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Cualidades de liderazgo, no sólo para CEO

Se fue Mercedes Sosa, pero además de su música dejó algunas enseñanzas en lo que se refiere a su capacidad de liderazgo. Este término, liderazgo, suele ser usado en cuestiones de management, pero en realidad puede aplicarse a múltiples aspectos de la vida y de las relaciones interpersonales.
En primer lugar, el líder es alguien que nunca deja de estudiar. La Negra Sosa tomaba clases y vocalizaba prácticamente todos los días. Quizá no le hacía falta y estaba más para ser maestra que alumna, pero un líder siempre considera que tiene algo que aprender, algo para mejorar, aunque haya llegado a la excelencia. Como dice la nota de coaching, no sólo hay que llegar, sino también saber permanecer.
Así le dijo a Soledad Pastorutti durante la grabación de Cantora: “Yo siempre llego con la canción muy estudiada, estudio mucho, y trato de que haya que grabarla una sola vez”. De esta manera se ahorra tiempo y esfuerzo; no sólo de la persona, sino de todo el equipo. Un efecto secundario es el ahorro de dinero que significa hacer las cosas bien.
Continuando con la capacidad de aprendizaje, un líder escucha y aprende también de los más jóvenes. Sabe que no sabe todo y se nutre de diversas corrientes. Al respecto, León Gieco contó que en un recital de Mercedes Sosa al que asistió ella invitó a subir al escenario a Illia Kuryaki and the Valderramas, un grupo conformado por Dante Spinetta, el hijo de Luis Alberto Spinetta, y otros que, según Gieco, “tendrían más o menos once años”. Ellos, a puro rock, mientras Mercedes los acompañaba con el bombo. Así, infinidad de anécdotas que dan cuenta de un espíritu amplio y generoso, sin barreras estudcturales o generacionales.

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No es necesario ser un CEO para tener o desarrollar cualidades de liderazgo. Para Julie van Waveren, Senior Associate de la consultora Mercer, hoy es necesario contar con un nuevo tipo de líderes con las siguientes cualidades:

Mentales: líderes analíticos, que puedan pilotear en la complejidad. Deben marcar el futuro e inspirar una visión compartida sobre el rumbo de la compañía

De corazón: son líderes con inteligencia emocional, que pueden desarrollar talento diverso. Esto significa comprender; escuchar; tener empatía; ser servicial; desarrollar a otros; balancear las necesidades de la gente con los requerimientos del cliente

Con coraje: para hacer las cosas correctas basadas en valores. Significa demostrar tenacidad, persistencia y habilidad para sobreponerse a obstáculos; actuar con intachable integridad; ser modelo; tomar decisiones; hacer lo que es correcto incluso cuando se sabe que no será lo más popular…
El líder inspira, motiva, está comprometido, es admirado por sus conocimientos y cualidades como persona; no les tiene miedo a los jóvenes que podrían sucederlo, al contrario, los incorpora y les brinda oportunidades, y sobre todo tiene buen trato y sentido del humor. Y así se vio a la Negra Sosa, siempre comprometida con sus ideas, en los numerosos documentales transmitidos esta semana.
Visto en lanación.com

Consejos para líderes, de Colin Powell

El ex Secretario de Estado estadounidense durante la presidencia de George Bush brinda algunas lecciones sobre liderazgo.
1. Los verdaderos líderes son accesibles y están disponibles para los demás.
2. Los expertos a menudo poseen más información que capacidad para discernir. Las políticas que a menudo son dictadas desde “torres de marfil” tienen un impacto adverso en la gente que es la que lucha las batallas del día a día para traer los beneficios a la empresa.
3. No tener miedo de desafiar o a contradecir a la gente que está a favor de uno. Si un miembro del equipo siempre dice que sí, entonces sobra.
4. No descuidar los detalles. El líder debe estar al corriente de todo. Los buenos líderes delegan, pero prestan atención a las cosas pequeñas.
5. Uno no sabe lo que conseguirá hasta que lo intenta. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo. Si se pide demasiado permiso, inevitablememente alguien dirá “no”. Moraleja: no preguntar.
6. Siempre buscar detrás de las apariencias.
7. Las teorías de management no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan por la gente que los lleva adelante.
8. Los líderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en cómo los ejecutan.
9. Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates y dudas para dar una solución comprensible para todos.
10. Los mandos altos están solos.

Liderazgo y conectividad: el líder multilateral

Las teorías modernas de liderazgo suelen focalizarse en el jefe y la forma en que guía a sus seguidores. Pero pocas enfatizan una función crucial del líder: la construcción de vínculos con actores externos…
Por Heitor Chagas

La mayoría de los autores recientes hablan del liderazgo enfatizando en el líder. Las actitudes y comportamientos de directivos famosos son estudiados para apoyar estas teorías. En estas investigaciones, muchos hasta se parecen a los héroes de las películas.

Ahora bien, yo entiendo que el liderazgo es un conjunto de características de relaciones que unen a un individuo con el grupo de trabajo bajo su dirección. Una persona responsable del logro de ciertos resultados con la colaboración de otras personas está ejerciendo su liderazgo en todo momento.

Es difícil sostener las ideas clásicas del liderazgo sin aceptar, subrepticiamente, que el líder es alguien que conduce a una manada pasiva de ovejas que apenas se diferencian por su mayor o menor grado de “sordera”.

Pero lo cierto es que los seguidores adhieren activamente al mando del líder. Y además contribuyen con su consentimiento. En este juego de múltiples interacciones se construye una complicidad entre todos los miembros del grupo.

Las cuatro competencias del líder, según Warren Bennis

En virtud de las exigencias de las corporaciones modernas, Warren Bennis propone cuatro competencias para los líderes:

Dar reconocimiento: La primera competencia consiste en entender y practicar el poder del reconocimiento. Los líderes son los que perciben los resultados, los actos y los hechos. Son quienes reconocen a sus autores y los ponen de relieve.

Mantener la atención: Los líderes también deben ser capaces de mantener la atención del grupo en aquello que es realmente importante.

Mantener la confianza: Los líderes deben generar confianza con sus colaboradores, entendida como algo que sólo se desarrolla con la reciprocidad, algo esencialmente interactivo.

Crear una alianza: La cuarta competencia, que puede entenderse como un corolario de las anteriores, consiste en crear una alianza con los colaboradores. El líder y sus seguidores son aliados íntimos.

Esta síntesis de las ideas de Bennis refuerza nuestra reflexión sobre el liderazgo, no como algo de arriba hacia abajo sino como algo estrechamente vinculado con la reciprocidad y la interacción.

Liderazgo y multilateralismo

Si consideramos que la segunda responsabilidad del líder consiste en recordar al grupo lo que es importante, comprendemos que una función clave es llamar la atención no sólo en las relaciones entre él y los miembros del equipo (bilateralismo) sino también las relaciones en que el líder y el grupo se insertan (multilateralismo).

Precisamente, uno de los requisitos esenciales para el ejercicio del liderazgo es ser consciente del multilateralismo. Un líder no puede dejar de lado sus vínculos con otras personas de la organización ni con el mundo donde todos se insertan.

Y, sin embargo, todavía existen muchos directivos que no comprenden el multilateralismo, directivos que creen que el mundo se termina en su equipo o su departamento.

Desde luego, estas mismas personas se indignarán e intentarán descalificar estas afirmaciones. Todos dirán que trabajan en organizaciones complejas y en un mundo globalizado.

Entonces, ¿por qué muchos gerentes se comportan con arrogancia? ¿Por qué dirigen a sus equipos como si se encontraran en una ciudad fortificada de la Edad Media? ¿Cómo se explica que sigan manejando a su área como si fuera un feudo?

En las organizaciones modernas, aún subsiste un clima de prudencias convenientes e hipocresías de ocasión.

Liderazgo y conectividad

El liderazgo en las organizaciones públicas o privadas requiere conectividad, como una mezcla de competencia y habilidad.

Un líder es alguien que une a las personas de su grupo y a éste con otros grupos. Es alguien que conecta a su nivel jerárquico con otros niveles. Y fundamentalmente, es alguien que orienta a su grupo sobre los desafíos que deben ser superados.

El líder dimensiona los medios y las formas en que él y su equipo alcanzarán sus objetivos y harán su contribución a los resultados de la empresa.

En la relación interactiva con cada uno de los interlocutores, el verdadero líder asegura la vitalidad de la vida orgánica llamada “organización”.

El líder (y no el jefe o el gerente) es quien puede hacer lo que propone Drucker: “En primer lugar, pedir lo que es correcto, luego lo que es posible – y en este orden”. Esto agrega una dimensión ética. Primero lo correcto. Después lo factible.

Alrededor nuestro hay miles de jefes, gerentes y directores. Pero también hay muchos líderes sin liderazgo. Mientras tanto, las empresas siguen invirtiendo. Los gerentes siguen “dando el alma”, procurando que todo se desarrolle de la mejor manera posible.

¿Qué es lo que les falta? Una mirada sistémica indica que lo que se ha perdido es la conectividad.

Heitor Chagas
Consultor de Petrobras – Comperj. Miembro de la Academia Brasileira de Ciencia da Administração. Autor de “Jogo da Malha Recursos Humanos e conectividade”

Para ser un gran gerente

Según palabras de Gerard M. Blair en “What makes a great manager”, los primeros pasos en el proceso de convertirse en un gran gerente requieren simplemente sentido común. Pero, dice, el sentido común no es muy común.

Según el especialista, muchas veces las cosas salen mall no porque uno sea tonto sino porque nunca pensó que podrían pasar de esa manera.El gran problema cuando alguien comienza la carrera de gerente es que no piensa en algunos temas de management simplemente porque no los reconoce. El acto de gerenciar, de manejar, de “manage” exige que uno se detenga a hacerse las preguntas adecuadas para que el sentido común pueda aportar respuestas.
Cuando usted obtiene responsabilidad gerencial, el camino más fácil es hacer lo que se espera de usted. Hay otro camino más interesante: como usted ha obtenido el control – no total pero considerable — puede optar por cambiar las cosas. Puede hacerlas de manera diferente y moldear a su gusto al equipo de trabajo.
Como indefectivlemente encontrará resistencias, esto será posible sólo si logra convencer a los demás de que el cambio no les hará daño. Si lo logra, muy pronto tendrá seguidores.

Tres roles

Planificador
Un gerente tiene que contemplar el largo plazo. Cuando más alto esté, más lejos deberá mirar. Al pensar en las posibles consecuencias de planes diferentes, el gerente selecciona el mejor para el equipo. Al tener en cuenta las necesidades no sólo del proyecto siguiente sino el posterior al siguiente, se asegura de que el trabajo no se repita, que los problemas no se ataquen demasiado tarde y que se dispongan los recursos necesarios.

Proveedor
El gerente tiene acceso a información y materiales que necesita el equipo. A menudo tiene la autoridad o influencia para adquirir cosas que nadie más podría. Ese rol es importante porque nadie más puede hacer esa tarea.

Protector
El equipo necesita seguridad de los caprichos de gerentes menos iluminados. En cualquier empresa, hay entusiasmos de corto plazo que pueden desviar a la fuerta laboral de temas más importantes. El gerente debe estar allí para cuidar que eso no pase y proteger al equipo. Si aparece un nuevo proyecto que debe ser entregado al equipo, usted es responsable de cuidar que al equipo no le pongan un plazo imposible para su ejecución. Si alguien del equipo presenta un buen plan, usted deberá asegurarse de que reciba la debida atención y que el equipo conozca y entienda el resultado.

Visto en mercado.com

Conversación y comunicación

La comunicación se logra mejor con una simple planificación y control. Este artículo analiza métodos nque podría ayudarle a lograr esto y específicamente a reuniones, donde las conversaciones necesitan especial cuidado.

La mayoría de las conversaciones fluyen en diversas direcciones. En negocios esto significa pérdida, o de tiempo o de esfuerzo. Como gerente, usted busca conversación más que charla. Para asegurar una conversación eficiente y efectiva, hay tres consideraciones a tener en cuenta:

• Usted debe asegurarse de que su mensaje se entienda
• Debe recibir/entender el mensaje que le envían
• Usted debe ejercer algún control sobre el flujo de la comunicación.

Por lo tanto, debe aprender a escuchar además de hablar. Los que creen que esto es pura cháchara ya están demostrando poca disposición a escuchar: la frase puede estar gastada, pero el mensaje es altamente significativo para su eficacia como gerente. Si usted no desarrolla explícitamente la habilidad para escuchar, tal vez no oiga la sugerencia/información que le lanzaría a la fama y la fortuna.

Ambigüedad

En su calidad de gerente (preocupado por que las cosas se hagan= su visión de las palabras debería ser pragmática más que filosófica. Entonces, las palabras significan no lo que dice el diccionario sino lo que quiere significar el hablante.
Entonces, cuando la ambigüedad impide o dificulta la transmisión de un mensaje, se pierde tiempo. En todo lo que usted diga o escuche, debe buscar una posible confusión y clarificar la ambigüedad. La gran fuente de dificultades está en las palabras que suelen tener diferentes significados según el contexto y / o la cultura.
Un segundo problema es que alguna gente comete errores. Su tarea será no solamente detectar ambigüedades sino evitar inconsistencias. Finalmente están los problemas de no escuchar bien. A veces, si no se escuchó muy bien una de las palabras de una frase el significado cambia totalmente. Y está el riesgo de reaccionar ante esa frase no comprendida a cabalidad.
Entonces, el problema es el siguiente: la palabra tiene múltiples significados, podría tomarse con un significado no querido, y tambièn podría no escucharse correctamente ¿Cómo sabe usted lo que quiso significar el hablante?

Regla 1: pedir repetición para confirmar
Usted puede decir algo así: permítamente ver si le comprendí correctamente, usted dice que…..” y usted reformula lo que el hablante dijo. Si esta reproducción se acepta como correcta por el hablante original, entonces usted tiene mayor grado de confianza en su propia comprensión.

Regla 2: escriba para ganar confianza
Escriba y envíe a todos los involudrados para chequear. Esto permite clarificar aun más y fijarlo como la posición aceptada como plataforma de lanzamiento a partir de la cual avanzar.

Regla 3: reparta información adicional
Cuando es usted el que habla, puede evitar posibles problemas agregando información para ofrecer un contexto en el cual se puedan comprender mejor sus palabras. Así, hay menos posibilidad de interpretaciones alternativas . Cuando son otros los que hablan, usted deliberadamente debería hacer preguntas para establecer el contexto en el cual están pensando.

Cualidades de liderazgo, no sólo para CEO

Se fue Mercedes Sosa, pero además de su música dejó algunas enseñanzas en lo que se refiere a su capacidad de liderazgo. Este término, liderazgo, suele ser usado en cuestiones de management, pero en realidad puede aplicarse a múltiples aspectos de la vida y de las relaciones interpersonales.
En primer lugar, el líder es alguien que nunca deja de estudiar. La Negra Sosa tomaba clases y vocalizaba prácticamente todos los días. Quizá no le hacía falta y estaba más para ser maestra que alumna, pero un líder siempre considera que tiene algo que aprender, algo para mejorar, aunque haya llegado a la excelencia. Como dice la nota de coaching, no sólo hay que llegar, sino también saber permanecer.
Así le dijo a Soledad Pastorutti durante la grabación de Cantora: “Yo siempre llego con la canción muy estudiada, estudio mucho, y trato de que haya que grabarla una sola vez”. De esta manera se ahorra tiempo y esfuerzo; no sólo de la persona, sino de todo el equipo. Un efecto secundario es el ahorro de dinero que significa hacer las cosas bien.
Continuando con la capacidad de aprendizaje, un líder escucha y aprende también de los más jóvenes. Sabe que no sabe todo y se nutre de diversas corrientes. Al respecto, León Gieco contó que en un recital de Mercedes Sosa al que asistió ella invitó a subir al escenario a Illia Kuryaki and the Valderramas, un grupo conformado por Dante Spinetta, el hijo de Luis Alberto Spinetta, y otros que, según Gieco, “tendrían más o menos once años”. Ellos, a puro rock, mientras Mercedes los acompañaba con el bombo. Así, infinidad de anécdotas que dan cuenta de un espíritu amplio y generoso, sin barreras estudcturales o generacionales.

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No es necesario ser un CEO para tener o desarrollar cualidades de liderazgo. Para Julie van Waveren, Senior Associate de la consultora Mercer, hoy es necesario contar con un nuevo tipo de líderes con las siguientes cualidades:

Mentales: líderes analíticos, que puedan pilotear en la complejidad. Deben marcar el futuro e inspirar una visión compartida sobre el rumbo de la compañía

De corazón: son líderes con inteligencia emocional, que pueden desarrollar talento diverso. Esto significa comprender; escuchar; tener empatía; ser servicial; desarrollar a otros; balancear las necesidades de la gente con los requerimientos del cliente

Con coraje: para hacer las cosas correctas basadas en valores. Significa demostrar tenacidad, persistencia y habilidad para sobreponerse a obstáculos; actuar con intachable integridad; ser modelo; tomar decisiones; hacer lo que es correcto incluso cuando se sabe que no será lo más popular…
El líder inspira, motiva, está comprometido, es admirado por sus conocimientos y cualidades como persona; no les tiene miedo a los jóvenes que podrían sucederlo, al contrario, los incorpora y les brinda oportunidades, y sobre todo tiene buen trato y sentido del humor. Y así se vio a la Negra Sosa, siempre comprometida con sus ideas, en los numerosos documentales transmitidos esta semana.

Visto en lanación.com

Para aumentar entusiasmo y productividad

El secreto para aumentar el entusiasmo de los empleados con la tarea que desempeñan podría estar en la eliminación de las capas de estructuras de gerenciamiento estilo militar en las organizaciones. En su reemplazo habría que democratizar la fuerza laboral, opina el académico galés Paul Thomas de la universidad de Glamorgan.

Thomas cree que todavía muchas empresas retienen viejos modelos de gerenciamiento basados en las fuerzas armadas. Si se retiran varias capas y se trabaja como en una democracia en todo el ámbito de la empresa podría ayudar a aumentar el entusiasmo y la productividad, dice.

El personal necesita que se le tenga confianza y se le delegue cierto poder, dice Thomas. Los viejos modelos están muriendo y aquellas firmas que se adapten al nuevo clima tendrán más éxito. Los buenos resultados se ven cuando se deja que los empleados piensen por sí mismos.

Pero para lograr eso, los gerentes deben ceder control. “Hace falta coraje para que alguien en una posición gerencial haga eso” aunque en realidad, muchos gerentes no tienen control verdadero. El control real, tangible, está en el personal.

Las diversas encuestas de investigación que realizó le demuestran que las estructuras gerenciales exageradamente rígidas casi siempre impiden que los empleados tomen iniciativas, mientras que simultáneamente crean obstáculos para la resolución de problemas. La mitad de los trabajadores creía que no tenía autoridad para tomar decisiones que son vitales para su trabajo, y otra mitad se quejaba de que se siente desalentada a participar en decisiones que afectan su trabajo en forma directa.

Grupos y clima

Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso crear un clima de trabajo en el que:

1. La gente se sienta valorada.

2. La gente se sienta libre para pensar.

3. Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente.

Para fomentar un clima de trabajo idóneo:

1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el mejor clima de trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o microgerenciar. Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.

2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones personales.

3. Sea afable con quienes presentan ideas abominables: de modo que todo el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva dicho miedo.

4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.

4.1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.

4.2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.

4.3. Enumere las ideas creativas que surjan.

4.4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.

4.5. Identifique cualquier peligro potencial.

4.6. Desarrolle un plan de acción para continuar.

5. Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo: cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.

Los componentes del liderazgo de los mandos medios

Tres reglas de oro para destacarse como buen gerente.

1. Hacer que las personas se sientas importantes. El equipo se vuelve más receptivo cuando es valorado. Para ello, el manager debe aprender a escuchar, a realizar cumplidos, a llamar a las personas por su nombre, a usar más el “vos” o el “usted” en vez del “yo”, y atender a cada indivduo en el grupo de manera personal.

2. Ponerse de acuerdo con las personas. Lograr acuerdos es crucial. Se trata de una de las mayores fortalezas que todo líder puede tener. Para ello es necesario ser abierto, discreto cuando no se está de acuerdo, y razonable.

3. Saber escuchar. Todo buen manager presta atención al lenguaje gestual que utiliza cuando se comunica. Hace preguntas pertinentes y cada tanto resume lo que escuchó y cree haber comprendido. esto demuestra interés en la conversación.


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