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Cualidades de liderazgo, no sólo para CEO

Se fue Mercedes Sosa, pero además de su música dejó algunas enseñanzas en lo que se refiere a su capacidad de liderazgo. Este término, liderazgo, suele ser usado en cuestiones de management, pero en realidad puede aplicarse a múltiples aspectos de la vida y de las relaciones interpersonales.
En primer lugar, el líder es alguien que nunca deja de estudiar. La Negra Sosa tomaba clases y vocalizaba prácticamente todos los días. Quizá no le hacía falta y estaba más para ser maestra que alumna, pero un líder siempre considera que tiene algo que aprender, algo para mejorar, aunque haya llegado a la excelencia. Como dice la nota de coaching, no sólo hay que llegar, sino también saber permanecer.
Así le dijo a Soledad Pastorutti durante la grabación de Cantora: “Yo siempre llego con la canción muy estudiada, estudio mucho, y trato de que haya que grabarla una sola vez”. De esta manera se ahorra tiempo y esfuerzo; no sólo de la persona, sino de todo el equipo. Un efecto secundario es el ahorro de dinero que significa hacer las cosas bien.
Continuando con la capacidad de aprendizaje, un líder escucha y aprende también de los más jóvenes. Sabe que no sabe todo y se nutre de diversas corrientes. Al respecto, León Gieco contó que en un recital de Mercedes Sosa al que asistió ella invitó a subir al escenario a Illia Kuryaki and the Valderramas, un grupo conformado por Dante Spinetta, el hijo de Luis Alberto Spinetta, y otros que, según Gieco, “tendrían más o menos once años”. Ellos, a puro rock, mientras Mercedes los acompañaba con el bombo. Así, infinidad de anécdotas que dan cuenta de un espíritu amplio y generoso, sin barreras estudcturales o generacionales.

***
No es necesario ser un CEO para tener o desarrollar cualidades de liderazgo. Para Julie van Waveren, Senior Associate de la consultora Mercer, hoy es necesario contar con un nuevo tipo de líderes con las siguientes cualidades:

Mentales: líderes analíticos, que puedan pilotear en la complejidad. Deben marcar el futuro e inspirar una visión compartida sobre el rumbo de la compañía

De corazón: son líderes con inteligencia emocional, que pueden desarrollar talento diverso. Esto significa comprender; escuchar; tener empatía; ser servicial; desarrollar a otros; balancear las necesidades de la gente con los requerimientos del cliente

Con coraje: para hacer las cosas correctas basadas en valores. Significa demostrar tenacidad, persistencia y habilidad para sobreponerse a obstáculos; actuar con intachable integridad; ser modelo; tomar decisiones; hacer lo que es correcto incluso cuando se sabe que no será lo más popular…
El líder inspira, motiva, está comprometido, es admirado por sus conocimientos y cualidades como persona; no les tiene miedo a los jóvenes que podrían sucederlo, al contrario, los incorpora y les brinda oportunidades, y sobre todo tiene buen trato y sentido del humor. Y así se vio a la Negra Sosa, siempre comprometida con sus ideas, en los numerosos documentales transmitidos esta semana.
Visto en lanación.com

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Empleo y comunicación, las claves contra la crisis

Mantener el nivel de empleo y ser trasparentes con los mensajes al personal en una época de crisis. Al parecer, esta es la fórmula que les permitió a Novo Nordisk, Tarjeta Naranja y Club de Amigos ocupar el podio entre las empresas con mejor ambiente laboral. Para profundizar en el tema, iEco reunió a Flavio Devoto, gerente general de Novo Nordisk Argentina; Tomás Abal Gronchi, presidente del Club de Amigos; y David Ruda, presidente de Tarjeta Naranja, junto a Luis Riva y Omar Gennari, presidente y gerente general de Great Place to Work Argentina, respectivamente.
–¿Cuáles fueron las prácticas más innovadoras que se aplicaron durante el año?
Ruda (Tarjeta Naranja): No hemos hecho nada que no hayamos hecho antes. Profundizamos la evaluación democrática que hacemos dos veces al año, donde cada uno de los colaboradores evalúa a sus jefes. Estamos implementando un mecanismo para que la generación de nuevas ideas que se proponen no surjan solamente del área de Marketing o de Recursos Humanos, sino que se organicen de manera tal que toda la compañía pueda participar.
Devoto (Novo Nordisk): Nosotros apostamos a la flexibilidad y reforzamos la propuesta de que los viernes el personal pueda retirarse temprano. Este año tuvimos un eje fuerte en capacitación. Además, complementamos con una biblioteca compuesta por libros de recursos humanos, management e interés general.
Abal Gronchi (Club de Amigos): El clima interno es algo que se construye en la interacción cotidiana, en la comunicación que tiene la organización. El clima va más allá de realizar una acción puntual, diferente o nueva, que se impone de un año a otro. Pero como práctica, rescato el “Desayuno con nuestro equipo”, donde todos los viernes el presidente tiene una reunión para hablar abiertamente de cualquier tema, se cambian inquietudes y se hacen preguntas.
–¿Qué acciones llevaron a cabo las empresas elegidas?
Gennari (GPTW): Nos encontramos con un grupo de compañías que reforzaron y generaron una conducción, con innovación, acción, o toques distintivos, y con un tinte de cuidado especial hacia los colaboradores. Teniendo en cuenta que empezamos el año con turbulencias, las empresas hicieron un fuerte trabajo en prácticas relacionadas con la comunicación. En momentos de incertidumbre se requiere que los líderes estén muy presentes.
–Un tema crítico de este año fueron los despidos. ¿En sus empresas desvincularon personal?
Ruda: Si bien no renovamos algunos contratos, no se realizó ningún despido. En algunos sectores específicos, cuyo caudal de trabajo a causa de la crisis se redujo, implementamos un sistema que reubicaba a varios colaboradores en otros sectores cuyo flujo de trabajo aumentó.
Gronchi: En nuestro caso tampoco desvinculamos personal. De hecho, cuando empezamos el planeamiento de este año, allá en octubre del año pasado, estábamos en plena crisis. No sabíamos quién iba a pagar en el 2009. Allí se tomó la decisión, que del Club no se va nadie. Es decir; no se va ningún empleado y no se va ningún socio.
Devoto: Nosotros tampoco despedimos. Por el contrario, hicimos grandes esfuerzos para que la comunicación sea efectiva. De hecho, se hizo una encuesta a los empleados preguntándoles qué cosas creían que necesitaban saber.
Riva (GPTW): En los premios de Las Mejores Empresas para Trabajar en Europa, la número uno de 2009 dijo que la clave de su éxito fue claramente la comunicación.
Otro desafío que afrontan las compañías para gestionar sus ambientes de trabajo es cómo manejar las necesidades y expectativas de grupos de empleados muy diversos. Hoy en día, en una misma empresa conviven jóvenes de la Generación Y, empleados mas experimentados, mujeres, personas con capacidades diferentes, ejecutivos seniors y personas de una franja etaria más avanzada. La problemática de cómo motivar y entender a todos no es un tema menor.
Fuente: Ieco – Clarin
De la nota “Ranking Great Place to Work”

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Trabajar en Capital le puede costar hasta $ 1800 por mes a un bonaerense

El cálculo incluye las comidas en restaurantes que por ejemplo ofrecen menú fijo, la ida y vuelta en auto y el costo del estacionamiento, entre otros puntos a tener en cuenta por quienes viven a algunos kilómetros del centro porteño. Ese monto representa nada menos que un 25% más que lo que perciben mensualmente quienes reciben el salario mínimo vital y móvil, hoy de $ 1440. Lejos de mejorar, la ecuación se tiende a complicar con futuros aumentos
El viejo precepto que indica que “Dios está en todos lados, pero atiende en Capital Federal” encuentra algunos argumentos desde la frialdad de la economía real.
Aquellas personas que viven en el Gran Buenos Aires, pero que trabajan en el microcentro porteño, entienden de esto. Al mes pueden llegar a gastar hasta $ 1800 sólo en concepto de los “gastos de movilidad” que les insume concurrir a sus puestos laborales.
Esa cifra representa nada menos que un 25% más que el salario mínimo vital y móvil, hoy clavado en los $1440.
Este cálculo, claro está, corre para aquellos empleados que se dan todos los gustos, como comer en algún restaurante (unos $ 30 por día, $ 600 al mes), utilizar el auto como medio de transporte ($ 400 promedio en lo relacionado al uso de nafta), pagar una cochera (en el microcentro difícilmente bajen de los $ 600 mensuales), abonar peajes (una media de $ 10 por día, $ 200 por mes).
Quienes opten por dejar el auto en su casa y entregarse a la suerte del transporte público podrán reducir ese gasto en forma significativa. En este caso, entre comida y pasaje, el desembolso total caerá a cerca de $ 650.
El gasto en almuerzos es uno de los más difíciles de esquivar. Aquellos que prefieren no ir a la oficina con su vianda bajo el brazo, muchas veces deben afrontar un gasto que no bajará de los $ 30 en un restaurante, aunque claro que hay propuestas que pueden hasta duplicar y hasta triplicar ese monto.
Esto, incluso, es casi lo mismo que se abonará por cualquier menú en las cadenas de comidas rápidas.
Una recorrida por el micro centro porteño permite tomar dimensión de estas escaladas. En algunos restaurantes los menús subieron sus costos en cerca de un 10% en el último mes.
Desde ya, también hay opciones más aptas para bolsillos flacos. Para el caso de la comida, por ejemplo, como conformarse con un pancho y una gaseosa por unos 12 pesos.
Pese a que esta ecuación ya es preocupante para los empleados que hacen el trayecto Gran Buenos Aires-Capital Federal-Gran Buenos Aires durante los 20 días laborables que tiene el mes, lo cierto es que la situación tiende a complicarse. Y la gran razón por la que ocurre esto no es más que el constante crecimiento que se da en los precios.
El de las naftas es un buen ejemplo en este sentido. Esta semana se observó un nuevo retoque hacia arriba en las pizarras de las estaciones de servicio que opera la petrolera YPF. En el Gran Buenos Aires, el gasoil subió hasta un 4%, en tanto que las naftas más caras crecieron un 1,5 por ciento.
Para los próximos días, se espera que el resto de las petroleras imponga medidas similares.
La misma tendencia alcista se espera que corra para los peajes.
En el caso de algunas vías que recorren Capital Federal, los precios crecerán hasta un 30% en 2010, mientras que en algunas que tocan a la provincia de Buenos Aires desde hace tiempo reclaman una suba del 17 por ciento.
Fuente El Cronista Comercial

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El “factor humano”

En el manejo de un grupo pequeño, el factor humano es fundamental para triunfar. A continuación condensamos este artículo de Gerard M. Blair que ofrece un marco de referencia para tratar con gente.
Cuando los plazos se acortan o hay que tomar decisiones difíciles, lo último que queremos es tener problemas con la “gente”. En los momentos decisivos queremos siempre que nuestro equipo funcione en forma cooperativa, rápido y con una buena dosis de racionalidad, y no un grupo de personas enconadas desparraman mala onda por todas partes. No queremos, tampoco, un grupo que evite trabajar, o que el técnico jefe esté todo el día cansado porque el bebé llora todas las noches. Pero estas cosas ocurren y usted, como gerente, tiene que manejarlas.
Pocos problemas de este tipo se resuelven rápidamente, algunos están totalmente fuera de nuestro control y sólo pueden apenas contenerse, pero usted tiene influencia sobre muchos factores que afectan a su personal y así es responsabilidad suya asegurar que su influencia sea positiva.
Como líder del equipo usted tiene la autoridad para sancionar, alentar o restringir la mayoría de los aspectos del día de trabajo, y eso le coloca en una posición de poder…. y responsabilidad.
Cuando piense en motivación es importante que vea el largo plazo. O que usted necesita es un métoco sostenible para mantener el entusiasmo y el compromiso de su equipo. Esto no es fácil, pero es esencial.
Además de dinero, lo que la gente quiere es que se la valore y se le tenga confianza.
Como gerente, usted fija objetivos, y al seleccionarlos, tiene un efecto drástico en el sentido de logro de todo su equipo. Si los hace demasiado difíciles, el equipo sentirá fracaso; si son demasiado fáciles, el equipo no vibra. Idealmente, usted debería ofrecer una serie de objetivos que se reconozcan como etapas hacia la concreción final de la tarea.
Reconocer el trabajo de los demás significa apreciarlo. Es saber que lo que uno hace se ve y se advierte, preferiblemente por todo el equipo y también por el gerente.
El trabajo mismo
Debería ser interesante porque eso consigue la atención del equipo pero también lo suficientemente difícil como para plantear desafíos, porque eso mantiene el interés y brinda una sensación de logro personal cuando el trabajo se ha hecho. Pero no siempre el trabajo que hay que hacer reúne esas dos cualidades. Lo que abunda son los trabajos aburridos y comunes. Eso es un problema para la gerencia que usted deberá resolver.
Aquí, dos sugerencias.
Primero, asegúrese de que todos (incluisive usted) tengan una cuota de lo interesante y una de lo aburrido. Esto se hace más fácil por el hecho que lo que aburre a uno divierte a otros, de modo que asigne las tareas según las personas y en lo posible reparta las tareas aburridas entre todos. En segundo lugar, si el trabajo es tedioso tal vez el método pueda ser cambiado por la persona a quien se le da la tarea. Esto convierte aburrido en exigente, agrega responsabilidad y hasta mejora la eficiencia del equipo.
Responsabilidad
De todos los motivadores positivos, la responsabilidad de el más duradero.en primer lugar porque adquirir responsabilidad es visto como un avance que da origen a una sensación de logro y también puede mejorar el trabajo mismo, o sea, una motivación doble. Asignar responsabilidad es una decisión difícil porque si la persona no es lo suficientemente confiable y capaz, usted será quien en última instancia asuma la responsabilidad. El tema de delegar responsabilidad merece tratamiento aparte.
En todo grupo de personas surgen problemas. Como gerente usted tiene que resolverlos o al menos contenerlos. Si los ignora le irá mal. Problemas tales como: “Pedro es haragán o “Juana es una vieja malhumorada”. Por un lado gente así pueden envenenar el ambiente de trabajo; por el otro, esas descripciones no ayudan.
Usted debería concentrarse en acciones específicas y tangibles sobre las cuales pueda ejercer influencia- El “Pedro es haragán” debería transformarse en “Pedro siempre entrega tarde su informe semanal y en una semana hace mucho menos que Alicia”. Esto tiene un punto de partida y algo que puede ser medido. No generalidades. Sólo conducta específica y observable.
Antes de actuar, primero es mejor comprobar que el problema sea real. Algunos “problemas” tienen más apariencia que sustancia, otros no merecen que usted pierda tiempo o esfuerzo. De modo que la primera etapa es controlar el problema identificado para chequear que es real y buscar algunas explicaciones simples. Por ejemplo Pedro podría estar ayudando a alguien más con su trabajo.
La segunda etapa suele saltearse. Pedirle a Pedro que proponga una solución. Este tipo de entrevista puede ser bastante difícil porque usted corre el riesgo de hacer alguna crítica personal. Usted puede sentir que Pedro se merece una crítica. Su objetivo es lograr que trabaje bien, no disfrutar con un poquito de tiranía. Si usted lo convierte en un problema personal, Pedro se pondrá a la defensiva. O bien negará que haya un problema o culpará a otro o culpará al tiempo. Si en cambio usted presenta la situación en términos de acontecimientos específicos, si usted se concentra en la visión de Pedro del problema (¿por qué está pasando esto?) y en la propia solución del empleado =qué puede hacer él sobre el problema, usted puede ayudarlo?)
A veces con esta etapa es suficiente. Si Pedro no había advertido que había un problema, podría actuar rápidamente para solucionarlo. Si había pensado que su conducta pasaría desapercibida, ahora sabe que no es así. Dándole la responsabilidad para resolver su propio problema, usted puede motivarlo más allá del problema específico, puede sugerir un mejor sistema de presentar informes, por ejemplo, o un corto curso de capacitación para sortear una deficiencia técnica. Finalmente, sólo demostrando que usted se interesa por el trabajo de Pedro podría ser suficiente para que mejore su rendimiento.Nunca suponga que usted sabe más, siempre pregunte antes y, si luego no hay solución prosiga a la etapa siguiente.
Etapa 3 es la del análisis y se basa en un simple modelo de conducta: cada acción está precedida de un disparador, y es seguida de una consecuencia. A veces, la buena conducta se bloqueada por consecuencias negativas. Por ejemplo, cada vez qque A informa a su jefa B sobre un cambio de horario )acción), B descarga su fastidio sobre A (consecuencia) y así en el futuro A no va a sentirse inclinado a acercarse a B con información. Uno de los problemas con la comunicación en la Antigua Grecia era que el portador de una mala noticia a menudo era ejecutado.
Una vez que usted analizó el problema, la etapa 2 es encontrar una solución. En el trabajo, la mayoría de los problemas relacionados con personas se encuentra que la “mala” conducta es reforzada por una consecuencia que la persona encuentra atractiva. Hay dos soluciones: 1) agregar otra consecuencia que sea negativa, o 2) crear una consecuencia positiva para la conducta deseada. A la larga, esto último es preferible porque es mejor para la motivación ofrecer aliento en lugar de reprimenda.
Aquí es donde ustedtendrá que ser creativo.

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Para hacer visible lo invisible

“Lo esencial es invisible a los ojos”, decía el Principito. Es una frase universal usada repetidamente en el arte y en las relaciones, y cada uno que la lee se retrotrae a imágenes propias, a su historia personal, para llenarla de significado.
La gestión efectiva es un componente esencial para el ëxito de las organizaciones. Si bien es invisible, es susceptible de ser medido y mejorado. Plan & Play es un modelo de madurez de gestión de proyectos, programas y portafolios, que contiene prácticas de calidad de gestión. Porque en estos tiempos ya no es suficientes gestionar; también hay que mejorar.
Para mí lo esencial es aquello sin lo cual nada tiene sentido. El resto es superfluo y sobra si lo esencial no está en su sitio. Pensando en la gestión, muchas veces me planteé la pregunta de su importancia. ¿La gestión es esencial?
Si no tenemos gestión, ¿el resto es superfluo? La gestión, en definitiva, no es un proceso productivo. No hace nada por sí misma y depende de que otros hagan para que su propia existencia tenga significado. Si quito los procesos productivos, la gestión deja de tener sentido; pero sin gestión ¿la producción produciría? Lo dudo. Si bien el aporte de una buena gestión es difícil de medir, es evidente que la falta de gestión (o una variante de ésta, la mala gestión) genera desastres. Con abundancia de ejemplos a nuestro alrededor y en la literatura, parecería ser que la (buena) gestión es, efectivamente, esencial para el éxito y el logro de nuestros objetivos de negocio.
La importancia de la gestión se ve opacada por su invisibilidad. Es como tantas cosas que adquieren notoriedad ante la falta. Esta característica la hace difícil de medir. Curiosamente, sí podemos medir su ausencia. La falta de buena gestión trae consecuencias inmediatas a nuestros proyectos, que se traducen en indicadores fuera de parámetros normales o en fuertes percepciones que alertan sobre los problemas.
Ahora, cuando la gestión es buena… ¿cómo se mide qué tan buena? ¿Cómo saber si podemos atribuir el éxito del proyecto a factores relacionados con ella? Hay un dicho en inglés que indica que si algo no se puede medir, no se puede gestionar (“if you can’t measure, you can’t manage”). La medición de los procesos de gestión se convierte en una necesidad.
Buscamos medir la gestión y, en particular, su calidad, convencidos de que una mayor calidad redundará en una mayor tasa de éxito de los proyectos. La calidad ha tenido muchas definiciones a lo largo de los años, pero cuando nos referimos a calidad de procesos, solemos asociarla a la existencia y uso de mejores prácticas de la industria, es decir, métodos o actividades seleccionados que típicamente lograrán un mejor resultado que otros.
Los modelos de madurez son parte de la respuesta. Proveen una arquitectura ordenada de mejores prácticas y suelen ser empíricos, surgidos de la experiencia colectiva de la comunidad competente.
Estructuran el conocimiento de un determinado dominio, facilitando su adopción y, fundamentalmente, proveen un estándar contra el cual nos podemos medir. Modelos de madurez hay muchos. Los más prominentes relacionados con temas de gestión son OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) –del PMI, Project Management Institute– y el CMMI (Capability Maturity Model Integration) –del SEI, Software Engineering Institute–. La inversión e investigación en ambos modelos ha sido considerable; y su aporte, invalorable. Sin
embargo, ambos presentan dificultades de aplicación en el mercado local. OPM3 es un modelo robusto, con una arquitectura interna sólida y muy completo. Pero de su completitud y robustez proviene su complejidad.
Con más de 600 mejores prácticas, múltiples dimensiones y más de 4000 capacidades, entregables e indicadores, plantea un abordaje arduo y altos costos de inducción. Por su parte CMMI (y particularmente su constelación para Desarrollo, CMMIDEV) ha probado su efectividad en el mundo y en la industria local.
Al día de hoy más de 64 organizaciones de nuestro país lo han adoptado como modelo, convirtiendo a la Argentina en el país de más rápido crecimiento de CMMI. Sin embargo, el modelo está orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y si bien sus procesos de gestión son generalizables, carecen de conceptos fundamentales como el de Project Management Office o Project Portfolio Management.
Por eso hemos desarrollado Plan&Play, un modelo de madurez en prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolios. Plan&Play ofrece una arquitectura simplificada, totalmente compatible con OPM3 y CMMI, y contiene una selección de sus prácticas fundamentales. Es un modelo más pequeño, más manejable, que reduce drásticamente los costos de adopción. Y guarda trazabilidad con los modelos de referencia, permitiendo la migración en el momento en que la organización así lo precise.
El nombre hereda características de la tecnología “Plug&Play”, que permite a un dispositivo informático ser conectado a un ordenador sin tener que configurar ni proporcionar parámetros. La frase “Plug&Play” se traduce típicamente como “Enchufar y Usar”, y tiene como base el acortamiento de los ciclos de vida.
Plan&Play es una respuesta a la necesidad de medir la calidad de gestión, de hacer tangibles estos procesos tan fundamentales para el éxito de nuestros proyectos. Plan&Play permite hacer evaluaciones iniciales en cuestión de horas para determinar el estado de la gestión, identificar áreas claves a mejorar, determinar planes de mejora y volver a medir para entender si la mejora se ha materializado. De esta manera, facilita la introducción de mejores prácticas de gestión, la comparación, la estimación y la apertura de un camino de mejora continua para nuestros proyectos, programas y portafolios.
LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE GESTIÓN
Los problemas de gestión han sido tapa de los diarios en los últimos tiempos. Escándalos como los de Enron en Estados Unidos, o Vivendi en Francia, han disparado un número de líneas de investigación en temas de gestión y el análisis crítico de los contenidos curriculares en las principales escuelas de negocio del mundo.
Pero no todo son malas noticias. El Standish Group, un centro de investigación con base en Boston, Estados Unidos, publica desde 1994 el Extreme Chaos Report, un estudio sobre los problemas y evolución de proyectos de desarrollo. El Standish Group categoriza los proyectos, según su resultado, en tres tipos:
• Exitosos: el proyecto se completó en tiempo y costos, con todas las funciones requeridas.
• Desafiados: el proyecto se completó y es operacional, pero hubo sobrecostos, demoras y reducción de funciones.
• Fallidos: el proyecto se canceló antes de finalizar o implementar.
El estudio del año 2000 abarca cerca 300.000 proyectos. Y muestra que, de una tasa inicial de éxito de tan sólo el 16% en 1994, se reportó una tasa del 28% en 2000. Al mismo tiempo, los sobrecostos promedio en 1994 eran del 189%, mientras que, en 2000, del 69%. Es decir: se falla menos, y por menos dinero.
Si bien todavía lejos de lo esperable, la tendencia es claramente positiva. Respecto de las razones para esta mejora, se citan la reducción promedio del tamaño de los proyectos, la existencia de nuevas y mejores herramientas para el seguimiento y control, y la presencia de PMs con mejores conocimientos. Y, fundamentalmente, la (reciente) existencia de procesos de gestión.
Las instituciones focalizadas en la gestión de proyectos han tenido un gran impacto en este último punto. Entre éstas, el Project Management Institute ha sabido consolidarse como el referente del
tema. El PMI es considerado como la asociación profesional para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, con más de 260.000 miembros en 171 países. Entre sus principales objetivos se encuentran formular estándares profesionales, generar conocimiento a través de la investigación y promover la gestión como profesión a través de sus programas de certificación y de su modelo de madurez.
GESTIÓN Y MADUREZ
En general se define lo maduro como un estado que se ha alcanzado y que refleja un grado de desarrollo. Madurez es, consecuentemente, la calidad o condición de ser maduro. La madurez de una organización está representada por la capacidad de sus procesos y por la competencia
de su personal.
“Capacidad” es una competencia específica que debe existir en una organización para poder ejecutar sus procesos de gestión. El nivel de capacidad de un proceso indica si sólo se ejecuta, se planifica, se encuentra organizativa y formalmente definido o se mide y se mejora de forma sistemática.
Buscamos mayor madurez para generar y mejorar capacidades que produzcan éxitos repetibles en la gestión. El mejoramiento de las capacidades de la organización implica un ascenso en niveles de
madurez, de acuerdo con los objetivos de la organización, y una mayor madurez indica mayor capacidad para seleccionar, autorizar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar con éxito proyectos, programas y portafolios necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.
MODELOS DE MADUREZ
Los modelos de madurez han ganado un lugar privilegiado en la industria. Conocidos y ampliamente difundidos en el desarrollo de software (como CMMI –Capability Maturity Model Integration– y
SPICE), han sabido extenderse a otras áreas. Una búsqueda en Google arroja más de 150 modelos de madurez de todas las índoles, incluyendo Servicios, Testing y Tercerización. Hasta los modelos de madurez tienen su propio modelo de madurez: el M3 (Maturity Maturity Model).
Los modelos permiten:
• Establecer una línea base: valorar nuestros propios procesos y prácticas comparándolas contra estándares, obteniendo así una “foto” de nuestra situación.
• Mejorar: la evaluación y el análisis de los desvíos respecto del estándar se utiliza para planificar una mejora gradual, basada en las prioridades de la organización.
• Asegurar la calidad: utilizar la valoración del grado de implantación de prácticas como medida de calidad de nuestros procesos.
CMMI es, quizás, el modelo de madurez más conocido, y su precursor, CMM (Capability Maturity Model del SEI), ha funcionado como matriz para muchos de los modelos de madurez de la actualidad. Es un modelo orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y está caracterizado por Áreas de Proceso, agrupaciones de mejores prácticas que, cuando se implementan, logran mejoras concretas y significativas. Estas Áreas de Proceso se distribuyen en niveles de madurez, desde Inicial hasta Optimizado.
OPM3 es el modelo de madurez de gestión del PMI. Está compuesto por: Best Practices (mejores prácticas), Capabilities (capacidades necesarias para implementar las mejores prácticas), Outcomes (resultados observables que señalen la existencia de las capacidades) y Key Performance Indicators (indicadores de los resultados).
Plan&Play busca explotar modelos existentes de gestión, extractando aquellos componentes que consideramos críticos para nuestra realidad y poniendo en un segundo plano aquellos otros componentes que suman complejidad y que no son necesarios en una primera instancia de aplicación. La idea básica es facilitar el acceso a la información contenida en modelos de reconocimiento internacional, pero sin la inversión inicial que requiere el abordaje de modelos altamente complejos. Sus fuentes son OPM3 y CMMI, y contiene prácticas orientadas a proyectos, programas y portafolios.
Plan&Play es un modelo de madurez y, también, un framework. Busca allanar el camino de adopción de estándares internacionales, reduciendo drásticamente las necesidades de inducción, simplificando la arquitectura y adaptando su contenido a la realidad de la industria local. Fue diseñado para lograr una evaluación de madurez sencilla y veloz, y para guardar trazabilidad con los modelos de referencia. De esta manera, Plan&Play se constituye como un modelo de transición, de inversión significativamente menor a otros estándares internacionales, pero que permite una total migración hacia modelos world class en el momento en que las necesidades de la organización así lo requieran.
Cada práctica de Plan&Play se encuentra asociada con un par ordenado de (Grupo de Proceso, Área de Conocimiento) dos conceptos heredados del PMI. El primero es una variación del ciclo de Deming para la mejora continua, e incluye fases de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. El segundo se refiere a una de las nueve áreas de estudio definidas por el PMI para la gestión, que abarcan desde Alcance y Costos hasta Riesgos y Calidad.
Esta caracterización de prácticas es un eje central en Plan&Play y permite relacionar dos componentes adicionales del framework: la Metodología de Gestión y el Repositorio de Activos.
Nuestra Metodología de Gestión ofrece una mirada resumida y simplificada que prioriza aspectos de gestión típicamente necesarios en la industria local. Como en el caso del modelo, la metodología está
desarrollada para guardar trazabilidad con sus elementos de referencia, permitiendo así la ampliación del nivel de detalle en caso de ser necesario. Esta trazabilidad permite entender claramente cómo
implementar las prácticas de Plan&Play, transitando del “qué” expresado en las prácticas al “cómo” detallado en la Metodología.
Para acelerar los tiempos de inducción e implantación, hemos instanciado la metodología a través de un Repositorio de Activos, que contiene plantillas para la documentación sugerida en la Metodología, junto con cientos de ejemplos surgidos de proyectos ejecutados en diferentes clientes y mercados. Así, logramos un framework liviano y minimalista, respaldado por modelos y estándares internacionales, que refleja nuestra experiencia en más de cien proyectos de gestión. Y que permite:
• Generar una comprensión temprana del estado de las prácticas de gestión de nuestros clientes.
• Priorizar áreas de mejora de acuerdo con las necesidades y restricciones de la organización.
• Cuantificar la calidad de gestión y compararla con la industria y la competencia.
• Fusionar la gestión con la mejora de la gestión, acordando objetivos de mejora que puedan llevarse adelante gradualmente y en conjunto con las tareas de gerenciamiento.
• Acelerar la adopción de prácticas de PPM, o Project Portfolio Management.
Plan&Play busca facilitar y acelerar la evolución de la gestión dentro de una organización. Esta evolución, proponemos, debe tener dos dimensiones claramente definidas. Por un lado la calidad de los procesos de gestión en sí (representada a través de la implantación de mejores prácticas), y por otro el alineamiento de la gestión con los objetivos estratégicos y de negocio. Esta segunda dimensión indica que una mejor gestión está caracterizada por una mejor comprensión de los objetivos estratégicos y por el mapeo de dichos objetivos al día a día de los proyectos. Para lograr esto, debemos construir un sistema de gestión de tres niveles interdependientes: PM, PMO y
PPM.
El nivel de PM, o de Project Management, comprende la gestión de los proyectos individuales. Tiene un foco eminentemente operativo para el logro de los objetivos del proyecto. Una vez que se logra estabilidad a nivel de los proyectos individuales, la evolución natural es hacia la PMO, o Project Management Office. La PMO es una entidad organizacional que provee servicios de soporte integral a la gestión de proyectos. No reemplaza la tarea Procesos PM PMO PPM
de los responsables de la gestión, sino que provee facilidades para que tales roles puedan realizar su tarea en forma más eficiente y efectiva, incluyendo actividades como: definición de los procesos de
gestión, medición de dichos procesos, reportes y alertas de situaciones anómalas o riesgosas, y análisis y satisfacción de las necesidades de información.
Mientras las prácticas de PM se ocupan de un proyecto, las prácticas de PMO se ocupan de uno o más programas, que pueden incluir múltiples proyectos. Si bien existen múltiples modelos de PMO, es característico de estas entidades tener control sobre los procesos de gestión, las metodologías,
plantillas y repositorios. La mirada de programa de la PMO obliga a lograr ciertos niveles de estandarización en la gestión de los proyectos, de manera de obtener mediciones cross-proyecto, que resulten en agregación de información para entender el estado del programa como un todo.
Dependiendo del grado de madurez de la organización, la PMO podrá abocarse a gestionar riesgos cruzados, analizar el impacto de cambios de un proyecto en proyectos relacionados, gestionar la demanda o la creación y mantenimiento de tableros de control. O deberá, en su defecto, suplementar prácticas de PM que permitan, en el mediano plazo, elevar el nivel de abstracción
y lograr información de programa.
Mientras que PM se ocupa de proyectos y PMO de programas, el nivel de PPM, o Project Portfolio Management, se ocupa de portafolios. La gestión de portafolios es un concepto financiero e implica administrar dinero de una manera tal que se maximice el retorno de inversión y se minimice el riesgo. La Gestión de Portafolio de Proyectos es la extensión del concepto de Gestión de Portafolio al mundo de los proyectos, considerando así cada proyecto potencial
como una inversión.
Resulta claro que la implantación exitosa de prácticas de PMO es fundamental para la evolución hacia PPM, ya que esta disciplina se nutre de información operativa de seguimiento, cuya responsabilidad recae en la PMO; y que la PMO depende de prácticas de PM para implementar su mirada. Esta interdependencia constituye los escalones de madurez requeridos por la optimización.
PPM representa hoy el mayor nivel de madurez en gestión. Sus beneficios cuantificables permiten a las organizaciones optimizar el uso de recursos y complementar la toma de decisiones respecto de
los proyectos a ejecutar (y cancelar) con información financiera. Este nivel de madurez debe construirse paulatinamente, a través de planes de mejora concretos con hitos definidos, que implanten las prácticas correctas en el orden adecuado y que contemplen la interrelación estrecha existente entre PM, PMO y PPM.
En Plan&Play hemos desarrollado un modelo que busca como objetivo último la implantación de prácticas de PPM en la organización, planteando objetivos intermedios de gestión de proyectos y de programas como pasos necesarios y fundamentales para los portafolios. Apostamos a una gestión efectiva como componente esencial para el éxito de nuestros clientes. Y creemos en la mejora continua como camino a la excelencia. Porque gestionar es fundamental. Pero mejorar, también.

Por Juanjo Cukier
Evaluador CMMI y responsable de Project Management
Pragma Consultores

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Amarres de Carrera

El concepto de “Amarres de Carrera”, desarrollado por el profesor Edgar Schein, es un instrumento importante para tomar decisiones profesionales consistentes con las propias valoraciones:

1) Amarre técnico/funcional

Estos individuos sienten gran entusiasmo por el contenido de una tarea determinada.

El tipo de trabajo que realmente los motiva es el que los desafía en términos de la mejora de habilidades. Una vez que han acordado las metas a alcanzar en la organización, piden el máximo de autonomía, presupuesto y facilidades para lograrlas.

Detestan ser separados de su área de expertise y tienen en baja estima las tareas de gerencia “generalista”.

En general, sólo aceptan tareas gerenciales si las perciben como un medio para alcanzar los objetivos (pero no disfrutan de ellas ni las consideran como intrínsecamente valiosas).

Estas personas suelen ser las más afectadas por los errores en las carreras en las organizaciones, diseñadas para la promoción vertical hacia puestos de gerencia cada vez más generales y menos técnicos.

2)
Amarre gerencial general

Esta gente ambiciona subir en la escala gerencial, de tal modo que sus decisiones afecten la política de la organización y puedan hacer la diferencia entre un éxito o un fracaso.

Sus competencias específicas se desarrollan en las tres áreas siguientes.

Competencias analíticas: capacidad para identificar, analizar, sintetizar y resolver problemas bajo condiciones de información incompleta e incertidumbre.

Competencias Interpersonales e Intergrupales: capacidad para influir, supervisar, liderar, manejar y controlar personas de distintos niveles para el logro de los objetivos organizacionales.

Competencias Emocionales: capacidad de ser estimulado por asuntos y crisis emocionales e interpersonales; sostener altos niveles de responsabilidad sin quedar paralizado; y la habilidad de ejercer poder y tomar decisiones difíciles sin culpa o vergüenza.

Las personas con este Amarre de Carrera consideran a la especialización como una trampa. Así, pretenden desarrollar estas tres áreas, aunque sin especializarse exclusivamente en ninguna de ellas.

El Amarre de Carrera gerencial general es percibido rápidamente por quien lo posee. Una organización que demore en detectar este Amarre en sus empleados, seguramente terminará por perder a sus miembros gerencialmente orientados.

3) Amarre de autonomía

Esta gente detesta ser atada a los procedimientos, reglas, horarios, códigos de vestimenta y otras normas comunes en la vida organizacional. Sienten que deben controlar siempre todos los detalles de su vida.

Si bien todos compartimos, en cierta forma esta sensación, en la gente con el Amarre de autonomía constituye una preocupación fundamental.

Así, estas personas valoran el tipo de trabajo “por proyecto“, donde tras definirse las metas se otorga máxima flexibilidad para que el individuo decida los medios para alcanzarlas.

La forma de contrato más apreciada por esta gente es el “part-time”.

4) Amarre de seguridad y estabilidad

Esta gente necesita organizar su carrera de tal forma de sentir seguridad, estabilidad y previsibilidad de futuros eventos.

Estos individuos están más preocupados por el contexto laboral (seguridad y estabilidad) que por el tipo de trabajo en sí y gustan ser reconocidos por su lealtad a la organización y su desempeño.

Así, suelen buscar trabajo en organizaciones que ofrecen seguridad laboral y bajas tasas de despidos como el gobierno y el servicio civil.

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