoría, referidos a la actividad de recursos humanos, esfera que tiene que asumir grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusión inmediata en los procesos económicos y sociales.

 Esto conlleva a la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar los Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. 
  
La Administración Pública y Empresarial no escapan a estos cambios que inciden directamente sobre el Modelo de Gestión de Recursos Humanos,

siendo su componente más delicado y complejo, al enfrentar con frecuencia grandes obstáculos y resistencia al cambio. 
  
Parece evidente que una gestión eficaz de los recursos humanos debe estar concebida en las estrategias globales para satisfacer tres objetivos fundamentales: 
La obtención de mayores beneficios sociales.

El desarrollo de las organizaciones.

La satisfacción de intereses y aspiraciones de las personas que integran dichas organizaciones.

Partiendo de este enfoque y de la necesidad que tiene nuestro país de elevar las competencias en la esfera de Gestión de los Recursos Humanos, con una orientación gerencial más avanzada, se hace necesario el entrenamiento de todos los directivos en este campo. 
  
La Gestión de los Recursos Humanos 
  
Los recursos humanos constituyen el talón de Aquiles de las políticas de modernización. Modernizar significa cambiar la cultura de la organización y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las personas que trabajan en el sector público y empresarial y,

 como es de sobra conocido, no hay fórmulas mágicas para este propósito y menos para organizaciones del tamaño y la complejidad de la Administración Pública[1] 
  
Si se quiere conocer el grado de modernización de la administración de un país, el mejor indicador de que se dispone es el de los recursos humanos y, más concretamente,

el tránsito de la tradicional administración de personal a la gestión estratégica del capital humano[2], lo que es válido también para el sistema empresarial. 
  
Cuando se habla de gestión estratégica de recursos humanos, en realidad se está hablando de formas de pensar y de hacer completamente diferentes a cuando se hace referencia a la administración de personal y que inciden sobre los valores, por tanto, en la cultura de las organizaciones.

 Esta gestión estratégica de los recursos humanos se reconoce por cuatros aspectos significativos tales como: 
  
Considerar los recursos humanos como la ventaja competitiva en función de las competencias que poseen y que están en disposición de utilizarlas en el cumplimiento de su trabajo como participantes activos de la organización.

 Para ello se proponen diversas políticas de personal que propician una gestión avanzada de los recursos humanos más allá de la tradicional administración de personal que lo considera un costo, de ahí su reducción por cualquier motivo.

Tener un enfoque proactivo en la ocurrencia de problemas al tomar decisiones y accionar anticipadamente para eliminar o disminuir su efecto.

En cambio con el enfoque de personal se reacciona después de ocurrido el problema.

Desarrollar una gestión integradora, es decir las funciones a realizar tienen una interrelación que permite generar valor agregado en el proceso y ventajas competitivas; se enfoca a una gestión por competencias, a una gestión del conocimiento, son organizaciones que aprenden.

 El enfoque tradicional las considera actividades independientes cada una guiada por su propia tradiciónpráctica.

Tener un nivel estratégico al estar ubicada en el ápice de la organización, allí donde se toman las decisiones importantes, pero es responsabilidad de toda la organización,

 sin dejar de considerar su carácter funcional que asesora y orienta la actividad, y un nivel operativo que corresponde a todo aquél que tenga subordinados, siendo aquí donde se ejecutan propiamente las funciones.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos genera, en el desarrollo de cada una de sus funciones,

relaciones de coordinación y flujos de información que mantienen una integración de toda la actividad y permiten obtener un valor agregado reconocido por toda la organización y para esto es necesaria la preparación profesional que tengan no sólo los directivos vinculados a la actividad, sino todos en general. 
  
A continuación se sintetizan algunas de las funciones más importantes de la Gestión de los Recursos Humanos:   

- La planeación tienen por objetivo prever la fuerza laboral necesaria, entendiéndose como las competencias que la organización necesitará en cada momento y lugar. La planeación de los recursos humanos debe tener como premisa el análisis y descripción de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto.   

- El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, y debe lograr una cantidad y calidad de candidatos que garantice una buena selección; en esto influye la experiencia del reclutador,

 lo acertado de la información que se brinde por la organización, se solicite por el candidato, y de la fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa.   

- La selección de personal tiene como objetivo dotar a la organización de una fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeño; este es un proceso de comparación y decisión, que se apoya en diversas técnicas para lograr un resultado de calidad. 
  
- La inducción son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevostrabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización. 
  
- La capacitación y el desarrollo de carrera constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones,

de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización. 
  
- La gestión del desempeño está estrechamente vinculada a la evaluación de las competencias, del potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite tener un estimado de cómo se está desarrollando el trabajo a la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su desempeño respecto a las nuevas exigencias,

 que logre elevar la motivación con nuevas formas de estimulación y contribuya a hacer coincidir las necesidades de los individuos que trabajan en la organización con la misión y los objetivos de esta, dando respuesta en cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad. 
  
- La remuneración parte de la valoración de los puestos de trabajo y se basa en los resultados obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones. 
  
- Las promociones se apoyan cada vez más en la competencia de los individuos, por lo que el concepto de evaluación del desempeño, de evaluación del potencial y el desarrollo de carrera prevén la evolución futura de los recursos humanos dentro de la organización. 
  
- Las estructuras organizativas cada vez más planas y flexibles, conllevan la disminución de los niveles intermedios, propiciando una mayor descentralización, una mayor autonomía en la toma de decisiones, lo que exige mayores competencias y más responsabilidad de todos los trabajadores. 
  
- Los sistemas de trabajo están compuestos por el contenido del puesto, la tecnología del mismo, las personas, el estilo de dirección,

 las políticas y practicas de la organización. Debemos tener en cuenta que el vínculo directo deltrabajador con la organización es su puesto de trabajo, de ahí que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestión de recursos humanos. 
  
El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestión de los Recursos Humanos como una actividad estratégica e integradora, pues todas las decisiones y acciones están íntimamente relacionadas entre sí y deben responder a los objetivos estratégicos que se trace la organización. 
  
La actividad de los Recursos Humanos se convierte en una función eminentemente directiva, macroorganizacional y en constante transformación, más vinculada al desarrollo y a la flexibilización de los sistemas de trabajo[3] 
  
Si se reflexiona sobre cómo nuestras empresas desarrollan estas funciones, podríamos decir que en su mayoría no las ejecutan ni regular,

 pues no poseen el conocimiento necesario para abordar una Gestión Moderna de Recursos Humanos ya que esta actividad, al estar centralizada en el Comité Estatal de Trabajo y Seguridad Social hoy Ministerio, no propició una preparación adecuada e interés en estos temas por parte de los directivos de la organización. 
  
En nuestro país se está llevando a cabo el Perfeccionamiento Empresarial, que tiene como objetivo obtener eficiencia, eficacia y efectividad a través de un proceso de mejora continua en la gestión de la empresa estatal socialista que aunque todavía no se acerca a las tendencias más avanzadas,

es un paso importante para pasar de un enfoque burocrático de Personal a una Gestión de Recursos Humanos. 
  
Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cómo gerenciar esos recursos humanos aunque la experiencia acumulada ayuda a mejorarlas,

 esto no es suficiente por lo que es necesario obtener un conocimiento más amplio a partir de la Capacitación que permita desarrollar nuevas competencias. 
  
En el trabajo se presentan un conjunto de regularidades que caracterizan esta actividad, que no es más que el resultado de nuestra experiencia durante más de una década, en investigaciones y consultorías realizadas así como en la formación de directivos. 
  
Diagnóstico de la Actividad de Recursos Humanos. Resumen de las Regularidades de los Principales problemas (1991 – 2001). 
  
Resulta interesante destacar que a lo largo de estos años, los diferentes diagnósticos realizados enCursos, Talleres, DiplomadosMaestrías y Consultorías en los Organismos dónde se ha interactuado (SIME, MINBAS, MINVEC, MINTUR, CUBALSE, MINCIN, MINIL, MICONST, MIP, MINAGRI, MEP, MIC, Poder Popular, entre otros)

repiten los mismos problemas tanto en el sector público como empresarial, al margen de los organismos, niveles de dirección ó tipos de actividad, lo que refleja que todavía se trabaja con un Enfoque de Personal. 
  
¿Qué problemas se han encontrado en el desarrollo de la actividad de Recursos Humano? 
  
Aspectos Generales   

No se aprecia vínculo entre la Estrategia de la organización y la de Recursos Humanos 
Falta de Políticas de Recursos Humanos en la empresa 
La Gestión de Recursos Humano no existe como sistema.

Se subestima la actividad de Recursos Humanos, viéndose como una función administrativa, con un carácter reactivo. 
Falta de visión sobre el rol estratégico de los directivos de Recursos Humanos. 
Bajo nivel de los titulares del cargo que afecta la actividad..

Las regulaciones vigentes no se corresponden con los cambios actuales, existiendo una burocratización de la legislación laboral.

No están debidamente delimitadas las funciones del área de recursos humanos y se asignan funciones ajenas a la actividad

La actividad de recursos humanos se considera un área no atractiva y no priorizada. 
Las funciones de Recursos Humanos se asume sólo como una actividad del área de Recursos Humanos.

Planeación de los Recursos Humanos   
No hay planeación estratégica de los Recursos Humanos 
La planeación está al nivel de cubrir plantillas, no tiene una proyección de futuro.

Calificadores de cargos obsoletos y rígidos. 
Deficiente diseño de los puestos de trabajo.

 Reclutamiento y Selección  
No se hace, o resulta ineficiente el proceso de Reclutamiento 
Poco aprovechamiento de las fuentes internas de reclutamiento. 
Ineficiente el proceso de selección 
Deficientes e inadecuadas técnicas de selección.

 Inducción   
El proceso de Inducción es deficiente y en muchos casos sólo se realiza a los recién graduados.

Se aplican métodos convencionales del periodo a prueba 
Capacitación y Desarrollo   
No existe un adecuado plan de capacitación de los recursos humanos vista como una inversión para el logro de objetivos al no realizarse un DNA de acuerdo con las necesidades de la organización.

La capacitación no está acorde al desarrollo. 
No hay una estrategia ni plan de capacitación a seguir por los diferentes grupos o categorías. 
No se evalúa la capacitación en el desempeño del puesto de trabajo.

Falta de visión de los directivos con respecto a la importancia de la capacitación 
Remuneración y Compensación   
La política salarial no se corresponde a las exigencias de los tiempos actuales. 
Poca estimulación al personal / reconocimiento.

No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad. 
Carencia de sistemas de estimulación efectivo.

Se aplican métodos tradicionales de remuneración. 
Política salarial inconsistente, no acorde al contenido del puesto de trabajo.

Evaluación del Desempeño  
La evaluación es formal y esquemática y sólo se realiza a cuadros y técnicos 
El sistema hace énfasis en evaluar resultados y el sistema de pago 
La evaluación no considera las competencias en el desempeño.

Atención al Hombre   
Condiciones de trabajo no adecuadas. 
Pobre atención al hombre no solo material sino también moral y de reconocimiento social.

El Perfeccionamiento Empresarial y el Proceso de Formación 
  
El Perfeccionamiento es un proceso de mejora continua para dotar a las empresas cubanas –eslabón fundamental de la economía-

con las capacidades y facultades necesarias que posibiliten un cambio organizacional a partir de una mejor administración y la aplicación de técnicas modernas en la gestión empresarial. 
  
En sus bases se definen las características fundamentales del sistema de dirección y gestión empresarial, las facultades que se le conceden y las políticas y procedimientos generales de actuación, a partir de 16 Subsistemas que componen el Perfeccionamiento. 
  
Analizando estos subsistemas podemos observar que la actividad de recursos humanos tiene una incidencia en casi todos, pero en particular en los subsistemas de: 
  
· Organización General 
· Métodos y Estilos de Dirección. 
· Organización de la Producción de Bienes y Servicios 
· Organización y Normación del Trabajo 
· Gestión de la Calidad 
· Política Laboral y Salarial 
· Atención al Hombre 
  
Estos subsistemas aunque no recogen todas las funciones relacionadas en la Gestión Moderna de Recursos Humanos,

 contribuyen a mejorarla y hay que señalar que los mismos tienden a verse con un nivel de dispersión que atenta contra una concepción integrada y sistémica, así como el carácter estratégico que deben tener estos procesos. 
  
En cuanto a las políticas, orientaciones y procedimientos que se establecen resultan muy generales para algunas funciones como por ejemplo: la capacitación, diseño de puestos, evaluación del desempeño, etc.,

funciones tan importantes que requieren nuevos conocimientos. Contrariamente se profundiza hasta llegar al detalle en aspectos más administrativos como pro forma de contrato, etc. 
  
Otro elemento importante en este análisis es que en muchas empresas se ha delegado la responsabilidad del proceso de Perfeccionamiento al Área de Recursos Humanos,

 que como se ha expuesto en el diagnostico, por lo general hay poca preparación en su actividad y no forma parte del ápice estratégico en la organización, por tanto, carece de una visión global de la problemática. 
  
El proceso de Perfeccionamiento se establece como primer paso la “Preparación del Personal”, en nuestra interacción con las empresas hemos visto que se efectúa, pero solo se circunscribe al conocimiento de las Bases,

 no a prepararse en las tendencias modernas de la actividad empresarial en general en cuanto a conceptos y técnicas, ,

por lo que al abordar el segundo paso “El Diagnostico Empresarial Inicial” no están preparados para desarrollarlo pues cómo van a desarrollarlo si desconocen la brecha que separa su situación actual del estado deseado .

Entonces acuden a contratar asesoría externa, que si es de calidad y la empresa sabe aprovecharla puede ser un proceso de capacitación, pero no siempre esta situación se comporta así y se concluye con que el Diagnostico lo elaboran los asesores y la entidad pierde la oportunidad de aprender estas técnicas. 
  
Si la preparación en estos aspectos no queda resuelta cuando se realiza el Diagnostico, será muy difícil que se logre una buena proyección en el 4to Paso al desarrollar un estudio que concluye con la “

Elaboración del Expediente de Perfeccionamiento” y en caso que este sea aprobado, las dificultades mayores serán en el 6to Paso al tratar de ejecutar la “Implementación del Perfeccionamiento Empresaria” y no se obtengan los resultados esperados. 
  
Todo esto se ratifica por la cantidad de deficiencias detectadas en la presentación de los expedientes finales[4], donde la mayoría de estos problemas se corresponden con los Subsistemas de la Actividad de Recursos Humanos: 
  
Organización General   
No se diseñan estructuras planas y flexibles 
En las unidades de base no se le definen las funciones claras y sencillas, ni se le otorgan las facultades debidas. 
Se definen cargos de jefes sin personal asignado 
Etc, 
Métodos y Estilos de Dirección   

Se crean muchos órganos de dirección colectiva, que duplican ó solapan funciones. 
No se delega a las unidades de base la creación de órganos colectivos de dirección.

Organización de la Producción de Bienes y Servicios   
No quedan enumeradas las áreas de responsabilidades de la empresa 
No se potencia el papel de los jefes de brigadas, no quedan claras sus funciones y facultades. 
Etc.

Gestión de la Calidad  
Se crean órganos de gestión de la calidad que suplantan las funciones de la división estructural correspondiente 
Se omite la organización funcional y estructural que tendrá la actividad de calidad. 
Etc.

Política Laboral y Salarial  
Se especifica la idoneidad para determinadas ocupaciones pero no se define 
No se expresan cuantos comités de expertos se crean y en qué áreas. 
No se expresan el periodo de prueba para deferentes cargos.

En la evaluación del desempeño no se definen indicadores ni quien evalúa. 
Ausencia de diseño de nuevas ocupaciones en áreas administrativas y de servicios y se diseñan estructuras con exceso de personal.

Las formas de sistemas de pagos que se proponen no logran demostrar sus vínculos a los resultados reales de todos los trabajadores y tienen imprecisiones en los indicadores.

En los sistemas de pagos no se incluyen otros indicadores de la empresa que aparecen en el Subsistema de Planificación.

No se refleja una evaluación cuantitativa y cualitativa de los resultados que se esperan obtener con las formas del sistema de pago que se propone. 
Etc 
Atención al Hombre 
En el presupuesto en los conceptos de ropa de trabajo y calzado, alimentación y productos de aseo, se modifican las norrnas de MLC aprobadas por el gobierno. 
Aspectos generales 

No se cumple el principio de integralidad en la confección del expediente, no garantizándose la vinculación e interrelación de los diferentes subsistemas. 
Se comenten errores que demuestran que no han sido estudiadas a profundidad las Bases del Perfeccionamiento Empresaria.

Si se analizan algunas de estas deficiencias podemos ver que existe una correspondencia con el diagnostico que se había presentado,

solo que estas se relacionan por los diferentes subsistemas y el diagnostico por la concepción moderna del flujo esencial de los recursos humanos, lo que evidencia la necesidad insoslayable de la capacitación. 
  
En el Diplomado Nacional de Perfeccionamiento Empresarial concluido el año anterior, los directivos participantes expresaban lo importante que esos conocimientos se hubieran recibido en el inicio del proceso, esto se ratifica en los dos Diplomados Provinciales que estamos impartido. 
  
En el Seminario Nacional de Medición y Planificación del Incremento de la Productividad del Trabajo en las Empresas Cubanas, Armando Pérez Betancourt, Jefe del Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial

“calificó de demorada la respuesta de las entidades al Perfeccionamiento Empresarial y entre las causas valoró el que los empresarios no tienen conocimientos actualizados de técnicas de dirección y carecen de habilidades y hábitos en tal sentido”.[5] 
  
En cada actividad docente con directivos de la actividad, desarrollamos un diagnostico de necesidades de aprendizaje, y hay coincidencia en señalar que estas son:   
Estrategia y Gestión de Recursos Humanos.. 
Planeación de Recursos Humanos 
Reclutamiento y selección. 
Desarrollo de carrera.

Evaluación del desempeño. 
Estimulación y motivación.

Remuneración y compensación. 
Mercado laboral. 
Sistemas organizativos

Cambio y liderazgo. 
Comportamiento organizacional. 
Conflicto y negociación..

Comunicación 
Habilidades directivas en general 
Aspectos económicos.

Informática para directivos. 
Perfeccionamiento empresarial.

Resoluciones y documentos del MTSS 
Esta capacitación pudiera llevarse a cabo, no solo en cursos y diplomados, los directivos reclaman una forma de superación más dinámica y creativa donde se incluyan:  

Seminarios 
Talleres 
Intercambio de experiencias.

Eventos, Forum 
Vínculos con Universidades, Centros de Técnicas de Dirección, Escuelas Ramales, 
Correo electrónico. 
Información actualizada sobre la actividad (boletines etc.).

Todos los elementos planteados demuestran en una síntesis apretada la necesidad de desarrollar una capacidad gerencial que mejore el perfil profesional de los directivos, rediseñando sus funciones, de forma que les permita cumplir objetivos empresariales, políticos y sociales.

Esto conlleva asumir una Gestión Estratégica de Recursos Humanos con una fuerte preparación, cualquiera que sea la posición jerárquica y la función que desempeñe, teniendo en cuenta los restantes elementos del subsistema administrativo. 
  
Conclusiones:   
En los últimos 10 años la Gestión de Recursos Humanos ha adquirido un papel protagónico, y constituye la ventaja competitiva en las organizaciones, lo que evidencia la necesidad de transitar de una Dirección de Personal a la Gestión de Recursos Humanos.

Nuestras organizaciones tienen la actividad de Recursos Humanos como tarea pendiente desde hace algún tiempo., pues ha sido ha sido una tarea muy subestimada, lo que hace que nuestros directivos tengan desconocimiento de esta actividad.

El Perfeccionamiento Empresarial constituye un gran paso de avance para el cambio que requiere laeconomía cubana, pero debemos tener presente las tendencias actuales en el campo de la Dirección en general para identificar bien la brecha que debemos reducir.

A través de nuestra experiencia en la impartición de esta temática en los diferentes sectores de la economía, se ratifica la necesidad de que estos conocimientos deben formar parte de las competencias de todos lo directivos independientemente del nivel que ocupe en la organización.

El conocimiento sólo resulta útil cuando puede ser aplicado. Si el conocimiento organizacional no se transforma en acción, no es conocimiento, este debe estimularse tanto al interior de las organizaciones como en la relación de ellas con el entorno.

Las personas no cambian sólo porque tengan la voluntad para hacerlo; es necesario reestructurar significativamente su trabajo y rediseñar la forma en que opera la organización con la consecuente reorientación de la cultura organizacional. 
 

Liderazgo y Mercadeo

 Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Dirección de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho mas allá. Warren Bennís, profesor de Administración de empresas y uno de los mas destacados especialistas mundiales en este campo lo definen como ” La capacidad de crear una visión apasionante, transformarla en una realidad y mantenerla durante largo tiempo. Existe Liderazgo en todo lo que hacemos en la vida, existen muchos líderes como: La madre Teresa de Calcuta, Lady DI, Ghandi y muchos nombres insignes que se ganaron este nombre en base a un constante servicio a la humanidad, y es ahí donde comienza el nuevo concepto de liderazgo; ” Liderazgo de Excelencia”, como lo llama Miguel Ángel Cornejo; Liderazgo en los nuevos tiempos. Liderazgo significa, lograr objetivos, paz, prosperidad, cumplir con su propósito en la vida, Salud, Sentir amor por los demás, Incentivar y crear nuevos líderes, basar su vida en principios, Tener una actitud mental positiva, la excelencia personal, poder liderar los cambios, innovación y capacidad de anticiparse a los acontecimientos, visión, etc. Es esta ultima palabra “Visión”, la que nos motiva a comenzar a hacer realidad nuestro sueño: Aprender a ser líderes”. Utilizando “La magia” del Internet nos hemos puesto como meta reunir en un “sitio”, a todos los líderes que nos quieran acompañar en esta hermosa aventura. Mensualmente invitaremos a Líderes de mucha experiencia en el campo del liderazgo a compartir con nosotros sus interesantes temas, a través de un artículo de mucho interés para todos. Uniéndose en un futuro nombres famosos en el campo del liderazgo y el crecimiento personal. Mercadeo, la otra palabra que compone nuestro nombre, es el tópico que nos apasiona, siendo una empresa que se dedica a aportar soluciones en el mundo del mercadeo, la comunicación y la publicidad, queremos aportar nuestros granos de arena, para estudiantes, profesionales y toda aquella persona que necesite consultar temas, conceptos o también soluciones. Tendremos a Gerentes exitosos con artículos de interés, o contándonos su experiencia de éxito, con interesantes disertaciones. Nombres como: Luis de Sousa, Director de Postgrado de Unitec, Dr. Nelson Torres, renombrado psicólogo y conferencista, Tony Domínguez, Locutor y Publicista con una vasta experiencia en Procter and Gamble, Maxys, Radio Caracas Televisión, Goodyear, Jonny Martínez Gerente de Ventas y Mercadeo de Goodyear Venezuela, Carlos Martínez Gerente de Mercadeo Deportivo de Polar, Juan Carlos Carames Profesor de Postgrado de la Unitec y muchos mas nos darán parte de su experiencia con interesantes temas. Esta revista, nació para evolucionar y crecer, cada día enriqueceremos aun más la página, y sobre todo lo disfrutaremos. El éxito es tuyo.  7 Inteligencia Humana La inteligencia humana no tiene límites, es casi infinito nuestro potencial, diferentes textos y expositores plantean el poder que tiene la visión, los sueños, las ganas de hacer las cosas, la actitud mental positiva. También se ha determinado que existen siete inteligencias: Inteligencia Lingüística: Que tiene que ver con la habilidad para expresar ideas con claridad, Perspectiva, pensamientos, sentimientos, agudeza, aquí están los grandes oradores, los escritores, poetas, etc. Inteligencia espacial: La habilidad de formar modelos mentales del mundo espacial y poder maniobrar u operar con esos modelos, navegantes, arquitectos, escultores, etc Inteligencia musical: Sensibilidad ante la melodía, el ritmo y el tono. Inteligencia lógico-matemática: Razonamiento matemático, habilidad con los números y las cadenas de razonamiento. Inteligencia kinésico-corporal: Habilidad con el cuerpo o las manos, atletas, bailarines, cirujanos etc. Inteligencia interpersonal: Entender, motivar y ayudar a otros: Sensibilidad humana, capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos y sus estados de ánimo, intenciones, motivaciones y temperamento. Inteligencia intrapersonal: dirigida completamente al mismo individuo. Habilidad para formar una visión verídica de uno mismo y ser capaz de utilizarla para enfrentar la vida. Son estas dos últimas las que comprenden lo que se llama “inteligencia emocional”. Como humanos estamos sometidos a un constante bombardeo de estímulos que nos hacen reaccionar, en forma de reflejos condicionados, como en el experimento de Pavloc. El buen manejo de la inteligencia intrapersonal, nos hará mejores seres humanos, conociendo nuestras fortalezas y debilidades, nuestros esquemas de pensamiento y porque obtenemos lo que tenemos. Esta Fase de la inteligencia humana no es desarrollada en nuestra educación formal, que esta basada en desarrollar nuestras capacidades lógicas, que son las que nos “darán el pan”. Pero definitivamente el control interno de la persona y la capacidad de relacionarse con los demás, nos llevaran indiscutiblemente a lograr nuestros objetivos. Es nuestro sueño de alguna manera contribuir a “Despertar” la inteligencia emocional dentro de nosotros, para eso trabajamos y lo hacemos seguros que esta labor nos dará también la oportunidad de aprender, al lado de tantas personas estudiosas del crecimiento personal.  8 Dharma Dharma, significa en Sánscrito, propósito en la vida, Deepack Chopra, el famoso médico, que ha convulsionado el mundo de la medicina y el crecimiento personal, la enmarca dentro de las siete leyes espirituales del éxito, en su famoso libro que nos explica el poder de descubrir para que estamos en este mundo, el sabor de encontrar nuestra misión, las cosas que nos gusta hacer, en lo cual perdemos el sentido del tiempo, lo que disfrutamos haciendo. Encontrar nuestros talentos únicos, las cosas que hacemos excelentemente bien de forma natural y casi sin esfuerzo. Nosotros los integrantes de “Liderazgo y Mercadeo”, Estamos en “Dharma” trabajando para nuestros visitantes y uniendo en forma sinérgica, tantos talentos en los campo del liderazgo, crecimiento personal, publicidad y mercadeo. Es verdaderamente emocionante nuestra labor, estamos disfrutando nuestro trabajo. Somos fieles alumnos de estos líderes que nos apoyan en esta tarea, hemos asistido a muchos de sus seminarios, “devoramos” gran cantidad de sus libros, hemos sido alumnos en diferentes cátedras o cursos impartidos por ellos, aprendemos cada día de sus éxitos en el campo de la publicidad y el mercadeo. Nuestra tarea es recopilar todas estas visiones y presentarlas en nuestro Ezine, para el disfrute y enriquecimiento de todos nosotros. Utilizando la velocidad y la masificación que nos ofrece Internet y haciendo contacto con todos ellos para obtener su visión de la vida, y que nos hablen de diferentes temas, que seguro ayudaran a todos aquellos que entren en contacto con esta pagina. Crear líderes es nuestro propósito, con esta tarea nos sentimos felices. Queremos agradecer a todos nuestros colaboradores e invitar a todo aquel que se sienta identificado con esta causa, nuestra visión es tener un mundo mejor, haciéndonos mejores seres humanos. Te invitamos a descubrir tu propósito en la vida, cuando lo hagas tu vida cobrará un matiz nunca antes imaginado, comenzaras a disfrutar lo que haces y sentirás entusiasmo y alegría, si ya lo has encontrado, felicitaciones… eres uno de nosotros. 9 Se tu mismo… Ser uno mismo es el problema más viejo de la historia. El no querer ser uno mismo es el causante oculto de tantas neurosis, problemas nerviosos, conflictos y complejos. Se ha comprobado que el ser humano usa solo una pequeña parte de sus recursos físicos y mentales, posee facultades que generalmente no utiliza. Vivimos bombardeados por un constante con una corriente de información, valores impuestos de nuestra sociedad. El hombre como ser social se adapta a los modelos sociales, se adapta para que lo acepten. Y vive guiones escritos por otros. Usted no debe preocuparse a causa de no ser como otro, no hay, ni ha habido nadie exactamente a igual a su persona. La genética nos dice que estamos hechos de 48 cromosomas 24 que aporto nuestro padre y 24 nuestra madre. Pero además en cada cromosoma hay miles de genes, de los que uno solo es capaz de cambiar la vida de un ser humano. Si usted tuviera 300 billones de hermanos ninguno seria igual a usted, esto es un hecho comprobado, se puede ver en un libro titulado: “Usted y la Herencia” de Amram Scheinfeld. Alguna vez ha pensado que para que estemos en este momento aquí en la tierra se han dado miles de combinaciones a través de la historia de la humanidad, cuantos seres humanos debieron unirse para que hoy exista el milagro de nuestra vida. Bob Hope, antes de ser el famoso actor norteamericano, estuvo mucho tiempo haciendo espectáculos musicales sin tener ningún éxito, hasta que comenzó a hacer lo que sabia hacer. Uno tiene que tocar su propio instrumento en la orquesta de la vida. Dale Carnegie, del cual hemos tomado varias reflexiones que aparecen en el presente articulo cuenta, que, él intento dos veces ser lo que no era, en una ocasión quiso ser actor y pretendió copiar a tres actores famosos y sacar lo mejor de cada quien; la otra fue cuando pasó mas de un año haciendo un libro sobre oratoria para gente de negocios que contendría todo lo relacionado con el tema, sacado de otros autores. Fue solo cuando comenzó a ser el mismo, con sus defectos y virtudes que tuvo su gran éxito. Cuantas veces queremos imitar las vidas de otros, tenemos empleos que verdaderamente no deseamos, estudiamos carreras que nos den mucho dinero, o lo que nuestros padres quieren. Debemos aceptarnos como somos, empezar a querernos y a perdonarnos, para tener la felicidad de hacer lo que queremos. Busquemos nuestros talentos únicos, aquello que hacemos mejor que nadie, lo que ejecutando disfrutamos y perdemos la noción del tiempo, No imitemos y seamos nosotros mismos.  10 Control sobre nuestros Pensamientos Si usted piensa en un limón en este momento, se imagina como lo corta en dos partes, toma una de las partes y lo exprime dentro de su boca sintiendo toda su acidez, seguro que comenzará a salivar como si efectivamente el líquido estuviese en su boca. Es ese el efecto que tiene los pensamientos sobre nuestro cuerpo. Cuando estamos viendo una película de horror por ejemplo, sabemos que no existen los personajes, sin embargo podemos descargar tanta adrenalina como si todo fuese verdad. Un interesante experimento hecho entre japoneses, reveló que al exponerlos solos a una película de miedo, estos generaban gran cantidad de adrenalina en su sangre. Cuando se hacia el mismo experimento colocándolos con varios compañeros, estos en su cultura al mirarse sonríen, el solo hecho de sonreír disminuyó considerablemente estos niveles. Todos estos experimentos comprueban que para tener mejor salud debemos generar pensamientos positivos y disminuir significativamente los que generen sentimientos y emociones negativas, tales como rabia, miedo, ansiedad etc. Se ha comprobado que el cerebro humano es capaz de realizar tares increíbles y de larga duración, prácticamente es inagotable. Lo que nos hace estar cansados son nuestras emociones asociadas a nuestros pensamientos, frustración, envidia, posiciones defensivas y otras mas. Nuestra mente es muy poderosa, la imaginación juega un papel muy importante, las grandes creaciones humanas, primero fueron imaginadas. Stephen Covey, nos dice a través de sus trabajos que toda cosa que hacemos tiene dos momentos, uno cuando lo pensamos e imaginamos, y otra cuando efectivamente lo realizamos. Muchos autores han hablado que una verdadera actitud mental positiva es el camino seguro al éxito, porque toda su mente estará enfocada en conseguir lo que quiere, es como un guión que se sigue inconscientemente para lograr cosas. Por eso en la filosofía Budista se dice que para conseguir lo que deseas, debes renunciar a tu apego a ello. Esto se explica desde el siguiente punto de vista: si usted desea algo y se apega a ello, se guiará por lo conocido hasta ahora, que no es mas que el pasado, estos condicionamientos pueden ser poco exitosos y si lo fueron, nada indica que estos condicionamientos sirvan para el proyecto actual. Esta filosofía nos dice que debemos enfrentar cada proyecto con nuestra mente totalmente nueva y esperando lo desconocido para identificar las oportunidades que se presenten. Se dice que la suerte es cuando se juntan las oportunidades y la preparación, cuando analizamos lo poderoso de esta afirmación encontramos que una buena preparación sin la capacidad en encontrar oportunidades, no sirve de nada, esto lo podemos encontrar en personas muy bien preparadas, que no tienen éxito en la vida; por otro lado, no podremos ver las oportunidades sin preparación. Otro ejemplo de cómo influye el control sobre nuestros pensamientos, lo vemos en la capacidad que muestran los individuos en diferentes disciplinas; en el deporte por ejemplo lo que separa a las estrellas de los jugadores normales es su capacidad para mantener la calma y encontrar soluciones mágicas en el momento preciso. También en las personas que muestran sus ideas de una manera brillante, tiene que ver con una actitud mental correcta y un control sobre sus emociones. Sabemos que las emociones siempre están asociadas a pensamientos, si tenemos control sobre nuestros pensamientos, tendremos el control de nuestra vida y el camino hacia el éxito será inevitable11 Lo más Importante Cuando llegué el salón donde iban impartir el seminario sentí la emoción de cumplido, desde que leí por primera vez “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, me llamó la atención el habito numero tres: Primero lo primero, el cual nos dice que siempre debemos hacer lo que realmente importa en nuestras vidas, y todo aquello que este en orden con nuestros principios y roles que hemos escogido en la vida. El seminario cumplió todas mis expectativas. La unión entre las dos grandes empresas, dio como resultado que los cursos que imparte Franklin Covey estén considerados como uno de los más importantes en el mundo del liderazgo. Nuestro instructor el señor Pablo Carter, Mexicano de origen y Venezolano de residencia, nos impartió con maestría y mucha simpatía todos los conocimientos necesarios para una buena planificación del tiempo, pensando siempre en los más importantes. Me llamo la atención una de las dudas expuestas por una persona que nos acompañó, esta persona se desempeña como creativo en una importante cadena de Televisión internacional, el decía que si la planificación del tiempo podía quitarle la libertad de crear e improvisar, en la vida. Luego de varias reflexiones llegamos a la conclusión que, como puede haber mas libertad que hacer lo que verdaderamente queremos hacer. En nuestras vidas existen valores que la rigen, estos valores hacen que nos movamos en la dirección que los mismos trazan, lo que tenemos que hacer es ver si esos valores se corresponden con principios universales, ya que no es lo mismo valores que principios: Una banda de ladrones por ejemplo pueden tener valores internos, pero estarán muy lejos de los principios universales, por el mismo hecho de robar, que va en contra de estos principios. Ahora, ¿quien nos dicta estos principios?, Covey nos dice que existe lo que el llama, la literatura de la sabiduría, escrita por grandes hombres y que en el fondo nuestro ser sabe lo que esta bien y lo que esta mal. Después que encontramos esos valores que rigen nuestra vida, debemos ver lo roles que tenemos en la vida, roles, de padre, esposo, empresario, ejecutivo, vecino, hijo etc. Cuando encontramos estas dos cosas estamos listos para descubrir nuestro propósito en la vida, nuestra misión personal. Es con estas prioridades que debemos planificar nuestra vida, gastamos mucha energía en cosas que no generan valor, si colocamos las cosas importantes para nosotros en primer orden, la vida será placentera y obtendremos cualquier meta que nos tracemos. Si quieren mas información de este seminario lo pueden encontrar en la página de Franklin Covey (http://www.franklincovey.com) 12 Fracasar para Triunfar La diferencia entre la gente mediocre y la gente de éxito es su percepción de y su reacción al fracaso” KYLE ROTE JR. “Uno de los mas grandes problemas que la gente tiene respecto al fracaso es que juzgan demasiado apresuradamente situaciones aisladas en sus vidas y las clasifican como fracasos. En lugar de hacer eso, deberían mantener en mente el cuadro total de cada situación” NELSON BOSWELL. Muchos textos hablan sobre el éxito, hoy en día el crecimiento personal esta presente en miles de textos, universidades e instituciones que se dedican a descubrir y enseñar técnicas para tener una vida más armónica con nuestras metas en la vida. Definitivamente uno de los factores clave para tener éxito en la vida es la forma en la que vemos el fracaso. Existen dos posiciones antagónicas que nos pueden explicar la forma de percibir el fracaso: La primera, aquella donde el fracaso es nuestro destino, algo de lo que no podemos escapar, es el destino inexorable, la cruz que debemos llevar todos los mortales; en esta parte donde nos sentamos a llorar nuestras penas sin hacer nada. Otra posición es la de revisar la situación y aprender, donde estuvo la falla, que lección podemos tomar de lo que pasó, mantener la actitud positiva y no desmayar hasta obtener lo que deseamos. Warren Bennis, entrevistó a setenta importantes ejecutivos en diversas ramas y descubrió que ninguno de ellos consideraba que sus errores fueran fracasos .Al hablar ellos los llamaban “experiencias de aprendizaje“, “el precio pagado”, y “oportunidades de crecimiento “. Para ilustrar lo que digo, voy a poner el ejemplo de los grandes científicos, todavía no conozco ningún invento en la humanidad que haya salido a la primera vez, en todos los casos tuvo que haber miles de experimentos, millones de ensayos y errores. Tomas Edison, hizo más de 5000 intentos antes de inventar el bombillo de luz; ustedes se imagina si alguno de estos científicos hubiese adoptado la primera actitud explicada anteriormente, si esto fuese así, no hubiésemos avanzado más allá de la época de las cavernas y anduviésemos desnudos comiendo lo que encontráramos como animales. Los que nos distingue como seres humanos es la capacidad de aprender, definitivamente lo que mas nos enseña son nuestros fracasos. Un fracaso es un camino menos que debemos tomar hacia el éxito, si usted tuviese que escoger entre diez caminos para obtener un tesoro ya hubiese ido por cinco de ellos, le faltarían cinco por tomar, ahora suponga que conoce a alguien que ya recorrió tres distintos a los suyos, si unen su aprendizaje solo faltaran dos caminos, esta es la lección: aprender del fracaso. 13 Propiciar el Cambio Camilo Cruz se ha convertido en uno de los líderes mas importantes a nivel mundial, su capacidad para llegar al público, con su voz, sus gestos, sus cambios de ritmo en su presentación, que esta llena de explicaciones acerca del camino hacia el éxito, el cual esta comprobado en su extraordinaria carrera como autor de extraordinarios trabajos, y la realización de sueños tan impresionantes como la creación de Yupi.com, hoy día propiedad de la gigante Microsoft. El Doctor Camilo Cruz es presidente del grupo Taller del Éxito. Sus conocimientos en el campo del desarrollo personal, el liderazgo empresarial y las relaciones humanas, lo han convertido en uno de los consultores de mayor demanda e los Estados Unidos, Centro América, Sur América y El Caribe. Sus libros y audiocassettes han ayudado a ciento de miles de profesionales, estudiantes, inmigrantes y empresarios de más de un centenar de países a alcanzar la excelencia en sus vidas y convertir sus sueños en realidad. El Doctor Cruz posee un doctorado en Espectroscopia Analítica, y es miembro de la Asociación Americana de Químicos. Además se desempeña como catedrático universitario en los Estados Unidos. Ha colaborado como columnista de periódicos y revistas, y ha sido invitado especial en un gran número de programas de radio y televisión donde ha expuesto su filosofía sobre cómo alcanzar el éxito. Entre quienes ya se han beneficiado de sus enseñanzas se encuentran ejecutivos de Coca-Cola, Hewlett Packard, Motorola, AT & T, Amway, Nestlé, Warner Lambert, y muchas otras corporaciones multinacionales. Recientemente tuvimos la dicha de asistir a su seminario: “No esperes el cambio, propícialo”. En verdad fue una experiencia extraordinaria. Los conocimientos impartidos, llegaron a la multitud de una manera fuera de lo común, precisamente el Dr. Cruz explicó que para tener éxito no se puede ser común. No podemos esperar a que una especie de milagro venga y nos arregle la vida, que el azar cambie la dirección que llevamos. Debemos tomar el control de nuestras vidas y no seguir culpando a situaciones externas por los resultados que obtenemos en la vida. Es muy duro enfrentarse a esta realidad: somos lo únicos responsables de toda nuestra situación actual, frenamos nuestro crecimiento, inventando excusas en nuestra mente o simplemente rindiéndonos ante circunstancias externas. Dejamos que otros influyan en nosotros, y que la mayoría de las personas son portadoras de malas noticias como un mal hábito de vida. “Los lógicos“ son las personas que siempre dicen que no deberías soñar, que eres un tonto si aspiras algo, son aquellos que cree que la vida esta escrita en el libro del destino. Todos los asistentes al seminario salieron de este, muy motivados y con la certeza que habían aprendido algo que podía cambiar su vida, sin embargo esto no es suficiente, si no se lleva a la práctica, ningún conocimiento puede hacer nada sin la magia de llevarlo a la realidad y poner en acción todas nuestras cualidades. La excelente presentación estuvo apoyada en uno de sus extraordinarios trabajos como lo es: “Actitud Mental Positiva“, que contiene lo que él llama: Los diez mandamientos para tener una actitud mental positiva, explicados cada uno de una forma magistral y con un estilo lleno de optimismo y buenos deseos. Desde Liderazgo y Mercadeo agradecemos altamente al Dr. Camilo Cruz por sus enseñanzas y a El Taller del Éxito por su invitación. 14 Crecimiento Humano El ser humano nunca detiene su evolución, estamos destinados a cosas muy grandes, la comunicación que conocemos hasta el momento, será muchos más avanzada en el futuro, cada vez nacen niños mas desarrollados, basta con observarlos: completamente hiperactivos, pueden manejar juegos de video, ver televisión, hablar con un amigo por teléfono y leer, todo al mismo tiempo. La Internet y todos los medios de comunicación que conocemos aceleran su capacidad, usan un lenguaje sofisticado, hacen conclusiones impresionantes y métodos de persuasión con sus padres dignos del mejor de los vendedores. Sensibles, imaginativos, mentirosos, osados, creativos, no tienen vergüenza de nada, ni miedo a los fantasmas. Los seres humanos estamos sometidos a la comunicación y a la percepción de diferentes estímulos desde el útero de nuestra madre. El nacer es proceso que produce a veces traumas que pueden durar toda la vida. Los profesionales que estudian las psicolinguistica, realizan una labor impresionante, con datos sofisticados que veces suenan hasta increíbles, pero que son apoyados con datos científicos. Uno de los científicos mas impresionantes que he podido conocer se llama: Nelson Torres, doctor en psicolingusitica (UNED España), Post grado en Lingüística (ICED de España), investigador del crecimiento humano, asesor y facilitador de diferentes talleres en distintas áreas del conocimiento humano. Autor de interesantes libros: “Poema–Cama–Casa“, “La Venganza del inconsciente “. Personalmente he asistido a sus seminarios, los cuales han cambiado vidas Es una experiencia única, capaz de demostrarte el porque de muchas conductas, tristezas, enfermedades. que tienen que ver con traumas emocionales desde el nacimiento. Con un lenguaje claro, directo y hasta sencillo, Nelson, domina completamente el significado de las palabras, es capaz de llegar muy hondo dentro de tu corazón, de tu alma y de tu mente. Poseedor de una energía poderosa, Brillante, divertido, así es el Dr. Nelson Torres que conocemos. Muchas de las personas que trabajan en Liderazgo y Mercadeo, En Goodyear de Venezuela, PDVSA y muchas mas, le deben a él, haber encontrado un sentido para sus vidas. Es un verdadero honor para nosotros tenerlo como uno de nuestros “Lideres”, colaboradores de nuestro E-Zine. Actualmente es Director del Instituto Venezolano de Psicolinguistica. Entre sus múltiples trabajos e investigaciones esta la grabación de modelos mentales, copiados en nuestros primeros 7 años de vida, modelos que nos harán actuar de una determinada manera en la vida. Si este modelo es exitoso, seremos personas exitosas, si ese modelo es negativo, seremos personas negativas. La buena noticia es que podemos re-grabar nuevos modelos en nuestra mente, que nos lleven a una vida plena y exitosa. Gracias Nelson por tantas enseñanzas.  15 Cuerpos sin edad Nuestros cuerpos no son los que nos dejan ver nuestros sentidos. Acaso no son estos sentidos los que hacen que la tierra parezca redonda, la que nos da la sensación de que las cosas suben y bajan. Que existe unos puntos cardinales, y que estamos inmóviles cuando en realidad estamos viajando a millones de kilómetros por el espacio. Si nuestros ojos fueran como el más potente de los microscopios, podríamos ver nuestras células, átomos y llenos de luz e información. Deepak Chopra se ha convertido en uno de los líderes más interesantes de la nueva era. Cada vez son más impresionantes sus análisis, libros y presentaciones. Tuvimos la dicha de asistir a su charla “cuerpos sin edad, mentes sin tiempo”, dictada en el teatro Teresa Carreño en la ciudad de Caracas-Venezuela. Es verdaderamente impresionante la cantidad de información que trasmite el Dr. Chopra, en verdad un científico insigne que combina la lógica de la ciencia con lo que hasta ahora se había considerado místico y que en palabras de él mismo dejaron hace tiempo esa denominación para convertirse en la nueva realidad. Cada día nacen seres mas adelantados, porque la humanidad dará un salto quántico para evolucionar hacia cosas maravillosas. Entre muchas revelaciones, aprendimos que nuestros cuerpos son renovados aproximadamente cada año a través de toda un cambio de todas sus moléculas y átomos. Nuestros cuerpos están hechos para durar mucho tiempo. Generalmente la muerte prematura de nuestros cuerpos se debe ha enfermedades y no a la edad en si. Estas enfermedades vienen dadas generalmente por el cúmulo de preocupaciones, ansiedades y emociones que tenemos a lo largo de nuestra vida. Aunque nuestros cuerpos se renuevan, la memoria permanece. Todos somos parte de un todo, no estamos separados del universo. Aprovechamos de adquirir su libro del mismo nombre que aumentará nuestros conocimientos de este tema apasionante. Además recomendamos ampliamente cualquier obra del Dr. Chopra. También pueden consultar su site: http://www.chopra.com. Por cierto en Venezuela existen instructores certificados como en varios países de Latinoamérica. El señor Eduardo González fue certificado en San Diego, California en el “Chopra Center for well Being”. c 16 Hábitos de Vida Generalmente Nosotros los seres humanos tenemos los que algunos expertos en la materia denominan hábitos de muerte. Estos hábitos son los grandes responsables de tantas enfermedades, entropía, deterioro y vejez prematura. Vivimos en una constante agitación, la vida moderna nos impone un ritmo agotador, casi no tenemos tiempo para nada. Generalmente las reuniones sociales se hacen con grandes comidas y consumiendo bebidas alcohólicas. Aunado a lo anterior no hacemos suficiente ejercicio y estamos sometidos a la enfermedad del momento: El Stress. Otra cosa que nos aturde son nuestros pensamientos, el cerebro no pude distinguir entre un hecho real y uno imaginario. Existe una especie de receta que nos resume los hábitos de vida, los cuales nos llevaran a una vida plena y llena de gozo y salud, es extraño que el ser humano a pesar de querer esto, haga todo lo contrario y espere resultados satisfactorios, esta receta es: Ejercicio, alimentación, sol, relajación, amor, control sobre nuestros pensamientos, agua, contacto con la naturaleza, aprendizaje, moderación, renovación espiritual y confianza en dios. Ejercicio: Por lo menos 30 minutos diarios, no crea en remedios milagrosos para una mejor figura. Alimentación: Comer comidas de todos los colores del arcoiris, comidas naturales, sanas, no comer después de las 9 de la noche. Sol: Nuestra piel necesita sol, frecuentemente. Relajación: Aprender técnicas de relajación, hacerlo dos veces al día 20 minutos cada vez. Amor: Es la cura por excelencia. Control sobre nuestros pensamientos: Muchas de las enfermedades provienen de la mente. Agua: 8 vasos al día. Contacto con la naturaleza: Frecuentemente visitar lugares naturales. Aprendizaje: Aprender todo lo que podamos. Moderación: Es la fuerza de voluntad en acción, todo exceso es malo. Renovación espiritual: Valores, misión de vida. 17 Confianza en dios: Todo sucede por algo. Tenemos que confiar en la inteligencia suprema y agradecer el don mas preciado: la vida. 83 Artículos – Jonny Martínez http://www.liderazgoymercadeo.com 18 El Ser Excelente La primera vez que escuche el término Liderazgo de excelencia, fue en una conferencia con ese gran humanista, conferencista internacional y afamado escritor: Miguel Ángel Cornejo. Dos cosas me sorprendieron de sobremanera La primera la forma tan clara y diáfana de expresarse de Miguel Ángel, con entusiasmo, actitud, utilizando a veces un buen sentido del humor, para afianzar los conceptos. La otra la manera con la cual describía el concepto de Liderazgo, hasta ese momento yo confundía el termino Liderazgo con poder; este ciertamente es un tipo de Liderazgo, aquel que da la posición que la persona ocupa en la sociedad, un presidente por ejemplo tiene Liderazgo, mientras esta en el poder. También existen los líderes de excelencia, aquellos que con su obra, su servicio a la humanidad: Gandhi, la madre Teresa de Calcuta, Jesús, Buda etc. Todos ello fueron congruentes con lo que predicaban, tuvieron miles de seguidores, tenia una vocación de servicio inquebrantable. Luchaban por sus ideales, su carisma llenaba los espacios. Todo esto esta muy bien, pero estos seres nacen con esa estrella, ¿puede entonces una persona “normal” convertirse en un ser excelente y hasta en un líder de excelencia?. La respuesta es por supuesto que si. Miguel Ángel Cornejo, nos muestra en su famoso libro: “El ser excelente“, una manera clara y sencilla para lograrlo. Todos tenemos las mismas opciones y las mismas capacidades para lograr lo que queremos, la diferencia radica en querer hacerlo, si no queremos tener ningún problema en la vida, la única manera efectiva es morirse, los problemas son parte de la vida, tenemos que desarrollar la habilidad de ver oportunidades donde los demás ven problemas. El trabajo se basa en una investigación de más de 20 años a líderes de excelencia en diferentes áreas en más de 40 países. 
19 La Misión Personal Cada organización, debe tener una misión que marca el camino por donde quiere transitar, que es lo que hace y para que lo hace, cuales son sus objetivos principales, su cultura y enfoque. Esto también se aplica para un equipo, un departamento, una familia que funcionan como grupos y deben tener una guía para enfocar sus diferencias en momento dado. A nivel personal la misión se convierte en la guía que rige nuestras vidas, es descubrir nuestros valores primordiales, Según Stephen Covey, nosotros no creamos nuestra misión personal, la descubrimos al meditar sobre las cosas importantes. Estos valores varían de persona a persona, ejemplo: una persona puede tener el valor de la belleza física, y para otra puede ser intrascendente, la abundancia de bienes es valor que algunas personas tienen y otras no. Algunos ejemplos de valores gobernantes son: Amor incondicional, belleza, familia, libertad, salud, sentido del humor, etc. Después debemos descubrir cuales son los roles que cumplimos en la vida estos roles pueden ser: Ejecutivo, empresario, líder, padre, hijo etc. Luego debemos meditar sobre nuestros dones, las cosas que hacemos bien, cuales son las cosas que nos apasionan y nos llenan, las que verdaderamente nos hacen felices. El hecho es que debemos descubrir estos factores que nos mueven en la vida, meditar sobre ellos y hacer el enunciado de nuestra misión, la cual tendremos que revisar día a día, estudiarla, cambiar y agregar cosas que vayamos descubriendo poco a poco. Un buen día para revisar nuestra misión es el domingo, el día mas tranquilo de la semana, en cual podemos meditar y pensar sobre todas estas cosas, revisar el enunciado y ponerlo de una manera mas consona con nuestra vida, el Dr. Covey menciona que su propia misión personal tiene muy pocas palabras, pero esto han sido años de trabajo. La misión personal nos da el mapa, la ruta de nuestra existencia. Cuanta gente anda por la vida como zombies sin saber que hacer, ni para que estén aquí, esperando simplemente la muerte, “pasando el tiempo“, mirando la vida y preguntándose porque algunos tienen tanta suerte. Estas personas generalmente reaccionan a estímulos y situaciones que simplemente aparecen en su vida al azar. Generalmente las personas llevan mal sus relaciones personales, por esta razón, simplemente reaccionan a lo que su paradigma le dicta, los guiones de otras personas, lo que su propia historia le trasmite. Esto socaba cualquier relación personal que se tenga, ya que no tienen bien claro su misión en la vida. los patrones de conducta no siguen un esquema determinado y se utilizan centros alternativos como el trabajo, el dinero, el cónyuge, la familia o el vicio, lo que los deja indefensos antes las situaciones. Esta herramienta es poderosa para crear nuestro plan y centrarnos en lo verdaderamente importante, y hacer la ruta que seguiremos para llegar a un éxito verdadero. 20 Amor y Felicidad: La cura de todos los Males Amaos unos a los otros, es una de las frases con más contenido filosófico y trascendental para la vida jamás dicha por alguien en la historia de la humanidad, el mensajero del amor, Jesús. Nos dejó con esta frase una clara enseñanza de vida. El amor trae la verdadera felicidad, el amor y la felicidad curan todos los males, cuando existe tolerancia, armonía y puedes ser capaz de expresar tus sentimientos, puedes ver lo mejor de cada persona y comprender que en cada uno de nosotros existe lo bueno y lo malo como diferentes caras de la misma moneda, cuando puedes desprenderte de las emociones que justificadamente tienes en algún momento, emociones como la rabia, el miedo, la ansiedad y la tristeza. Entonces sentirás la verdadera emoción de la vida, la magia el misterio y la fascinación. Todo aquel que ha estado enamorado sabe lo embriagante que esta sensación que te recorre el cuerpo y te saca de este mundo, te pone a volar, todo parece mas bello, mas emocionante, te sonríes solo, saludas a todo el mundo con entusiasmo y a alegría, todo parece que camina sobre rieles y los problemas no parecen tales. También ocurren cambios físicos: La piel brilla, se ilumina el rostro, la circulación mejora, el estado de alerta es total, tu visión mejora, tu digestión es excelente, tu espalda esta relajada, tus necesidades las haces de forma normal, las defensas del organismo suben y por lo tanto eres una persona sana. En otros artículos hemos hablado de la gran paradoja es que una persona inteligente para muchas cosas, no lo sea a la hora de cuidarse y entender que la inteligencia emocional es parte integral de nuestra vida y que sin ella nos es posible la misma. Debemos activar el amor y la felicidad en nuestras vidas, debemos decirle constantemente a las personas mas cercanas a nosotros que los queremos, debemos comunicarles que son importantes en nuestras vidas, abrazarlos constantemente, besarlos y abrazarlos: a nuestros, padres, hijos, hermanos, pareja, familiares y amigos, debemos ser desprendidos y aprender a dar y recibir, en este punto no se trata exclusivamente de bienes materiales, podemos dar cumplidos, bendiciones, buenos deseos. Debemos perder el habito de la critica y la censura, con los otros y consigo mismo. Pensar en ganar-ganar, en la abundancia y que todo fluye en la naturaleza, y sucede para nuestro bien ultimo. Otro gran personaje de historia que influye en la humanidad con su mensaje es Buda, quien decía que la vida de un ser humano es muy corta en comparación con la vida del universo, somos una milésima de segundo en millones de años, entonces porque no aprovechar esta oportunidad, este pequeño momento que se nos dio, para ser todo los felices que podamos. Los invito a meditar día a día sobre estas cosas, y crear el hábito del amor y la felicidad en nuestras vidas, para definitivamente tener un mundo
 21 Si quieres estar sano, Ríete… La risa es una medicina que no nos cuesta nada, se necesitan menos músculos para reír que para fruncir el ceño, todos tenemos la capacidad de reír. Ahora, ¿porque algunas personas ríen con muy poca frecuencia o cuando lo hacen es para burlarse de otros, con un humor negro y sarcástico? Mi opinión es: baja autoestima. Necesitan burlarse de alguien para intentar sacarse un poco su propia desgracia, creyendo erróneamente que si rebajan a otra persona, entonces no estarán solos en su desdicha. Esto es completamente errado, Tenemos que aprender a reírnos con un humor fresco, inocente, volver a ser niños. Es imposible ver a un niño normal estresado, preocupado por el mundo y sus problemas. La vida es realmente corta para desperdiciarla, debemos perfeccionar el hábito de reír, tener nuestra mente abierta hacia la diversión, divertirnos en todo lo que hacemos. Imagínense, nosotros pasamos más de la mitad de la vigilia en nuestro trabajo, si no lo hacemos agradable, si estamos molestos constantemente, si estamos ansiosos, deprimidos la vamos a pasar muy mal con nuestra salud. Algunos consejos útiles para reírse son: Colecciona películas de corte humorístico (evitemos las de humor muy negro), las nuevas y las clásicas, existen películas tan buenas que mientras más las ves mas te ríes, ponte a ver los comics con tus hijos, nietos sobrinos o amiguitos, disfruta comentando las peripecias de los personajes, imítalos, caracterízalos, haciendo sus muecas y movimientos esto es muy divertido. Otra actividad interesante es contar chistes, tratar de hacerlo con gracia, inténtalo, no pienses que no eres bueno para eso. Buscar situaciones graciosas, tener la chispa para decir algo gracioso en todo momento, si en todo momento o acaso los mejores conferencistas nos son aquellos que nos hacen reír. Utilizando nuestro lado derecho del cerebro, crear situaciones, desarrollar nuestra fantasía y creatividad para el humor. Decir cosas que son ciertas pero nadie se atreve a decir es la forma que tienen los humoristas para hacer reír, la mayoría de ellos dicen verdades, claro en forma muy graciosa; debemos asistir a eventos con humoristas: Monólogos, imitaciones, obras de teatro etc. Inventar juegos con los amigos, por ejemplo: un juego de Baseball entre amigos, si no sabes jugar mejor, porque aparecerán situaciones graciosas. Recuerdo que cierta ocasión en la empresa donde yo trabajo, jugamos un partido de softball, yo he practicado mucho el Football, pero este deporte, nunca, con mi improvisado uniforme aparecí en el home, recuerdo que usaba unos zapatos poco adecuados, con una habilidad que desconocía logré dar un batazo muy lejos hacia el Leftfield, cuando salí corriendo, me caí debido a mis zapatos, con la cara llena de tierra, me trate de levantar y volví a caer, esta vez me quede en suelo, viendo como lanzaban a primera y me ponían out, cuando volví mi rostro hacia la tribuna, todos se estaban riendo, desde ese momento cada vez que yo venia al bate, me gritaban cosas muy graciosas, para mi fue una experiencia inolvidable, donde me pude reír de mi mismo. Otra actividad muy divertida es compartir con amigos y contar anécdotas, como la anterior, cosas graciosas que nos pasan y parecen de cámara escondida. Esta científicamente comprobado que la risa genera bienestar en nuestro organismo, liberando sustancias muy beneficiosa para nosotros. Queridos lectores, no me queda más que darles una orden: A reír.  22 Las Emociones en los Negocios Las emociones definitivamente juegan un papel muy importante en nuestras vidas; se conocen cinco grandes emociones: Felicidad, rabia, ansiedad, miedo y la tristeza. Generalmente se considera que la única emoción sana es la felicidad y que las demás son perjudiciales par nuestro organismo. Numerosos estudios acerca de la inteligencia emocional, han demostrado que todas las emociones son necesarias, solo la mala utilización de ellas nos lleva por caminos equivocados que pueden causarnos enfermedades y trastornos. La rabia es necesaria y se justifica en caso de injusticias, debemos entonces saberla usar y dirigirla para que no nos domine, y no sigamos en este estado mucho tiempo. El miedo llega en momentos de peligro real, nos hace luchar o huir para sobrevivir, el temor en cambio que es por razones imaginarias, nos hace daño y mantiene en un estado de tensión, así mismo la tristeza es necesaria en caso de una perdida por ejemplo. La ansiedad se siente antes de emprender una acción. Al igual que en nuestra salud, las emociones también tienen un efecto importante en las relaciones de negocios. En mi experiencia como negociador he visto perder muchos negocios por rabia y orgullo, u otra de las emociones antes descritas. Juan y Pedro eran amigos, casi hermanos, de la misma nacionalidad, del mismo pueblo, sus familias estaban emparentadas, tenían tantas cosas en común, que también pertenecían al mismo ramo, como comerciantes, Juan era distribuidor de la marca A y Pedro era de la marca B. La marca A dominaba el mercado en una ciudad muy importante. La marca B, deseaba que Pedro se fuera a competir a esta Zona, Pedro comenzó a buscar un sitio para montar su negocio. Cuando Juan se enteró, se puso muy nervioso y molesto, no por la competencia, si no porque se trataba de Pedro, de su hermano del alma. Todos los negocios que quería hacer Pedro se caían, misteriosamente. Por fin pudo encontrar un local justo en frente de uno de los negocios de Juan. Este se puso muy furioso y juró que se vengaría. A todo este Pedro no montó el negocio por recomendación de la marca B, que sabía que es poco productivo colocar un negocio en frente de otro. Esto no le bastó a Juan, comenzó entonces a invertir grandes sumas de dinero para montar negocios en frente de los de Pedro, gastando una gran cantidad de dinero, con negocios que se volvieron ineficientes y poco a poco fue perdiendo mucho dinero. Este es un clásico ejemplo de cómo las emociones pueden hacer cometer profundos errores que interfieren en los negocios. Los negociadores expertos conocen el estado de ánimo de la otra persona, saben sus debilidades y las atacan. Una de las técnicas de negociación más usada se denomina: el tiempo. Todos sabemos que la variable tiempo es incontrolable, es inexorable, lo único que podemos hacer es usarlo racionalmente. Si somos negociadores y la otra persona utiliza esta técnica, tratará por todos los medios de hacernos perder el tiempo y la paciencia, y hacer que la ansiedad se apodere de nosotros; que sucederá entonces?, que nos apresuraremos y entregaremos de una vez la concesión, todo por terminar de una vez y no tener esta sensación.  23 Un buen negociador debe tener una actitud positiva, la negociación es un reto que debemos afrontar con entusiasmo, si de una vez entramos cabizbajos y tristes tenemos la batalla perdida, debemos tener la disposición de buscar una solución que sea de beneficio para ambas partes. En otras entregas les estaré hablando más de este apasionante tema. 24 Boletines Electrónicos, Clientes para Siempre Una de las estrategias de mercadeo directo, más seguras y apasionantes es la de los boletines electrónicos. En el mundo de la Internet existen muchas páginas que ofrecen una suscripción gratis a un boletín electrónico, relacionado con la temática de la página, algunos que son informativos y otros son formativos. Cuando un usuario se suscribe a un boletín electrónico, tiene una necesidad: información; si podemos ser capaces de cubrir esa necesidad, de una manera ética, sin invadir su privacidad, si podemos dar facilidades de tiempo y espacio, entonces tendremos una herramienta muy valiosa para hacer clientes para siempre. Un boletín electrónico es una publicación periódica, que llega vía correo electrónico, y que contiene la temática de la página que lo promociona. Generalmente su estructura es la siguiente: 1. Titulo del boletín, edición, y fecha de emisión. 2. Nombre del editor, con un pequeño curriculum, el cual le da el prestigio necesario para que su información sea aceptada, como la de un experto en la materia. 3. Índice del contenido de la edición. 4. Política de privacidad del boletín: aquí reside una parte, muy importante sobre la ética del boletín. Por ejemplo de no enviar información a usuarios no voluntarios, no enviar información, poco ética, compromiso de no suministrar sus datos a nadie más etc. 5. Posibilidad de darse de baja, de la suscripción cuando lo desee. 6. Posibilidad de enviar algún comentario para mejorar el boletín. Personalmente estoy suscrito a más de 50 boletines electrónicos, de los más diferentes géneros, los cuales me prestan un buen servicio de información. A su vez como editor también me sirve para encontrar posibles alianzas estratégicas, de intercambio de información, negocios etc. He comprado muchas cosas a través de estos boletines, los cuales me asesoran y dan la mejor información, lo bueno es que es totalmente voluntario, fácil y cómodo. Nuestro boletín electrónico de Liderazgo y Mercadeo, es una publicación quincenal y contiene los siguientes tópicos: 1. Que aprendimos de: Ensayos sobre los libros más exitosos sobre crecimiento personal. 2. Historias de Éxito: Personas o empresas exitosas nos cuentan algunos de sus secretos. 3. Salud: Tópicos sobre alimentación y hábitos de vida. 4. Tecnología: Avances de la ciencia en diferentes campos. 5. Actualidad: Información actual e interesante Además presentamos información sobre eventos y promocionamos algunos sitios, que tienen alianza con nosotros. Actualmente nuestra base de datos es de aproximadamente 10.000 suscriptores, al tratarse de un pagina dedicada al crecimiento personal y profesional. Esta base de datos es muy selecta, en ella se encuentran estudiantes, profesionales, gerentes, directores, presidentes de empresas, comerciantes y gente que quiere crecer. Trabajamos con una pasión muy grande y hemos logrado reunir los más grandes lideres del momento, somos muy éticos en nuestros envíos de correos y siempre tratamos que nuestros contenidos sean de alta calidad y excelencia.  
25 Un Mensaje de Navidad En una ocasión en una conferencia de Miguel Angel Cornejo, contó una historia muy linda de un hombre que quería conocer a Dios, por esas cosas del destino, Dios le dio una cita, un día determinado a las 10 de la mañana, cuando llegó ese gran día, el iba en su vehículo, en eso mira por la ventana y observa a un niño, enfermo, tirado en la calle, sin pensarlo dos veces, recoge al niño y lo lleva a una clínica y paga todo el tratamiento, cuando el sabe que esta bien, sale apurado y llega tarde a su cita, cuando llega Dios no esta, y el se pone a llorar, y le dice a Dios, que el no tiene la culpa de llegar tarde, fue el niño. De pronto escucha una voz que le dice: “Hijo, es que me no aguantaba las ganas de conocerte y salí a tu encuentro”. Pienso que aquí se resume el espíritu de la navidad, que debe estar con nosotros todo el tiempo, amor, y hacer el bien, nos ayudará a conocer a Dios. 
26 Las Emociones en los Negocios (Parte II) Las emociones definitivamente son parte del ser humano, algunos de nosotros las demostramos más que otros, pero todos las sentimos, a menos que se tenga un grave trastorno mental. Estas pueden ser la diferencia entre el éxito o el fracaso en una negociación. Cuando algún coleccionista privado paga 100 millones de dólares por un cuadro de Van Gogh esta haciendo una transacción dejándose llevar solo y exclusivamente por la emoción que le produce el arte, o la tenencia de esta obra, miles de artículos son comprados por la emoción de estar en la moda o guiándose por los beneficios emocionales que ofrece una marca en particular. Las campañas publicitarias están dirigidas, en su mayoría, a atacar la parte emocional de los consumidores, la nueva campaña “En las alas de Goodyear“, le recuerda a los consumidores que la marca ha estado presente en sus vidas por mas de 100 años y que los ha llevado a los momentos más gratos de su vida y que cuida su vida. En la primera entrega de este articulo se mencionaba como los compradores profesionales atacan la parte emocional del vendedor para obtener mejores condiciones en a operación. Una anécdota interesante que recuerdo es como una importante marca perdió uno de sus mejores distribuidores por el siguiente hecho: Antonio llegó al aeropuerto de aquella pequeña ciudad con la misión de visitar al distribuidor “Multipartes “, quien había descendido bastante en sus compras en los últimos meses y tenia un vencimiento importante en su cuenta, Pascual le había extendido la invitación para que conociera todos sus negocios y calmar un poco la preocupación de Antonio, como Director de Finanzas de la compañía, solo tenia tres meses en el país porque era “expatriado“. Pascual lo recibió con una sonrisa, en la puerta del aeropuerto, el y su hijo lo llevaron a almorzar. Todo el día estuvieron visitando todas las operaciones del grupo que eran muy importantes, tenían alrededor de cinco negocios distintos y muy prósperos. Al llegar la tarde, Pascual estaba muy contento y orgulloso de haber mostrado todo su imperio, el cual había construido en sus 30 años de lucha. Seguro de haber alcanzado su objetivo le preguntó: ¿Que te pareció todo, Antonio?; a lo cual este respondió: No me explico como si ustedes tienen tanto dinero, aun no me han pagado. Aquellas palabras no solo hicieron que aquel distribuidor no pagara la cuenta sino hasta 2 años después, también que se cambiara de marca y le hiciera una guerra feroz en aquella ciudad, que costó aproximadamente 5 años en solventar. Aquellas 14 palabras pronunciadas en un tono autoritario hicieron que Pascual se sintiera herido en su orgullo, y tomo venganza, esto también trajo traumas para su organización que se vio afectada por espacio de 1 año hasta adaptarse a la nueva marca, a la nueva forma de comercialización. Termino retirándose y dejando a sus hijos los negocios. Quienes continúan con la otra marca y no piensan cambiarse. Ustedes se imaginan cuanto cuesta consolidar un distribuidor de cualquier producto, se imaginan cuanto cuesta crear una cadena de distribución, planificación, inversiones, tiempo, entrenamiento, esfuerzo, tenacidad, relaciones personales y todo puede ser destruido por unas cuantas palabras dichas en el momento menos oportuno. Todos aquellos que trabajen en el campo del mercadeo, saben que esto es verdad. Al negociar debemos saber que es una interrelación con otro ser humano, que siente, que tiene emociones y su propia historia, si cuidamos esto y además nos entrenamos y aprendemos las técnicas de negociación, podremos minimizar la posibilidad de cometer errores graves.27 Un Nuevo Mundo Ciudad de Caracas, teatro Teresa Carreño, Conferencia “Cuerpos sin edad, mentes sin tiempo“, Conferencista Deepak Chopra, me llamó la atención una sus aseveraciones: la humanidad se acerca a un salto quántico, una nueva raza humana esta por llegar, la evolución humana a veces hace saltos, uno de los mas recordados es el salto de Mono a hombre, esta nueva raza humana, tendrá poderes mentales asombrosos, será inmune a muchas enfermedades, mas propensa a la paz, la armonía y el amor, ya estamos viendo seres humanos dotados con poderes que dejaron de ser asombrosos para ser “normales“. Poderes telepáticos, predicción del futuro, poderes curativos etc. Otra cosa que decía el Dr. Chopra es que antes de cada salto quántico, todo parece agravarse, nuestro mundo esta convulsionado por las guerras, la violencia, la intolerancia, la hambruna, la miseria, las ansias de poder. Los ataques terroristas a las torres gemelas, la guerra de Afganistán, la posible guerra con Irak, la crisis Argentina, la crisis Venezolana, copan los escenarios mundiales actuales. Nosotros en Venezuela estamos viviendo en un país que no conocíamos, lleno de conflictos. Pero estamos seguros que vendrá algo mejor, el momento más oscuro es antes del amanecer, y que el destino del hombre es trascender y evolucionar. A nosotros los que trabajamos en este medio del crecimiento personal y profesional, nos toca aportar nuestro grano de arena, tenemos que lanzar nuestra estrella de mar, para salvarla. Estamos orgullosos de trabajar para hacer que este mundo cambié y evolucione a algo mejor. Nuestra misión es presentar nuevos paradigmas, nuevos lentes para ver la vida, una vida llena de éxitos, felicidad, armonía, paz y amor entre los seres humanos. Estamos seguros que pronto veremos a nuestro país y a toda la humanidad con un rostro cambiado, definitivamente un mundo nuevo. 28 Acerca de la Mujer En esta entrega queremos hablar acerca del ser de donde proviene toda la humanidad, todos nosotros pasamos por lo menos 9 meses en el útero de nuestra madre, es esta condición la que le otorga a la mujer el rol mas importante de la creación, es en esto que reside su grandeza. Esa mezcla de delicadeza y firmeza que caracteriza a la mujer, es una combinación que nos deleita, fascina y enseña nuestra fortaleza de carácter para afrontar todas las dificultades. Es la madre la columna vertebral del hogar, la que con su empeño y su inquebrantable voluntad, sostiene a los suyos por una misma senda. La mujer otorga al universo ese lado femenino del mismo; detallista, meticulosa, cuidadosa, ordenada, inteligente, con voluntad de hierro, hermosa, fina, alegre, extrovertida, luchadora, colaboradora, firme. La Madre Teresa de Calcuta, Diana de Gales, Eva Perón, Indira Gandhi, Coco Chanel, Marie Curie, todas heroínas en su campo y que han marcado un hito en la historia, nos recuerda la importancia que ha tenido la mujer como participante activa de nuestra sociedad Luchadoras sociales, actrices, reinas de belleza, escritoras, destacadas en la ciencia, en el arte, en la política, en la economía. Es interesante ver como los cursos de pregrado y postgrado en las universidades tienen un mayor porcentaje de mujeres que de hombres, los cuales tienen un carácter más aventurero. A las mujeres les gusta prepararse, tienen más paciencia que nosotros. Carlos Cuauhtemoc Sánchez, en su espectacular libro “Juventud en Éxtasis”. Nos dice que la mujer es un 80% romántica y un 20% sexual, el hombre es al revés. Esto trae cierta confusión, porque cada uno trata de ver al otro sexo con su propio cristal, si nosotros los hombres entendemos esto, podemos mejorar la comunicación con el sexo femenino y por ende el respeto que ellas se merecen. Cuantos poemas, canciones, pinturas, verdaderas obras de arte, monumentos no se han hecho como un homenaje a alguna mujer. Se dice que detrás de cada gran hombre esta una gran mujer. En este siglo 21, todavía existen hombres que no valoran a las mujeres, como se merecen, lamentablemente, la humanidad no evoluciona en su conjunto, son hombres que aprovechándose de su mayor fortaleza física, amedrentan, golpean y humillan. No recuerdan de donde provienen, y que ellos también tuvieron una madre. También estamos los que si las valoran admiran y respetan. 
29 Un nuevo enfoque de Servicio al Cliente Es particularmente extraño como algunas empresas, no tienen departamento de servicio al cliente, y si lo tienen estos se reducen a recibir reclamos o dar las garantías de los productos, generalmente tienen poco personal, muy mal preparado para el trato con él publico, con muy poco conocimientos del producto y de los procedimientos administrativos de la empresa. Los bancos son un buen ejemplo de esto, largas colas en el departamento de servicio al cliente, generalmente muy lentas y tediosas, en este departamento generalmente se hacen consultas, se retiran chequeras y se actualizan saldos, este servicio genera mucho movimiento y ganancias para el banco, ya que a través de estos movimientos se genera gran cantidad del dinero que necesitan los bancos. Si embargo prestan mas atención a otros procesos dejando este departamento muy retrasado con respecto a los demás. Otro caso interesante es el de las líneas aéreas, los cuales se esmeran por dar un servicio a bordo excelente y descuidan profundamente el proceso de recepción y de equipaje. Esto llega al extremo cuando descubrimos lo alto del porcentaje de seguridad que debe tener el proceso de volar los aviones, 10 sigma, generalmente un proceso 6 sigma se considera muy bueno, en cambio su proceso de manejo de equipaje no llega ni siquiera a 2 sigma. Todos los viajeros sufren, perdidas de equipaje, retraso en sus entregas, y otros problemas que hacen de este proceso una verdadera oportunidad de mejora para las aerolíneas. Es precisamente en una aerolínea donde nace la famosa teoría de las “manchas de café“, cuando los clientes dejaron de usar en gran numero esta aerolínea, después de muchas investigaciones se dieron cuenta que sus asientos estaban manchados de café, a lo cual los clientes reaccionan de la siguiente manera, si así están los asientos, ¿cómo estarán los motores?, el proceso de manejo de equipaje representa una tremenda “mancha de café para estas empresas“. ¿Porqué muchas empresas ven el departamento de servicio al cliente como un gasto?, La respuesta puede estar en el hecho de ver las relaciones de negocios de este departamento como no vinculadas a las transacciones principales de la empresa, aquellas que generan ganancia directa, como las relaciones de ventas de los productos o servicios. El nuevo enfoque de este departamento debe ser orientado hacia el consumidor, este departamento debe ejecutar los procesos de investigación y análisis del consumidor, tabular y presentar resultados, así como intervenir en las acciones que conlleven a una mejora de los procesos, del producto, o servicios que preste la empresa o institución. En este sentido, el departamento de servicio al cliente se acerca y se asemeja a un departamento de investigación y mercadeo directo. Con la fusión de estas funciones se les esta entregando el proceso de investigación y de marketing directo a las personas más cercanas al consumidor. Esto no debe confundirse con la planificación y diseño de los instrumentos de medición y mercadeo que deben seguir en manos del departamento de mercadeo. Ahora la ejecución de los planes y las tabulaciones, así como participación en las decisiones, partiendo del análisis de estos resultados, definitivamente deben estar en manos del departamento de servicio al cliente. El entrenamiento inherente debe basarse en el conocimiento tanto del producto como el de los procesos internos, así como también en comunicación, negociación, ventas y relaciones humanas. Unos de los ejemplos más impresionantes de Servicio al Cliente lo encontramos en Disney World, en el cual los anfitriones son entrenados durante seis semanas para que trabajen cuatro semanas. Todo esto se hace para que los “huéspedes” (así los llaman) sientan que además de haber entrado en un mundo de diversión, están en un lugar donde son tratados con respeto, alegría y optimismo. Las cadenas de comida rápida como “McDonalds” basan su éxito en entrenamiento que dan a su personal, inclusive es ya muy famosa la conocida “Universidad de la Hamburguesa”, donde toda aquella persona que quiera administrar un restaurant, debe capacitarse.
30 Estas dos compañías entendieron que el Servicio al Cliente es definitivamente rentable, por eso son dos mounstros en sus respectivos mercados. Es necesario repensar los procesos de servicio al cliente para acercarse más a las necesidades y actitudes de los compradores. 
31 Las Relaciones Personales Definitivamente si queremos tener éxito en la vida debemos saber cultivar las relaciones personales, para ello es primordial saber comunicarnos. La comunicación es el proceso humano más importante después de alimentarnos, la mala comunicación ha sido causa de divorcios, peleas entre familiares, amigos y hasta guerras. Pero no solo debemos comunicarnos bien, también debemos hacerlo con empatía. Lo más importante de la comunicación es saber escuchar, escuchar con los oídos, con el corazón y con el cerebro, abrirnos a entender lo que quieren decirnos. Generalmente escuchamos con ganas de hablar, debemos evitar la tentación de hablar de nuestra propia historia, perder un poco nuestra propia importancia dejar de defender nuestro punto de vista. Colocarnos de manera sincera en el lugar del otro. Esto se logra con entrenamiento ya que el egoísmo humano esta arraigado en nosotros. Los seres humanos tenemos la tendencia de escuchar con ganas de hablar de nosotros mismos, de nuestra historia y según nuestros paradigmas. También debemos escuchar todos los puntos de vista sin apegarnos a ninguno es así como entendemos bien lo que nos quieren decir, así mantendremos nuestra mente libre y podremos ver oportunidades y nuevos caminos para el entendimiento. No existe motivación si no hay necesidad, debemos entender en un 100% la necesidad de nuestro interlocutor. Después de comprender debemos tratar de ser comprendidos para ello debemos seguir la ruta mental de nuestro oyente, toda persona sigue un patrón para entender o querer escuchar una idea. Cabe destacar que las relaciones personales se alimentan a largo plazo, la consideración, el respeto y la confianza se logran con el tiempo, Stephen Covey lo denomina cuenta bancaria emocional, donde hacemos constantemente depósitos, y ganamos su confianza, en algunos casos esta cuenta es tan fuerte que podemos darnos el lujo de enfrentar algunas dificultades en la relación sin que ello traiga consecuencias graves a la hora una nueva idea o de retener su confianza. Este habito de ver las cosas buenas de los demás, sus fortalezas, edificarlos como humanos, nos dará inclusive la confianza de hacerles ver sus oportunidades y convertimos en un coach en su vida. Si pe