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Gestionando la resistencia al cambio

¿Qué sentimientos le despiertan las situaciones de cambio? ¿Tiende apoyar u oponerse a los procesos de cambio? ¿Cómo maneja la incertidumbre que generalmente acompaña el cambio?

Muchas personas ven el cambio como algo inesperado y disruptivo que los saca de su zona de confort. A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigüedad e incertidumbre que puede conllevar el mismo, o temor ante lo desconocido que pueda traer, o sentimientos de pérdida al tener que dejar atrás posiciones, personas, estatus, etc., por lo que se vuelven reacios a cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo. Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y, en consecuencia, lo ven con desagrado.

El cambio también puede sacar a la superficie las inseguridades de las personas. Por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan oponiéndose al cambio. Este es uno de los aspectos más complejos y difíciles de manejar en relación al cambio: la resistencia que casi siempre va asociada a él. Ahora, el que estos sentimientos y percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones, no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la dinámica natural del cambio.

Algunos de los estudiosos de los procesos de cambio opinan que los seres humanos son, por naturaleza, reacios al cambio, estableciendo una relación causa efecto entre cambio y resistencia. Esta relación no siempre es tan lineal; pero lo cierto es que comprender y manejar la resistencia es un asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con efectividad.

¿Cómo define usted la resistencia al cambio?

En muchos enfoques de manejo del cambio, se considera la resistencia como un subproducto inevitable y negativo – un desperdicio – con el que hay que lidiar al implementar un cambio en la organización. Bajo esta óptica la resistencia debe ser sofocada y eliminada. Para otros autores como H.B. Karp, la resistencia es un mecanismo de preservación y como tal debe ser “reconocida y trabajada”. En todo caso las estrategias que se utilizan para enfrentar la resistencia al cambio, tienen como base la definición que de ésta se tenga. Si se concibe la resistencia como algo negativo, la estrategia es vencerla o eliminarla. Bajo esta visión de la resistencia, las personas que se oponen – resisten – al cambio, son etiquetadas como dañinas y retrógradas; pero si se define la resistencia como un alerta del sistema que procura su supervivencia, el objetivo es estudiarla y atenderla. Bajo esta óptica la resistencia se conceptualiza como un mecanismo para proteger y preservar el sistema (organización, familia, etc.).

La resistencia vista como preservadora de la estabilidad y la vida del sistema.

Bajo este último enfoque, cambio y resistencia, ambos, juegan un papel decisivo e importante en el funcionamiento saludable de un sistema. La resistencia no representa simplemente a las fuerzas restrictivas que tratan de detener el cambio, y a las cuales hay que vencer. Por el contrario, constituyen mecanismos regulatorios esenciales integrados a la dinámica de funcionamiento de todo sistema natural o social. Esta manera de concebir las resistencias asociadas al cambio está enmarcada dentro de un enfoque sistémico de las organizaciones, que reconoce la resistencia como un elemento intrínseco a todo proceso de cambio, y propone una consideración más de alianza con la resistencia que de combate frontal contra ella.

En este sentido dice José Vicente Losada: “Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, “escuchar” los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio”. Este es un proceso, en un lenguaje prestado a la gestalt, más de “navegar la resistencia” que de confrontarla; vale decir, aprovechar su propia energía y curso de acción, como en el judo, a favor del crecimiento y la transformación.

Esta concepción de la resistencia supone un enfoque más biológico que mecanicista, una visión más tomada de la mano con la ecología propia de los sistemas, e implica una comprensión de cómo opera todo sistema. Cuando los sistemas envejecen o se estancan, las fuerzas impulsoras del crecimiento presionan para producir el cambio y relanzar el sistema; pero en ese mismo momento alguna forma de resistencia opera naturalmente para buscar el balance, manteniendo así la continuidad, estabilidad e integridad del sistema, evitando que éste se precipite a situaciones potencialmente peligrosas y dañinas. De esta forma las resistencias cuidan la vida del sistema. La resistencia busca proteger el sistema. Como lo expresa H.B. Karp: “La resistencia impide lastimarse”.

El cambio se relaciona con la necesidad de crecimiento, y la resistencia con la necesidad de regulación.

El cambio está asociado a la necesidad de crecimiento de todo sistema (organismo, empresa, sociedad, etc.). Dice Manuel Barroso: “La necesidad de cambio es la necesidad del crecimiento”. La opción de cambio no es un problema con el que hay que lidiar, sino una oportunidad para el crecimiento, la renovación y la supervivencia de las personas u organizaciones. Agrega el propio Manuel Barroso: “Las empresas como las personas tienen sus procesos y cuando estos se impasan, entran en la parálisis que no es más que la necesidad de reflexionar, tomar conciencia y dar un salto cuántico para colocarse en mejor posición. Los problemas no son más que la oportunidad para hacerlo”. Los problemas son una oportunidad para el crecimiento, vale decir, para el cambio. Los problemas son la evidencia de que algo necesita cambiar.

Ahora, los sistemas tienen sus propios mecanismos y ciclos para crear crecimiento y expansión, aunque estos procesos no fluyen libres de obstáculos y restricciones. Es como el mecanismo homeostático del cuerpo humano, o el equilibrio con que operan los ecosistemas naturales, o los propios mecanismos de balance con que una sociedad garantiza tanto su progreso como su estabilidad. Junto con la necesidad de crecer está también la necesidad de regulación y protección. Esto es válido tanto para los sistemas naturales como los sociales. Al respecto dice Peter Senge:

“El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre procesos de refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los límites determina la extensión hasta donde el crecimiento sigue la vía de aceleración. En el cambio organizacional el poder de los límites determina, análogamente, la extensión hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un impacto significativo”.

La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio, es entenderla como un mecanismo de regulación y seguridad del sistema.

Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y dañinas. Como cuando se conduce un vehículo a alta velocidad porque se tiene necesidad de llegar puntualmente a un sitio, pero al mismo tiempo el conductor se resiste a un accidente potencialmente dañino o fatal. Esta metáfora del pedal del freno y el pedal del acelerador representan las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas restrictivas de la resistencia. Al acelerar se cambia la velocidad del vehículo porque se quiere llegar más rápido o puntualmente al sitio de destino; pero conforme se acelera, otra fuerza restrictiva en el conductor (la resistencia), como por instinto, se resiste a rebasar determinada velocidad por temor a lastimarse.

Las resistencias son poderosas fuerzas que dosifican y limitan el cambio para que éste no se desboque. Al respecto comenta Peter Senge: “La verdad es que los límites al crecimiento constituyen una de las más comunes y poderosas estructuras en la naturaleza. Nadie está exento”. En palabras de José Vicente Losada: “La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente”.

Manteniendo el equilibrio entre necesidad de cambio y resistencia.

La cultura actual presenta al cambio y a la resistencia como dos fenómenos incompatibles y sin posibilidad de negociación entre ambos; pero la resistencia no es el enemigo a vencer, ni la piedra de tranca que detiene el progreso. Cambio y resistencia son dos caras de la misma moneda. La resistencia al cambio es inherente al mismo; forma parte de su dinámica de funcionamiento. Son dos procesos que coexisten. Todo cambio presenta en un extremo fuerzas impulsoras de él, y en el otro extremo están las fuerzas restrictivas del cambio. Tan importante es investigar y comprender el origen y la dinámica de las fuerzas impulsoras, como el origen y la dinámica de las fuerzas restrictivas del cambio.

La resistencia como la necesidad de cambio es intrínseca a todo sistema. Del adecuado balance entre ambas fuerzas o tensiones depende la salud, crecimiento y preservación de cualquier sistema. Demasiado ímpetu, riesgo, empuje, necesidad de logros y expansión puede destruir o lastimar seriamente al sistema; esta actitud en exceso se puede comparar a un suicidio. Pero demasiada oposición, restricción, prudencia o necesidad de estatus quo asesina toda posibilidad de cambio, y con ello la posibilidad real de crecer y aprender; esta actitud en exceso se puede comparar a la muerte en vida. La solución óptima está en la integración de ambas fuerzas asociadas al cambio en forma equilibrada. Para que el cambio se convierta en un factor de éxito (crecimiento, aprendizaje), es necesario que ambas fuerzas interactúen, entren en conflicto y luego logren integrarse.

Por un lado los sistemas necesitan abrirse al cambio, que no es más que la necesidad del crecimiento, que es promovido por fuerzas impulsoras; y por otro lado, existen fuerzas restrictivas y retos que impiden y limitan el cambio, que no es más que la necesidad de estabilidad y preservación. Estas dos fuerzas o procesos: crecimiento y restricción, requieren moverse acompasados; esa es la necesaria “danza del cambio” de que habla Peter Senge, y que las organizaciones necesitan experimentar, si desean gestionar eficazmente el cambio. Esa es la manera como la naturaleza se comporta. El biólogo Humberto Maturana lo expresa elocuentemente: “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”. Como gestores del cambio, los líderes pueden obviar esta ley de la naturaleza y luchar contra ella, o estar conscientes de su existencia y trabajar con ella. Esto supone una visión sistémica del cambio.

La resistencia como ventaja organizacional

El que la organización escuche, atienda, trabaje y se enfoque en los aspectos positivos y no tanto en los negativos de la resistencia (carencias personales, mecanismos de evitación, etc.) genera importantes beneficios para la gestión efectiva del cambio, entre los cuales podemos mencionar, según H.B. Karp:


  • La resistencia diferencia el talento. La gente se resiste a situaciones o actividades que no están alineadas con sus talentos naturales. “Se resiste a desafíos y cambios que es muy probable que terminen en fracasos personales” (H.B. Karp). La resistencia de la gente hacia una actividad, debe llevar al líder a investigar que preferirían hacer esas personas. Esa preferencia muy probablemente estaría relacionada con las áreas de fortaleza de las personas.

  • La resistencia aumenta la conciencia de sí mismo. ¿Cuándo las personas están más conscientes de sí mismas? Cuando tienen que enfrentar un desafío fuerte o tomar una decisión difícil. La resistencia es una fuente de reflexión importante para las fuerzas impulsoras del cambio, lo cual expande su capacidad de darse cuenta del contexto e implicaciones de proceso de cambio; a la vez que nos habla de que cosas son importantes para las personas que se resisten, vale decir, que cosas valoran. Comenta H.B. Karp, “Cuando los individuos se resisten al cambio que usted desea implementar, le están transmitiendo mensajes claros respecto a quiénes son y qué es importante para ellos. Si usted escucha, podrá identificar y trabajar con los temas que les preocupa”.

  • La resistencia cuida nuestra efectividad. Las personas necesitan experimentar tanto crecimiento como desafíos. La necesidad de crecimiento es inherente a la vida misma. Anhelamos los resultados positivos y los logros. Las personas también experimentan las necesidades de desafíos, pues éstos les hace estirarse y descubrir sus potencialidades. De modo que las personas evitan – se resisten – tanto a fracasar como a tener éxito. Al respecto comenta H.B. Karp: “La mayoría de los individuos aceptarían menos desafíos que sean riesgosos pero que tengan una razonable probabilidad de éxito”. Y agrega el mencionado autor: “Como líder del cambio, cuando sus empleados se están resistiendo a un cambio, lo acertado será pensar que no están intentando bloquearlo o crear problemas, sino simplemente protegiendo su propia efectividad”.

  • La resistencia proporciona nueva información. La resistencia indica una forma diferente de ver los procesos; la resistencia aporta nuevas perspectivas. Comprender la resistencia, escucharla es una valiosa oportunidad de obtener información – retroalimentación y aprendizajes valiosos para el proceso de cambio.

  • La resistencia produce energía. Dice H.B. Karp: “Una fuente de esta energía es la búsqueda activa de la organización tras sus metas y objetivos; una segunda fuente es el sentido del humor de la organización; y la tercera fuente, las más profunda, es cuan abierta y directamente la organización acepta y trabaja con el conflicto y la resistencia”. La energía humana es indispensable para mover a la organización y mantenerla dinámica. La tensión creativa, el roce natural e inevitable, que se crea entre la necesidad de cambio (crecimiento) y la necesidad de protección, si es aprovechado constructivamente, es una fuente inagotable de energía que moviliza permanentemente a la organización.

¿Cómo lidian los líderes con el cambio y las resistencias asociadas a él?

¿Cómo reacciona usted ante las resistencias a procesos de cambio que percibe en su equipo de trabajo? ¿Cómo líder cuál estrategia utiliza para gestionar la resistencia: navegarla (danzar acompasadamente, practicar judo con ella, explorarla, reconocer su legítimo derecho a existir y expresarse), o tratar de vencerla (romperla, bloquearla, evitarla, minimizarla)?

Los líderes pueden propiciar un ambiente donde la gente pueda manifestar la resistencia en forma de conflictos funcionales, o desacuerdos donde ambas fuerzas, impulsoras y restrictivas, interactúen, generen energía a través de la tensión creativa, y se integren. O pueden sumergir – dejar enterrada – la resistencia, con el consiguiente resentimiento que esto crea, y desperdiciar una fuente valiosa de retroalimentación, aprendizaje organizacional y energía movilizadora.

La resistencia forma parte integral del funcionamiento de todo sistema (familia, empresa, sociedad). Está en la naturaleza de los sistemas y en su dinámica de funcionamiento, el tratar de protegerse y preservarse.

Dejando a un lado los calificativos morales y juicios valorativos sobre los que se “resisten”, necesitamos entender que la resistencia es un proceso natural y común que todos necesitamos concienciar. Dice H. B. Karp: “Hasta que usted no entienda su propia resistencia al cambio y la acepte como algo natural y apropiado, no va a aceptar la resistencia de los demás”.

La resistencia no es un enemigo sino un aliado estratégico, útil y necesario. La resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación y el cambio organizacional. “La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero” (Hafen).

Bibliografía


  1. H.B. Karp, Guía para el Líder del Cambio,1996
  2. Manuel Barroso, Meditaciones Gerenciales, 1999
  3. Peter Senge, La Danza del Cambio, 1999
  4. Edgar Schein, Consultoría de Procesos, volumen 2, 1987
  5. Serie McGraw – Hill, Liderazgo en Acción, 1996
  6. Robert D. Gilbreath, La Estrategia del Cambio, 1989
  7. Peter F. Drucker, Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, 1999
  8. Quinn Robert, Sabiduría para el cambio, 1997
  9. Hafen, Ensayo sobre resistencia al cambio (Monografías.com), 2009

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El equilibrio laboral se refleja en los resultados

Las cifras confirman la importancia que tiene para la gente lograr un cierto equilibrio entre su vida dentro y fuera del trabajo. El estudio, realizado por la consultora Morgan Redwood en Gran Bretaña, realizó encuestas en más de 100 negocios de entre 250 y 10.000 empleados, y encontró datos sobre la influencia directa que tiene el equilibrio laboral en los resultados de una compañía.
Los resultados aseguran que las compañías que ayudan a sus trabajadores a alcanzar un buen equilibrio laboral ganan 20% más por empleado cada año. 93% de las empresas participantes admite que hay conexión entre el bienestar de sus empleados y el desempeño de sus negocios.
El tema es que ese equilibrio se logra en los tiempos buenos mucho más que en los malos. En las crisis las empresas se ocupan de otras cosas, descuidan lo que antes las ocupaban, y las consecuencias se reflejan en la productividad, justo en el momento en que es necesario mejorarla.
Según Janice Jaddon, directora general de Morgan Redwood, “cuando las empresas tratan de hacer ahorros, deben tratar de no perder de vista los efectos y repercusiones comerciales de sus acciones…El equilibrio de la vida laboral es algo necesario en todo momento puesto que está en relación directa con el desempeño corporativo. Quienes no lo entiendan así, lo sentirán en el bolsillo”.

Visto en mercado.com

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Viajar no es un placer

NUEVA YORK. Pasar más de seis meses viajando alrededor del mundo suena ideal, pero también puede ser dañino para la salud física y mental, según un estudio difundido en los Estados Unidos.
La investigación analizó datos desde 1996 hasta fines de 2008 sobre casi 30.000 viajeros que visitaron establecimientos de GeoSentinel, que son clínicas operan en los seis continentes y se especializan en medicina del viajero.
Expertos de GeoSentinel Surveillance Network y del Hospital Mount Auburn de Massachusetts hallaron que viajar más de seis meses está asociado con riesgos para la salud que no suelen observarse en los viajeros de corto plazo.
Los problemas psicológicos y las enfermedades causadas por parásitos son los que generan mayor preocupación. “Algunos estudios compararon los tipos y causas de enfermedad en los pasajeros en base a la duración de los viajes”, indicó en un comunicado la investigadora Lin H. Chen, del Hospital Mount Auburn en Cambridge, Massachusetts.
El análisis incluyó a 4.039 personas que viajaron más de seis meses y 24.807 que viajaron por menos de un mes. Los pasajeros de largo término fueron significativamente más propensos que los viajeros de corto plazo a tener una variedad de problemas, incluidos fatiga persistente, diarrea crónica, malaria y síndrome de colon irritable posterior a infecciones. También fueron mucho más propensos a tener las enfermedades parasitarias denominadas eishmaniasis y esquistosomiasis.
“Muchas infecciones comunes observadas en los viajeros de largo plazo pueden prevenirse con vacunas, evitando al vector y con precauciones con el agua y los alimentos”, manifestaron los investigadores en el estudio publicado en la revista Emerging Infectious Diseases.
Los diagnósticos psicológicos también fueron mucho más comunes en los viajeros de largo plazo, incluida la depresión, el estrés y la fatiga. “El creciente número de misioneros, voluntarios, investigadores y trabajadores asistenciales con estrés fue lo más significativo”, añadieron los autores.

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Cómo cambiar

La resistencia al cambio es un impulso natural. Modificar pensamientos, actitudes, comportamientos o conceptos no es tarea fácil. Para muchos, cambiar implica perder la propia identidad, dejar de ser lo que se es.
Las investigaciones han comprobado que el cerebro se deteriora con la rutina. Para preservar intactas y activas funciones como la memoria, el intelecto o la cognitividad es fundamental realizar labores distintas a las rutinarias, escribir o dibujar con la mano izquierda, utilizar un oído distinto al habitual, patear con el pie izquierdo, invertir nuestro sistema de lectura, en general, innovar: modificar los estímulos que captan nuestros sentidos.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a resistirse al cambio. Y cuanto más grande sea el cambio, más grande es la resistencia. Es importante distinguir si la resistencia es abierta o encubierta, racional o bloqueadora, política o permisible. Si deviene de la incertidumbre, el miedo o el enojo. A partir de este análisis se deberán aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas comunes que obstaculizan una transformación y que hay que tener en cuenta antes de inicar cualquier proyecto de cambio:

- Interés propio: las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitación.
- Cultura organizacional: la fuerza fundamental que guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.
- Percepción de las metas y estrategias de la organización: los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directivos.

Visto en intermanagers.com

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Consejos para líderes, de Colin Powell

El ex Secretario de Estado estadounidense durante la presidencia de George Bush brinda algunas lecciones sobre liderazgo.
1. Los verdaderos líderes son accesibles y están disponibles para los demás.
2. Los expertos a menudo poseen más información que capacidad para discernir. Las políticas que a menudo son dictadas desde “torres de marfil” tienen un impacto adverso en la gente que es la que lucha las batallas del día a día para traer los beneficios a la empresa.
3. No tener miedo de desafiar o a contradecir a la gente que está a favor de uno. Si un miembro del equipo siempre dice que sí, entonces sobra.
4. No descuidar los detalles. El líder debe estar al corriente de todo. Los buenos líderes delegan, pero prestan atención a las cosas pequeñas.
5. Uno no sabe lo que conseguirá hasta que lo intenta. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo. Si se pide demasiado permiso, inevitablememente alguien dirá “no”. Moraleja: no preguntar.
6. Siempre buscar detrás de las apariencias.
7. Las teorías de management no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan por la gente que los lleva adelante.
8. Los líderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en cómo los ejecutan.
9. Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates y dudas para dar una solución comprensible para todos.
10. Los mandos altos están solos.

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El gerente investigador

Los altos directivos toman decisiones para solucionar problemas, y así sólo se enfocan en las consecuencias. El nuevo paradigma pone énfasis en las causas y en la necesidad de incluir el conocimiento científico en las empresas.
Por Diego Ferrero, Director de Manufacturing people
La idea de investigar quedó relegada a ámbitos que son prácticamente ajenos a la acción de gerenciar. La investigación teórica pareciera ser propiedad de los claustros académicos, en los cuales la formalidad permite que se dé vuelo a todo tipo de teorías. Sin embargo, la acción de investigar debe ser fomentada en los administradores, quienes deben necesariamente favorecer la teorización y la formulación de modelos de experimentación para entender y comprender el complejo mundo de los negocios.

En la gestión de empresas, la función gerencial está orientada principalmente a la resolución de problemas más que a su anticipación. En otras palabras, el foco de la acción se encuentra puesto en las consecuencias y no en las causas, afectando de esta manera la eficiencia del sistema productivo. Moverse en el complejo mundo de los negocios implica para los administradores tomar decisiones a cada momento. La información, la tecnología, la moda y la globalización, no han hecho otra cosa que aumentar la velocidad con que los consumidores cambian de marca y de producto. De manera que, si una empresa quiere subsistir en éste mundo cada vez más competitivo, debe tomar decisiones a velocidades cada vez mayores. Pero mayor velocidad no implica mejores decisiones. Esto está claro. El administrador no tiene tiempo para sentarse a pensar en la mejor decisión a tomar, por eso actúa sobre el problema (la consecuencia) y no sobre la causa.

Bajo esta modalidad, los problemas (paradas de líneas de producción; falta de insumos; proveedores que no entregan; productos fuera de especificación) se hacen recurrentes, obligando a desviar parte de los recursos para resolver los mismos tipos de fallas.

La toma de decisiones basada en las causas, implica que el administrador adopte una perspectiva diferente frente al tipo de toma de decisiones basado en las consecuencias. Debe, ante todo, tener la capacidad de anticiparse a los problemas, debe ser capaz de identificar las incertidumbres que afectan a determinado proceso, y a partir de allí, diseñar las mejores herramientas para acotarlas. Para eso es necesario que el gerente o administrador realice investigación. Sin embargo, investigación y gestión empresarial no van de la mano. Se ha instalado en la cultura empresaria la idea de que la acción de investigar en temas relacionados con la administración le corresponde sólo al ámbito académico. Mientras que en las universidades se teoriza, en las empresas se acciona.

El conocimiento científico se encuentra alejado de quienes tienen la función de gerenciar una empresa. La labor del investigador por lo general se la asocia a una actividad de tipo académico-teórico, en la cual el sujeto se relaciona intelectualmente con el objeto de estudio, para entenderlo en todas sus dimensiones. Por su parte, quien gerencia una empresa construye una relación sujeto-objeto desde una perspectiva muy diferente: a éste ya no le interesa entender el objeto sino actuar sobre las consecuencias producidas por ese objeto. El concepto que subyace en quien gerencia una empresa es que solo administra recursos, por lo tanto la investigación es ajena a su campo de acción. Así, la reflexión tiene poca o ninguna cabida en el ámbito de la acción gerencial.

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También el empleado es rey

Para explicar cómo era el mundo cuando la demanda de productos superaba la oferta, se suele citar a Henry Ford: “El cliente puede elegir el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro”. En un mercado sediento de ser atendido, es el fabricante quien impone las reglas.
Para explicar cómo era el mundo cuando la demanda de productos superaba la oferta, allá por los años en que la automatización de la producción aún no había tomado vuelo, se suele citar a Henry Ford: “El cliente puede elegir el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro”. En un mercado sediento de ser atendido, es el fabricante quien impone las reglas.
Sin embargo, no hay empresario que haya contribuido más que Henry Ford a cambiar el signo de la balanza. La razón de su mantra monocromático –la pintura negra se seca más rápido que las demás– fue la puesta en práctica de la línea de ensamble en 1914 que permitió a Ford armar unidades en 93 minutos, y pavimentó el camino hacia la producción masiva en todas las industrias. Los precios bajaron, la demanda creció, los fabricantes mejoraron sus técnicas y modelos, aumentó la competencia, la oferta finalmente superó la demanda, y el cliente se convirtió en rey.

El mercado laboral transita un camino parecido desde hace ya algunos años. Si consideramos los puestos de trabajo como un bien, éstos fueron escasos y codiciados a lo largo de la historia por parte de la población económicamente activa. Pero algo ha cambiado. Los gerentes de Recursos Humanos ya no dictan todas las leyes. No pueden ofrecer puestos de trabajo estándar, empaquetados igualmente para todos. Es hora de ampliar la gama de colores para satisfacer las diferentes necesidades de una nueva “raza” de empleados que exige soluciones a medida.

Parte del vuelco de la balanza encuentra su causa en lo que los especialistas llaman la “escasez de talento”. Sucede que la abultada generación de los baby boomers se está agotando y el receptáculo de talento joven está más vacío. Según Peter Drucker, la confluencia de una población envejecida con una oferta encogida de jóvenes, tiene como último antecendente los últimos siglos decadentes del Imperio Romano.

Puede que la visión de Drucker sea extrema, pero las cifras dan cuenta del fenómeno. Según el informe de 2007 de la consultora Manpower, 41% de los empleadores encuestados afirma tener dificultades para llenar vacantes. A pesar de tasas de desempleo no despreciables tanto en Europa como en Estados Unidos, la investigación llevada a cabo por dicha consultora en 2007 reveló que 41% de 37.000 empleadores en 21 países del mundo encuentran dificultades para cubrir puestos vacantes, sobre todo cuando se trata de vendedores, ingenieros y técnicos. Esto indicaría que hay oferta de trabajo suficiente en números globales, pero insuficiente cuando se analizan puestos específicos a cubrir; y que escasean los empleados adecuados, es decir aquellos que las empresas necesitan para crecer.

A la escasez de gente talentosa que pueda cubrir los puestos necesarios y convertirse en los futuros líderes de mañana, hay que agregar el hecho de que la llamada generación Y ha llegado a la edad laboral. Los jóvenes que hoy tienen menos de 25 años pertencen a una nueva “raza” de empleados que no buscan “un trabajo para toda la vida”, no tienen paciencia para encerrarse en sus cubículos a “hacer carrera”, y no dudan dos veces en renunciar cuando se les presenta una oportunidad para emprender un microemprendimiento o hacer un viaje de placer. Esta falta de fidelidad y de previsibilidad desconcierta a los empleadores, que no siempre encuentran las formas adecuadas de hacer ofertas atractivas para quienes tienen objetivos tan diferentes a los que ellos mismos tenían cuando iniciaron sus carreras laborales.

El modelo a seguir para atraer y retener a la generación Y lo sentó claramente Google, empresa que no existía hasta hace 10 años y que hoy encabeza los rankings de mejor lugar para trabajar: buenos salarios, participación accionaria, horarios flexibles, entorno estimulante y divertido, actividades sociales, y un paquete de beneficios y servicios sin antecedentes.
El caso de Accenture

Por cada cliente que Accenture atiende en la Argentina, hay aproximadamente 160 empleados. Las corporaciones que contratan servicios a la consultora se mantienen estables año tras año, mientras que la nómina de personal no para de crecer. En los últimos ocho años, Accenture cuadruplicó su estructura hasta llegar a los 4.000 empleados que se desempeñan en la filial local. Por ahora, la expansión no parece tener freno y, para 2009, prevén incorporar 1.000 personas más.

Con la necesidad de atraer y retener semejante cantidad de gente –ya sea para atender nuevos proyectos de clientes locales como para la exportación de servicios y outsourcing–, hoy el marketing resulta más importante para atraer recursos humanos que para consolidar la cartera de clientes. En esta nueva etapa de manejo del capital humano, el área de Marketing de Accenture trabaja codo a codo con Recursos Humanos. Mónica Kohon, gerente de Marketing, cuenta que hoy atiende tres grupos de clientes: los externos, los internos potenciales, y los internos actuales; y admite que los clientes internos son los que más recursos movilizan para la creciente cantidad de acciones de marketing que se realizan, desde publicidad en medios e Internet hasta charlas en universidades, participación en ferias, esponsoreo de eventos deportivos y recreativos, y campañas específicas de reclutamiento.

Por si no resultara suficientemente difícil llenar 1.000 puestos de un año al otro, Accenture debe hacerlo en medio de la escasez de talento que pega particularmente fuerte en una de las áreas que más gente necesita: tecnología de la información. Además, debe atender a las vicisitudes de la generación Y que está fuertemente presente en las carreras tecnológicas.

A pesar del pacto de caballeros de “no robar talentos” entre IBM, EDS y Accenture, que tienen entre las tres 45% del mercado de consultoría local, han aparecido nuevos “productos sustitutos” para los jóvenes que antes veían a las grandes consultoras como la mejor alternativa para sus carreras. Gastón Podestá, director de Recursos Humanos de Accenture, remarca la aparición de competidores insospechados: “Antes perdíamos gente que iba hacia las otras grandes consultoras y a la industria (a nuestros clientes). Hoy hay quienes se van a emprendimientos, a pequeñas consultoras, a negocios de segmento”.
Otras variables

Si bien es cierto que algunas consultoras pequeñas, con menores costos fijos, pueden ofrecer mejores sueldos, esto siempre fue así. Hay algo nuevo que hace que un recién graduado talentoso y con potencial se sienta atraído por las Pyme, los emprendimientos y las pequeñas estructuras: un entorno más familiar, la posibilidad de influir en el proceso de decisiones, mayor flexibilidad, y otros aspectos que las generaciones anteriores no valoraban tanto como el prestigio de trabajar para “una de las grandes”, parecen estar en juego.

La forma tradicional de nutrirse de gente en las grandes consultoras es mediante la contratación de ejércitos de jóvenes recién graduados de la universidad, a bajo sueldo. Por un lado, se cubren las muchas vacantes más operativas que requiere el negocio; por el otro, la empresa moldea profesionales a su gusto criando los líderes de mañana. Hasta ahora el modelo funcionaba impecablemente.

Pero la forma de ver las cosas de la generación Y origina grietas en el modelo de contratación. Las nuevas reglas del juego son un tanto difíciles de digerir para los actuales gerentes y directores de las grandes empresas, pertenecientes a la generación de baby boomers o de la generación X, y se corre el peligro de trabar el proceso de regeneración del capital humano. Podestá es de la opinión que de nada sirve cuestionar los principios de las nuevas generaciones:“La gente que viene es lo que es. Te guste o no. Son lo que son. Ni buenos, ni malos. La habilidad de la empresa pasa por entenderlos y adaptarse, encontrando un punto de equilibrio.”
Proceso simplificado

Como ejemplo de la adaptación, Podestá explica que se comprimió el proceso de reclutamiento de modo tal que todas las entrevistas y evaluaciones ahora se realizan en un mismo día, que no se fija sin tener en cuenta el calendario de cada candidato. Accenture estaría adecuándose con estas medidas a las tendencias mundiales. En Bangalore, India –donde, como en la Argentina, es creciente la necesidad de mano de obra para atender clientes globales–, la empresa de software Tejas Network estableció una política de “cero tiempo de espera”, que implica que los candidatos no deben aguardar impacientemente para saber si han resultado contratados: 90% del proceso de reclutamiento ocurre el mismo día de la primera entrevista.

Pero más allá del proceso de reclutamiento, Accenture –al igual que muchas otras firmas que antes se sentaban sobre los laureles de su prestigio y track record para atraer nuevo talento–, hoy debe trabajar su marca como activo no sólo hacia clientes sino también hacia empleados. Siguiendo por el camino del marketing, Podestá promueve que su equipo piense en los “insight de compra”: ¿qué hace que los chicos nuevos elijan Accenture?” Estamos en una nueva era en la que ser grande e importante dejó de ser el imán de los mejores talentos jóvenes. El desafío es darse cuenta a tiempo, y adaptar la cultura organizacional para que las diversas generaciones convivan y las empresas tengan futuro.
Los 10 puestos más difíciles de cubrir
Técnicos
Management/ Ejecutivos
Oficios manuales calificados (electricistas, obreros de la construcción)
Gerentes de Ventas
Ingenieros
Conductores de vehículos
Asistentes personales y administrativos
Representantes de ventas
Mecánicos
Atención al consumidor/ Soporte técnico
Fuente: Manpower, 2007.

En busca de los “insight de compra”
Para entender mejor a las nuevas generaciones y atender a sus necesidades, Accenture trabajó junto con el consultor en creatividad Eduardo Kastika, quien coordinó un equipo de 18 personas en un sondeo no convencional. La guía para los investigadores incluía las siguientes tareas:
• Ir a tres universidades con carreras afines a las que se necesitan en Accenture. Mantener charlas informales en los bares de las universidades con los alumnos. No importa si toca un alumno de otra carrera, la charla sirve igual.

• Visitar un cyber y otros tres lugares habituales para la diversión de chicos de la edad que interesa (19-27), y mantener charlas con ellos.

• Hacer un relevamiento de las principales revistas que los chicos que interesan leen. Comprar un ejemplar de cada una. Analizar publicidades, notas, lenguaje, etc. Armar una presentación Powerpoint con las ideas más llamativas.

• Relevar la mayor cantidad posible de “medios” por los cuales los chicos se comunican (mails, blogs, SMS, chats, etc.). Tratar de observar a los chicos utilizando estos medios. Tratar de conseguir el texto de los mensajes tal cual ellos los mandan y los reciben.

• Mantener al menos diez charlas informales con padres, hermanos o interlocutores de chicos de entre 19 y 25 años.

• Ir a tres reuniones de recruiting como observador (no hace falta hacerse pasar por “reclutado”, se puede ir sólo en calidad de observador). Hablar con los entrevistados, escuchar, observar.

• Tratar de hablar con gerentes o jefes de empresas que se dediquen a vender productos al segmento de interés. Mantener aunque sea una charla telefónica con ellos tratando de averiguar cómo se comunican los chicos.

• Averiguar cuáles son los programas de TV y radio, videos, CD y las páginas de Internet más visitadas por chicos de la edad que interesa. Ver y escuchar estos programas y sitios, y hacer un relevamiento de las ideas más interesantes.

• Mantener al menos diez charlas informales con chicos de entre 19 y 25 años.

• Entrevistar a diez chicos que trabajen en Accenture que hayan comenzado a trabajar hace menos de seis meses. Si es posible, en algunos casos, ir a visitarlos a los lugares en donde están trabajando.

• Ir a tres clases en universidades de carreras que sean de interés. Mezclarse entre los alumnos y charlar con ellos. Es importante asegurarse de que estas clases sean de materias pertenecientes a carreras que interesen a la empresa y que la población sea de alumnos de las edades buscadas. Preferir universidades “medias” como UTN, UCES, Palermo, Lomas de Zamora, UBA.

• Hablar con diez jefes de chicos de la edad que interesa (los jefes tienen que tener más de 35 años). Preguntarles acerca de los chicos.
Visto en Mercado.com

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Liderazgo y conectividad: el líder multilateral

Las teorías modernas de liderazgo suelen focalizarse en el jefe y la forma en que guía a sus seguidores. Pero pocas enfatizan una función crucial del líder: la construcción de vínculos con actores externos…
Por Heitor Chagas

La mayoría de los autores recientes hablan del liderazgo enfatizando en el líder. Las actitudes y comportamientos de directivos famosos son estudiados para apoyar estas teorías. En estas investigaciones, muchos hasta se parecen a los héroes de las películas.

Ahora bien, yo entiendo que el liderazgo es un conjunto de características de relaciones que unen a un individuo con el grupo de trabajo bajo su dirección. Una persona responsable del logro de ciertos resultados con la colaboración de otras personas está ejerciendo su liderazgo en todo momento.

Es difícil sostener las ideas clásicas del liderazgo sin aceptar, subrepticiamente, que el líder es alguien que conduce a una manada pasiva de ovejas que apenas se diferencian por su mayor o menor grado de “sordera”.

Pero lo cierto es que los seguidores adhieren activamente al mando del líder. Y además contribuyen con su consentimiento. En este juego de múltiples interacciones se construye una complicidad entre todos los miembros del grupo.

Las cuatro competencias del líder, según Warren Bennis

En virtud de las exigencias de las corporaciones modernas, Warren Bennis propone cuatro competencias para los líderes:

Dar reconocimiento: La primera competencia consiste en entender y practicar el poder del reconocimiento. Los líderes son los que perciben los resultados, los actos y los hechos. Son quienes reconocen a sus autores y los ponen de relieve.

Mantener la atención: Los líderes también deben ser capaces de mantener la atención del grupo en aquello que es realmente importante.

Mantener la confianza: Los líderes deben generar confianza con sus colaboradores, entendida como algo que sólo se desarrolla con la reciprocidad, algo esencialmente interactivo.

Crear una alianza: La cuarta competencia, que puede entenderse como un corolario de las anteriores, consiste en crear una alianza con los colaboradores. El líder y sus seguidores son aliados íntimos.

Esta síntesis de las ideas de Bennis refuerza nuestra reflexión sobre el liderazgo, no como algo de arriba hacia abajo sino como algo estrechamente vinculado con la reciprocidad y la interacción.

Liderazgo y multilateralismo

Si consideramos que la segunda responsabilidad del líder consiste en recordar al grupo lo que es importante, comprendemos que una función clave es llamar la atención no sólo en las relaciones entre él y los miembros del equipo (bilateralismo) sino también las relaciones en que el líder y el grupo se insertan (multilateralismo).

Precisamente, uno de los requisitos esenciales para el ejercicio del liderazgo es ser consciente del multilateralismo. Un líder no puede dejar de lado sus vínculos con otras personas de la organización ni con el mundo donde todos se insertan.

Y, sin embargo, todavía existen muchos directivos que no comprenden el multilateralismo, directivos que creen que el mundo se termina en su equipo o su departamento.

Desde luego, estas mismas personas se indignarán e intentarán descalificar estas afirmaciones. Todos dirán que trabajan en organizaciones complejas y en un mundo globalizado.

Entonces, ¿por qué muchos gerentes se comportan con arrogancia? ¿Por qué dirigen a sus equipos como si se encontraran en una ciudad fortificada de la Edad Media? ¿Cómo se explica que sigan manejando a su área como si fuera un feudo?

En las organizaciones modernas, aún subsiste un clima de prudencias convenientes e hipocresías de ocasión.

Liderazgo y conectividad

El liderazgo en las organizaciones públicas o privadas requiere conectividad, como una mezcla de competencia y habilidad.

Un líder es alguien que une a las personas de su grupo y a éste con otros grupos. Es alguien que conecta a su nivel jerárquico con otros niveles. Y fundamentalmente, es alguien que orienta a su grupo sobre los desafíos que deben ser superados.

El líder dimensiona los medios y las formas en que él y su equipo alcanzarán sus objetivos y harán su contribución a los resultados de la empresa.

En la relación interactiva con cada uno de los interlocutores, el verdadero líder asegura la vitalidad de la vida orgánica llamada “organización”.

El líder (y no el jefe o el gerente) es quien puede hacer lo que propone Drucker: “En primer lugar, pedir lo que es correcto, luego lo que es posible – y en este orden”. Esto agrega una dimensión ética. Primero lo correcto. Después lo factible.

Alrededor nuestro hay miles de jefes, gerentes y directores. Pero también hay muchos líderes sin liderazgo. Mientras tanto, las empresas siguen invirtiendo. Los gerentes siguen “dando el alma”, procurando que todo se desarrolle de la mejor manera posible.

¿Qué es lo que les falta? Una mirada sistémica indica que lo que se ha perdido es la conectividad.

Heitor Chagas
Consultor de Petrobras – Comperj. Miembro de la Academia Brasileira de Ciencia da Administração. Autor de “Jogo da Malha Recursos Humanos e conectividade”

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Alzas y Bajas

Según publicó RecursosHumanos.com, en 2009, el 97 por ciento de las compañías otorgó un incremento salarial para el personal fuera de convenio. El ajuste promedio de 2009, sin embargo, será del 13,5 por ciento, un índice inferior a la suba de precios, que las consultoras privadas estiman en torno del 16 por ciento para todo el año. Esto se desprende de la encuesta anual “Tendencias en recursos humanos” de Ernst & Young, que relevó 104 empresas.
“Fue un año duro, en el que se suspendieron inversiones y se achicaron presupuestos”, dijo Cristián Marzik, gerente senior de la división Human Capital de Ernst & Young. El personal dentro de convenio colectivo, por su parte, recibió un aumento que varió entre el 15 por ciento y el 22 por ciento. Según Marzik, el otorgamiento de una suma mensual fija –a la que recurrió el 10 por ciento de las empresas encuestadas– fue una modalidad de ajuste que prevaleció en 2009. Para el personal fuera de convenio, el valor promedio de esta suma fue de 677 pesos, y para el personal dentro de convenio, fue de 500 pesos.
A lo largo del año, el 34 por ciento de las empresas aplicó o aplicará ajustes masivos, mientras que el 36 por ciento dará aumentos selectivos, y el 22 por ciento, tanto masivos como selectivos. Para lo que resta del año, en octubre, noviembre y diciembre, las empresas prevén otorgar la segunda parte de su ajuste salarial. De hecho, el 48 por ciento está brindando aumentos en el segundo semestre: el ajuste promedio masivo será del 10,4 por ciento y afectará al 49,25 por ciento de la dotación.

Proyecciones
El año que viene la tendencia cambiará. “Las empresas esperan un suave repunte de su actividad para los primeros tres meses de 2010, con mayor firmeza para el segundo trimestre. Sin embargo, los ajustes no serán generosos”, admite el ejecutivo de E&Y. “Estimamos que los incrementos van a ser de un 13 o 15 por ciento promedio para todo el año, y los bonos variables serán menores a los de 2009″, agrega Marzik.
Según la encuesta, el 77 por ciento de las compañías aún tiene bajo análisis el monto de los aumentos que prevén otorgar en 2010. El 10 por ciento de las empresas relevadas ya afirmó que dará ajustes masivos y el 12 por ciento, selectivos. En cuanto a su nivel de dotación de personal, el 86 por ciento dice que mantendrá sin cambios la nómina, el 13 por ciento incorporará personal y el 1 por ciento implementará retiros voluntarios.
Para lo que resta del año, el 33 por ciento de las compañías prevén realizar nuevas negociaciones de convenios colectivos.

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Talento sobrevaluado

”Talent is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else”, es el nombre del revolucionario libro de Geoff Colvin, que cuestiona todo lo que se viene diciendo hasta ahora sobre el desempeño de excelencia. Es el poder de la práctica deliberada, algo difícil y duro de adquirir lo que pone al alcance de cualquiera que busca lograr grandeza y logro.

“El desempeño genial está mucho más a nuestro alcance de lo que creemos” escribe Colvin en su libro. En sus páginas – producto evidente de una exhaustiva investigación – analiza en profundidad casos de personas de desempeño notable (y, en consecuencia, éxito notable) y estudia cómo fue que lo lograron. Como conclusión, el autor pone de cabeza conceptos populares sobre los dos caminos hacia el éxito: talento innato o simple trabajo duro En su lugar, propone el revolucionario principio de la “práctica deliberada”, como la verdadera clave para lograr grandeza en todos los esfuerzos.

Colvin dice que hay grandeza en todos los aspectos de la vida, además del deporte, los juegos, la música y las artes donde el talento innato es con demasiada frecuencia considerado el responsable del desempeño extraordinario. Al mismo tiempo, otra escuela de pensamiento atribuye al trabajo duro y la experiencia los orígenes fundamentales del éxito. La investigación del autor cuenta una historia muy diferente. El libro explica que largos períodos de estudio y de práctica cuidadosamente diseñados, combinados con un maestro de alta calidad que aporte feedback, es algo mucho más importante que, ya sea la habilidad innata o la experiencia. Este concepto, que el autor llama “práctica deliberada”, no es ni fácil y agradable, y está subutilizado en casi todos los caminos de la vida.

Colvin reconoce la aparente contradicción en su teoría de práctica delierada que brinda una ventaja que desarrolla grandeza individual. Con frecuencia, a la gente se le reconoce éxito debido al trabajo duro y a la experiencia. según Colvin, ese mito no resiste el análisis. Estudios recientes, citados en su libro, demuestran claramente que muchos empleados con largos años de servicio, o músicos experimentados no logran mejorar con el tiempo. Alcanzan una meseta en su desempeño y nunca avanzan más allá de ese punto. El autor brinda fuertes demostraciones de que personas menos experimentadas se desempeñarán todavía más eficientemente que los individuos con muchos años de experiencia, lo cual convierte también en incorrecto el razonamiento del trabajo duro y la experiencia.
El libro incluye abundantes referencias a casos donde la práctica deliberada, cuando es diseñada por un excelente maestro dentro del marco de un buen programa, puede llevar a cualquiera más allá de su supuesta barrera de desempeño. como resultado, no reconoce la existencia de techos de talento. Lo que falta, es una prácticda adecuada en los principios centrales y en las debilidades del individuo. como la práctica deliberada es tan eficaz, la segunda mitad del libro propone que un muy bien diseñado programa de práctica, junto a la instrucción de hábiles mentores, puede aumentar la productividad de una empresa en medida considerable. La ventaja competitiva para una empresa, usando un régimen de capacitación práctica deliberado, puede también crear una posición dominante dentro de un campo de negocios.

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