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10 consejos para contratar al empleado correcto

Defina la tarea antes de contratar a nadie
El proceso de contratación debe comenzar con un análisis del trabajo. . Eso le permitirá a usted reunir información sobre obligaciones, responsabilidades, habilidades necesarias, resultados. La información que surja de ese análisis de la tarea es fundamental para desarrollar la descripción de la tarea para el nuevo/a empleado/a. La descripción de la tarea le ayudará a planificar su estrategia de contratación para dar con la persona correcta.

Planifique su estrategia de contratación
Con la descripción de la tarea en mano, haga una reunión de reclutamiento que incluya a los empleados encargados de contratar a los nuevos. El gerente de contratación es crucial en esta tarea de planificación. En esa reunión se planifica la estrategia y comienza la ejecución.

Use una lista de control para contratar un empleado
Esa lista de control (checklist) para contratar a un empleado le ayudará a sistematizar el proceso. Ya sea que necesite uno o muchos, esa lista le ayuda a no olvidarse de cosas importantes y a ver con claridad cuántas de las habilidades necesarias tiene o deja de tener el candidato en cuestión.

Reclute a los candidatos correctos
Usted puede entablar relaciones con posibles candidatos mucho antes de necesitarlos para llenar una vacante. Cuanto más calificados estén los candidatos que llama para cubrir un cargo, más posibilidades tendrá usted de encontrar a la persona ideal.

Revise con cuidado credenciales y solicitudes
El trabajo de revisar currículums, cartas acompañantes, solicitudes de trabajo o cartas pidiendo trabajo comienza con una muy bien redactada descripción de la tarea a cubrir. Allí estará su lista de características más deseadas para filtrar a los candidatos según calificaciones, experiencia, habilidades y características personales. Con ella su tiempo será invertido con los candidatos mejor calificados para cubrir el puesto libre.

Haga una preselección
La razón más importante para explicar la necesidad de una preselección de candidatos es ahorrar tiempo en las entrevistas y en la posterior discusión en comisión. Si bien un candidato puede parecer muy bien en el papel, una entrevista de preselección. Además, en esa entrevista usted puede averiguar si las expectativas salariales son congruentes con su puesto. También si la persona va a ensamblar bien con el resto del personal o no.

Haga las preguntas adecuadas
La entrevista de trabajo es un poderoso factor en el proceso de contratación de un empleado. Pero depende de que se hagan las preguntas necesarias para averiguar si la persona entrevistada es la correcta. Las preguntas importantes son las que ayudan a separar el candidato deseable del candidato promedio.

Tenga en cuenta antecedentes y referencias
Un buen estudio de los antecedentes es el paso más importante en el proceso de contratación. Debe verificar que todo lo que le presentan — credenciales, habilidades y experiencia y antecedentes — es verídico. El chequeo de antecedentes debe incluir referencias de trabajo, especialmente anteriores supervisores, credenciales educativas, referencias de empleo, empleos que ha tenido y certificado de buena conducta.

Extienda una oferta de trabajo
La carta con la oferta de trabajo debe ser entregada al candidato que usted ha elegido para el puesto. Con frecuencia, el candidato y la organización han negociado verbalmente las condiciones del contrato y la carta confirma los acuerdos verbales sobre salario y beneficios. Cuando más alto el puesto ofrecido, más probable es que la oferta se convierta en una negociación prolongada sobre salario, beneficios, cláusula de terminación, posible bonos anual, indemnización, opciones de acciones y demás.

Redacte con cuidado todas sus cartas
Ya sea una carta ofreciendo empleo, como una ofreciendo el puesto al candidato triunfante, o la que describe la tarea a realizar, todas son importantes herramientas que pueden evitar malentendidos y discusiones futuras. Si son ambiguas, blandas, poco explícitas o simplemente están mal redactadas, se prestarán a diversas interpretaciones y entonces vendrán los problemas. Todo lo que queda escrito debe ser evaluado muy cuidadosamente. Pero es importante que quede escrito, porque – como dice el refrán – a las palabras se las lleva el viento.

Por Susan M. Heathfield, visto en Mercado.com

El impacto de la Web 2.0 en el reclutamiento

Que las tecnologías conocidas como Web 2.0 vienen creciendo exponencialmente en los últimos 5 años no es novedad. Las redes sociales como Facebook y MySpace enredan a más de 100 millones de visitantes por mes.

La Web 2.0 tiene como característica básica la colaboración y la participación, generando una gran adhesión y estimulando la creatividad. Estas son las características que la hacen interesante para las empresas y significan un nuevo abanico de oportunidades. Esto siempre y cuando se sepan aprovechar sus ventajes.

Las facilidades que genera la tecnología se suman a los nuevos comportamientos de las personas en el mercado laboral, generando un cambio de paradigmas. El mercado laboral se ha convertido en un mercado real, abierto donde las empresas venden sus productos y las personas eligen que comprar. Cada vez más personas hacen foco en la generación de redes de contacto porque son concientes de su rol en el acceso a las oportunidades. La tecnología mas la red de contactos mas la actitud de exploración de la gente genera un mix explosivo.

En este nuevo contexto, los viejos modelos de cómo atraer y reclutar se hacen añicos. Las viejas metodologías como los avisos en diarios ya no funcionan. Sin embargo el nuevo modelo todavía no esta claro. Faltan habilidades en los profesionales de las áreas de selección, que transportan sus anteriores estrategias a la Web, por ejemplo, publicando avisos en un sitio muy visitado, como un diario virtual.

Las resistencias son muchas. Algunos creen que trabajar con redes sirve solo si uno esta buscando gente joven, otros piensan que estar en las redes no genera una imagen seria, lo que también es falso ya que es mayor el impacto y la credibilidad cuando el contacto es directo y rápido. El origen de las resistencias esta en el rechazo de lo nuevo, que implica incorporar nuevas habilidades.

Moverse en la Web 2.0 requiere ser un muy buen usuario de las redes sociales, implica saber generar y gestionar comunidades virtuales, requiere saber comunicar de una forma distinta e incluye manejar contactos directos y posicionarse siempre en el rol de embajador de una marca de empleo.

El proceso de cambio muestra lentitud. Entre 779 empresas de Gran Bretaña, solo 50 declararon utilizar estas tecnologías para sus procesos de selección (blogs y redes sociales como Linkedin, Facebook, My Space, You Tube, Second Life). Lo revelador es que el 71% de la muestra declaró que no usarían la tecnología en el futuro próximo.

Existen otros templos, como el caso de Globant en Argentina que a través de una campaña en el Site Taringa.net, genero 21.000 visitas en solo 2 días.

El programa de referidos también es muy importante. El 40% de las incorporaciones vienen de los contactos de los empleados, entonces si se cuenta con empleados que usan redes sociales el poder expansivo de nuestra red es fenomenal.

En este marco a lo que se enfrentan los profesionales del Área de RRHH, es a modelos mentales, ya que se reiteran metodologías que fueron exitosas en un momento determinado y no visualizan que esta jugando a un nuevo juego pero con reglas viejas.

En los próximos años los profesionales de RRHH deberán aprender a optimizar las redes sociales como canal fundamental y único para el reclutamiento. Para ello deberán aprender cosas nuevas y fundamentalmente moverse a otra velocidad. Pero esta no será la única finalidad del buen uso de las redes sociales. La marca de empleador estará basada en la buena gestión de los canales que dichas redes proveerán. Las empresas deben estar donde la gente esta y donde hay credibilidad en los mensajes.

Fuente: Revista Fortuna

Nota de Paula Molinari

Reclutamiento – Encuesta

Según el relevamiento difundido por Intermanagers.com, casi la mitad de los entrevistadores le dedica menos de 30 minutos a las charlas con cada candidato.

Entre los resultados, Intermanagers.com destaca:

  • El 88% de los entrevistadores piensa que las entrevistas de trabajo son “importantes” o “muy importantes”. Pero el 47% decide a quien contratar en menos de 30 minutos.

  • El 73% de los estrevistadores califica sus habilidades de reclutamiento como un 10 o un 8.

  • El 64% está preocupado de que se les pase algún dato importante acerca de las debilidades del candidato que más tarde salga a la luz en la oficina. Muchos no pueden identificar cuáles podrían ser los potenciales problemas legales de hacer las preguntas equivocadas.

  • Los entrevistados informaron que lo que los desalentaba acerca de las entrevistas eran las técnicas tipo “interrogatorio” (43%), el tiempo que llevaba el feedback (42%) y que no se les hablara de frente acerca del salario, las horas de trabajo y las expectativas laborales (39 por ciento).

  • Los entrevistadores de Australia, Francia y Alemania son los menos conscientes acerca de cuáles son las preguntas ilegales en una entrevista de trabajo: el 60% no puede identificarlas. Incluso, en países sensibles a las demandas judiciales como los Estados Unidos y Canadá, casi el 40% de los entrevistadores no puede reconocer las preguntas ilegales.

Consejos de un Headhunter

El autor es Claudio Fernández Aráoz, uno de los iniciadores de la actividad del headhunting en el país

‘Qué pasos hay que seguir para rodearse de los “mejores”?
Ante todo se debe ser consciente de que es algo muy difícil y que no se puede hacer de manera intuitiva. Elegir un colaborador es un proceso que puede aprenderse y no es un arte o una intuición. El segundo paso es reflexionar sobre las personas con las que trabajamos e identificar cuál es el rol ideal de cada una de ellas, para entender si cumplen proactivamente con su rol laboral. Y también hay que ver cómo opera en la dimensión de la inteligencia emocional.

Y en la práctica ‘cómo podemos notarlo?
–Hay que identificar ciertos aspectos como la capacidad de autoconocerse, de tener iniciativa, de automotivarse; hay que ver si controla bien sus emociones, si tiene empatía, cómo entiende las emociones de los demás y cómo se relaciona en el contexto del trabajo. Esto en determinadas posiciones implica un buen liderazgo, un buen trabajo en equipo, capacidad de resolver conflictos y facilidad para influenciar con integridad a otros.

Fuente: IEco

La guerra por el talento desde la óptica de Unilever

La “guerra por el talento” ya no es un concepto novedoso. Pero muchas organizaciones recién están comenzando a incorporarlo en su agenda. ¿Cómo lo vive Unilever?
Por Federico Ast

La Asamblea Anual de Antiguos Alumnos del IAE es un evento impactante por su nivel de organización, la cantidad de altos ejecutivos que convoca y la calidad de sus expositores.

En la edición 2008, se acercaron más de mil directivos con una agenda que incluía, además de los profesores de la escuela de negocios, a oradores del calibre de Alfonso Prat-Gay, Gabriela Michetti y Marcelo Argüelles, entre otros.

Este cronista, ante la necesidad de elegir qué exposición compartir con los lectores de MATERIABIZ, se inclinó por una presentación sobre gestión del talento, moderada por el profesor del IAE, Alejandro Sioli, donde participaron Martín Migota (CEO de Globant) Alejandro Ripani (fundador de Tía Maruca), Horacio Bergero (director de Tenaris University) y Pablo Maison (director de Recursos Humanos de Unilever).

Ahora bien, la gestión del talento no es una problemática novedosa.

Hace ya más de una década, un célebre artículo de McKinsey declaró que uno de los principales desafíos de recursos humanos de principios del siglo XXI sería la “guerra por el talento“, una feroz lucha por captar y retener a los trabajadores más capacitados y de mayor potencial de desarrollo.

Ahora bien, ¿cómo se vive (y se gestiona) esta tendencia desde el área de recursos humanos de Unilever?

Según Pablo Maison, director de RRHH de la multinacional de consumo masivo, la irrupción de la generación Y en el mercado laboral está transformando los parámetros tradicionales de reclutamiento y retención.

El viejo enfoque basado en la generación de compromiso a través de un plan de carrera previsible parece obsoleto entre los jóvenes, que ya no están dispuestos a entregar su lealtad a una empresa como lo hicieron sus padres.

Así, señaló Maison, para comprometer a los empleados en este nuevo escenario, las organizaciones no tienen más alternativa que adaptar muchas de sus prácticas de gestión humana.

1) Alineación de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la empresa

Unilever es una empresa de consumo masivo con un portafolio de marcas que incluye a Skip, Knorr y Axe.

Los clientes de Unilever son altamente heterogéneos: distintos estratos sociales, niveles culturales, zonas geográficas, etc.

Así, para comprender los hábitos y preferencias de consumo de un público tan diverso, la empresa no puede cometer el error de reclutar trabajadores homogéneos, formados en las mismas universidades y con costumbres similares.

Por lo tanto, para resultar compatible con la estrategia del negocio, la estrategia de recursos humanos de Unilever apunta a la captación y retención de talento de diversos orígenes y experiencias de vida.

2)
El rol de los jefes de línea

Estrictamente hablando, quienes realmente realizan la gestión concreta del talento no son los ejecutivos de recursos humanos sino los jefes de línea.

Jefes y supervisores, a través de su contacto directo con sus colaboradores, afectan las decisiones de los empleados sobre permanecer en la empresa o buscar otro trabajo (de hecho, una vieja máxima del management reza: “la gente no abandona su trabajo. Abandona a su jefe”).

En este punto, el rol del departamento de recursos humanos consiste en capacitar a los jefes de línea en habilidades de coaching y liderazgo para incrementar la satisfacción de los empleados, fomentar su compromiso y su voluntad de permanecer en la empresa.

3) Lo que no se mide no se gestiona

Una gestión efectiva del talento debe reposar sobre un enfoque orientado por los números.

La empresa necesita elaborar todos los indicadores posibles sobre los distintos factores que hacen a la retención de trabajadores: encuestas de clima laboral, comparación de los salarios de la empresa con el mercado, etc.

4)
“Los jóvenes son haraganes”

Si bien existe cierto consenso acerca de la importancia de los puntos anteriores para la retención de talento, la implementación suele producir fricciones.

Al fin y al cabo, los altos directivos de recursos humanos suelen ser baby-boomers acostumbrados a una experiencia laboral diferente:

“Cuando era joven, yo trabajaba 14 horas por día sin protestar. ¿Cómo es posible que estos muchachos que recién empiezan su carrera quieran salir a las seis en punto? ¿A quién se le ocurre proponer que los viernes sólo se trabaje hasta el mediodía?”

Este es, según Maison, quizá uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones a la hora de implementar una política efectiva de gestión del talento en un contexto donde los buenos trabajadores son bienes cada día más escasos.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

Mercado laboral, tendencia a la baja

La demanda laboral cayó en septiembre y se acercó al nivel de mayo del 2001 Guardar

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Los pedidos de empleados descendieron el mes pasado 7,93% respecto de agosto pasado. Los profesionales fueron los más afectados

La demanda laboral cayó en septiembre y se acercó al nivel de mayo del 2001
El Indice de Demanda Laboral (IDL) de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) registró una nueva caída durante septiembre, acumulando un descenso de 26,34% desde que comenzó el 2008.


En un contexto de desaceleración de la actividad industrial y de la construcción, septiembre representó la quinta caída consecutiva de la demanda laboral, según el informe de la Di Tella.

Desde mayo de este año, el IDL presenta un desempeño interanual negativo, siendo la demanda laboral un 28,54% menor que en septiembre de 2007, debido al descenso de todas las categorías ocupacionales.

En la medición realizada por la universidad, el rubro más castigado el setpiembre fue el de los profesionales, con una merma de 16,72 por ciento.

Asimismo, la Di Tella informó que la demanda de empleados administrativos registró una variación negativa de 15,52%, seguida por la de comerciales cuya disminución fue de 10,22 por ciento.

En cambio, las categorías de técnicos y servicios sufrieron una caída de la demanda menor, según el informe.

Respecto al trimestre pasado, el Indice de Demanda Laboral sufrió una caída del orden del 12,61%, en tanto todos los rubros disminuyeron su participación, exceptuando servicios.

En particular, señaló la Di Tella, el rubro que presentó la disminución de mayor magnitud fue técnicos, con una caída de 21,54%, seguido por empleados comerciales y administrativos cuyas bajas se ubicaron en 18,23 y 16,53%, respectivamente.

Por su parte, los pedidos de profesionales descendieron 11,83% y servicios del 10,3 por ciento.

En medio de la crisis financiera internacional, la merma de la demanda laboral en Argentina se encuentra 11,77 puntos por debajo de su promedio histórico y en valores similares a mayo de 2001 y mayo de 2003.

Reclutamiento vs Desarrollo

Les dejo este gran articulo que trazando un paralelismo entre el futbol y el mundo de los recursos humanos desarrolla ideas sobre las diferencias entre Desarrollo Interno y Reclutamiento Externo.

Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento

El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimentadas estrellas del fútbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno. ¿Qué lecciones pueden extraer las empresas?
Por KPMG

En el año 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirtió en propietario del Chelsea. Inmediatamente, emprendió una agresiva política de contrataciones.

Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las principales figuras del fútbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una política de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores.

Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras, prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado.

Según la investigación “We Are the Champions, building the winning team”, de KPMG, cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de resultados y sustentabilidad.

Reclutamiento externo: el modelo Chelsea

Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera más simple de cubrir un puesto. En la mayoría de los casos, también es la mejor forma de obtener resultados inmediatos.

No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de resultados excepcionales en su nueva posición.

En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas, es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeño.

Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneración.

En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones.

Así, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declaró en 2007: “Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazaría la oferta. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco años. Sería una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado”.

Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal

Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más leales y mejor adaptados a la cultura de la organización.

No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por ejemplo, cuando la firma no dispone internamente de las personas con el expertise necesario para cubrir una determinada posición en el corto plazo.

Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo, también es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años.

En definitiva, ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento?

El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques: desarrollo de un pool de talento interno y algunas contrataciones estratégicas de estrellas.

Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo.

Y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrán servir como mentores para el desarrollo de los jóvenes. Así, la organización podrá transferir conocimiento a la próxima generación.

Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el mercado.

De KPMG para MATERIABIZ

Selección 2.0

Hace ya casi 2 años que un amigo, enfermo tecnologico me hablaba de la web 2.0 y sus virtudes. No es este el espacio para tratar a full este tema, pero sí podemos ver como las nuevas herramientas que esta tecnología provee puede (y lo esta haciendo) cambiar la forma en que nos vendemos al mercado laboral y en la que este nos intenta seducir.

En mi caso ya fueron 3 los llamados de consultoras para conocerme en los que mis datos fueron levantados de Linkedin.

Tendencias
Profesionales en red
La última Web 2.0 permite, a través de Internet, no sólo compartir información, sino llegar a tener muy buenos contactos. Una excelente alternativa para buscar trabajo

LANACION.com | Empleos | Domingo 22 de junio de 2008