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Talento sobrevaluado

”Talent is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else”, es el nombre del revolucionario libro de Geoff Colvin, que cuestiona todo lo que se viene diciendo hasta ahora sobre el desempeño de excelencia. Es el poder de la práctica deliberada, algo difícil y duro de adquirir lo que pone al alcance de cualquiera que busca lograr grandeza y logro.

“El desempeño genial está mucho más a nuestro alcance de lo que creemos” escribe Colvin en su libro. En sus páginas – producto evidente de una exhaustiva investigación – analiza en profundidad casos de personas de desempeño notable (y, en consecuencia, éxito notable) y estudia cómo fue que lo lograron. Como conclusión, el autor pone de cabeza conceptos populares sobre los dos caminos hacia el éxito: talento innato o simple trabajo duro En su lugar, propone el revolucionario principio de la “práctica deliberada”, como la verdadera clave para lograr grandeza en todos los esfuerzos.

Colvin dice que hay grandeza en todos los aspectos de la vida, además del deporte, los juegos, la música y las artes donde el talento innato es con demasiada frecuencia considerado el responsable del desempeño extraordinario. Al mismo tiempo, otra escuela de pensamiento atribuye al trabajo duro y la experiencia los orígenes fundamentales del éxito. La investigación del autor cuenta una historia muy diferente. El libro explica que largos períodos de estudio y de práctica cuidadosamente diseñados, combinados con un maestro de alta calidad que aporte feedback, es algo mucho más importante que, ya sea la habilidad innata o la experiencia. Este concepto, que el autor llama “práctica deliberada”, no es ni fácil y agradable, y está subutilizado en casi todos los caminos de la vida.

Colvin reconoce la aparente contradicción en su teoría de práctica delierada que brinda una ventaja que desarrolla grandeza individual. Con frecuencia, a la gente se le reconoce éxito debido al trabajo duro y a la experiencia. según Colvin, ese mito no resiste el análisis. Estudios recientes, citados en su libro, demuestran claramente que muchos empleados con largos años de servicio, o músicos experimentados no logran mejorar con el tiempo. Alcanzan una meseta en su desempeño y nunca avanzan más allá de ese punto. El autor brinda fuertes demostraciones de que personas menos experimentadas se desempeñarán todavía más eficientemente que los individuos con muchos años de experiencia, lo cual convierte también en incorrecto el razonamiento del trabajo duro y la experiencia.
El libro incluye abundantes referencias a casos donde la práctica deliberada, cuando es diseñada por un excelente maestro dentro del marco de un buen programa, puede llevar a cualquiera más allá de su supuesta barrera de desempeño. como resultado, no reconoce la existencia de techos de talento. Lo que falta, es una prácticda adecuada en los principios centrales y en las debilidades del individuo. como la práctica deliberada es tan eficaz, la segunda mitad del libro propone que un muy bien diseñado programa de práctica, junto a la instrucción de hábiles mentores, puede aumentar la productividad de una empresa en medida considerable. La ventaja competitiva para una empresa, usando un régimen de capacitación práctica deliberado, puede también crear una posición dominante dentro de un campo de negocios.

El problema continúa

En su informe sobre la Escasez Mundial de Talento, Manpower pinta un panorama poco optimista respecto de la disponibilidad de gente calificada.
La Encuesta de Manpower sobre la Escasez de Talentos 2009 revela que la escasez de talentos sigue siendo un problema generalizado y apremiante para los empleadores de todo el mundo. A pesar de la recesión mundial y de que la expectativa de empleo es la más débil en décadas, los empleadores de todas formas padecen la escasez de talento en áreas críticas. Aunque redujeron sus niveles de contratación en general, continúan tratando de cubrir puestos críticos y tienen dificultad para conseguir a la “persona ideal” para cubrir ciertas funciones; por lo que siguen esperando que aparezca el individuo adecuado. Por ejemplo, en este momento, hay muchos profesionales de tecnología de la información (TI) buscando trabajo en la India y en Japón; sin embargo, empleadores de estos mismos países dicen que tienen problemas para cubrir puestos de TI. Lo que sucede es que no sólo buscan personas con licenciaturas, certificaciones y conocimientos de programación en TI, sino que también piden que esos individuos posean capacidades adecuadas de gerenciamiento y conocimientos del ámbito de los negocios –y eso no es tan fácil de conseguir–
Las organizaciones necesitan combinaciones de capacidades cada vez más específicas y refinadas. Estas combinaciones de competencias especializadas son cada vez más difíciles de conseguir no sólo en el ámbito de la contabilidad y las finanzas, sino también dentro de muchas profesiones. Por este motivo, ahora, la marca como empleador es importante: las compañías tienen que ofrecer una propuesta clara que atraiga a aquellos individuos que tengan las competencias críticas, necesarias para lograr una ventaja competitiva y alcanzar las metas estratégicas. Con el desempleo en niveles récord, los puestos para oficios calificados, ventas, trabajos técnicos e ingeniería siguen siendo los más difíciles de cubrir para los empleadores de todo el mundo, según una nueva encuesta de Manpower a casi 39.000 empleadores de 33 países.
Si bien se observa alguna mejoría, esta mejora no condice con lo esperado, ya que alrededor del 30 por
ciento de los empleadores dijo que aún tiene problemas para cubrir puestos clave debido a la falta de talento disponible. El porcentual es inferior al 41 por ciento informado en nuestra encuesta de 2007, pero casi igual a los resultados de la encuesta de hace un año, previos a la grave crisis económica. Aunque hay más personas que buscan trabajo, por lo general esas personas no cuentan con las capacidades que buscan los empleadores.
La escasez de talento no afecta del mismo modo a todas las regiones. El problema es mucho más severo en Perú (56%), Japón (55%), Australia (49%), Argentina (40%), Colombia (39%) por ejemplo, que en el Reino Unido (11%), Francia (18%) o los EE. UU. (19%). En comparación con los resultados de 2008, los empleadores informan que la escasez de talento es menos generalizada en Hong Kong (24 puntos porcentuales menos), Noruega (21 puntos porcentuales menos) y la República Checa y Singapur (ambos con 20 puntos porcentuales menos). Por el contrario, la escasez de talentos es más pronunciada en Perú (28 puntos porcentuales más), México (16 puntos porcentuales más) y Costa Rica (14 puntos porcentuales más). Las vacantes para oficios manuales calificados –como electricistas, plomeros o carpinteros– son las más difíciles de cubrir por segundo año consecutivo. Asimismo, los representantes de ventas con experiencia son muy demandados.
En estos tiempos, la conclusión más importante que surge de esta información es que los empleadores tienen que lograr un difícil equilibrio en la gestión del talento. Deben contener los costos a corto plazo, sin comprometer en el largo plazo las dotes para atraer a aquellos grupos de talento clave, capaces de brindar una verdadera ventaja competitiva en el futuro. Según afirmó The Economist recientemente, “la recesión actual evidencia que son pocas las empresas que estudian seriamente sus estrategias de gestión del talento”.

TALENTOS SON PARA BRILLAR



Les dejo esta muy buena nota con un paralelismo para destacar.

Gaba Gaba Hey!!!

Cual es la relación entre el conjunto de rock Ramones y la Gestión de Talentos?

Simple: cuando cuatro muchachos con poquísimo conocimiento y técnica musicales aprovechan al máximo los tres acordes que saben, gastando toda la energia en crear un estilo propio, único y original con los recursos disponibles, estan dando enfasis a lo que tienen de mejor.

Peter Drucker, uno de los grandes gurus de gestión empresarial, ya recomendaba mucho tiempo atrás: en vez de gastar tiempo y energia intentando corregir los puntos débiles, gane mucho más potencializando los puntos fuertes.

Eso vale para empresas, bandas de rock y cualquier indivíduo.

En la mayoria de las culturas del mundo, y la nuestra no es una excepción, las personas dedican más tiempo y energia al investigar sus debilidades. Eso no depende de edad, de riqueza o pobreza, de mucha o poca educación. La fixación en los puntos débiles está profundamente arraigada en nuestra educación.

Imagine la siguiente escena: un joven con buenas notas en química, física, lengua española y una nota mediana en álgebra. Sobre cual nota los padres colocaran su atención? Si ud. dijo álgebra, acertó. No es que álgebra no merezca atención , solamente que la mayor parte de la conversación estará centrada en el punto débil. Claro que es necesaria una acción para mejorar esta nota mediana. Sin embargo, el principal punto de atención debria ser sobre como puedo aprovechar mis puntos fuertes.

Mismo si observamos la psicologia en los últimos 50 años, la mayor concentración fue en la identificación de disfunciones y las diversas maneras de tratarlas. Colocar la atención en lo que funciona, en la función y no en la disfunción, en acciones que generan alegria, felicidad, plenitud, es objeto de investigación reciente.
Cuando vemos una persona en destaque, en cualquier actividad, podemos afirmar que alli está siendo colocado en practica un conjunto de talentos que posibilitan esa diferenciación.

Usar estos talentos no solo permite una performance que sobresale el promedio, genera tambien satisfacción.

Los frenos que podemos tener cuanto a la utilización de estos talentos son vários:

- Los modelos de éxito que pretenden vendernos, y la frustración que tenemos cuando observamos que no nos encajamos perfectamente en ellos.

- La orientación que nos dan para intentar corregir nuestros nuestros puntos debiles, transformandolos en supuestas áreas de oportunidades. Eso podrá evitar el fracaso, pero no promoverá la excelencia.

- El temor que tenemos de las debilidades y no saber lo que hacer con ellas.

- El miedo del fracaso.

- El miedo de saber quien somos, y la responsabilidad de usar plenamente el potencial que tenemos.

Una de las estratégias recomendadas para lidiar con esa situación es tener médios de identificar esos talentos y verificar si, de hecho, ud. está obteniedo el mejor provecho de ellos.


En una encuesta realizada con base en la psicologia positiva, fue colocada la siguiente cuestión: “Cuales son los aspectos positivos que impactan el buen desempeño de sus colaboradores?”. Con base en esas respuestas, surgió un conjunto de talentos que, cuando sumado a los conocimientos, habilidades y experiências necesários a un determinado papel, permite construir puntos fuertes, o sea, hacer com que ud. se destaque, brille efectivamente.

Es interesante notar que, como resultado de este trabajo, constatamos lo que intuitivamente ya sabíamos: no existe una persona igual a la otra. La tentativa de crear clones o de encontrar el perfil ideal es infructífera. Vivimos en un mundo de diferentes e diferencias. Intentar estabelcer modelos de éxito genera frustración y puede hacer con que coloquemos nuestras energias en puntos débiles que, con mucho esfuerzo, propiciaran un desempeño mediano, y mediano es medíocre.

Y que hacer con los puntos débiles? Administrarlos, no permitir que le molesten. Busque alguién que se sume a ud. y lo complemente o busque un método para diminuir el impacto de los mismos.


Disponer de un instrumento, un mapa que nos permita identificar los talentos, es fundamental tanto para el indivíduo cuanto para quien trabaja con él, y de este modo poder concentrar los esfuerzos en los potenciales de esa persona.

En nuestro Mapa de Talentos, podemos identificar tres tipos de talentos:

– Los Talentos de Orientación, que representan nuestros objetivos, nuestros porques, lo que nos mueve, nuestras proposiciones.

- Los Talentos de Pensamiento, que representan nuestra manera de raciocinar, de analizar informaciones, de deliberar y tomar decisiones.

- Y los Talentos de Relacionamiento, que se manifiestan por nuestro comportamiento, por las formas de interaccionar con personas, facilidades de integrarse con el médio, las preferencias por determinados tipos de relacionamientos.

Comprender quien soy, los diferenciales que tengo, me permitirá propiciar las condiciones de sobresalir.

Como dice Caetano Veloso, el cantautor brasileño, “Gente é pra brilhar, não pra morrer de fome” (Las personas merecen brillar y no morir de hambre). Y ese hambre puede ser tambien de realización, de motivación, de sentimientos de plenitud a los cuales cada uno de nosotros tenemos el más absoluto derecho.

Fuente: mapadetalentos.com.br

Cuál es el nuevo rol del gerente de Recursos Humanos en las empresas

Les dejo un fragmento de una nota de Infobae profesional, para debatir. Estan de acuerdo con este nuevo rol?
En los proximos días posteare mis consideraciones sobre la mirada al area para los proximos meses.

Nuevo rol del director de RRHH
En general los directores de Recursos Humanos hablan de retener talentos con diferentes técnicas y conceptos, pero pocos resisten un análisis que verifiquen si realmente existen dentro de la organización.

Las áreas de Recursos Humanos requieren estar alineadas con los objetivos de la empresa, poseer una visión global de su core business, conocer y compartir el plan estratégico de la compañía y no sólo atender requerimientos de otras unidades como administración de beneficios, capacitación, estudios de clima, etc.

Esta compenetración con los objetivos de la empresa, les permitirá la detección de nuevas oportunidades de negocio, a partir del talento interno y lo que el mercado requiere.

Para ello, los gestores de RRHH pueden apoyarse en herramientas tecnológicas que los liberen de las tareas administrativas, de modo de dejar de “mirarse el ombligo” y detecten oportunidades para su organización.

Este cambio les permitirá equilibrar su mirada interna, con la visión externa de la compañía, transformándose en agentes de cambio en las organizaciones, en períodos que en la adaptación es esencial para sobrevivir.

6 tipos de talentosos


Segun el especialista en desarrollo ejecutivo y retención de talentos James Waldroop existente 6 tipos de talentosos y a continuación les hacerco sus descripciones:

El Héroe: “Siempre se obliga -y obliga- a trabajar muy duro, y asume por eso muchas responsabilidades. Es como manejar un auto durante todo el día a altísima velocidad. Se termina fundiendo”, apunta Waldroop. En estos casos, lo más importante es observarlo, y remarcarle que ganar la guerra global es más prioritario que triunfar en las pequeñas batallas personales.

El Meritorio: Según el especialista, “nunca aceptan negociar ideas, porque aún creen en un mercado donde las buenas ideas siempre triunfan”. Es necesario ofrecerles simpatía para poder llegar al cuestionamiento básico: “¿cuán efectivo quiere ser?”. Como manager, es necesario apuntalar la objetividad en la persona para que se desprenda de preconceptos y subestimaciones.

La Aplanadora: “En este caso, estamos frente a la típica persona que ante la posibilidad de salir lastimada decide lastimar a los demás- afirma Waldroop. Son intimidatorios con todos, salvo con sus jefes, con quienes se muestran sumamente amables”. Según sostiene, la única posibilidad de ayudarlos es enfrentándolos rápidamente con una amenaza de despido muy firme, “para que entiendan que con esa actitud no puede continuar”.

El Pesimista: Según el autor, los pesimistas no tienen nada más que buenas intenciones. Sin embargo, su temor ante la menor posibilidad de fracaso los detiene en cualquier intento. “Es necesario enseñarles a evaluar los riesgos, para que entiendan que el objetivo de la empresa es tratar de ganar, no solamente conservar los beneficios obtenidos”, asegura.

El Rebelde: “Como si fuese una lucha contra el sistema, estas personas siempre encontrarán motivos para desafiar las órdenes y no cumplir con lo establecido”, sostiene Waldroop, quien afirma que ese motivo los hace muy fáciles de distinguir. El consejo es no aceptar el desafío que éstos proponen, y en cambio, asignarles mayores responsabilidades. El cambio no va a ser instantáneo, pero a medida que su participación crezca, su grado de oposición cederá sustancialmente.

El Bateador de Home Runs: “Figurar entre los más ricos no es algo que suceda de la noche a la mañana, y este es el principal error de estos empleados. Afrontan muchas responsabilidades sólo bajo el objetivo de ascender”, explica Waldroop. El especialista asegura que la función del manager tiene dos pasos: “Debe saber que apreciamos su ambición, pero que pretendemos que lo haga paso a paso. Necesitan ser conducidos en sus aciertos para que puedan alcanzar sus objetivos”.


La evolución hacia el talento – 1era parte


Sin tener la pretensión de escribir un documento histórico sobre la evolución del área de Recursos Humanos en las organizaciones, el análisis de las principales etapas que han marcado la gestión de la misma es fundamental para entender su presente y su futuro. Esta evolución puede – también – relacionarse con como la disciplina fue considerada en los estudios universitarios. En ambos casos se mostraran grandes lineamientos, en especial, en Latinoamérica. Por ejemplo, en la Argentina fue en la década del sesenta donde se comenzo el cambio. En la Facultada de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, con el advenimiento del denominado “Plan E” se creo la carrera Licenciatura en Administración, que incluía la materia Administración de Personal a cargo de profesores como Groban, pioneros en el estudio de la especialidad

Que pasaba en el mundo empresario? Escasa empresas tenían una Gerencia de Personal; no era usual aún la expresión Recursos Humanos; lo habitual en compañías grandes era la existencia de un dto. De Personal a cargo de un empleado de mucha experiencia, de confianza, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el perfil más común de las personas que manejaban el área por aquel entonces. Cuando comenzaron los conflictos gremiales de la década del setenta, esta figura cambio a la de hombres que tenían una fluida relación con los sindicatos. El perfil del Nro 1 de Persona por aquellos años – con activistas de tendencias combativas en la dirección gremial de fábricas y sindicatos fuertes – era un varón generalmente abogado y hábil negociador.

Evolución Histórica:

Sobre mediados de los 60 surgen en el mercado las consultoras de selección de personal, representando un nuevo concepto, brindando un servicio sofisticado para la época, bastante similar al que se conoce en el presente. En EEUU ya se habían desarrollado los head hunters que llegaría algunos años después a Latinoamérica.

Hasta fines de los 70, las organizaciones contaban con una oficina o Gerencia de Personal donde se llevaban a cabo, fundamentalmente, todas aquellas funciones relacionadas con el cumplimiento de las leyes vigentes. En las empresas, desde la década del 70, comienza a reformularse las áreas de Personal para ir transformándose en Relaciones Industriales y, en Argentina, nace la carrera que lleva ese nombre en universidades privadas.

Las Gerencias de Relaciones Industriales toman fueraza a la luz de los problemas políticos y sociales en la mayoría de los países de la región y fueron asumidas por abogados con fuerte formación en negociación y, en especia, en negociación sindical. Por aquellos años, muchas empresas multinacionales retiraros de sus filiares a funcionarios de otras nacionalidades y las gerencias fueron asumidas por profesionales locales. Esta situación se prolongó hasta bien avanzados los 80 cuando comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo diferente y mas integral del área e, incipientemente, comienza a delinearse el are de RRHH como se la conoce en la actualidad. La disciplina que estudia este tipo de funciones dentro de la Administración adquiere este nombre

La década del 90 da un gire esperado y deseado por los CEO y Directores Generales: se adiciona a todo lo anterior la mirada estratégica para encontrarnos en los 2000 de lleno abocados al desarrollo del talento.

Cuando decimos que en los 90 se mira a la estrategia y en los 2000 al desarrollo del talento, ¿implica que se ha dejado de lado lo anterior?. La respuesta es NO. Se adicionan las funciones y se refocaliza el eje. La gran preocupación en el siglo XXI es la falta de talentos a nivel mundial, es lógico que la función de RRHH redireccione su foco hacia allí.

Las dos últimas tendencias o peldaños de una imaginaria escalera ascendente han sido difíciles, lo son aun y muchas empresas están aún lejos de alcanzar la meta.

Perfil educacional.

El cambio de funciones y enfoque tuvo una directa correlación sobre la formación de los Directores o Gerentes de Área. En grandes líneas la misma fue la siguiente:

Hasta los 70 y comienzos de los 80, la mayoría de los Gerentes eran idóneos sin formación específica. Cuando en los 70 el área se transforma en Relaciones Industriales los profesionales a cargo era, mayoritariamente abogados.

Cuando surge la mirada estratégica y luego se incorpora la problemática de la necesidad del desarrollo de talento, la formación prioritaria es Administración con sus profesiones relacionadas, también ingenieros.

En Argentina desde hace más de 20 años comenzaron las carreras denominadas Relaciones Industriales para proliferar en los 80 y 90, carreras universitarias que como una rama dentro de la Administración de Empresas se han denominado Administración de Recursos Humanos o denominaciones similares. En nuestro país la mayoría de los profesionales que han estudiado esta carrera.

En otros países de la región la creación de esta carrera es mas reciente y la misma puede encontrarse en estos momentos en casi todos.

Dentro de las Universidades donde se estudia Psicología, desde hay muchos años, han surgido especializaciones de tipo organizacional como una forma de complementar la formación clínica con saberes relacionados con las organizaciones en vista que sus graduados puedan insertarse en áreas de RRHH.

En este momento, la posición de jefe no es la mas deseada


Siguiendo la línea con el post de ayer sobre el Liderazgo, el talento y su importancia en momentos de crisis como el que vivimos, es preocupante que según el Global Workforce Study de Towers Perrin, sólo un 28% de los empleados tiene una opinión favorable acerca de su alta dirección, que más del 50% valora negativamente en lo que se refiere a su accesibilidad, honestidad y cercanía.

Pero lo más preocupante de estos datos es que dicho informe revela que la retención de los mejores profesionales en una empresa depende de una buena relación con el jefe.

Según Eugenio de Andrés, socio director de Tatum, el principal déficit que tienen los jefes es la gestión de personas. “En las universidades, y hasta hace poco en las empresas, siempre ha primado la formación técnica sobre la formación en Management. Esta circunstancia, unida a un modelo productivo cercano al Taylorismo, aunque muy poco eficiente, ha servido para alcanzar la posición actual, donde se valora más la presencia que los resultados. Ha desembocado en un modelo de jefe orientado a los resultados, pero muy poco preparado para atraer y retener el talento”.

De Andrés añade que el jefe recibe apoyos para gestionar de forma eficiente, como la evaluación del desempeño o los programas de formación. “Quizá no son suficientes, pero muchos jefes siguen pensando que la función de gestionar a las personas es responsabilidad del área de recursos humanos y no suya.

Ahí está el error”.


“En estos momentos para los jefes está todo realmente complicado. Con la situación económica en contra debemos transmitir seriedad y entusiasmo, lograr que el equipo rinda al cien por cien y tomar decisiones difíciles”.


El jefe de ahora no tiene demasiado en común con el de hace dos décadas. Entre las funciones que asume, De Andrés señala las relacionadas con las personas: “Entrenarlas, comprender su realidad personal, buscar un desarrollo global, conciliar sus circunstancias profesionales y familiares, generar confianza en sus personas, etcétera”.

Y si eso ya resulta complicado, su actividad se mira con lupa. “Antes, el de arriba era el de arriba y todos lo tenían claro; una orden era suficiente y casi había que estar agradecido a la empresa por darte trabajo. Si hace unos años el jefe hacía lo que le daba la gana, ahora tiene que hacer lo que tiene que hacer y encima ‘como debe hacerlo’. Si no es capaz, será el propio equipo el que decidirá disminuir su implicación”. Y después de todo esto, ¿quién quiere ser jefe?

Liderazgo y Talento

Les comparto esta nota de Intermanagers sobre la gestión del talento y el liderazgo, cuestiones que van a ganar fuerza en estos meses que estan por venir a partir del enfriamiento del mercado laboral, la desaceleración economica y la necesidad de explotar al máximo las oportunidades estrategicas que toda crisis trae consigo para lo cual el talento es pilar del éxito.

Entrevista con Pilar Jericó
La gestión del talento
El impacto de la tecnología, la globalización y los cambios sociales son los factores que activan la “guerra por el talento”. Para ganar la contienda es fundamental tener en cuenta algunas claves de la gestión de las personas. Por ejemplo, contrarrestar el miedo que impide el desarrollo de los empleados y entender las características particulares de la “generación Y”.

Líderes como Jack Welch y especialistas en management como Pilar Jericó coinciden en que el talento es la carta del triunfo en las empresas del siglo XXI. “Existen fuerzas que han cambiado las reglas del juego en las organizaciones: el capital ha dejado de ser el principal recurso productivo, la ventaja competitiva basada en la reducción de costos es más quebradiza que nunca y los consumidores nos hemos convertido en clientes, por cierto, promiscuos y con ganas de comprar productos y servicios cada vez más personalizados”, sostiene Jericó. En este contexto, el talento es más importante que nunca y gestionarlo implica nuevos desafíos, como explica la especialista en la siguiente entrevista.

¿Cómo define el talento? ¿Cuáles son las mejores herramientas o políticas para administrarlo?
El talento es la capacidad para alcanzar resultados superiores, en la persona o en un grupo. Para gestionarlo hay que tener en cuenta que el talento depende de la estrategia de la compañía. Una vez definida la estrategia, se define cuál es la proposición de valor para el empleado. Es decir, qué le voy a ofrecer al empleado para que venga a trabajar a la empresa y para que quiera aportar y comprometerse. Dicho de otro modo, hay dos políticas fundamentales: primero, la atracción y selección del talento y, segunda, la creación de entornos para que la gente se quiera comprometer. Estas políticas también están asociadas con el miedo.

¿De qué manera?
La articulación entre el talento y el miedo se debe a que el miedo suele ser el factor que más merma el potencial de una persona. Cuando uno tiene mucho miedo no pone en juego su talento. Para contrarrestar el miedo, hay que darle mucha importancia a la comunicación: que la gente sepa qué se espera de ella y que sepa cómo van las cosas. Sin embargo, en la mayoría de las empresas es común que la comunicación sea insuficiente y que se retenga información porque, como es bien sabido, la información es poder. Pero retenerla genera miedo en el resto. Por eso es importante enfatizar las políticas de comunicación: cuando se comunica bien, la gente tiene más información para desarrollar su talento y también tiene menos miedo.

Además de la comunicación, ¿cuáles son las características del liderazgo que fomenta el talento y cuáles las del que fomenta el miedo?
Los líderes que fomentan el talento incentivan la participación, contribuyen al desarrollo de las personas y definen objetivos claros, en contraposición a los líderes que ocultan información, con estilos de dirección coercitivos o coactivos. En equipos con líderes coercitivos, la gente no sabe lo que le espera al día siguiente, depende de los cambios de opinión del líder, hay incertidumbre.
Una manera de distinguir entre los líderes que favorecen el talento y los que dirigen a partir del miedo es fijarse en quiénes eligen para los ascensos. Los que incentivan el miedo seleccionan a gente que no es demasiado brillante, para que no les haga sombra. Los que incentivan el talento, en cambio, promueven a los que arriesgan, apuestan y toman decisiones.

¿Cuáles son las mejores prácticas para gestionar a los miembros de la “generación Y”, los nacidos entre 1980 y 1986? ¿Cómo se relacionan las distintas generaciones?
La generación Y tiene varias peculiaridades interesantes. La primera es un cambio de valores. Antes, el formato era casarse, tener hijos e hipotecarse. Lo cual implicaba tener cargas económicas. Además, había un contexto en el cual no existían tantas opciones laborales. Por ende, había menos rotación de personal. Según un estudio de la consultora McKinsey, en 1990 una persona cambiaba en promedio dos veces de empresa a lo largo de su vida laboral. Para el 2010, se prevé que las personas cambiarán siete veces de compañía.
Una segunda característica es que la generación Y proviene de familias en las cuales los padres experimentaron las consecuencias de la reingeniería: vivieron los cambios profundos del pasaje del modelo paternalista, basado en la protección de mercado, a otro donde abundan los despidos. Además, los miembros de la generación Y viven en la casa de sus padres, son más exigentes y tienen una percepción distinta de la libertad. ¿Qué significa todo esto? Que, mientras las generaciones anteriores depositaban el desarrollo de su carrera en la empresa, los jóvenes defienden personalmente su carrera profesional. Buscan oportunidades de desarrollo y más flexibilidad laboral. En las entrevistas por un puesto, preguntan cuándo son las vacaciones, a qué hora termina la jornada y si pueden trabajar desde su casa. Las empresas que no en-tienden a la generación se aferran a sus valores tradicionales, por ejemplo, dicen: “Aquí vienen a esforzarse, a no cuestionar”. Pero deberían tratar de entenderlos porque estos jóvenes se comprometen con su trabajo, pero de una manera distinta a sus antecesores.

¿Cuáles son los máximos desafíos que debe enfrentar la gente de RRHH?
El mayor es posicionarse dentro de los equipos ejecutivos para jugar un papel más estratégico.

¿La formación de la gente de RRHH va en ese sentido?
Se está trabajando en esa línea. El problema viene de los directores generales. Estamos viviendo un cambio de paradigma muy profundo. No todos los directores generales son conscientes de eso.

Una tendencia reciente en el área es el “mentoring”. ¿Podría explicar en qué consiste?
Consiste, esencialmente, en definir mentores. El mentor utiliza herramientas de coaching, en la medida en que pregunta, pero es una persona dentro de la casa, con cierto prestigio y relevancia, que pertenece a otra área que la persona a quien ayuda a desarrollar. En España, el mentoring es cada vez más utilizado. Estamos viviendo una crisis después de 10 años de crecimiento. Muchas personas se habían olvidado de las crisis y, cuando hay situaciones complicadas para las cuales se tiene historia pasada, hacen falta expertos que la hayan vivido. El mentoring está desarrollado para acompañar a los que deben tomar decisiones y no han vivido esa experiencia en el pasado.

¿Qué diferencias hay con el coaching?
Hay tres fundamentales: el coach puede ser externo y el mentor siempre es interno. Segundo, el mentor no depende de línea jerárquica; el coach, en cambio, puede ser un jefe. Tercero, aunque utiliza herramientas de coaching, el mentor comparte su propia experiencia; el coach, en cambio, es una especie de espejo.

© HSM, 2008

La guerra por el talento desde la óptica de Unilever

La “guerra por el talento” ya no es un concepto novedoso. Pero muchas organizaciones recién están comenzando a incorporarlo en su agenda. ¿Cómo lo vive Unilever?
Por Federico Ast

La Asamblea Anual de Antiguos Alumnos del IAE es un evento impactante por su nivel de organización, la cantidad de altos ejecutivos que convoca y la calidad de sus expositores.

En la edición 2008, se acercaron más de mil directivos con una agenda que incluía, además de los profesores de la escuela de negocios, a oradores del calibre de Alfonso Prat-Gay, Gabriela Michetti y Marcelo Argüelles, entre otros.

Este cronista, ante la necesidad de elegir qué exposición compartir con los lectores de MATERIABIZ, se inclinó por una presentación sobre gestión del talento, moderada por el profesor del IAE, Alejandro Sioli, donde participaron Martín Migota (CEO de Globant) Alejandro Ripani (fundador de Tía Maruca), Horacio Bergero (director de Tenaris University) y Pablo Maison (director de Recursos Humanos de Unilever).

Ahora bien, la gestión del talento no es una problemática novedosa.

Hace ya más de una década, un célebre artículo de McKinsey declaró que uno de los principales desafíos de recursos humanos de principios del siglo XXI sería la “guerra por el talento“, una feroz lucha por captar y retener a los trabajadores más capacitados y de mayor potencial de desarrollo.

Ahora bien, ¿cómo se vive (y se gestiona) esta tendencia desde el área de recursos humanos de Unilever?

Según Pablo Maison, director de RRHH de la multinacional de consumo masivo, la irrupción de la generación Y en el mercado laboral está transformando los parámetros tradicionales de reclutamiento y retención.

El viejo enfoque basado en la generación de compromiso a través de un plan de carrera previsible parece obsoleto entre los jóvenes, que ya no están dispuestos a entregar su lealtad a una empresa como lo hicieron sus padres.

Así, señaló Maison, para comprometer a los empleados en este nuevo escenario, las organizaciones no tienen más alternativa que adaptar muchas de sus prácticas de gestión humana.

1) Alineación de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la empresa

Unilever es una empresa de consumo masivo con un portafolio de marcas que incluye a Skip, Knorr y Axe.

Los clientes de Unilever son altamente heterogéneos: distintos estratos sociales, niveles culturales, zonas geográficas, etc.

Así, para comprender los hábitos y preferencias de consumo de un público tan diverso, la empresa no puede cometer el error de reclutar trabajadores homogéneos, formados en las mismas universidades y con costumbres similares.

Por lo tanto, para resultar compatible con la estrategia del negocio, la estrategia de recursos humanos de Unilever apunta a la captación y retención de talento de diversos orígenes y experiencias de vida.

2)
El rol de los jefes de línea

Estrictamente hablando, quienes realmente realizan la gestión concreta del talento no son los ejecutivos de recursos humanos sino los jefes de línea.

Jefes y supervisores, a través de su contacto directo con sus colaboradores, afectan las decisiones de los empleados sobre permanecer en la empresa o buscar otro trabajo (de hecho, una vieja máxima del management reza: “la gente no abandona su trabajo. Abandona a su jefe”).

En este punto, el rol del departamento de recursos humanos consiste en capacitar a los jefes de línea en habilidades de coaching y liderazgo para incrementar la satisfacción de los empleados, fomentar su compromiso y su voluntad de permanecer en la empresa.

3) Lo que no se mide no se gestiona

Una gestión efectiva del talento debe reposar sobre un enfoque orientado por los números.

La empresa necesita elaborar todos los indicadores posibles sobre los distintos factores que hacen a la retención de trabajadores: encuestas de clima laboral, comparación de los salarios de la empresa con el mercado, etc.

4)
“Los jóvenes son haraganes”

Si bien existe cierto consenso acerca de la importancia de los puntos anteriores para la retención de talento, la implementación suele producir fricciones.

Al fin y al cabo, los altos directivos de recursos humanos suelen ser baby-boomers acostumbrados a una experiencia laboral diferente:

“Cuando era joven, yo trabajaba 14 horas por día sin protestar. ¿Cómo es posible que estos muchachos que recién empiezan su carrera quieran salir a las seis en punto? ¿A quién se le ocurre proponer que los viernes sólo se trabaje hasta el mediodía?”

Este es, según Maison, quizá uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones a la hora de implementar una política efectiva de gestión del talento en un contexto donde los buenos trabajadores son bienes cada día más escasos.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

7 buenas prácticas de Recursos Humanos

Un repaso de las mejores prácticas de las 10 empresas mas admiradas de Revista Fortune, por ejemplo GE-Toyota-Nokia entre otras

1) El éxito a través de las personas

Probablemente, el factor más importante que distingue a las empresas más admiradas es un enfoque para lograr el éxito a través de la gente.

Los líderes de estas organizaciones dedican el 30 por ciento de su tiempo a desarrollar talento y entrenar al personal.

Como expresó Jack Welch, ex CEO de GE: “Mi trabajo principal era desarrollar talento. Era un jardinero que proveía agua y otros nutrientes a nuestras mejores 750 personas. Por supuesto, también tuve que eliminar algunas malas hierbas”.

Estas compañías son más proclives a implementar estrategias y métricas relacionadas con el cuidado del capital humano. Suelen tener planes de sucesión bien definidos y contratar al CEO dentro de la organización.

2) Fuerte cultura organizacional

La cultura organizacional representa, en general, la forma en que se hacen las cosas y los valores que guían la conducta de los miembros de la compañía.

En las empresas más admiradas, los líderes suelen compartir una visión común sobre la cultura actual y cómo debería ser en el futuro.

Esta cultura tiende a promover la iniciativa individual y el trabajo en equipo, impulsando la innovación y la lealtad de los empleados.

3) Profundo compromiso del empleado

El entusiasmo por el trabajo y la alineación con el éxito organizacional son particularmente importantes en tiempos de inseguridad económica.

Y, precisamente, las empresas más admiradas son más exitosas en mantener altos niveles de lealtad y motivación en tiempos difíciles.

Una de las claves es asegurar que las oportunidades de ascenso y crecimiento personal estén disponibles para todos, sin importar cuál sea el contexto económico.

4) Estrategias que se ejecutan

Muchas empresas dedican gran atención a la planificación estratégica.

Pero lo que distingue a las más admiradas es su capacidad para ejecutarlas exitosamente.

En estas organizaciones, los objetivos estratégicos son más claros en todos los niveles y las medidas de desempeño están estrechamente alineadas con la estrategia.

Estas empresas son menos tolerantes con ejecutivos que se desvían de los objetivos estratégicos para alcanzar resultados financieros.

5) Innovación gestionada

No es sorpresa que las empresas más admiradas sean innovadoras.

Sin embargo, no se destacan particularmente por el volumen ni la calidad de sus innovaciones. Estas compañías sobresalen en la gestión activa de la innovación, asegurando que las mejores ideas lleguen al mercado.

El proceso comienza en los puestos más altos, con líderes visionarios que establecen una cultura proclive a la innovación.

Los directivos promueven la iniciativa de los empleados y el funcionamiento cruzado de trabajo en equipo para que las mejores prácticas se difundan en toda la organización.

Las firmas más admiradas se reinventan constantemente. A menudo, tratan problemas potenciales antes de que ocurran. Y, en lugar de explorar nuevas áreas, suelen innovar en terrenos donde ya son fuertes.

6) Balance entre lo global y lo local

Las empresas más admiradas son buenas a la hora de integrar sus operaciones globalmente para explotar economías de escala.

Pero, al mismo tiempo, proveen a las unidades de negocios locales la suficiente flexibilidad para responder a las necesidades del mercado doméstico.

Estas compañías también utilizan efectivamente la gestión del conocimiento.

Por un lado, desarrollan nuevos enfoques en una oficina central para luego diseminarlos por todo el mundo. Por el otro, son capaces de capturar innovaciones locales e introducirlas en la organización global.

Los sistemas de gestión de las empresas más admiradas se adaptan para operar globalmente, brindando incentivos para que los directores locales estén preparados para sacrificar prioridades domésticas en beneficio del conjunto de la organización.

Es frecuente que estas empresas centralicen las estrategias de compensación, permitiendo una gestión de talento con enfoque global y uniendo a la gente con las mejores oportunidades.

7) Enfoque de largo plazo

Finalmente, las empresas más admiradas comparten un fuerte énfasis en el futuro.

Sus medidas de desempeño están estructuradas para enfocarse en el largo plazo y son menos tolerantes con los directivos que comprometen objetivos de largo alcance para obtener resultados inmediatos.

En general, las empresas más admiradas continúan firmes en sus objetivos de largo plazo en tiempos de dificultades económicas, cuando se exacerban las presiones para responder a la crisis con medidas de corto plazo.