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Componentes de nuestro sistema emocional. Cómo manejarlos

Wesinger, antes de proponer “herramientas de control emocional en el trabajo”, retoma ideas que planteó en la habilidad de “autoconocimiento” recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional, son:


a- Nuestros pensamientos o valoraciones.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales.

c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.

Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra cólera y, de echo, todas las demás emociones, está en nuestras manos, y no en las de nuestro antipático jefe o en las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional.

a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.

Una crítica de nuestro jefe en una reunión puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: “Lo mataría”, “Sé que la idea es buena”. “Escuchamos” nuestros pensamientos al establecer diálogos interiores (como se planteó en el “autoconocimiento”). Estas “conversaciones” interiores desempeñan un papel importante en la formación de nuestras experiencias emocionales. “Le mataría”, sólo consigue mantener la ira. “Sé que la idea es buena”, puede conducirnos a decidir que “mañana hablaré con mi jefe sobre esto”, que puede reducirnos el enfado.

A los pensamientos que surgen espontáneamente (“le mataría”) los denominan “pensamientos automáticos” que tienen ciertas características. Son distintos a los “diálogos interiores” que, por lo general, suponen cierta deliberación (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones.

Weisinger recomienda “detectar nuestros pensamientos automáticos” que generalmente tienen las siguientes características:


- Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jamás la haríamos). Puesto que son espontáneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lógica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no necesariamente son válidas.

– Tendemos a darles crédito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.

– A menudo son crípticos. Se expresan como una especie de taquigrafía. (“imbécil”, “mentiroso”).

– Suelen desencadenar otros pensamientos automáticos. (“Es tan egoísta, nunca me escucha. Ojalá lo despidan”).

– Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.

El jefe nos cita para decirnos que está decepcionado con la relación poco satisfactoria que tenemos con un cliente. Pensamientos automáticos que podría generarnos: “Estoy metido en un lio”, “Me va a despedir”, “Lo perderé todo”.

En este caso, la emoción que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que nuestro predecesor también tuvo problemas con ese cliente.

Consejos para evitar pensamientos distorsionados


- No generalizar.

Afirmaciones como: “Siempre me critica”, o “Nunca me escucha”, se producen en situaciones específicas. Al generalizar, asumimos erróneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es más aconsejable decir “a veces”, que “nunca” o “siempre”.

– Evitar las calificaciones negativas.

“Es un imbécil”, “es tan desconsiderado”. Nuevamente se basan en situaciones específicas. Al encasillar a la gente de este modo, nos inducimos a creer que la situación no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que hacer al respecto.

– Evitar leerles el pensamiento a los demás.

No siempre acertamos en la interpretación del pensamiento, o sentimientos, de los demás. Lo mas conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: “Parece que no estás complacido con mi trabajo ¿en que entiendes que debe mejorarse?.

– No pretender “reglas” sobre cómo deben actuar los demás.

Lo que Plutón llamaba “el factor debería…”. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los demás. Si reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles ante la manera de hacer las cosas de los demás, nos alejamos automáticamente de la palabra “debe”.

– No exagerar el significado de los acontecimientos.

Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envió a nuestro jefe. Es posible que nos digamos “Esto es una catástrofe. Perderemos el caso”. Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incómodos. Transformar las consecuencias de un hecho en una catástrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar términos como “catástrofe”, o “desastre”.

Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:


a- Pensamientos automáticos (espontáneos y negativos, generadores de ira).

Ejemplos: Fulano nunca me escucha”. “No me devuelve los documentos cuando se lo pido”.
Tomar conciencia de la emoción que nos genera, por ejemplo:”Estoy furioso con Fulano”.

b- Diálogos interiores (deliberados y productivos).

No podemos decir que “nunca nos escucha”, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve los documentos quizás es porque esta ocupado en otros asuntos.

Transformar la calificación negativa, planteándonos, por ejemplo: “Fulano actúa de forma desconsiderada pero a menudo se porta bien”, “quizás no estoy manejando bien mis relaciones con el”).

Nuestro diálogo interior podría ser: ¿Por qué me irrito con Fulano y no con José que a menudo hace lo mismo?. ¿Tanto me afecta no tener los documentos?. ¿No será que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubículo mejor?.

Otro tipo de diálogo interior es la afirmación positiva, que nos guía a través de situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuación hay algunos ejemplos).

Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.


1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los próximos meses: evaluación laboral, presentación de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado.

2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad, vergüenza, enojo).

3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las emociones en estos casos.

Algunos ejemplos, en una evaluación laboral:

-“He hecho un buen trabajo”.
-“No hay por qué ponerse a la defensiva”.
-“No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control”.
-“En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-“Prestaré atención a las cosas positivas que dice, y no sólo a las negativas”.

Ejemplos referidos a la presentación:

-“Me he preparado muy bien para esto”.
-“Tengo todas mis notas a mano”.
-“Estoy seguro de que mis ideas están bien fundamentadas”.
-“Hablará lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos”.

Ejemplos, para enfrentar una airada confrontación.

-“Escucharé atentamente lo que tenga que decirme”.
-“No interrumpiré”.
-“Hablaré lenta y serenamente”.
-“Tomaré en cuenta las preocupaciones de la otra persona”.
-“Haré preguntas cuando no entienda algo”.
-“Preguntaré qué podemos hacer para resolver la situación”.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales

El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiológicos, plantea Weisinger. Lo inicia con el tema: Cómo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las “señales de cambios psicológicos” están: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino tomar conciencia de que se está produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Percibir a tiempo los cambios psicológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Además, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensión hasta el paro cardíaco, señala Weisinger.

¿Por qué tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la situación como si huimos, nuestro corazón se acelera y bombea más sangre al cerebro y a los músculos de forma que tengan más nutrientes y puedan responder mejor.

Estas respuestas son muy útiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio pueden tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una buena práctica para proteger nuestra salud, además de nuestras relaciones con los demás.

El auto control de la Inteligencia Emocional

“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas”
Sócrates.

“Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a sí mismo, le resultará imposible ordenar la conducta de los demás”
Confucio.

Después del “autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE) es el “autocontrol”, “autodominio”, “autorregulación”, como también les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.

El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de la “autorregulación” (manejar impulsos y vérselas con las inquietudes) están en el corazón de cinco aptitudes emocionales que son:


1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.

5- Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.

Plantea que las personas que demuestran “autodominio”:


- Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

– Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en momentos difíciles.

– Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Una paradoja de la vida laboral es que la misma situación puede ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que para otra puede ser un desafío vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se puede tomar como un desafío y enfrentar con energía, hasta con entusiasmo. Existe una crucial diferencia de función cerebral entre “estrés bueno” (los desafíos que nos movilizan y motivan) y el “estrés malo”, las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan, destaca Goleman.

Las personas que muestran “confiabilidad”:


-Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.

– Inspiran confianza por ser auténticas.

– Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.

– Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

Los que muestran “escrupulosidad”:


- Cumplen con los compromisos y promesas.

– Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.

– Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empatía ni habilidades sociales, puede conducir a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de sí mismos, pueden medir a otras personas según sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado críticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar.

Los que muestran “adaptabilidad”:


- Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes.

– Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias cambiantes.

– Son flexibles en su visión de los hechos.

En cuanto a la “innovación”:


- Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

– Hallan soluciones originales para los problemas.

– Generan ideas nuevas.

– Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una organización se reinvente a sí misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades básicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar su entorno, con la introducción de otras técnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue despedido.

Emociones Inteligentes

Clave para el escenario que vivimos y la gestión del buen profesional en RH es saber manejar y “liderar” sus emociones.

Les dejo esta nota de La Nación al respecto donde hablan algunos entendidos en el tema de la Inteligencia Emocional.

Cada vez más demandadas a la par de los conocimientos duros, las habilidades emocionales y sociales son clave para los líderes que tienen que influir positivamente en sus equipos y alentar el desempeño, el compromiso y el buen clima.

“Antes se ponía el foco sólo en los conocimientos técnicos y así surgían los conflictos con jefes que no sabían tratar a la gente. Eso está cambiando significativamente, hoy se valoran mucho más las competencias emocionales especialmente en la selección para altos cargos”, dice Jorge Fiszer, especialista en IE, investigador, docente y coordinador de Vistage Argentina.

Así, cuando el brillo intelectual y la lustrosa formación académica demostraron ser en muchos casos totalmente insuficientes para le gestión de la personas, hoy las empresas buscan cada vez más en los líderes el equilibrio en la capacidad racional y la de los sentimientos, tan ligada al trato con los otros.

“En los años 90 se privilegiaron las competencias técnicas y la asertividad, el perfil de la persona muy segura de sí misma que no duda, no se equivoca. Pero a partir de 2001 las compañías se dieron cuenta de que esos líderes tenían muchas dificultades para relacionarse. Y empiezan a buscar personas más equilibradas y a valorar la IE, que trae de nuevo la necesidad de integrar la dimensión intelectual, emocional y social del ser humano, sin olvidar la espiritual. Todas estas capacidades son valiosas y deben desarrollarse de manera equilibrada para que las personas puedan relacionarse con los otros de manera constructiva”, expresa Fernando Moyano, gerente de Capital Humano de Auren.

Manejar el control Ante el vértigo y el estrés de estos tiempos, dejarse llevar por los impulsos y estallar en reacciones perjudiciales, o al contrario, esconder lo que se siente y callarse una y otra vez puede ser un boomerang nocivo. Pero con el manejo adecuado de las emociones se puede revertir, coinciden los entrevistados. “Nuestros objetivos -enfatiza Fiszer- siempre son más importantes que nuestros impulsos. A veces por un impulso uno actúa en contra de sus objetivos y de su grupo.”

Entendida como “la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás, la IE no implica ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas”, precisa Abel Cortese, investigador y director del portal Inteligencia Emocional.

Fácil de enunciar, más difícil de concretar, el control de los impulsos requiere una actitud proactiva, según Fiszer. “Necesita -agrega- un trabajo periódico como aquel que se entrena regularmente. Por ejemplo, diez minutos diarios de introspección, con técnicas adecuadas, ayudan a pensar antes de responder o reaccionar.”

Por su lado, anticiparse y prever los impulsos emocionales es lo que propone Alejandra Figini, gerente de Selección y Consultoría de Bayton, especialista en el tema y docente de la Universidad de Palermo. “Si estoy sensible con respecto a alguien o a algo, puedo prepararme mentalmente imaginando la situación de estrés y dando respuestas que me beneficien.

Los atletas mentalizan sus saltos antes de darlos, del mismo modo uno puede mentalizar las respuestas ante ciertas situaciones con el fin de no cometer exabruptos emocionales de los que no podamos volver.”

En tiempos de estrés prolongado, Cortese agrega que para lograr el control emocional es recomendable, “además de cuidar el cuerpo -mediante ejercicios físicos, de respiración, relajación, y las pertinentes horas de sueño-, buscar el espacio y el tiempo para la toma de perspectiva, la reflexión y la búsqueda de soluciones, que generalmente están alejadas de las reacciones impulsivas”.

Porque las emociones no piden permiso y las reacciones vuelan a la velocidad de un rayo; parar la pelota a tiempo para no actuar impulsivamente “al principio puede costar, pero en la medida en que se vaya ejercitando la cuestión se va internalizando”, se entusiasma Cortese.

Así, cuando aparezca la luz roja Moyano sugiere: “Conectarse con las emociones, preguntarse que se está sintiendo y por qué, qué puede estar sintiendo el otro, y pensar qué actitud distinta se puede tomar para cambiar la situación. Aunque sea una reacción artificial, hay que ir ensayando hasta encontrar la mejor”. Y agrega: “Al experimentar emociones fuertes como el pánico, la angustia, el resentimiento, la ira, el poder reconocerlas y encauzarlas ayuda a ganar confianza y a reforzar las emociones positivas”.

En tren de estimular a los colaboradores, el equilibrio emocional del líder, se sabe, es vital. Porque como ejemplifica Figini: “La angustia es una emoción contagiosa, igual que la alegría”.

Sin costo monetario, Fiszer destaca la importancia de los reconocimientos cordiales para favorecer la motivación: “Los incentivos económicos, bienvenidos sean, pero no alcanzan. La gente valora mucho más el salario emocional, que tiene que ver con el buen trato; con que el líder sea muy cuidadoso cuando critica y muy eufórico cuando elogia”.

Moyano también destaca la compensación emocional, que viene de la mano de la posibilidad de hacer un trabajo que entusiasme. “Todo lo que tenga que ver con la vocación, con hacer lo que a uno le gusta, con el reconocimiento interno y después externo, obviamente, refuerza la confianza para que una persona haga bien su trabajo.”