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Innovación y mejores prácticas de RH

El grupo Conocimiento y Dirección llevo adelante por segundo año consecutivo el premio a la Innovación y mejores prácticas de RH.
Acá los ganadores:

Coca Cola por su programa de Work & Life Balance.
Algunos aspectos del programa son la disponibilidad de cada empleado de 1/2 día libre al mes, horario flexible, flexibilidad post natal con jornada reducida para madres que se va incrementando hasta el año de vida y tambien los padres pueden usar el part time durante el 1er mes de vida del hijo. Estas 3 prácticas son complementadas con una Sala de Bien Estar y con reintegros en gimnasios y otras prácticas deportivas mas la provisión de frutas frescas en los puestos de trabajo

TGS por su práctica de Compensaciones & Beneficios.
La compañía implemento un programa de comunicación de las politicas de Compensaciones & Beneficios creando marcas de empleo que agrupaban a los empleados y los beneficios. Lo novedoso de la comunicación es que por la distribución geográfica de las operaciones de la Cía. debieron llegar a lugares muy distantes y escondidos en la Patagonia.

Acindar en la categoría Relaciones Laborales
El gigante del Acero desarrollo un programa de gestión de las Relaciones Laborales que logro imponer una visión compartida entre las necesidades de la Cía y los Intereses del Sindicato

Toredo por sus acciones tendientes a la Gestión del Cambio
Implemento la utilización de herramientas técnologicas originales para que los empleados pudieran obtener información de RH y solucionar inquietudes en el momento

Banco Galicia y su trabajo de capacitación mediante E-Learning
Desde el año 2000 y durante la peor crisis del sistema financiero argentino desarrollo un programa de E-Learning que durante 2007 redundo en mas de 320.000 horas de capacitación orientada a desarrollar habilidades clave.

Hasta acá el repaso de las empresas premiadas y los motivos.
Por lo visto nada nuevo bajo el sol, un programa de Work & Life Balance, E-Learning, Intranet y Comunicación del Total Compensation Package.

Insisto y ya lo hice en otros post, aun nadie innovo realmente en procesos claves como selección ni tampoco nadie cambio la forma de remunerar el trabajo. Esperemos que el 2009 traiga mejoras en procesos y algun buen programa de Flex Benefits, materia pendiente de los Recursos Humanos en Argentina.

Humanos con Recursos

Clima Laboral

Las evaluaciones de clima son una brújula que les

¿Qué es la evaluación del clima organizacional? ¿Cómo se lleva a cabo un proceso de evaluación del clima laboral? ¿El clima organizacional es una de las causas del buen desempeño en los empleados?

Pareciera que existe un acuerdo en la comunidad de Recursos Humanos sobre la necesidad de evaluar el clima corporativo. Sin embargo, las razones para hacerlo son muy diversas y tienen que ver con el modo en que cultura y clima se articulan en cada organización.

El clima es una de tantas variables organizacionales y consiste en una serie finita y modelada de elementos, que se manifiestan en comportamientos colectivos. Impacta directamente en el comportamiento de quienes trabajan en una organización y por lo tanto cumple funciones que contribuyen al éxito de las organizaciones. El clima es
una característica de la organización que la gente, sin importar donde trabaje, experimenta todos los días.

Una de las preocupaciones más frecuentes cuando se empieza en encarar un proceso de este tipo es cómo generar un dispositivo que permita garantizar la confidencialidad de las personas encuestadas con el fin de que todos contribuyan a dar su opinión. Es por ello que la mayoría de las veces se recurre a consultores externos para encarar dicho proyecto.

Actualmente existe una amplia variedad de propuestas ofrecidas. Desde la División Soluciones en RR.HH. evaluamos que de acuerdo a los objetivos de la organización, poseen un alto valor aquellas encuestas diseñadas a medida, con el objetivo de relevar aquello que la organización considera esencial. En BDO pensamos que la mejor encuesta es aquella que explora las dimensiones más sensibles de la cultura de una empresa.

En este sentido, en algunas organizaciones el liderazgo signará la cultura, mientras que otras estarán marcadas por la forma particular de fijar los objetivos de la organización. La articulación de la evaluación de clima con los ejes que definen a la cultura corporativa es la clave para una valoración efectiva, y para la elaboración de un plan de acción apropiado.

Al preguntarnos por el clima, en verdad estamos evaluando cuán efectiva es la organización al movilizar sus recursos humanos. El clima es el punto focal de un complejo conjunto de fuerzas en una organización que inciden sobre quienes trabajan en ella. Conocer las variables del clima permite a los administradores aprovechar esas fuerzas para el logro de las metas organizacionales.

Imaginemos ¿cuán poderosa puede ser esta herramienta si se encuentra dirigida a evaluar lo que necesitamos realmente testear como organización y si le estamos dando respuesta a lo que nuestros empleados están alertando? En este sentido resulta útil pensar en la encuesta de clima como una “brújula”, un instrumento que sirve de orientación, en donde la aguja indica cuál es el norte hacia el cual la organización debe dirigirse.

El clima organizacional es una de las causas de satisfacción y desempeño más importantes. La estructura de la organización y los procedimientos y procesos cotidianos influyen y determinan el clima que, a su vez, afecta el desempeño y la satisfacción de los empleados. El clima actúa sobre las actitudes, expectativas y estados de emoción que son determinantes directos del comportamiento, y del desempeño.

Cuando se habla de “clima” se hace referencia al ambiente interno de la organización, tal como lo perciben sus miembros; se trata de una configuración particular de las variables situacionales, que posee una connotación de continuidad menor a la cultura. Está conformado por la naturaleza de las redes de comunicación, los sistemas de recompensa, el estilo de liderazgo, las técnicas para la fijación de objetivos y otros factores. Un clima organizacional sano debería sostener la integración de los objetivos organizacionales y personales, una estructura flexible, con una red de autoridad, control y comunicaciones y estilos adecuados de liderazgo según las situaciones de trabajo planteadas.

Ahora bien, hemos trasmitido cómo debemos pensar la herramienta, qué deseamos relevar y cuál es la manera más adecuada de hacerlo de acuerdo a las características de la organización, pero este es sólo el comienzo. Será fundamental realizar un análisis acabado de lo relevado, y como organización asumir la responsabilidad que implica
contar con una gran cantidad de información que se debe gestionar.

A partir de este momento existe una gran responsabilidad y es escuchar y entender a quienes han respondido, y a través de esta brújula identificar cual es el norte y trazar un plan de acción para dar respuesta a dichas necesidades, teniendo en cuenta los objetivos del negocio y el contexto en el cual la empresa se desarrolla.

María Laura Trol y María José Quintana, división Soluciones en RR.HH. y Organizaciones de BDO Becher
Especial para iProfesional.com

Vos por que trabajas?

Algunos lo hacen sólo por dinero. Otros, encuentran en su trabajo una satisfacción en sí misma. Lo cierto es que para maximizar la productividad, es necesario adentrarse en la motivación de las distintas clases de personas…

Por Carlos Llano Cifuentes (IPADE)

Una aproximación antropológica o humanística al problema de la productividad debe comenzar por una pregunta sobre la finalidad que se busca al trabajar.

En efecto, si pretendo que las personas trabajen más y mejor, debo antes saber por qué trabajan. Y también debo descubrir si la finalidad o motivación por la que lo hacen es lo suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta última de la productividad.

Inspirado en Juan Antonio Pérez López, profesor huésped del IPADE durante muchos años, el hombre puede estar animado por varios tipos de motivación:

1) Motivación extrínseca

La motivación extrínseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material (léase “tener más”).

Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivación extrínseca no es la mejor razón por la que se ha de buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a mí, una carga que debo aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, me las arreglaré para trabajar lo menos posible.

2) Motivación intrínseca

La motivación intrínseca se refiere a lo que se obtiene en sí del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque, en ella, el trabajo provee el medio más propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra perfección y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.

En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Sólo una cultura que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.

3) Motivación transitiva

La motivación transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo.

En efecto, aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Así, saldríamos del ámbito de las motivaciones intrínsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.

Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés de mi trabajo sale fuera de mí para volcarse sobre los demás. Y aquí es donde se encuentra la clave de la circulación de las motivaciones.

Los demás, de acuerdo con su motivación primera y de corto alcance, buscan bienes extrínsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. Así, mi trabajo, movido por una motivación transitiva proporciona a los otros los bienes extrínsecos que ellos buscan.

4) Motivación trascendente

La motivación trascendente se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.

La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que proporciono a los demás cuando trabajo con motivación transitiva.

Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.

La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por encima de mí mismo.

Como dice Nuria Chinchilla, del IESE, el líder trascendente es aquél que tiene como propósito la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve. Busca, preferentemente, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización.

El líder empieza con el sentimiento natural del querer servir. Y, para ser consecuentes, esta motivación debería convertirse en otra más completa: “mientras les sirvo, ¿esas personas son… más capaces de llegar a ser servidores de otros?”

Dr. Carlos Llano Cifuentes
Director fundador y consejero de ISTMO. Presidente fundador del Consejo Superior del IPADE y profesor del área de Factor Humano. Profesor en la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Fue miembro de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal. Autor de más de 20 títulos filosóficos sobre antropología y empresa.

Comunicación Interna

La confidencialidad pasó de moda y las empresas priorizan la comunicación interna

Hoy los empleados preguntan, cuestionan y quieren saber todo. Ante este escenario, siete de cada diez compañías cuenta en la actualidad con una política formal en materia de comunicaciones, según un estudio de PwC. Por qué es tan importante informar al personal, sobre todo en momentos de crisis
Que siete de cada diez empresas argentinas cuente en la actualidad con una política formal en materia de comunicaciones internas no un dato menor. Muy por el contrario, significa que, en principio, las compañías capitalizaron las enseñanzas dejadas por el mal manejo que hicieron de la crisis de diciembre de 2001 en relación a la información que les daban a sus empleados.

Puntos Importantes
  • Siete de cada diez empresas argentinas cuente en la actualidad con una política formal en materia de comunicaciones internas, según un estudio de PwC.
  • El 96% de las empresas que no cuentan con una política de comunicación interna, tiene algún medio de comunicación con el personal implementado.
  • Las áreas de RRHH empezaron a ver que cualquier cambio que hacen, si no lo acompañan con una comunicación efectiva, no tiene buenos resultados.
  • A su vez, las comunicaciones internas comenzaron a ser un tema prioritario en la agenda de los gerentes generales.
  • Otro factor que confluye es la llegada de la Generación Y a las empresas, lo cual le exige a Recursos Humanos nuevas formas de acercarse a la gente.

En un estudio realizado en noviembre de 2001 por PriceWaterhouseCoopers (PwC), uno de los aspectos más frecuentemente destacados por los consultados fue la importancia de contar con una política de comunicaciones eficaz al momento de tener que informar acerca las duras medidas restrictivas impuestas por las circunstancias.

En aquel momento en el relevamiento se había destacado el valor de una comunicación abierta, sincera y presencial (es decir, cara a cara).

Comunicar en las crisis
“La crisis de 2001 fue como un click, porque las áreas de Recursos Humanos no estaban preparadas para afrontar este tipo de comunicaciones, y no sólo en términos de desvinculaciones. Se pusieron contra el espejo y se dieron cuenta que no las podía volver a agarrar una situación así tan poco preparadas”, asegura Florencia Tiscornia, directora de la práctica de asesoría en RRHH de PwC.

“En una situación de crisis, la comunicación es fundamental. En esas situaciones, lo importante es transmitirle a la gente es que un mal momento pero que va a pasar, que es la foto de hoy pero no va a ser la película”, destaca el gerente general de Despegar.com, Alejandro Tamer, ante la consulta de iProfesional.com.

En base a su experiencia, Tamer asegura que “no sirve que la gente no sepa que es lo que esta pasando porque cuando esto ocurre todo el mundo pierde la motivación, hay otros que empiezan a buscar trabajo y lo más probable es que los mejores sean los que primero se vayan. Y esto a la empresa no le conviene.”

Transcurridos siete años, la totalidad de las compañías con facturación mayor a u$s700 millones tienen una política de comunicaciones, de acuerdo con la encuesta. En tanto, el 96% de las empresas que no cuentan con una política de comunicación interna, tienen algún medio de comunicación con el personal implementado, destaca el informe de PwC al que accedió iProfesional.com

Según explica Tiscornia, “en la áreas de Recursos Humanos, todas las acciones vinculadas a comunicaciones internas, que antes eran temas a los que no se les daba mucha importancia, se empezó a trabajar con mayor fuerza en los últimos años porque se condicen varias cosas.”

Y entre los factores que llevaron a este cambio, la ejecutiva de PwC destaca:

  • En los últimos años en la Argentina se empezó a dar una mayor profesionalización de las áreas de Recursos Humanos y se están tratando de acercar mucho más al negocio y a la gente, con lo cual las comunicaciones internas empiezan a ser un tema de agenda y se empiezan a implementar prácticas más formales y a definir políticas de comunicación.

  • Las áreas de RRHH también empiezan a ver que cualquier cambio que hacen en la organización o buscar instrumentar, si no lo acompañan con una comunicación efectiva, no tiene buenos resultados. Hasta incluso al momento de realizan un modificación y mejora respecto a los planes de salud de la compañía se piensa cómo va a ser la estrategia de comunicación. Por la experiencia del pasado surge que quizás este sector de la empresa trabaja y otorga beneficios que al no estar bien comunicados el empleado no los conoce o los conoce mal. De esta manera es que las comunicaciones empiezan a ser un aspecto importante en la agenda de Recursos Humanos.

  • A su vez, las comunicaciones internas comenzaron a ser un tema prioritario en la agenda de los gerentes generales, quienes ven que las comunicaciones efectivas son cada vez más un aspecto clave del éxito de la gestión. No osbtante, desde la mirada de los CEO este aspecto es un punto sobre el cual hay que seguir trabajando.

  • Otro factor que confluye es la llegada de la Generación Y a las empresas, lo cual le exige a Recursos Humanos nuevas formas de acercarse a la gente. Los jóvenes quieren estar informados y quieren saber que es lo que pasa. A esto se suma que si bien una parte importante de la empresa es Generación Y, los líder no lo son, manejan otros códigos, con lo cual RRHH tiene que ser una especie de traductor de ambas generación para posibilitar la comunicación.

Consultada por iProfesional.com acerca de la importancia actual de las comunicaciones internas a nivel corporativo, la especialista en Management española Pilar Jericó es contundente: “El problema es que muchas veces la información, por miedo a como va a ser utilizada, no se comparte. Pero las personas somos infornívoros, devoramos información”.

Y recomienda que al momento de comunicar “las empresas traten a las personas como adultos y no como niños”. No obstante, Jericó advierte que “muchas veces a los jefes les gusta tener la sensación de que llevan el control y poder y por eso es que muchas veces evitan compartir la información.”

Cómo comunicar
De acuerdo con el relevamiento de Price, si bien las modalidades más utilizadas son la cartelera o intranet, sigue apareciendo como una modalidad frecuente la realización
de reuniones (57%), aunque ha disminuido respecto de su utilización en el 2004 (73 por ciento).

En esta línea, Tiscornia sostiene que “aunque las carteleras e intranet son importantes porque es la forma de comunicación más masiva, la comunicación cara a cara sigue siendo uno de los medios más utilizados y a su vez de mayor importancia, por ejemplo los desayunos de trabajo de los gerentes con los equipos, reuniones para que se hagan preguntas acerca de cómo va la organización.”

“Tengan o no políticas formales, lo positivo es que en la actualidad casi todas las compañías cuentan con algún medio de comunicación para llegar a los empleados. De hecho, muchas empiezan a implementar sistemas integrados. Y esto es un cambio para nada menor”, finaliza la ejecutiva de PwC.

Cecilia Novoa
© iProfesional.com