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Esquirlas de la crisis

Las generaciones y sus caracteristicas fue sin dudas “el” tema del año pasado, y recuerdo hablando con algunos colegas que habia un dato sobre la generación Y que aun no se describia y era que tenian como caracteristicas haber ingresado en su mayoría al mercado laboral post crisis 2001 con un escenario de cuasi pleno empleo que daba lugar a sus exigencias en lo laboral.
Bueno pareciera, según una nota de Infobaeprofesional.com, que llego la era en la cual van a comenzar a moldear su perfil, la crisis les ha pegado y va cambiando su concepción del Trabajo.

Les adjunto la nota,

HR

Se redefine la Generación Y: ya no es tan exquisita y baja sus pretensiones salariales

Ya no están tan “exquisitos” en las entrevistas, evitan saltar de compañía en compañía y sus pretensiones salariales empiezan a ser “razonables”. Así se muestran hoy los jóvenes de la Generación Y, para nada ajenos a la desaceleración económica y la menor demanda laboral por parte de las empresas.

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Con no más de 28 años son, en definitiva, los más jóvenes en las organizaciones y los que más recientemente han desembarcado en el mercado laboral. Sin embargo, para ellos las reglas de juego también cambiaron. Muchas compañías los corrieron del centro de la escena ya que -dado el contexto al momento- al incrementar sus dotaciones prefieren profesionales con mayor experiencia. Otras, en cambio, disminuyeron o directamente cancelaron sus contrataciones.

Si bien hay sectores como los vinculados a la metalmecánica, el financiero o el agropecuario que son los más perjudicados por el freno de la actividad, el crac está dejando su huella en toda la economía. Y es en el mundo de los jóvenes ingenieros y del sector de IT donde más se ven estos –incipientes pero notorios- cambios de actitud de la Generación Y.

“En septiembre del año pasado, los chicos estaban pensando que en qué empresa querían trabajar y muchas actitudes estaban exacerbadas en ese contexto porque tenían para elegir”, recuerda José Luis Roces, vice-rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), institución por cuyas aulas cada año pasa un número importante de estudiantes de Ingeniería.

Según Roces, “los estudiantes y recién recibidos antes se iban de las compañías por cualquier motivo y hoy en día se la bancan. Hay mayor nivel de contención porque ellos saben que la situación no es la misma.”

En tanto, Paula Molinari, titular de la consultora Whalecom y académica de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), cuenta que como ahora hay menos programas de jóvenes profesionales cuando sale a buscar ingenieros encuentra con menor dificultad que hace dos años.

Exigencias y rotación en baja
“Las elecciones son distintas porque las oportunidades son menos. Dado el contexto, los jóvenes se muestran menos exquisitos en las condiciones de contratación”, coincide Molinari. No obstante, la especialista en RRHH aclara que “no se ponen menos exquisitos cuando plantean que es lo que buscan en una empresa para desarrollarse.”

A su vez, el presidente de la Cámara de Empresas de Tecnologías de Información (CESSI), Miguel Calello, asegura que en su sector “la rotación se frenó sensiblemente”.

Y destaca un cambio de tendencia en la industria del software. “Las exigencias salariales de los jóvenes empiezan a caer dentro de lo razonable porque se habían salido de los parámetros aceptables, comparados con las remuneraciones de otros sectores y también con las posibilidades del negocio”, sostiene el empresario.

En opinión de Molinari, los jóvenes de la Generación Y “van a aceptar puestos con una remuneración menor, pero por ejemplo de no van a dejar de valorar las empresas que ofrecen un buen balance entre vida laboral y personal o no van a dejar de apreciar a los buenos jefes.”

Para Francisco Moreno, responsable del área de Leadership & Talent Consulting de Korn/Ferry, “lo que está cambiando es la manera en la que los jóvenes se presentan en las compañías, en el sentido que van con un poco más de códigos de manejo a la vieja usanza”.

Moreno observa que ante la menor demanda laboral la Generación Y está expresando de otra manera sus expectativas y pretensiones y que ya no hacen falta hacer tantas concesiones para “seducirla”.

“Mi sensación es que hoy hay menos disposición a estar evaluando constantemente otras alternativas. Por un lado porque no las hay, y en todo caso porque no saben si la alternativa a la que se cambiarían tiene mayores riesgos. Estos dos factores están ayudando a que esta generación se esté planteando menos moverse de empresa”, explica el ejecutivo de Korn/Ferry.

De acuerdo con Roberto Machado, director ejecutivo de Michael Page Argentina, en momentos de bonanza económica la Generación Y tiende a tener una clara preferencia por el crecimiento mediante el cambio frecuente de organizaciones, en vez de permanecer en una misma corporación, como ocurre en las generaciones anteriores, lo que genera un aumento de la rotación, principalmente en las camadas de más bajo nivel jerárquico.

“Las perspectivas de crecimiento laboral se desaceleran, ya que hay menos puestos gerenciales y más gente para ocupar los mismos. Esto crea una necesidad de tener más paciencia y menos ansiedad por rápido crecimiento, quitando la presión de la empresa y sus gerentes”, advierte Machado.

Y, como si esto fuera poco, añade: “El poder de negociación que desde 2003 caracterizó a los profesionales se vuelve a equilibrar con la compañía, ocasionando una desaceleración de los aumentos de sueldo y otros beneficios.”

El compromiso no aumenta
Pese al cambio de reglas de juego, algo que –según los especialistas consultados por iProfesional.com- no se incrementó fue el compromiso de los jóvenes con las organizaciones.

“La situación económica actúa como un factor de retención pero no sirve como factor de compromiso. No hay que confundir una menor tasa de rotación de la Generación Y con una mayor lealtad, son dos valores distintos que deben medirse de diferente manera”, aclara el ejecutivo de Korn/Ferry.

Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, los nuevos profesionales “podrán sostener sus principios: sólo se comprometen si ven que lo que hacen encaja con lo que quieren. Cuando esta combinación ya no se da, cambian de proyecto.”

Para Molinari, esta crisis global generó más desconfianza de los jóvenes en las organizaciones y cada vez hay más descreimiento acerca de lo que las empresas ofrecen.

En este punto, la directora de Whalecom es contundente. “El compromiso se da cuando la empresa cubre determinadas expectativas. La permanencia tiene que ver con la gestión, si no es buena la compañía los va a perder porque se van a ir a su casa, es decir, a trabajar de manera independiente”, enfatiza.

Desde el ITBA, Roces aporta su visión al manifestar que “el compromiso de esta generación es con su empleabilidad y con su propio desarrollo profesional. Y en todo caso está asociado con que la persona esté entendiendo que su desarrollo va creciendo conforme a las oportunidades que le brinda la empresa.”

Un nuevo contrato
Quienes lideren a jóvenes integrantes de la Generación Y no deben pasar por alto el nuevo contrato que rige para ellos rige la relación laboral con los empleadores, al menos desde lo psicológico.

Mientras que la Generación X era leal y se sentía integrante de una empresa, con la que tenía un compromiso a largo plazo, su predecesora –es decir, la Generación Y- es leal a su carrera profesional, se considera integrante de una comunidad de prácticas (como pueden ser los del área de Marketing o de Tecnología) y está abierta a la tracción del mercado.

En esta línea, Schwartz señala que “estos muchachos que valoran las buenas relaciones interpersonales, son pragmáticos, no les gusta perder el tiempo, se interesan por el medio ambiente y consideran que las generaciones anteriores descuidaron su calidad de vida por su excesiva dedicación al trabajo.”

“Muchas veces se van de las compañías para trabajar por su cuenta, prefieren un ingreso menor pero trabajar con sus tiempos. A veces las empresas ni siquiera compiten con otras sino con los proyectos de vida de los jóvenes. El cuidado del tiempo es mucho más fuerte que cualquier propuesta de dinero”, opina Molinari.

También conocida como Generación iPod o Internet, esta nueva camada de jóvenes posee un alto nivel académico y profesional, pasan muchas horas conectados a la web, tienen buen nivel de cultura general y dominan idiomas extranjeros.

Para relacionarse con la Generación Y, desde Korn/Ferry aconsejan:

  • Diferenciar
  • Segmentar
  • Comunicar propuestas
  • Aceptar que la lealtad a la comunidad de prácticas es más fuerte que a la compañía
  • Promover espacios para el desarrollo de vínculos

En definitiva, aceptar las diferencias que estos jóvenes presentan respecto a los “Baby Boomers” (nacidos en los años 50 y 60) y a la “Generación X”, de los años 70, dos generaciones en las que se encuentran casi la gran mayoría de los profesionales que hoy ocupan las funciones de middle y top management de las empresas y que crecieron con otro escenario socio-económico.

“Es necesario que los líderes de las organizaciones paremos de cantar el tango y bailemos con su música porque la Generación Y llegó para quedarse”, concluye Moreno.

Cecilia Novoa
© iProfesional.com

Recursos Humanos 2020

Continuando 2 post anteriores con el mismo título y basados en una encuesta global de PWC definiendo 3 futuros escenarios de mundo y sus impactos en la gestión de los RH les dejo una nueva nota que en este caso define al mundo dominado por las corporaciones.

Año 2020. Un proceso de fusiones y adquisiciones ha concentrado la riqueza en pocas manos. Las corporaciones controlan la economía global. Y, en este escenario, una carrera corporativa separa el tener del no tener…

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, sobre cómo sería un mundo laboral dominado por corporaciones globales y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo azul

1) El tamaño sí importa

En el 2020, el tamaño total de las corporaciones supera al producto de muchos países, particularmente en vías de desarrollo.

Los centros de servicios administrados internamente son sofisticados y altamente eficientes, utilizando procesos mejorados por los contratos tercerizados de los ‘90. La garantía de calidad en todo el mundo impone la necesidad de tener consistencia en toda la cadena de suministros.

Por su gran escala, estas organizaciones enfrentan una serie de amenazas externas como el terrorismo tecnológico o la desintegración. Internamente, su enorme tamaño les impide realizar cambios rápidamente.

2) La era de la tecnología

Ciudades enteras en Estados Unidos, Japón y el Reino Unido operan con extensas redes inalámbricas de alta velocidad que permiten a cualquier individuo comunicarse, entretenerse y realizar todo tipo de transacciones comerciales en artefactos del tamaño de una tarjeta de crédito.

3) Las corporaciones dirigen las opciones de estilo de vida

Los avances tecnológicos permiten a las empresas refinar e individualizar constantemente su relación con clientes, empleados y accionistas. Gracias a sofisticadas estrategias de medición y segmentación, las compañías pueden asignar bienes y servicios con gran precisión, de acuerdo a las preferencias de clientes y empleados.

En este contexto, incluso las preocupaciones medioambientales se convierten en variables de consumo.

En el mundo azul, la “política verde” es vista como una opción de estilo de vida más que como un movimiento político significativo. Así, las corporaciones proporcionan productos y servicios ambientales a todos aquellos que expresen esa preferencia.

4) La carrera corporativa marca la diferencia entre tener y no tener

Se profundiza la brecha de ingresos entre los empleados de las corporaciones y los trabajadores de pequeñas empresas.

Las grandes organizaciones proveen a sus miembros servicios de vivienda, salud, y educación para los hijos.

Los trabajadores de pequeñas empresas permanecen a merced de los mercados de vivienda y deben procurarse por sí mismos los servicios sociales.

La dirección de recursos humanos en el Mundo Azul

1) Cultura corporativa y reclutamiento

En organizaciones de escala planetaria, la cultura corporativa desempeña un papel crucial para evitar la desintegración.

La alta dirección considera a la cultura como una máxima prioridad y establece rigurosos procesos de selección para asegurar que los nuevos empleados se ajusten al ideal corporativo.

El personal existente está obligado a tomar cursos de aprendizaje y programas de desarrollo sobre la cultura de la empresa.

No obstante, a medida que las compañías procuran reforzar sus valores, éstos pueden entrar en conflicto con otros valores culturales y resultar en grandes desafíos.

2) Captación y retención de talento

El Departamento de Recursos Humanos incrementa su influencia en las organizaciones, ya que ahora gestiona amplios aspectos de la vida de los empleados a través de la provisión de vivienda, salud, y educación.

Este modelo es, básicamente, una extensión de las políticas de bienestar que, a mediados del siglo XX, había implementado General Motors para asegurar la retención de empleados.

Los trabajadores saben que renunciar a la empresa equivale a perder todos estos beneficios. Así, en este escenario, las corporaciones son mucho más eficaces en retener talento.

3) Evaluación del desempeño

Para el empleado, pertenecer a una corporación es una gran ventaja en términos de bienestar. Aunque, a cambio de estos privilegios, la organización le exige resultados.

Las corporaciones establecen análisis exhaustivos del rendimiento de sus empleados. La vinculación, el desempeño y la productividad se miden sistemáticamente.

Gracias a la aplicación de avanzadas soluciones tecnológicas, los directivos pueden consultar diariamente los datos del personal. Esto permite tener señales de alerta temprana sobre comportamientos no deseados o desempeños por debajo del estándar.

En definitiva, en un escenario dominado por grandes corporaciones planetarias, las organizaciones adquieren notable poder de cara al mercado laboral.

En este contexto, las áreas de recursos humanos adquieren nuevas funciones a medida que comienzan a gestionar aspectos cada vez más amplios de las vidas de sus empleados.

Queda un último post sobre el mundo verde.

Humanos con Recursos


Recursos Humanos 2020

Les dejo esta buena nota del futuro del rol de los Recursos Humanos en un mundo sin Grandes Corporaciones. Esta basada en un post anterior donde se describen 3 tipos de mundos economicos y laborales al 2020.
La situación global que estamos viviendo, marcara el comienzo de este mundo sin corporaciones?

El futuro de los recursos humanos en un mundo sin corporaciones

Año 2020. Las grandes corporaciones se derrumban. Los negocios globales se organizan sobre un modelo de pequeñas empresas altamente tecnificadas. El empleo en relación de dependencia está en vías de extinción. El trabajo se organiza por proyecto. ¿Cuál es el rol del área de recursos humanos en un mundo de profesionales en red?
Por Gustavo Acha

En un artículo anterior en MATERIABIZ, introducíamos la investigación “Managing Tomorrow’s People”, realizada por PricewaterhouseCoopers sobre las posibles tendencias del mundo laboral de cara al 2020 y la forma en que deberían responder las áreas de recursos humanos de las organizaciones.

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, en este artículo, sobre cómo sería un mundo laboral caracterizado por trabajadores en red y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo naranja

1) Economía libre

Caen las barreras comerciales y se crea una verdadera economía global de libre circulación de bienes, servicios y trabajadores. Países de alto crecimiento como China comprenden que, si no liberalizan su fuerza laboral, no podrán competir.

2) Las redes son clave

El sueño de una sola aldea global ha sido reemplazado por una red global de pequeñas comunidades interconectadas pero independientes.

La eficiencia de los sistemas online para comprar y vender servicios y destrezas desbanca la vieja creencia de que las economías crecen a escala.

En un mundo de decadencia de las grandes corporaciones, la economía global es dominada por millones de pequeñas empresas.

3) Complejas cadenas de suministros

Las cadenas de suministros se estructuran en complejas asociaciones orgánicas de proveedores especializados.

En este contexto, la solución no es tercerizar sino fragmentar. Conjuntos de compañías más laxos y menos normatizados trabajan con mayor eficiencia.

4) Los millennials dirigen el uso de la tecnología

La generación millennial (o generación Y), nacida en un mundo tecnificado, ya es mayoritaria en la fuerza de trabajo global.

Estos individuos dirigen el uso de la tecnología en aplicaciones basadas en sus creencias antimonopolio y de elección individual.

El mercado laboral del mundo naranja y el rol de las áreas de recursos humanos

1) Formación de gremios laborales a escala planetaria

En un mercado laboral cada vez más estrecho, la típica carrera corporativa es un vestigio de otros tiempos. Los individuos desarrollan carreras de portafolio y trabajan a corto plazo y por proyectos.

Las personas con una misma especialidad se afilian en gremios planetarios que manejan las oportunidades de empleo, ofrecen capacitaciones y oportunidades de desarrollo profesional.

A medida que los gremios adquieren importancia, comienzan a asumir muchas de las responsabilidades que antiguamente correspondían a las áreas de recursos humanos.

Les gremios se encargan de los seguros médicos, planes de pensiones, desarrollo y capacitación.

Prácticamente todos los trabajadores pertenecen a alguna agremiación y tienen acceso a oportunidades laborales a través de los portales profesionales de estas organizaciones.

2) El reclutamiento en un mundo en red

Las organizaciones dependen, en gran medida, de sus redes externas para encontrar el talento que necesitan. El uso de la tecnología para construir capital social de la compañía se convierte en un elemento clave para atraer talento.

En este contexto, los gremios se convierten en las nuevas oficinas de reclutamiento gracias a su amplia red de contactos de profesionales clasificados por especialidad.

Las empresas firman acuerdos con estas asociaciones profesionales para captar trabajadores.

3) Compensaciones en un mundo en red

En un mundo en red de trabajo por proyecto, los contratos laborales se flexibilizan para ajustarse a la rápida y agitada rotación.

Los trabajadores se clasifican y recompensan según sus especialidades o experiencia.

Pero, ¿cómo generar compromiso entre trabajadores que ya no se encuentran en relación de dependencia?

En un mercado laboral ultra fragmentado, surgen esquemas para otorgar a los trabajadores una participación en los beneficios de la compañía, a través del otorgamiento de acciones y compensaciones proporcionales a la entrega de proyectos.

Argentina, ¿el mundo naranja como oportunidad?

En los últimos años, la Argentina se ha convertido en un importante centro regional para la exportación de servicios tecnológicos “offshore”.

Y el escenario del mundo naranja podría potenciar enormemente estas posibilidades.

Gracias a la abundancia de trabajadores altamente calificados, podrían formarse en el país importantes clusters de conocimiento dedicados a la exportación de servicios.

Pero, para aprovechar plenamente esta oportunidad, es fundamental que la Argentina realice fuertes inversiones en formación de capital humano.

En definitiva, en un escenario de profesionales en red, la caída de las corporaciones implicará una reorganización radical de la forma de hacer el trabajo.

Y los directivos de recursos humanos necesitarán innovar en las formas de conseguir talento en un mundo donde el trabajo en relación de dependencia será una modalidad en vías de extinción.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos un escenario radicalmente opuesto: un “mundo azul” donde las corporaciones han triunfado y se han convertido en amos y señores de la economía global.

Gustavo Acha
Gerente de People & Change Solutions, PricewaterhouseCoopers

Recursos Humanos y Redes Sociales

Encontre esta nota y me llamo bastante la atención. Creo que el mercado Argentino aun no esta preparado para la alta flexibilidad laboral y de uso de herramientas. Con solo pensar que existen Cías y Jefes que no permite tomar mate en el trabajo porque es una costumbre que desconcentra, esta realidad que ven en Inglaterra me parece que es bastante diferente.
No obstante creo que a la larga la cosa va a llegar



Los empleados que utilizan redes sociales son más productivos

Un estudio británico asegura que evitar el uso de Facebook, Bebo y MySpace por parte del personal podría incluso perjudicar a las empresas

Subir unas fotos o comentar el fin de semana en Facebook en horas de trabajo no tendría por qué hacerse a escondidas del jefe. Un estudio de un think tank británico revela que las redes sociales aumentan la productividad y mejoran las relaciones laborales.
En una era cada vez más globalizada, las comunicaciones cobran una especial importancia. Los resultados de Demos, un instituto de investigación de Reino Unido, revelan que los trabajadores que utilizan redes sociales como Facebook, Bebo y MySpace aportan más beneficios que perjuicios para la empresa.
Mientras que algunas compañías utilizan sistemas específicos para compartir la información, los negocios que optan por estas redes para que sus empleados se relacionen con sus compañeros y clientes obtienen una mayor estabilidad en las relaciones de estos, pasando de ser meramente laborales a personales, destaca la agencia Reuters.
El autor del estudio, Peter Bradwell, explica cómo resulta casi imposible para las compañías el control del uso de Facebook o YouTube, motivo por el cual recomienda a las empresas establecer un “límite en el tiempo de utilización de estas redes”.
“Ante el actual escenario de negocios, la reacción instintiva sería volver a seguir más de cerca la actividad de los trabajadores”, reconoce a Reuters Bradwell.
Sin embargo, el autor del estudio recomienda “dar a los empleados más libertad y flexibilidad”, ya que los resultados muestran que estas licencias dotan a los trabajadores de una mayor habilidad y aumenta la productividad.
El análisis asegura que evitar el uso de redes como Facebook, que alberga más de 100 millones de usuarios por todo el mundo, podría incluso perjudicar a las firmas. “Una vez que se aceptan las implicaciones que conlleva su uso, las consecuencias compensan en gran medida”, concluye Bradwell.

La guerra por el talento desde la óptica de Unilever

La “guerra por el talento” ya no es un concepto novedoso. Pero muchas organizaciones recién están comenzando a incorporarlo en su agenda. ¿Cómo lo vive Unilever?
Por Federico Ast

La Asamblea Anual de Antiguos Alumnos del IAE es un evento impactante por su nivel de organización, la cantidad de altos ejecutivos que convoca y la calidad de sus expositores.

En la edición 2008, se acercaron más de mil directivos con una agenda que incluía, además de los profesores de la escuela de negocios, a oradores del calibre de Alfonso Prat-Gay, Gabriela Michetti y Marcelo Argüelles, entre otros.

Este cronista, ante la necesidad de elegir qué exposición compartir con los lectores de MATERIABIZ, se inclinó por una presentación sobre gestión del talento, moderada por el profesor del IAE, Alejandro Sioli, donde participaron Martín Migota (CEO de Globant) Alejandro Ripani (fundador de Tía Maruca), Horacio Bergero (director de Tenaris University) y Pablo Maison (director de Recursos Humanos de Unilever).

Ahora bien, la gestión del talento no es una problemática novedosa.

Hace ya más de una década, un célebre artículo de McKinsey declaró que uno de los principales desafíos de recursos humanos de principios del siglo XXI sería la “guerra por el talento“, una feroz lucha por captar y retener a los trabajadores más capacitados y de mayor potencial de desarrollo.

Ahora bien, ¿cómo se vive (y se gestiona) esta tendencia desde el área de recursos humanos de Unilever?

Según Pablo Maison, director de RRHH de la multinacional de consumo masivo, la irrupción de la generación Y en el mercado laboral está transformando los parámetros tradicionales de reclutamiento y retención.

El viejo enfoque basado en la generación de compromiso a través de un plan de carrera previsible parece obsoleto entre los jóvenes, que ya no están dispuestos a entregar su lealtad a una empresa como lo hicieron sus padres.

Así, señaló Maison, para comprometer a los empleados en este nuevo escenario, las organizaciones no tienen más alternativa que adaptar muchas de sus prácticas de gestión humana.

1) Alineación de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la empresa

Unilever es una empresa de consumo masivo con un portafolio de marcas que incluye a Skip, Knorr y Axe.

Los clientes de Unilever son altamente heterogéneos: distintos estratos sociales, niveles culturales, zonas geográficas, etc.

Así, para comprender los hábitos y preferencias de consumo de un público tan diverso, la empresa no puede cometer el error de reclutar trabajadores homogéneos, formados en las mismas universidades y con costumbres similares.

Por lo tanto, para resultar compatible con la estrategia del negocio, la estrategia de recursos humanos de Unilever apunta a la captación y retención de talento de diversos orígenes y experiencias de vida.

2)
El rol de los jefes de línea

Estrictamente hablando, quienes realmente realizan la gestión concreta del talento no son los ejecutivos de recursos humanos sino los jefes de línea.

Jefes y supervisores, a través de su contacto directo con sus colaboradores, afectan las decisiones de los empleados sobre permanecer en la empresa o buscar otro trabajo (de hecho, una vieja máxima del management reza: “la gente no abandona su trabajo. Abandona a su jefe”).

En este punto, el rol del departamento de recursos humanos consiste en capacitar a los jefes de línea en habilidades de coaching y liderazgo para incrementar la satisfacción de los empleados, fomentar su compromiso y su voluntad de permanecer en la empresa.

3) Lo que no se mide no se gestiona

Una gestión efectiva del talento debe reposar sobre un enfoque orientado por los números.

La empresa necesita elaborar todos los indicadores posibles sobre los distintos factores que hacen a la retención de trabajadores: encuestas de clima laboral, comparación de los salarios de la empresa con el mercado, etc.

4)
“Los jóvenes son haraganes”

Si bien existe cierto consenso acerca de la importancia de los puntos anteriores para la retención de talento, la implementación suele producir fricciones.

Al fin y al cabo, los altos directivos de recursos humanos suelen ser baby-boomers acostumbrados a una experiencia laboral diferente:

“Cuando era joven, yo trabajaba 14 horas por día sin protestar. ¿Cómo es posible que estos muchachos que recién empiezan su carrera quieran salir a las seis en punto? ¿A quién se le ocurre proponer que los viernes sólo se trabaje hasta el mediodía?”

Este es, según Maison, quizá uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones a la hora de implementar una política efectiva de gestión del talento en un contexto donde los buenos trabajadores son bienes cada día más escasos.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

En busca del equilibrio


Existe una respeta para la enigmática pregunta: Como podemos equilibrar mejor el trabajo y la vida’ y la respuesta es: entendiendo y aplicando nuestras prioridades en la vida diaria. He observado que la mayoría conoce sus prioridades pero pocos las ponemos en práctica. En algún momento alguien nos convenció que conocer y hacer eran una misma cosa. No es así, necesitamos enfocarnos en buscar la manera de pasar del conocimiento a la implementación. Para que tengan valor duradero, nuestras prioridades tienen que encarnarse en nuestro mundo laboral.

A medida que he ido elaborando este tema, viajando por toda Norteamérica, he descubierto que hombres y mujeres anhelan un paradigma que propicie un mejor balance en sus vidas. En lugar de pensar en ese equilibrio como un conflicto entre 2 necesidades, cada una de las cuales amenaza con hacernos caer al vacío, yo empleo como modelo un triangulo para vislumbrar una vida equilibrada. Eso me ayuda a ver el equilibrio existencial como algo más factible. Tres es más fácil que dos, si montamos el triciclo antes que la bicicleta, es porque resulta más fácil. Echemos un vistazo al triangulo de las prioridades. Con el término atención me estaré refiriendo a las tareas que intentamos cumplir en la vida. Por conexión entenderé nuestras relaciones, mientras que la reflexión tendrá que ver con el tiempo que dedicamos a una serena introspección. Si somos capaces de ver como están interconectadas estas áreas podremos pasar a realizar nuestras prioridades.

Los psicólogos especializados en organizaciones nos han dicho durante años que la gente tiene una tendencia a ir en una de dos direcciones posibles cuando se enfrenta a tareas laborales. El trabajo se puede hacer mediante cualquiera de los 2 enfoques. Pero se llega desde diferentes direcciones.

Algunos trabajadores se orientan al cumplimiento de tareas, lo cual significa que el objetivo más importante en su mundo es hacer su trabajo. Se entrega a una asignación como si estuvieran adheridos a ella y hacen lo que tengan que hacer para alcanzar la menta. Utilizan la atención como una forma de ser eficaces en sus puestos de trabajo.

Otras personas se orientan a las relaciones, son los hombres y mujeres que valoran a sus colegas, utilizan sus habilidades sociales para comprender a las personas que les rodean y relacionarse con ellas. Consiguen hacer el trabajo porque son capaces de inspirar a quienes están a su alrededor para que participen y cumplan con su parte. Esto que observamos en el trabajo podemos verlo en la vida. Unos nos concentramos más en las tareas y otros en las relaciones. La clave para hacer funcionar el triangulo de las prioridades consiste en determinar cual de las prioridades es su tendencia natural y elaborar luego un plan capaz de capitalizar su punto fuerte y mejorar su punto débil.

Del libro “El balance entre el trabajo y la vida” Bil Butterworth. Grupo Nelson 2008

Generaciones

Leyendo esta nota creo queda claro que en definitiva las generaciones estan marcando el modelo de gestión de Recursos Humanos, desde la vieja oficina de personal a los Bussines Partners, de la retención a la fidelización o mejor aun a posicionarse en la mente del trabajador, en terminos marketineros como empleador y darle valor marca a la Compañía.

Gestionando la diversidad generacional (antes de que estalle la guerra)

Los tradicionalistas creen que los jóvenes no tienen el menor sentido de lealtad. Los Baby Boomers piensan que los Gen X son haraganes. Los Gen Y quieren salir los viernes al mediodía. ¿Podrán los directivos de recursos humanos gestionar la diversidad generacional antes de que la empresa se convierta en un campo de combate?
Por Federico Ast

Los pasillos del Sheraton desbordaron de ejecutivos de recursos humanos congregados en el Human Capital Forum 2008, organizado por Belly Knowledge Management International.

La conferencia, que contó con MATERIABIZ como Media Sponsor, incluyó una estupenda disertación de la canadiense Adwoa Buahene, autora del best-seller “Loyalty Unplugged” y una de las principales especialistas mundiales en diversidad generacional en el ambiente de trabajo.

No reproduciremos aquí los rasgos de los tradicionalistas (nacidos entre 1922 y 1945), Baby Boomers (1946-1964), Generación X (1965-1980) y Generación Y (1981-2000). Los lectores interesados pueden consultar estos temas en anteriores artículos en MATERIABIZ.

Ahora bien, ante la creciente diversidad generacional, ¿cuáles son las principales dificultades para crear un ambiente de armoniosa colaboración en la empresa?

El problema de la lealtad

Muchos tradicionalistas y Boomers creen que los jóvenes carecen de sentido de lealtad.

Pero, si usted le pregunta a un Gen Y, probablemente reciba la siguiente respuesta: “Claro que soy leal. Mis colegas son fundamentales para mí”.

Lo cierto es que cada generación percibe ciertos conceptos básicos de manera diferente.

Para los Boomers, la lealtad se vincula con el contrato paternalista entre empresa y empleado. Es decir, el viejo esquema donde la organización aseguraba un escalafón de ascensos previsibles a cambio de que los empleados se pusieran “la camiseta“.

Para los miembros de la Gen Y, por el contrario, la organización es un ente impersonal. Así, al hablar de “lealtad”, usualmente se refieren a los lazos con sus colegas.

Ahora bien, casi todos los conflictos intergeneracionales se derivan de esta “muralla terminológica”: la costumbre de juzgar los valores y conducta del otro desde los propios marcos mentales y definiciones conceptuales.

El problema de la autoridad

Las distintas generaciones también asignan distintos significados al concepto de “autoridad”.

Para los tradicionalistas y los primeros Boomers, la autoridad es la persona que ocupa una posición superior en la jerarquía.

Para los jóvenes, por el contrario, la autoridad es una persona admirada por sus cualidades (y no por el hecho de estar más arriba en la pirámide). Así, no temen discutir con su jefe cuando creen que está equivocado.

Al fin y al cabo, ¿una tarjeta corporativa que diga “Gerente” es garantía de infalibilidad?

El problema del liderazgo

Los problemas de la lealtad y la autoridad desembocan en un tercer foco de conflicto: el liderazgo.

¿Qué es lo que un trabajador espera de un líder?

Las viejas generaciones han crecido en un ambiente de organizaciones piramidales con liderazgos heroicos y autoritarios.

Los jóvenes, por el contrario, no admiran aquellas cualidades en los líderes. En general, exigen transparencia, feedback y coaching.

En los próximos años, a medida que millones de Gen Y se vayan sumando al mercado laboral, probablemente ocurra un aumento de la conflictividad dentro de los equipos.

Los líderes autoritarios encontrarán serias dificultades en mantener la cohesión del grupo y retener a sus trabajadores.

En efecto, en un escenario de lealtad organizacional debilitada y escaso reconocimiento a la autoridad jerárquica, un joven trabajador sin sintonía con su jefe no tardará en abandonar la compañía.

Así, con los tradicionalistas ya fuera del mercado laboral, el gran dilema radicará en la dinámica entre jefes Boomers (en sus últimos años de actividad) y Gen X sobre colaboradores Gen Y.

¿Serán los líderes capaces de adaptar su estilo a las demandas de los más jóvenes? ¿Entenderán los impetuosos Gen Y que la experiencia de sus superiores es positiva para el equipo?

En los próximos años, con trabajadores sin demasiado interés en soportar un jefe tiránico bajo la promesa de “hacer carrera”, el rol de los líderes será más importante que nunca.

En definitiva, está siendo hora de desempolvar una vieja máxima del management: “Los trabajadores no abandonan una empresa. Abandonan a su jefe”.

Federico Ast

Editor de MATERIABIZ

Generaciones – Baby Boomers

Ya hablamos de la Generación Y, Ipod, X. Estamos empezando a hablar de los Milenians, pero no podemos olvidarnos de los Baby Boomers porque aun estan en el mercado y con las crisis economicas y politicas ganan protagonismo en el mercado laboral por la experiencia.

Una biografía laboral de personas que tuvieron un Winco…

¿Usó máquina de escribir en su primer trabajo? ¿Vio por TV la llegada del hombre a la luna? ¿Se acuerda de dónde estaba cuando Kennedy fue asesinado? ¿Tuvo un Winco? Si contestó afirmativamente, usted es un auténtico baby-boomer…

Por Paula Molinari

Tras los horrores de la Segunda Guerra Mundial, un renovado optimismo generó una explosión demográfica en el mundo occidental.

Quienes nacieron entre 1945 y 1964, hijos de la “generación silenciosa”, alcanzaron títulos universitarios e ingresaron al mercado laboral en los ‘70, con gran confianza en las empresas, las instituciones y fuertes deseos de lograr cambios.

Su irrupción en el mundo del trabajo no estuvo exenta de fricciones.

Gracias a su formación académica, los baby-boomers desplazaron a los técnicos de la generación anterior, acostumbrados al respeto de la autoridad formal (”no hables cuando hablan los mayores”).

Así, la nueva generación revolucionaria, idealista y competitiva aportó su optimismo y ansias de cambio a las empresas.

Los baby-boomers querían crecer. Y el crecimiento en la estructura vertical de las organizaciones se asociaba a los símbolos de estatus: auto de la compañía, estacionamiento, oficina de más metros…

Así, esta legión de ambiciosos súper héroes siempre listos para las misiones más complejas empezó a padecer los conflictos entre la vida laboral y personal.

Pero, si bien se quejaban (y siguen quejándose), fueron incapaces de resolver el desequilibrio. Al fin y al cabo, su identidad se basa en el trabajo y la palabra “jubilación” no es particularmente apreciada por esta generación.

En medio de esta estampa optimista y de altos ideales, llegaron los ‘80 y los ‘90. Llegó la globalización y, con ella, la ola de fusiones, adquisiciones y downsizings.

Muchos baby-boomers, que habían ingresado al mundo corporativo anhelando alcanzar la cúspide, fueron expulsados de las organizaciones.

Para quienes construyen su identidad a partir del trabajo, aquel fenómeno desencadenó una profunda depresión. ¡Triste reconocimiento para quien había dedicado su vida a la empresa!

Pero la mayoría de los baby-boomers siguen activos. Y si usted trabaja con ellos, tenga en cuenta los siguientes consejos:

1) Valore su experiencia y dedicación

2) Pídales consejos para los temas relacionados con el manejo político. Los baby-boomers suelen ser geniales en estos temas.

3) No se comunique con ellos exclusivamente a través de medios electrónicos. Organice reuniones y use el “cara a cara

4) Por su experiencia y conocimiento de la historia, los baby-boomers son valiosísimos participantes en sesiones de Brain Storming

5)
Ponga foco en las relaciones tanto como en los resultados. Dedique tiempo a las conversaciones informales

Paula Molinari

Directora de WHALECOM, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio

Generacion X

Tanto hablar de los Y, que me parecio bueno rescatar esta nota que nos pinta a la generación que hoy dirige las empresas.
Trayectoria laboral de personas que tuvieron un Atari…
¿Sabe lo que es un Atari? ¿Se descostilla de risa con la serie Friends? ¿Una de las películas de su infancia fue ET? Si respondió afirmativamente, usted es un auténtico miembro de la generación X, una generación marcada por el fin de la fe en las instituciones…

Por Paula Molinari

Nacidos entre el 1964 y 1980, hijos de los últimos tradicionalistas y de los Boomers, los Generación X son pocos.

Es una generación criada a la sombra de la hiperactividad de los Boomers, que observa el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización.

La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el cable e Internet.

Es una época de ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de Berlín, la explosión del Challenger, los ataques terroristas en las Olimpíadas de Munich, el suicidio en masa de Jonestown, el asesinato de John Lennon, los despidos masivos de los ‘80 y las crisis económicas.

Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y el SIDA.

Así, la mentalidad idealista de los Boomers se transforma en un profundo escepticismo entre los X.

Ellos no tienen héroes. Todos los referentes de la generación son buenos y malos al mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Maradona, los Simpsons…

¿En qué creen? En ellos mismos. Son los “Just do it” de Nike.

Así, las principales características de esta generación en relación con el mundo del trabajo son:

1) Individualistas

Los miembros de la generación X no creen en las empresas, ni en sus promesas y desconfían de sus jefes.

Sólo confían en sí mismos y enfatizan el auto-desarrollo. No toleran los tiempos de las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos.

2) Búsqueda de un balance entre vida personal y laboral

En oposición a los Boomers, que “vivieron para trabajar“, los X “trabajan para vivir”.

Ellos se niegan a pagar el alto costo de no dedicar tiempo a la familia ni a los amigos.

Por lo tanto, frente a una propuesta laboral que pueda deteriorar este balance, buscan inmediatamente la compensación (¿cuánto hay?).

3) Tienen una nueva concepción del espacio y tiempo

Los X son orientados a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia en el trabajo. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos.

Por lo tanto, no toleran la “reunionitis” y la política corporativa, ya que las ven como una pérdida de tiempo privado.

4) Valoran la informalidad en la vestimenta y en el trato. Buscan estar cómodos y ser ellos mismos.

5) Los X buscan una relación informal, transparente y directa con la autoridad.

Valoran a los jefes profesionales y que obtienen resultados. Aborrecen los contextos que marcan la distancia entre niveles jerárquicos y la burocracia.

6) Buscan desafíos continuamente, nuevas experiencias para aprender y aumentar su principal activo (ellos mismos).

Tienen terror al estancamiento. Así, buscan un “feedback” continuo y valoran a los jefes con la capacidad de transmitir conocimientos y aconsejar.

7) Por su orientación a los resultados, valoran los contextos con una adecuada estructura de premios y castigos. Se mueven bien en las meritocracias.

Ahora bien, si usted trabaja con miembros de la generación X, tenga en cuenta los siguientes consejos:

1)
Valore su talento y experiencia. Hágales saber que usted puede aprender de ellos

2) Cuando hable con ellos, vaya rápido al punto

3) Evite las reuniones y comuníquese con ellos a través de la tecnología

4)
No malgaste su tiempo. Minimice las interrupciones, las frivolidades y elimine las actividades mal organizadas

5)
Bríndeles la mayor autonomía posible

6) Comprenda su necesidad de balance laboral-familiar

7) Aliente un contexto de trabajo abierto e informal. Use la lógica y el análisis en lugar del poder y la autoridad

Paula Molinari
Directora de WHALECOM, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio

Generaciones

Para complementar el último post les dejo esta nota de la Generación Y

Cosmopolitan Business People, los futuros líderes de la generación Y
Mucho se ha hablado sobre las características de la generación Y y su impacto sobre el mundo del trabajo. Dentro de esta generación, existe una elite de gente de negocios cosmopolita, los futuros líderes de las organizaciones globales…

Por IESE Insight

La Generación Y, también conocida como la Generación del Milenio o la Generación “Why”, abarca a los nacidos en los años ‘80 y ‘90. Los mayores están a punto de alcanzar la treintena y los más jóvenes apenas han abandonado los pañales.

Estos jóvenes sólo conocen la democracia. Son cortoplacistas: quieren las cosas “ya” y “ahora”. Son una generación de resultados (no de procesos), con alto nivel de formación y acostumbrada a los cambios.

Estos jóvenes otorgan mucha importancia a la flexibilidad laboral y a la conciliación entre la esfera profesional y personal.

Esperan que el trabajo les proporcione oportunidades de aprendizaje y desarrollo; que les ofrezca una comunicación abierta y fluida; y que respete su estilo de vida.

Creen más en la colaboración y la toma conjunta de decisiones que en la jerarquía.

Los Y son emprendedores y valoran positivamente los ambientes laborales que impulsan y premian la iniciativa. Se desenvuelven bien en entornos creativos y con las nuevas tecnologías (de hecho, es la primera generación que ha crecido con Internet).

Ahora bien, dentro de la generación Y, existe una elite de Cosmopolitan Business People (CBP): políglotas, con alto nivel educativo y una red de amistades distribuida por todo el mundo.

Estas personas suelen ser solteras (o casadas con pocos hijos) y tienen experiencias profesionales multinacionales.

Los CBP se sienten atraídos por los climas laborales cosmopolitas, tienen amplias expectativas de carrera y esperan una buena retribución.

Como miembros de la generación Y, valoran la autonomía profesional: necesitan que se delegue en ellos y se les dé poder (empowerment).

Así, los CBP tienen un perfil especialmente útil para proyectos que requieran habilidades multiculturales, como los Service Business Centers de las multinacionales.

En definitiva, los CBP son los líderes que emergerán de la generación Y. Gracias a sus experiencias de vida y formación, poseen una mentalidad global apta para responder a los desafíos del nuevo ambiente de negocios.

Así, los responsables de selección tendrán que adaptarse a las exigencias de estos jóvenes talentos preocupados por los objetivos claros, los entornos de trabajo flexibles y una remuneración adecuada a su formación.

De IESE Insight para MATERIABIZ