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Las reglas no escritas del management

Bill Swanson, CEO de la empresa de alta tecnología Raytheon, ofrece un catálogo de más de 30 principios de la gestión. Aquí se transcriben 15.

1. Aprender a decir “No sé”.
2. Es más fácil entrar en un neogcio que salir de él.
3. Si uno no recibe críticas, puede que no esté haciendo demasiado.
4. Mirar qué falta. Muchos saben cómo mejorar lo que existe, pero pocos saben crear lo que no existe.
5. Trabajar para un jefe con quien uno se sienta cómodo diciendo las cosas como son. Uno no puede elegir a los familiares, pero sí al jefe.
6. Examinar los acontecimientos para asegurarse de que los beneficios reales son lo que se supone que son.
7. Confirmar las instrucciones y compromisos de los demás por escrito, no asumir que se hacen.
8. No ser tímido: promover las ideas.
9. Ser breve y claro con los informes orales y escritos.
10. Las promesas, horarios y estimaciones son instrumentos importantes en un negocio bien ordenado.
11. Cultivar el hábito de hacer las cosas rápido y con determinación.
12. No perder el sentido del humor.
13. Tratar el nombre de la empresa como si fuera el propio.
14. Uno recuerda un tercio de lo que lee, la mitad de lo que escucha pero el 100% de lo que siente.
15. No tener miedo de intentar algo nuevo. Recuerde: un aficionado construyó un arca que sobrevivió al diluvio; en cambio, un gran grupo de profesionales contruyó el Titanic.

visto en intermanagers.com

Las reglas no escritas del management

Bill Swanson, CEO de la empresa de alta tecnología Raytheon, ofrece un catálogo de más de 30 principios de la gestión. Aquí se transcriben 15.

1. Aprender a decir “No sé”.
2. Es más fácil entrar en un neogcio que salir de él.
3. Si uno no recibe críticas, puede que no esté haciendo demasiado.
4. Mirar qué falta. Muchos saben cómo mejorar lo que existe, pero pocos saben crear lo que no existe.
5. Trabajar para un jefe con quien uno se sienta cómodo diciendo las cosas como son. Uno no puede elegir a los familiares, pero sí al jefe.
6. Examinar los acontecimientos para asegurarse de que los beneficios reales son lo que se supone que son.
7. Confirmar las instrucciones y compromisos de los demás por escrito, no asumir que se hacen.
8. No ser tímido: promover las ideas.
9. Ser breve y claro con los informes orales y escritos.
10. Las promesas, horarios y estimaciones son instrumentos importantes en un negocio bien ordenado.
11. Cultivar el hábito de hacer las cosas rápido y con determinación.
12. No perder el sentido del humor.
13. Tratar el nombre de la empresa como si fuera el propio.
14. Uno recuerda un tercio de lo que lee, la mitad de lo que escucha pero el 100% de lo que siente.
15. No tener miedo de intentar algo nuevo. Recuerde: un aficionado construyó un arca que sobrevivió al diluvio; en cambio, un gran grupo de profesionales contruyó el Titanic.

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Como piensa un ejecutivo exitoso

Los ejecutivos son piezas clave de las corporaciones de nuestro tiempo. ¿Qué habilidades necesitan para desempeñarse con éxito? Según un artículo de Harvard, el pensamiento del buen ejecutivo debe girar en torno a tres ejes

1) Pensamiento vertical

En general, quienes llegan a puestos gerenciales han ascendido desde abajo, tras acumular experiencia en todos los niveles de la organización. El gerente ha vivido “en carne propia” las aspiraciones, metas y preocupaciones de los trabajadores que ahora dirige. Y debe tenerlas muy en cuenta en sus decisiones.

La tarea del ejecutivo no consiste en realizar los trabajos operativos sino en guiar a sus colaboradores en la búsqueda de maneras de mejorar el desempeño. El buen ejecutivo contrata a la gente correcta y formula las preguntas correctas para que los trabajadores encuentren las respuestas.

2) Pensamiento horizontal

El buen ejecutivo no se preocupa únicamente por obtener buenos resultados dentro de su departamento sino que comprende las interacciones entre las distintas unidades de negocios que contribuyen a los resultados globales de la organización.

La capacidad de tener una visión global, advierte el estudio de Harvard, debe ser muy valorada a la hora de elegir una persona para un puesto ejecutivo. En el sector bancario, algunas personas con doctorados en Finanzas alcanzan rápidamente posiciones de mando aunque carecen de las habilidades necesarias. Es cierto, el conocimiento específico es importante. ¿Cómo podría una persona sin formación en finanzas ser CFO de una corporación?

Sin embargo, el ejecutivo exitoso se destaca por una visión global que excede los límites de su departamento y alcanza los intereses globales de la corporación. El CFO sabe que una medida que mejoraría la performance financiera de la empresa puede ser perjudicial para el departamento de Marketing. Y tiene en cuenta esta restricción dentro de su decisión.

3) Perspectiva temporal

Por último, advierte el estudio de Harvard, el buen ejecutivo tiene la capacidad de tomar decisiones críticas en poco tiempo. Y, como si fuera poco, en estas decisiones debe conciliar corto, largo y mediano plazo.

Estructura Organizativa de Los Corleone

Va el último post relacionado al Management y “El Padrino”.


La estructura organizativa de la familia Corleone

En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos algunos conceptos básicos de estrategia y estructura organizativa. Veamos, ahora, cómo pueden aplicarse para comprender el funcionamiento de la organización Corleone…

Por Guillermo de Haro

Mantener a flote un negocio en el peligroso mundo del hampa no es tarea sencilla.

Y lo cierto es que la familia Corleone, de la saga “El Padrino”, ha dirigido una empresa exitosa y sustentable por más de medio siglo, desde los primeros pasos de Vito en la época de la ley seca hasta los tratos de Michael con el Vaticano a finales de la década del ‘70.

En artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos analizado los distintos estilos de liderazgo de Vito y Michael así como los desafíos de la sucesión.

Pero “El Padrino” nos brinda muchas más lecciones de management para nuestros días. Entre ellas, un interesante marco de análisis para comprender las principales problemáticas de la estructura organizativa.

En efecto, ¿cómo se organizaba la estructura de la familia Corleone? ¿Cómo se hacía el trabajo? ¿Cómo se definía y ejecutaba la estrategia?

Los Corleone, y más generalmente todas las familias de la mafia siciliana, poseían una estructura fuertemente centralizada y jerárquica, formada por divisiones extremadamente planas.

Inspirada en los antiguos ejércitos romanos, la estructura estaba concebida para actuar rápidamente ante situaciones de riesgo, adaptarse a los cambios y mantener una cierta flexibilidad.

La pirámide de la organización se componía, en orden descendente, de los siguientes órdenes jerárquicos:

1) El Don

En la cúspide de la estructura tenemos al Don, el cerebro de la familia, en principio dedicado completamente a la estrategia y separado de las cuestiones del día a día.

Pero lo cierto es que el Don, como buen fundador y empresario moderno, se involucra continuamente en las operaciones y toma decisiones hasta en algunas de las cuestiones más nimias.

Pensemos, por ejemplo, en Vito Corleone durante la boda de su hija, cuando atiende personalmente hasta las más mínimas peticiones de algunos de los invitados.

Sus hombres tienen poco margen de maniobra, y él debe estar enterado de todos los movimientos.

2) El Consigliere

En el siguiente nivel, aparece el Consigliere, que es “como un consejero, un puesto importante en la familia”, como explicaba Michael a Kay en la boda de su hermana.

Similar al director general de la organización, el Consigliere es nombrado directamente por el Don. Es el hombre de confianza, el que recopila toda la información y se encarga de que se ejecuten las órdenes del Padrino.

Un punto importante y curioso es que el Don nunca imparte órdenes directamente.

Esto le permite no implicarse directamente en actividades ilegales, minimizando los riesgos de ir a prisión y manteniendo su posibilidad de seguir vinculado con el mundo legal y la vida pública.

Tom Hagen, encarnado en las películas por Robert Duvall, tiene una formación perfecta para el puesto: es abogado (Michael Corleone comenta en la tercera parte de la saga: “lo que necesito son abogados, no matones”). Un reflejo de la práctica habitual donde muchos altos directivos de empresas cuentan con asesoramiento legal en el ejercicio de sus funciones.

La coexistencia del Don y el Consigliere configura una estructura bicéfala, muy común en nuestros días.

Por un lado, un directivo encargado de la visión y la estrategia, una persona que mira hacia fuera y enlaza el entorno con la organización. Por el otro, un directivo encargado de ejecutar, movilizar y controlar los recursos internos.

Un ejemplo muy conocido es el de Microsoft, donde Bill Gates era responsable de estrategia y actuaba como líder visionario, mientras que Steve Ballmer era responsable del día a día.

3) Los caporegimes

El siguiente eslabón de la cadena son los caporegimes, como Tesio y Clemenza, nombrados directamente por el Don.

Estos pueden considerarse como directores de unidades de negocio. En el marco de la estructura militar romana, se asimilaban a lugartenientes que reportaban directamente al Emperador o General (en la República).

Los caporegime reportan directamente al Don y participan en las reuniones. Sin embargo, lo normal es que el Padrino no les dé órdenes directamente sino que lo haga a través de su Consigliere.

De este modo si los caporegime son capturados y no respetan la “omertá” (el código de silencio siciliano), el Don no podrá ser culpado de haber ordenado un delito.

4) Los soldados

El antiguo ejército romano se basaba en unidades flexibles de tamaño decreciente. El centurión dirigía una centuria de 100 hombres. El decurión, una decuria de 10 hombres. La centuria se componía de diez decurias.

En las familias de la Cosa Nostra, se presentaba una organización similar. Los caporegime comandaban grupos de diez soldados.

Pero no cualquiera podía ser un soldado de la familia. Al igual que los ejércitos romanos imponían ciertas condiciones para el ingreso, las familias de la Cosa Nostra sólo admitían a los “hombres de honor” (uomini d’onore).

Un hombre de honor debe haber demostrado su valor, debe seguir el código de honor siciliano y tener una situación familiar transparente. Por supuesto, la organización no aceptaba a nadie del que pudiera tener la más mínima duda sobre su lealtad (principalmente aquellos que tienen relación con el Estado, con el otro mundo).

Además de cumplir con estos requisitos, los soldados debían pasar por un ritual iniciático y prestar un juramento de fidelidad (de nuevo la cultura y sus manifestaciones) en el que varios miembros de la familia debían estar presentes.

En esta ceremonia hay elementos sagrados, y la condición de hombre de honor sólo cesaba con la muerte.

Pero, dadas estas duras condiciones de ingreso, ¿cómo hacía la familia para atraer “talento”?

Desde luego, la contrapartida debía ser interesante para los soldados.

Los hombres de honor tenían excelentes condiciones económicas, poder, posibilidad de ascender en los negocios y apoyo en los momentos difíciles.

Cuando un soldado iba a la cárcel, la organización cubría económicamente a sus familiares directos y lo esperaba orgullosa a su regreso, por haber respetado la omertá. Por ser uno de los nuestros, de esta Cosa Nostra.

5) Los asociados

Algunas familias también tienen “asociados”, empleados externos que no pertenecen a la familia pero que les prestan ciertos servicios. En la saga, el gran ejemplo es el asesino a sueldo, Luca Brasi (a quien Michael definió como alguien cuyo trabajo es “dar miedo”).

Un caso curioso de mercenario leal, o de consultor especial en nuestras empresas, como hacen algunos lobbistas en los Estados Unidos.

En definitiva, el modelo organizativo de la familia presenta una serie de ventajas para el tipo de negocios en que se encuentra.

Unidades flexibles con independencia en las decisiones para determinadas acciones y recolectar información.

Una férrea estructura jerárquica que permite el flujo de información desde y hacia el centro de toma de decisiones.

Normas sólidas y de rígido cumplimiento, con sanciones coercitivas. Entre ellas, la Omertá para mantener el “secreto industrial”, las claves que permiten al negocio seguir funcionando y siendo rentable, y sin el cual la empresa podría desaparecer.

Una estructura que busca el reemplazo de puestos clave y permite a los miembros de la base crecer en la organización, siempre que la organización crezca.

Pero de eso hablaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.

Guillermo de Haro
Profesor IE Business School. Autor de Lecciones de Estrategia con el Padrino.

Recursos Humanos 2020

Les dejo esta buena nota del futuro del rol de los Recursos Humanos en un mundo sin Grandes Corporaciones. Esta basada en un post anterior donde se describen 3 tipos de mundos economicos y laborales al 2020.
La situación global que estamos viviendo, marcara el comienzo de este mundo sin corporaciones?

El futuro de los recursos humanos en un mundo sin corporaciones

Año 2020. Las grandes corporaciones se derrumban. Los negocios globales se organizan sobre un modelo de pequeñas empresas altamente tecnificadas. El empleo en relación de dependencia está en vías de extinción. El trabajo se organiza por proyecto. ¿Cuál es el rol del área de recursos humanos en un mundo de profesionales en red?
Por Gustavo Acha

En un artículo anterior en MATERIABIZ, introducíamos la investigación “Managing Tomorrow’s People”, realizada por PricewaterhouseCoopers sobre las posibles tendencias del mundo laboral de cara al 2020 y la forma en que deberían responder las áreas de recursos humanos de las organizaciones.

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, en este artículo, sobre cómo sería un mundo laboral caracterizado por trabajadores en red y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo naranja

1) Economía libre

Caen las barreras comerciales y se crea una verdadera economía global de libre circulación de bienes, servicios y trabajadores. Países de alto crecimiento como China comprenden que, si no liberalizan su fuerza laboral, no podrán competir.

2) Las redes son clave

El sueño de una sola aldea global ha sido reemplazado por una red global de pequeñas comunidades interconectadas pero independientes.

La eficiencia de los sistemas online para comprar y vender servicios y destrezas desbanca la vieja creencia de que las economías crecen a escala.

En un mundo de decadencia de las grandes corporaciones, la economía global es dominada por millones de pequeñas empresas.

3) Complejas cadenas de suministros

Las cadenas de suministros se estructuran en complejas asociaciones orgánicas de proveedores especializados.

En este contexto, la solución no es tercerizar sino fragmentar. Conjuntos de compañías más laxos y menos normatizados trabajan con mayor eficiencia.

4) Los millennials dirigen el uso de la tecnología

La generación millennial (o generación Y), nacida en un mundo tecnificado, ya es mayoritaria en la fuerza de trabajo global.

Estos individuos dirigen el uso de la tecnología en aplicaciones basadas en sus creencias antimonopolio y de elección individual.

El mercado laboral del mundo naranja y el rol de las áreas de recursos humanos

1) Formación de gremios laborales a escala planetaria

En un mercado laboral cada vez más estrecho, la típica carrera corporativa es un vestigio de otros tiempos. Los individuos desarrollan carreras de portafolio y trabajan a corto plazo y por proyectos.

Las personas con una misma especialidad se afilian en gremios planetarios que manejan las oportunidades de empleo, ofrecen capacitaciones y oportunidades de desarrollo profesional.

A medida que los gremios adquieren importancia, comienzan a asumir muchas de las responsabilidades que antiguamente correspondían a las áreas de recursos humanos.

Les gremios se encargan de los seguros médicos, planes de pensiones, desarrollo y capacitación.

Prácticamente todos los trabajadores pertenecen a alguna agremiación y tienen acceso a oportunidades laborales a través de los portales profesionales de estas organizaciones.

2) El reclutamiento en un mundo en red

Las organizaciones dependen, en gran medida, de sus redes externas para encontrar el talento que necesitan. El uso de la tecnología para construir capital social de la compañía se convierte en un elemento clave para atraer talento.

En este contexto, los gremios se convierten en las nuevas oficinas de reclutamiento gracias a su amplia red de contactos de profesionales clasificados por especialidad.

Las empresas firman acuerdos con estas asociaciones profesionales para captar trabajadores.

3) Compensaciones en un mundo en red

En un mundo en red de trabajo por proyecto, los contratos laborales se flexibilizan para ajustarse a la rápida y agitada rotación.

Los trabajadores se clasifican y recompensan según sus especialidades o experiencia.

Pero, ¿cómo generar compromiso entre trabajadores que ya no se encuentran en relación de dependencia?

En un mercado laboral ultra fragmentado, surgen esquemas para otorgar a los trabajadores una participación en los beneficios de la compañía, a través del otorgamiento de acciones y compensaciones proporcionales a la entrega de proyectos.

Argentina, ¿el mundo naranja como oportunidad?

En los últimos años, la Argentina se ha convertido en un importante centro regional para la exportación de servicios tecnológicos “offshore”.

Y el escenario del mundo naranja podría potenciar enormemente estas posibilidades.

Gracias a la abundancia de trabajadores altamente calificados, podrían formarse en el país importantes clusters de conocimiento dedicados a la exportación de servicios.

Pero, para aprovechar plenamente esta oportunidad, es fundamental que la Argentina realice fuertes inversiones en formación de capital humano.

En definitiva, en un escenario de profesionales en red, la caída de las corporaciones implicará una reorganización radical de la forma de hacer el trabajo.

Y los directivos de recursos humanos necesitarán innovar en las formas de conseguir talento en un mundo donde el trabajo en relación de dependencia será una modalidad en vías de extinción.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos un escenario radicalmente opuesto: un “mundo azul” donde las corporaciones han triunfado y se han convertido en amos y señores de la economía global.

Gustavo Acha
Gerente de People & Change Solutions, PricewaterhouseCoopers

Management y “El Padrino” – 2da parte

Les dejo el segundo post

¿Cómo aprender management de Don Vito Corleone? (segunda parte)

En un artículo anterior, el profesor Guillermo de Haro nos ofrecía algunas pautas para aprender management con El Padrino. Ahora, la segunda parte del informe…
Por Guillermo de Haro (Instituto de Empresa)

En nuestro artículo anterior sobre las lecciones de management de El Padrino, nos habíamos quedado en la parte en que Vito Corleone transmite el liderazgo de los negocios familiares a su hijo Michael.

El nuevo Don es un hombre frío y calculador (casi autómata a veces). Nada que ver con la fuerte y cálida presencia de Don Vito, mezclando ternura (con el gato) y firmeza en sus manifestaciones.

Su carácter cambia: ya no es el chico sonriente de la boda de su hermana. Su motivación es distinta de la de su padre. No entra en la operación como aquél, ni se deja asesorar por su equipo, sólo da órdenes con un aura de dureza y frialdad constante.

Michael es un “businessman”, nada personal sólo negocios, un hombre en un puesto que no desea pero que acepta por lealtad a su padre y por el bien de la familia.

Michael también es un buen estratega. La decisión de apostar por Las Vegas y el mercado del juego es acertada, reportando grandes beneficios a un riesgo menor que otras actividades alternativas.

Aprovechando su experiencia militar adquirida durante la Segunda Guerra Mundial, gestiona de manera totalmente distinta, haciendo crecer a la familia en lo económico pero quebrándola en los demás aspectos. Como decía Kenichi Omahe en La mente del Estratega: “la estrategia de la empresa depende mucho del estado de ánimo del CEO“.

Vito había creado un entorno favorable en este aspecto, pero Michael vive en uno hostil: la presión de su mujer, Kay; los problemas con su hermano Fredo. Las cosas dan un vuelco en la familia. Dos managers diferentes, dos tipos de gestión distintas, resultados dispares.

La pregunta sobre si el manager nace o se hace es uno de los elementos más importantes de la literatura de management actual. Determinar las características que definen un buen manager permite desarrollar programas de formación efectivos y detectar mejor potenciales candidatos para un puesto de dirección.

Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional distinguió entre tres tipos de habilidades personales que determinan el éxito como manager: técnicas (como la contabilidad), cognitivas (como la habilidad analítica) y la inteligencia emocional que comprende el conocimiento de uno mismo, autocontrol, empatía, motivación y habilidad social.

Don Vito tenía claros sus objetivos vitales y enseñaba autocontrol a sus hijos (como cuando regaña a Santino: “nunca dejes que un extraño sepa lo que estás pensando”), generaba empatía (hablando con Bonasera quien “ni siquiera le llama Padrino”), tenía una motivación clara (su familia moviendo los hilos en el mundo legal) y había tejido una importante y valiosa red de contactos.

Michael, por el contrario, es un joven sin las ideas tan claras (al principio, reniega de su familia pero luego entra de lleno). Él atesora, es cierto, un gran autocontrol.

Sin embargo, su manera fría de gestionar dificulta la generación de empatía (lo que deriva en un estilo militar). Su motivación es frágil y nada vocacional (Napoleón decía que la motivación es una diferencia en fuerzas de tres a uno). Su habilidad social va creciendo con el tiempo pero inicialmente es bastante pobre y dependiente de la red tejida por su padre.

Con estos conceptos en mente, podemos comprobar que Vito, pese a su pobre formación, es un buen manager con gran inteligencia emocional.

Michael, por su parte, tiene puntos fuertes que le permiten potenciar los ingresos de la familia. Sin embargo, es más temido que respetado, rompiendo así el modelo y la armonía creados por su padre.

Podría parecer que el manager nace y no se hace. Sin embargo, en las siguientes películas de la trilogía, Michael va corrigiendo sus errores y aprendiendo a mejorar su estilo de gestión para completar la misión que aceptó de su padre.

En definitiva, en las escuelas de negocios sabemos desde hace años que el talento es importante, pero en la misma medida lo son el esfuerzo y el aprendizaje.

Como dice Jack Welch, ex CEO de GE: “Business is smell, feel and touch as much as or more than numbers”. Porque el management, como cualquier disciplina que involucra personas, tiene una parte de ciencia y otra de arte.

Dr. Guillermo de Haro
Profesor Asociado del IE Business School y Strategic Business Development Manager en Technicolor Entertainment Services Spain. Autor de Lecciones de Estrategia con El Padrino

Management y “El padrino”

Me encantan este tipo de notas y como encontrar en Peliculas ejemplos del Management y la Estrategia.
Es el primero de una serie de 3 post.

¿Cómo aprender management de Don Vito Corleone?

El Padrino es una de las obras maestras del cine mundial. Y también una gran herramienta para aprender management analizando las decisiones de los líderes de la familia Corleone…
Por Guillermo de Haro (Instituto de Empresa)

El management, ¿es un arte o una ciencia? ¿El manager nace o se hace? En un intento de arrojar algo de luz a esta disyuntiva quiero “hacerles una propuesta que no podrán rechazar”.

Mi propuesta es valernos de una de las obras maestras del cine, “El Padrino”, para intentar resolver estas dudas, además de aprender sobre gestión comparando los estilos de gestión de Don Vito Corleone (encarnado por Marlon Brando) y de su hijo y sucesor Michael (Al Pacino).

¿Por qué esta obra?

“El Padrino” es, en palabras de su director, Francis Ford Coppola, “una metáfora sobre el capitalismo en América” y sobre las cuestiones del poder y la sucesión. Marlon Brando declaró que “no es en absoluto una película sobre la Mafia. Es una película sobre la inteligencia corporativa. En cierto modo, la Mafia es el mejor ejemplo del capitalismo que tenemos”.

El principal trabajo de un directivo es tomar decisiones, y asegurarse de que sus decisiones se conviertan en hechos. En definitiva, resolver problemas.

Un directivo es una persona, y una empresa es un grupo de personas. Hay personas que tienen objetivos claros en su vida y otras que no. Las primeras se valen de las segundas para conseguir lo que desean.

Don Vito Corleone tiene claro lo que desea. Se niega a aceptar los dictados de la sociedad americana de principios del siglo XX, porque su condición de inmigrante pobre le impide llegar a ser uno de los poderosos por la vía legal.

Entonces, crea sus propias leyes y su propio código de valores. Empresarios del mundo real también han creado industrias nuevas desde cero en base a sus valores y su visión.

La producción en cadena de Ford cambió la sociedad y el mundo para siempre con el lema de que “quiero que cada uno de mis empleados pueda comprar uno de mis coches”. Los valores de Ford se convirtieron en valores de toda la sociedad y se expandieron por el mundo.

Don Vito dirige una empresa Familiar con varias líneas de negocio, que opera en un oligopolio. Unas pocas empresas se reparten el mercado geográficamente, de modo similar a muchas estructuras de mercado de empresas de servicios públicos.

En su área de influencia gestionan sus empleados y líneas de negocio, con importantes márgenes: a mayor riesgo, mayor rentabilidad (y los negocios ilegales son muy arriesgados).

La situación es estable y Don Vito se convierte en un manager respetado empresarial y socialmente. Inmigrante y hombre de acción, comienza joven su negocio con dos socios, llevando a cabo operaciones en persona, y aprovecha un entorno en crecimiento para volverse un rico empresario, mostrando una importante capacidad de análisis estratégico del entorno.

Familiar y entrañable mantiene a sus socios de toda la vida con él, demostrando lealtad. Don Vito es reconocido y respetado en Little Italy como un benefactor de la comunidad, un hombre de honor. Atesora una red de contactos políticos y sociales de gran valor, creada mediante el mecenazgo y el dinero.

Sin embargo, el escenario competitivo cambia radicalmente en 1947. El negocio comienza a estancarse porque la única alternativa es “robar cuota de mercado” a la competencia (con los riesgos que conlleva).

En este contexto, aparece un nuevo jugador que empieza a ofrecer drogas, un nuevo producto de alto margen y gran potencial, que podría suponer un crecimiento sin problemas de cuota de mercado.

Pero el Don no desea entrar en el negocio porque le aparta de su estrategia de convertirse, en el futuro, en uno de los poderosos en el mundo legal. Esto implica algo parecido a una guerra de precios donde todos salen perdiendo. El poder del fundador y CEO de los Corleone, Don Vito, queda debilitado y traspasa el poder a su hijo menor.

En su despedida, Vito le transmite con toda crudeza su visión sobre el mundo y la misión que tenía en su vida para con la familia. Lo ha hecho para que él continúe su obra: enfrentarse a la sociedad mientras intenta que su familia vuelva a ella en una posición de privilegio.

Así, Michael queda al frente de los negocios de la familia. ¿Cuál es su estilo de dirección? ¿Cómo enfrenta los nuevos desafíos estratégicos? Estos serán los temas de un próximo artículo…

Dr. Guillermo de Haro
Profesor Asociado del IE Business School y Strategic Business Development Manager en Technicolor Entertainment Services Spain. Autor de Lecciones de Estrategia con El Padrino

Management, Estrategia y Recursos Humanos

Encontre esta nota en mi habitual recorrida por los portales de mgmt y negocios y realmente me quede pensando al respecto.
Asi como la revolución industrial modifico los patrones laborales y de gestion estoy convencido y coincido en parte con el articulo que la revolución web esta revolucionando y va a continuar haciendolo el mundo de los negocios y los habitos laborales. A esta realidad hay que agregarle condimentos únicos como las caracteristicas de las nuevas generaciones, lo que va a derivar en trabajos mas flexibles de lo que tibiamente se esta flexibilizando hoy. Y la clave será poder aprovechar las ventajas de la 2.0 para administrar esa realidad
Saludos,

Humanos con Recursos

¿Es necesario reinventar el management?

La teoría de la administración fue creada para controlar grandes organizaciones burocráticas. Pero ya nada fue igual desde la irrupción de Internet. ¿Debe ser reinventado el management?

Por KPMG

La teoría convencional de la administración se desarrolló a lo largo del siglo XX como una serie de métodos para dirigir y controlar eficientemente grandes corporaciones jerárquicas.

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.

Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado.

En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó “El Futuro de la Administración”. Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google.

Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones. Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas.

Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas.

Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración.

Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los “gurúes” del management?

Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios?

Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones.

Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla.

Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo.

Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos.

Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave.

En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.

¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: “esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse”.

Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías.

Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones.

Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio.

En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario. Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.

Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.

De KPMG para MATERIABIZ

Recursos Humanos 2.0


Para este blog, que se autodefine como una mirada 2.0 a los Recursos Humanos el titulo de esta nota le sienta mas que bien.

Crece el impacto de los “Recursos Humanos 2.0″ en la vida corporativa

Los espacios organizacionales basados en la filosofía de la web 2.0 aportan un sentido de proximidad con la autoridad y con los mismos compañeros

Hoy se encuentra en auge el concepto de redes sociales, lo que se debe fundamentalmente al avance de múltiples plataformas sociales en Internet.

El fenómeno de la web 2.0 hizo más plana la forma de interrelación entre personas, a pesar de las distancias. Algunas de los sitios más populares son LinkedIn, Xing, Facebook, hi5, Sonico y miSpace, entre otros. Estos conceptos que parecen tan innovadores, no son más que la irrupción de las nuevas tecnologías de la comunicación y la información en las relaciones humanas.

Es importante el impacto que dichos medios tienen en muchos grupos de la vida corporativa. Gracias a ellas, un simple empleado puede entrar el contacto directo con los más altos ejecutivos de la firma; generando canales de comunicación que escapan al control del ejecutivo que ejercen los responsables de la gestión de recursos humanos. Sin lugar a dudas, las nuevas formas de relación hacen necesaria una respuesta acorde por parte de los ejecutivos de personal.

Los métodos de gestión de los recursos humanos deben ser revisados en base al nuevo digitalismo imperante, sobre todo en empresas con fuerte interacción herramental sobre entornos digitales. Mientras más computadoras existan en la organización, más gestión sobre canales digitales se deberá instrumentar.

Las organizaciones precisarán, cada vez más, fomentar nuevas formas de mejorar la relación con su capital humano, transformar estructuras, agilizar sistemas, mejorar aspectos culturales, de integración y clima y, por último, generar más y mejores estrategias que permitan cumplir con los objetivos del negocio. En este plano, la aplicación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación serán cada vez más necesarias.

Como hace unos años aparecieron los portales de empleo, que buen favor han hecho a la gestión del capital humano, hoy se hace necesario integrarse a las nuevas normas de la comunicación digital. Así, las organizaciones podrán beneficiarse con un mayor capital relacional, procesos de trabajo más claros y una mejor socialización de las buenas prácticas laborales.

La implementación de redes o grupos de trabajo organizacionales, aprovechando los entornos virtuales, permitirá a la empresa lograr una mejor productividad entre sus miembros.

Algunos criterios a tener en cuenta al momento de aceptar el desafío de interactuar virtualmente con los miembros de la estructura son:

  1. Generar comunidades según intereses comunes, los que permitirá forjar una mayor traslación de la expertise de cada miembro a sus colegas.
  2. Trabajar para que en las comunidades se traten criterios de profesionalismo que estimulen el aprendizaje constructivo y la innovación en la ejecución de las acciones o en la implementación de cada proyecto puntual.
  3. Personalizar la relación, abandonando el monologo corporativo para crear una verdadera comunicación dialogada.

Una buena política de recursos humanos debe estar orientada a generar sentido de pertenencia, posibilitar la contención y reforzar la identidad. Y los espacios organizacionales basados en la filosofía de la web 2.0 aportan un sentido de proximidad con la autoridad y con los mismos compañeros que, muchas veces, seria imposible lograr de otra forma.

Este escenario no es para nada una nueva panacea en la gestión del capital humano. Simplemente se trata de un nuevo modelo de integración organizacional que puede colaborar en la gestión de las personas. Claro que, como en toda política de recursos humanos,se deberá prestar especial atención a las particularidades de los públicos internos y el perfil del negocio desarrollado.

Guillermo J. Pedrotti, coordinador de Investigación y Desarrollo de Consultores de Empresas
Especial para iProfesional.com