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Sobre Grupos y Equipos

Últimamente ando con ciertas preocupaciones sobre mi nivel de motivación intrínseca, sobre esa energía necesaria para vivir la vida laboral con pasión; y en una de tantas tandas de reflexión llegue a un tema importante como El Equipo.

Aquí es importante destacar algunas cuestiones.

Por un lado una persona puede ser parte de un equipo del que no es líder, desde la visión jerárquica del liderazgo. En esto nos referimos a por ejemplo ser parte de un Área de Trabajo o de un Grupo de Reportes Directos de una Gerencia.

Por otra parte, y a consecuencia del punto anterior, uno puede ser conductor de un equipo desde su rol jerárquico.

No es mi intención en este momento hablar del rol del Líder, del Liderazgo natural y demás cuestiones que dejaré para después. Solamente me quiero remitir al Equipo, porque sin dudas al pasar el 37% de las horas del día en el lugar de trabajo, una cuota importante de responsabilidad sobre la vida cotidiana la tiene el Equipo de Trabajo del cual se es parte.

Y en las reflexiones sobre el estado del equipo, volví sobre algo que en algún momento al inicio del camino tuve presente bastante a menudo en mi cabeza y es la diferencia entre Grupo y Equipo. Si bien frecuentemente ambos términos se utilizan con el mismo fin, en la práctica y en la vida de las organizaciones existen evidencias sobre las diferencias que se pueden visualizar en la medición de resultados.

- Visión Constructiva: En la medida que no se genere un grupo y que los integrantes no pretendan utilizar las fortalezas de todos en modo constructivo, no podemos hablar de equipo

- Visión sobre los Objetivos: Cuando no se comparten objetivos y los miembros del grupo no se identifican con los mismos, comprometiendo a utilizar sus recursos para la consecución de los mismos, no hay Equipo en ese Grupo.

- Visión sobre la Tarea: Siempre que para el cumplimiento de una tarea no se requiera de la interacción de los miembros, ni mucho menos estos estén enfocados en el logro, vamos a estar en presencia de un Grupo y no de un Equipo

En el Equipo, todos requieren del otro, y se debe identificar claramente que es lo que cada uno necesita de los otros y ser conciente de que necesitan los compañeros de uno.

En conclusión, este marco en caso de darse puede ser un gran componente motivacional, donde uno sienta la necesidad de mantener su compromiso por el bien de todos y como retribución al compromiso de los compañeros.

Después de explorar estas líneas, puedo comprender en parte mi falta de motivación. A partir de esto, quizás encuentre el motivo para dar mas de mi, pensando que si todos ponemos algo de nosotros, todos tendremos mucho de todos y eso sin dudas esta bueno.

Secretos para formar un buen equipo

Para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros y todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la noción de equipo. Estas competencias deben ser:

Empatía

Lealtad

Confianza (consigo mismo y con los demás)

Autoconocimiento

Autorreflexión

Responsabilidad

Autodeterminación

Optimismo

Iniciativa

Inquietud por la superación

Autoevaluación

Estas competencias pueden adquirirse. Peter Senge en el libro La quita disciplina, habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos. La unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas. El aprendizaje en equipo se inicia en el dialogo, es decir, en la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos auténticamente. Es decir que el pensar como un todo es mucho mas productivo que la suma de las partes.

En este sentido es que es necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto ingles en formación de equipos Meredith Belbin, en su teoría sobre roles recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes:

El coordinador: Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo, y es quien aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Debe también coordinar los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos. Es capaz de delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Cumple también la función de transmitir seguridad al resto del equipo y brinda la información requerida o indica donde o con quien hablar para obtenerla.

El creativo: Es quien aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles, y muchas veces los demás no lo comprenden enseguida que es cuando sus ideas aflorar, sino que lo terminan entendiendo mas tarde.

El investigador: Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es el de evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creativo pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino que sus ideas son conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa el entusiasmo inicial.

El impulsor: Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas, sin embargo, bien integrado su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo.

El evaluador: Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones, juzga con exactitud y analiza las ideas presentadas, valora sus Pro y contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa mas adecuada. La persona que desempeña este rol generalmente carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirara a otros, y muchas veces puede resultar demasiado crítico.

El cohesionador: Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás, evita los enfrentamientos y es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en el resto de las personas que forman el equipo de trabajo, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.

El implementador: Es el organizador practico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones puede ser inflexible y lento en su respuesta al cambio.

El finalizador: Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar

El especialista: Esta interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema

Equipo

A medida que un grupo aprende a trabajar se familiariza con el desempeño de las tareas y los roles se configuran naturalmente. Las personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo, y esto incide en el desempeño eficiente del grupo. Cada uno ira abandonando su postura o individualidad negativa para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarán como equipo y aportaran ventajas visibles a la empresa.

Visto en Revista Fortuna. Nota de Silvia Stamato

Disculpas o Aceptar un Error por parte de un líder

Complementando el post “2 pequeñas palabras”, les quería compartir esta nota que leí en Materiabiz y que agrega mas puntos de vista a los beneficios de mostrar

Los directivos toman decisiones en un contexto de evidencia compleja, alta incertidumbre y rigidez de marcos cognitivos. Así, es inevitable que cometan errores. Pero, ¿deberían disculparse por ellos?

En nuestra vida personal, la reacción más común tras cometer un error es pedir disculpas.

Sin embargo, el asunto es más complejo cuando el que debe disculparse es el líder de un grupo de trabajo, empresa o un dirigente político.

En estos casos, el gesto suele tener consecuencias políticas. Pedir perdón puede ser visto como un gesto de debilidad y afectar la legitimidad del directivo. Negarse a reconocer un error puede generar enemistades y desencadenar una escalada de agresiones.

En el año 2000, el CEO de una compañía estadounidense de servicios médicos se disculpó ante sus altos directivos por haberles enviado un email cargado de insultos, en un arranque de furia por los malos resultados trimestrales de la empresa.

El CEO de la aerolínea Jet Blue pidió perdón por televisión a 131.000 clientes furiosos por una ola de cancelaciones en el día de San Valentín de 2007. Según los analistas, aquella actitud sirvió para reducir los costos de reputación de la empresa.

En el terreno político, durante los primeros meses de la invasión a Irak, el presidente George W. Bush negó sistemáticamente cualquier error en los planes. Su imagen se derrumbó.

Sin embargo, hacia finales de 2005, Bush comenzó a reconocer cierta responsabilidad por los escasos avances en la guerra. Sus indicadores de popularidad escalaron cinco puntos casi inmediatamente.

Ahora bien, según una investigación de Harvard, más allá de los casos anecdóticos, no es sencillo cuantificar el impacto de un pedido de disculpas sobre la efectividad de un líder.

Sin embargo, la escasa evidencia de la que se dispone sugiere que los líderes suelen sobreestimar los costos de pedir perdón.

Incluso, la disculpa es más efectiva cuanto más grave sea el daño percibido por la persona ofendida. Así, en ocasiones, una sencilla disculpa puede destrabar un conflicto aparentemente insoluble.

Así, si bien no existe una receta que indique cuándo disculparse, la investigación de Harvard ofrece un marco de análisis con los interrogantes que todo líder debe plantearse a la hora de tomar una decisión:

1) ¿Qué función cumplirá la disculpa?

En caso de que mi postura sea correcta, ¿disculparme puede servir para fortalecer mi posición?

En caso de que mi postura sea incorrecta, ¿disculparme me permitirá superar una situación complicada?

2) ¿Cómo me beneficiaré de la disculpa?

¿Cuáles serán los beneficios personales para mí? ¿Cuáles serán los beneficios para la organización que lidero? ¿Cómo serán afectados los distintos stakeholders de la organización?

3) ¿Cómo reaccionarán mis adversarios ante una disculpa?

¿La disculpa aplacará los ánimos de las personas ofendidas y me permitirá superar un conflicto? ¿La disculpa podría enfurecer a los opositores y hacer que endurezcan su posición?

4) ¿Qué ocurrirá si no me disculpo?

¿El tiempo está de mi lado?

Si no me disculpo, ¿el problema se irá desvaneciendo o podría resultar en un empantanamiento de la situación?

Visto en Materiabiz.com

El Liderazgo de Pep Guardiola

Les comparto este lindo post de mi amigo Agusti Lopez, responsable del Blog tocayo humanosconrecursos.blogspot.com
Hincha del barcelona, nos deja unas interesantes reflexiones del estilo de liderazgo de Guardiola al frente del equipo mas ganador del año y llamado a ser uno de los mejores equipos de futbol de la historia.

Para valorar justamente su labor necesitamos retroceder como mínimo al verano del 2008, cuando el club estaba hecho unos zorros. El equipo de sueño donde Deco y Ronaldinho son auténticos emblemas se deshace como un azucarillo y hasta Eto’o se pone a la venta. Incluso en la directiva ha habido una seria división y uno de los autores intelectuales del cambio liderado por Laporta, Ferran Soriano, abandona el club. De hecho, el propio Laporta se enfrenta a una moción de censura y se llegan a barajar las posibilidades de convocar elecciones o incluso de su dimisión.

Un equipo de fútbol no es lo mismo que una empresa. No creo que se deba gestionar igual ya que intervienen muchos factores que marcan una diferencia enorme entre lo que representa dirigir un equipo en una organización empresarial y un grupo de jugadores muchos de ellos con un ego de tamaño proporcional al de su bolsillo y a la vez inversamente proporcional a su edad. Pero creo honestamente que algunos paralelismos sí se pueden hacer y que además podemos sacar conclusiones que nos puedan aportar a los que nos interesa esto de las personas y las empresas.

Es en ese contexto de crisis y casi catarsis en el que se presenta a Pep Guardiola como el nuevo entrenador del equipo, seguramente como segunda opción. Casi nadie públicamente cree en sus opciones reales, el entorno se muestra expectante, cauto pero con un ruido de fondo que a los primeros resultados negativos ya se deja escuchar.

Y sin embargo la historia de la temporada es la de un éxito tan espectacular, la de un nivel de juego tan impresionante y extraordinario que merece la pena analizar algunos rasgos que pueden ser interesantes para el objeto de este blog. Ya sabéis que uno de los aspectos que más me llaman la atención son los relacionados con el liderazgo, algo de lo que ya hemos hablado aquí en anteriores ocasiones.

Pues resulta que mi admirado Pep ha dado sobradas muestras como líder mostrando a lo largo de la temporada sus rasgos más característicos:

  • Visionario. Ha sido capaz de ilusionar y vincular entorno a una visión compartida con sus jugadores de cuáles eran las metas y de cómo lograrlas.
  • Identidad. Ha sabido contagiar su identidad puramente blaugrana al equipo, trasladando ese sello tan “culé” y los valores que representa al colectivo. De hecho, los primeros resultado fueron negativos y a pesar de ello no varió su planteamiento.
  • Compromiso. Pep ha dado ejemplo de comportamiento en la preparación de los partidos y en cómo vive el fútbol. Su compromiso personal ha aumentado el compromiso colectivo. La mayoría de los jugadores destaca este aspecto por encima de otros cuando se refiere a su entrenador, cómo prepara los partidos, cómo analiza al contrario, sus estrategias, las alternativas…
  • Comunicación. Vale la pena fijarse en cómo se comunica Pep con los jugadores, con los aficionados, con la prensa…Su estilo de comunicación transmite de forma muy coherente su pensamiento y personalidad. Sin duda le ayuda a conseguir sus objetivos.
  • Servicio al equipo. Es capaz de poner los medios para que el talento de sus jugadores se desarrolle en cohesión y en la dirección adecuada. Hasta en los momentos de celebración es capaz de poner el foco en los jugadores y hacer que se sientan protagonistas de los méritos.
  • Pasión. No hay duda que no es un entrenador a sueldo, un mercenario de los banquillos. Pep es un tipo “de la casa que siente los colores y los vive con intensidad, es auténtico, es uno de los nuestros”. Eso se transmite por la piel y cohesiona al grupo.

Seguro que me dejo algunos rasgos importantes, te sugiero que comentes lo que te parezca y me ayudes a completar el retrato.

¿Crees que es aplicable al mundo empresarial? ¿Tendría éxito Pep en un entorno de gran empresa transnacional? ¿Y en una pyme?

Hoy estoy eufórico, tonta y estúpidamente eufórico. Lo sé.

Me refugio en una cita de J.B. Priestly que me reconforta : “Decir que estos hombres pagaron sus chelines para mirar a veintidós mercenarios dar una patada a una pelota es decir simplemente que un violín es madera y cuerda, o que Hamlet es papel y tinta” .

Visto en http://humanosconrecursos.blogspot.com/

Como motivar después de las vacaciones


Las vacaciones son uno de los momentos mas esperados por cualquier persona que trabaja todo el año, y aunque uno de sus objetivos es el de recargar las pilas, el regreso es duro tanto para el personal como para los gerentes, por lo que es importante ver como se puede motivar a los empleados frente al nuevo año

Un empleado no motivado influye en la empresa mas de lo que se advierte, hay un costo por tener menor productividad, se produce mayor rotación de personal y se pueden perder grandes negocios.

4 Pilares para promover un entorno más motivante y mejorar el clima laboral al comienzo del año:

Organización

En la medida en que la urgencia de las actividades lo permita, es necesario ver si el personal necesita un día o dos para poner en orden sus papeles y reorganizar su agenda de trabajo. Lo ideal es mantener una reunión breve para determinar prioridades y establecer cuando se podrá contar con toda su disponibilidad mental para ocuparse del trabajo

Futuro

Es muy importante mostrar a los empleados lo que vendrá. Muchas veces el año trae proyectos y clientes diferentes y con demasiada frecuencia los gerentes mantienen a sus empleados al proyecto del día y no comunican cuales son las oportunidades futuras. Es importante mantener con interés y expectativa al empleado para que no tengan visión cortoplacista y puedan caer en temores y piensen que con el fin de un proyecto puntual puede presentarse el fin de su trabajo en la empresa.

Escuchar

La mayoría de los empleados tienen interés en particular y contribuir al éxito de la empresa y ofrecen sugerencias de mejora. Es importante que los jefes escuchen a sus empleados y respeten sus opiniones, lo que no implica que todas las ideas puedan ponerse en práctica pero es necesario escuchar con respeto.

Premios

Habitualmente se suele exagerar en la importancia que tiene el dinero en la motivación de un empleado. Aun cuando el dinero es importante, no es el único factor a la hora de aceptar o mantener un trabajo. Un estudio de la consultora Starch Worldwide mostró claramente que cuando se ofrece un nuevo empleo, los trabajadores apelan a diversos factores para decidir si lo aceptan o se quedan donde están. Los tres más importantes fueron que les agraden las personas con quienes trabajan, que el trasporte desde y hacia el lugar de trabajo sea fácil y que el trabajo ofrezca desafíos.

Es por esto que si los directivos quieren gratificar a los empleados con dinero deben considerar la posibilidad de basar esa gratificación en el desempeño.

Como el mercado de trabajo actual esta fluctuante, los directivos de una empresa necesitan que los empleados más competentes se mantengan competitivos. La única manera de conservarlos es motivarlos hacia el éxito. Si se los escucha, se los premia, se les proporciona su ayuda y se los mantiene informados, se habrán dado los primeros pasos para lograr una verdadera motivación de los empleados. Tomar el tiempo necesario para ofrecerles estos pequeños extras generará que los trabajadores sigan siendo valiosos miembros del equipo

Fuente: Revista Fortuna

Work & Life Balance

Para describir el status de las prácticas de Work & Life Balance en el País presentamos los resultados de un estudio del IFREI (International Family-Responsible Employer Index) para el cual fue el IAE quien participo por Argentina.

La encuesta, donde participaron 47 empresas locales y multinacionales que operan en la Argentina, relevó una serie de factores que hacen al equilibrio profesional-familiar como la disponibilidad y nivel de formalización de las políticas destinadas a conseguir el equilibrio y demás elementos que componen una cultura de conciliación.

El relevamiento realizado entre ejecutivos de recursos humanos incluyó preguntas como: ¿Pueden los empleados trabajar más horas por día a cambio de un día (o medio día) libre? ¿Pueden los empleados intercambiar sueldo por tiempo libre de una forma flexible (por ejemplo, tomar vacaciones adicionales por menos sueldo)? ¿Pueden los empleados trabajar a distancia para evitar largos desplazamientos?

Así, los investigadores descubrieron que, si bien la mitad de las firmas posee políticas de conciliación de trabajo y familia, éstas aún no son ampliamente aplicadas. En una escala donde 100 es la empresa perfecta, las compañías argentinas obtuvieron un puntaje de 43. Sin dudas, queda mucho por hacer. Aunque, desde otra perspectiva, los resultados no parecen tan negativos si consideramos que, en España, las empresas alcanzaron 45 puntos.

Según Rubén Figueiredo, profesor de Comportamiento Humano del IAE e investigador de Confye (Conciliación familia y empleo), el todavía escaso desarrollo de una cultura del equilibrio termina impactando negativamente sobre las empresas bajo la forma de desmotivación, ausentismo, escasa creatividad y mal clima organizacional. En definitiva, estos factores terminan afectando el compromiso del empleado, el prestigio institucional y la productividad de la compañía.

¿Qué dicen los ejecutivos de recursos humanos al respecto?

Ellos son conscientes de la situación y reconocen que mayores facilidades para la conciliación trabajo-familia puede ser fundamental para reducir la rotación, retener empleados, fomentar la innovación y el presentismo. Sin embargo, también advierten que no son medidas sencillas de llevar a la práctica porque, en la Argentina, aún no existe una sólida cultura de conciliación laboral-familiar.

Así, señalan, para alcanzar estos objetivos, es necesario incorporar el tema a la estrategia de capital humano e implementar sistemas de medición para estimar la eficacia de las políticas.

Y, por último, también habría que derribar el viejo mito de que sólo ascienden quienes se desloman trabajando. En buena medida, éste puede haberse formado a través del ejemplo. Cuando los empleados ven que los gerentes se quedan en la oficina “hasta que las velas no ardan”, suelen creer (con razón) que esa es la forma de prosperar en el escalafón corporativo.

Así, tal vez los top managers deberían comenzar a difundir el ejemplo contrario. Es decir, quedarse en la oficina estrictamente hasta el final de la jornada laboral oficial. A través del ejemplo, quizá podrían contribuir a la formación de una cultura organizacional más amigable con una conciliación entre trabajo y familia.

Ecos de la crisis


A tres meses del comienzo de la crisis financiera internacional (sería acertado tomar como punto de partida la caída de Lehmann Brothers, el 15 de septiembre último), ya se pueden extraer algunas conclusiones sobre su impacto en las empresas. Es que el 75 por ciento de las compañías en Latinoamérica ha concretado acciones como consecuencia de la debacle, según un estudio realizado por Watson Wyatt entre 245 firmas de la región.

Así, el 44 por ciento de las empresas decidió no contratar nuevos empleados y el 40 por ciento no espera hacerlo en los próximos 12 meses. Del mismo modo, mientas el 23 por ciento ya optó por eliminar o reducir las acciones de capacitación y desarrollo, el 43 por ciento aseguró que lo hará durante el próximo año. En cuanto a reducir la fuerza de trabajo, un 20 por ciento admitió haberlo llevado a cabo y un 37 por ciento adelantó que lo hará en los próximos 12 meses

El clima labora también ya se vio afectado, según el 26 por ciento de las compañías encuestadas. “Si los ajustes salariales no son al menos como la inflación la gente va a estar muy angustiada”, adelanta Hernán Ventura, director del área de Capital Humano de Watson Wyatt, quien asegura que 2009 “será el año más crítico de la crisis” por que 2008 “ya está, termina por inercia”.

Y las perspectivas no son alentadoras, ya que el 73 por ciento de las empresas adelantó que reducirá el presupuesto destinado a ajustes salariales. Entonces, ¿cuánto incrementarán los sueldos durante 2009? “Olvidémonos del 20 por ciento, más del 18 será imposible; el piso estará en el orden del 15 por ciento”, arriesga Ventura. Para Marcela Angeli, también directora de la división de Capital Humano de la consultora, la banda de aumentos estará entre el 12 y el 15 por ciento. Según los especialistas, la tendencia que continuará durante el próximo año será la de otorgar los incrementos en dos etapas: entre el 60 y 70 por ciento del presupuesto salarial será dado durante el primer cuatrimestre y el restante 30/40 por ciento en la segunda mitad del ejercicio. “Este año fue una opción de las empresas, pero en 2009 no va a quedar otra que desdoblarlo”, completó Angeli.

En el caso particular de la Argentina (la muestra está compuesta por 50 casos) el 20 por ciento de las compañías ha desvinculado personal efectivo en los últimos tres meses (y el 20 por ciento personal tercerizado). ¿Cuáles son las perspectivas a futuro? El 15 por ciento de los casos prevé deshacerse de empleados efectivos y el 4 por ciento de personal tercerizado durante el primer trimestre de 2009 –el grupo estará integrado en un 20 por ciento por profesionales y un 5 por ciento de operarios–. Por otro lado, los beneficios también serán revisados en nuestro país, sobre todo en términos de cobertura médica, mientras que el 25 por ciento suspendió las fiestas de fin de año y el 15 por ciento los regalos de Navidad, siempre según el estudio de Watson Wyatt.


6 tipos de talentosos


Segun el especialista en desarrollo ejecutivo y retención de talentos James Waldroop existente 6 tipos de talentosos y a continuación les hacerco sus descripciones:

El Héroe: “Siempre se obliga -y obliga- a trabajar muy duro, y asume por eso muchas responsabilidades. Es como manejar un auto durante todo el día a altísima velocidad. Se termina fundiendo”, apunta Waldroop. En estos casos, lo más importante es observarlo, y remarcarle que ganar la guerra global es más prioritario que triunfar en las pequeñas batallas personales.

El Meritorio: Según el especialista, “nunca aceptan negociar ideas, porque aún creen en un mercado donde las buenas ideas siempre triunfan”. Es necesario ofrecerles simpatía para poder llegar al cuestionamiento básico: “¿cuán efectivo quiere ser?”. Como manager, es necesario apuntalar la objetividad en la persona para que se desprenda de preconceptos y subestimaciones.

La Aplanadora: “En este caso, estamos frente a la típica persona que ante la posibilidad de salir lastimada decide lastimar a los demás- afirma Waldroop. Son intimidatorios con todos, salvo con sus jefes, con quienes se muestran sumamente amables”. Según sostiene, la única posibilidad de ayudarlos es enfrentándolos rápidamente con una amenaza de despido muy firme, “para que entiendan que con esa actitud no puede continuar”.

El Pesimista: Según el autor, los pesimistas no tienen nada más que buenas intenciones. Sin embargo, su temor ante la menor posibilidad de fracaso los detiene en cualquier intento. “Es necesario enseñarles a evaluar los riesgos, para que entiendan que el objetivo de la empresa es tratar de ganar, no solamente conservar los beneficios obtenidos”, asegura.

El Rebelde: “Como si fuese una lucha contra el sistema, estas personas siempre encontrarán motivos para desafiar las órdenes y no cumplir con lo establecido”, sostiene Waldroop, quien afirma que ese motivo los hace muy fáciles de distinguir. El consejo es no aceptar el desafío que éstos proponen, y en cambio, asignarles mayores responsabilidades. El cambio no va a ser instantáneo, pero a medida que su participación crezca, su grado de oposición cederá sustancialmente.

El Bateador de Home Runs: “Figurar entre los más ricos no es algo que suceda de la noche a la mañana, y este es el principal error de estos empleados. Afrontan muchas responsabilidades sólo bajo el objetivo de ascender”, explica Waldroop. El especialista asegura que la función del manager tiene dos pasos: “Debe saber que apreciamos su ambición, pero que pretendemos que lo haga paso a paso. Necesitan ser conducidos en sus aciertos para que puedan alcanzar sus objetivos”.


Recursos Humanos 2020

Continuando 2 post anteriores con el mismo título y basados en una encuesta global de PWC definiendo 3 futuros escenarios de mundo y sus impactos en la gestión de los RH les dejo una nueva nota que en este caso define al mundo dominado por las corporaciones.

Año 2020. Un proceso de fusiones y adquisiciones ha concentrado la riqueza en pocas manos. Las corporaciones controlan la economía global. Y, en este escenario, una carrera corporativa separa el tener del no tener…

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, sobre cómo sería un mundo laboral dominado por corporaciones globales y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo azul

1) El tamaño sí importa

En el 2020, el tamaño total de las corporaciones supera al producto de muchos países, particularmente en vías de desarrollo.

Los centros de servicios administrados internamente son sofisticados y altamente eficientes, utilizando procesos mejorados por los contratos tercerizados de los ‘90. La garantía de calidad en todo el mundo impone la necesidad de tener consistencia en toda la cadena de suministros.

Por su gran escala, estas organizaciones enfrentan una serie de amenazas externas como el terrorismo tecnológico o la desintegración. Internamente, su enorme tamaño les impide realizar cambios rápidamente.

2) La era de la tecnología

Ciudades enteras en Estados Unidos, Japón y el Reino Unido operan con extensas redes inalámbricas de alta velocidad que permiten a cualquier individuo comunicarse, entretenerse y realizar todo tipo de transacciones comerciales en artefactos del tamaño de una tarjeta de crédito.

3) Las corporaciones dirigen las opciones de estilo de vida

Los avances tecnológicos permiten a las empresas refinar e individualizar constantemente su relación con clientes, empleados y accionistas. Gracias a sofisticadas estrategias de medición y segmentación, las compañías pueden asignar bienes y servicios con gran precisión, de acuerdo a las preferencias de clientes y empleados.

En este contexto, incluso las preocupaciones medioambientales se convierten en variables de consumo.

En el mundo azul, la “política verde” es vista como una opción de estilo de vida más que como un movimiento político significativo. Así, las corporaciones proporcionan productos y servicios ambientales a todos aquellos que expresen esa preferencia.

4) La carrera corporativa marca la diferencia entre tener y no tener

Se profundiza la brecha de ingresos entre los empleados de las corporaciones y los trabajadores de pequeñas empresas.

Las grandes organizaciones proveen a sus miembros servicios de vivienda, salud, y educación para los hijos.

Los trabajadores de pequeñas empresas permanecen a merced de los mercados de vivienda y deben procurarse por sí mismos los servicios sociales.

La dirección de recursos humanos en el Mundo Azul

1) Cultura corporativa y reclutamiento

En organizaciones de escala planetaria, la cultura corporativa desempeña un papel crucial para evitar la desintegración.

La alta dirección considera a la cultura como una máxima prioridad y establece rigurosos procesos de selección para asegurar que los nuevos empleados se ajusten al ideal corporativo.

El personal existente está obligado a tomar cursos de aprendizaje y programas de desarrollo sobre la cultura de la empresa.

No obstante, a medida que las compañías procuran reforzar sus valores, éstos pueden entrar en conflicto con otros valores culturales y resultar en grandes desafíos.

2) Captación y retención de talento

El Departamento de Recursos Humanos incrementa su influencia en las organizaciones, ya que ahora gestiona amplios aspectos de la vida de los empleados a través de la provisión de vivienda, salud, y educación.

Este modelo es, básicamente, una extensión de las políticas de bienestar que, a mediados del siglo XX, había implementado General Motors para asegurar la retención de empleados.

Los trabajadores saben que renunciar a la empresa equivale a perder todos estos beneficios. Así, en este escenario, las corporaciones son mucho más eficaces en retener talento.

3) Evaluación del desempeño

Para el empleado, pertenecer a una corporación es una gran ventaja en términos de bienestar. Aunque, a cambio de estos privilegios, la organización le exige resultados.

Las corporaciones establecen análisis exhaustivos del rendimiento de sus empleados. La vinculación, el desempeño y la productividad se miden sistemáticamente.

Gracias a la aplicación de avanzadas soluciones tecnológicas, los directivos pueden consultar diariamente los datos del personal. Esto permite tener señales de alerta temprana sobre comportamientos no deseados o desempeños por debajo del estándar.

En definitiva, en un escenario dominado por grandes corporaciones planetarias, las organizaciones adquieren notable poder de cara al mercado laboral.

En este contexto, las áreas de recursos humanos adquieren nuevas funciones a medida que comienzan a gestionar aspectos cada vez más amplios de las vidas de sus empleados.

Queda un último post sobre el mundo verde.

Humanos con Recursos