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Cuál es el nuevo rol del gerente de Recursos Humanos en las empresas

Les dejo un fragmento de una nota de Infobae profesional, para debatir. Estan de acuerdo con este nuevo rol?
En los proximos días posteare mis consideraciones sobre la mirada al area para los proximos meses.

Nuevo rol del director de RRHH
En general los directores de Recursos Humanos hablan de retener talentos con diferentes técnicas y conceptos, pero pocos resisten un análisis que verifiquen si realmente existen dentro de la organización.

Las áreas de Recursos Humanos requieren estar alineadas con los objetivos de la empresa, poseer una visión global de su core business, conocer y compartir el plan estratégico de la compañía y no sólo atender requerimientos de otras unidades como administración de beneficios, capacitación, estudios de clima, etc.

Esta compenetración con los objetivos de la empresa, les permitirá la detección de nuevas oportunidades de negocio, a partir del talento interno y lo que el mercado requiere.

Para ello, los gestores de RRHH pueden apoyarse en herramientas tecnológicas que los liberen de las tareas administrativas, de modo de dejar de “mirarse el ombligo” y detecten oportunidades para su organización.

Este cambio les permitirá equilibrar su mirada interna, con la visión externa de la compañía, transformándose en agentes de cambio en las organizaciones, en períodos que en la adaptación es esencial para sobrevivir.

Comunicación en tiempos de Crisis

Que estamos en tiempos de crisis nadie tiene duda, cualquiera al conversar con algun colega de otras empresas se puede encontrar con lo mismo:

“Las proyecciones para 2009 las estamos ajustando para abajo”
“Se congelaron los ingresos”
“Comenzaron los despidos”

Ante este escenario, tambien se estan congelando algunas prácticas y acciones de RH. Esto genera un mensaje que la gente lo esta captando como dirigido al cuidado del trabajo y la sensación de miedo.

Como ya sabran me interesa de sobremanera la publicidad y el marketing, y en una nota que habla sobre como “Deben hablarle las marcas a los consumidores”, encontre 3 mensajes que la sociedad esta transmitiendo y que creo tenemos que tener presente para no llegar a una sensación térmica en la empresa en la que el temor sea principal protagonista y tomar decisiones que cambien la dirección, porque así como la gente reclama como consumidor tambien reclama como empleado, y en los años venideros el Desarrollo de Marca Empresa va a ser vital para retener a los mejores.

En este contexto, Oliveto de CCR entiende que la sociedad está enviando tres mensajes a los líderes y a las marcas:

  1. Su deseo de sentirse inspirada para recuperar la confianza y la esperanza. Esto implica recuperar una idea de futuro, proyecto, valores, progreso, educación y mejor vida.

  2. El pedido de una orientación de hacia adónde los quieren llevar, con propuestas y proyectos más claros. Se esperan propuestas claras, más empatía, diseños a medida, cercanía física y emocional.
  3. Una mayor necesidad de tentación, en un contexto de retracción y escepticismo. Esto está relacionado con la búsqueda de beneficios concretos, sorpresas atractivas, mayor dinámica comercial y una fuerte activación en el punto de venta.

Humanos con Recursos

Innovación Participativa

Leia una nota sobre Innovación desde el punto de vista del Marketing y le encontraba sentido publicarla luego del post referido a los Premios a la Innovación y Mejores Prácticas de RH.
Definitivamente podemos copiar del Mkt y la I+D el modelo de involucrar al cliente, en nuestro caso interno, en el desarrolo de nuevas experiencias. Es un ejercicio que requiere de gran madurez y que potencialmente puede conducir a una compañía a apalancar grandes cambios en sus prácticas de RH.

En el paradigma tradicional de innovación, las compañías fabricaban un producto a través de su “cadena de valor” y lo transferían al mercado, donde el cliente aceptaba (o rechazaba) pasivamente aquello que le estaban vendiendo y lo mismo ocurre en las compañías con sus practicas de RH, son proyectos e iniciativas pensadas para la gente.

Sin embargo, asi como los consumidores parecen frustrados ante las prácticas tradicionales de marketing que han saturado el mercado de productos y servicios similares, hoy en día vemos practicas repetitivas y poca predisposición real al cambio.

En el marco que brindan las 4 generaciones que actualmente conviven en el mercado laboral, se muestra cada vez mas los trabajadores buscan adaptar su actividad al desarrollo de sus necesidades y su vida familiar, buscando básicamente libertad que es lo que ofrecen las practicas de Work & Life Balance

Pero, ¿cómo hacer participativa la Innovación en RH?

Cuatro principios básicos de la cocreación de experiencias:

1) Diálogo

La cocreación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción con el usuario.

Por lo tanto, el proceso comienza por conocer cómo es la experiencia actual del trabajador y cómo la empresa desearía que fuera.

¿Cómo dialogamos hoy con nuestros empleados? ¿A través de encuestas de clima? ¿Por medio de reuniones con el Management?

Un buen comienzo: Reuniones de devolución de Encuestas de Clima con Desarrollos de Planes de Acción para luego establecer una especie de Comité con la participación de Empleados de distintos niveles y areas.

2) Acceso

Ahora bien, la empresa ya ha puesto en marcha una plataforma de diálogo pero, esto no es suficiente.

Es necesario brindarle acceso al conocimiento y las herramientas de la organización. Sin este acceso, no será posible utilizar el diálogo para crear valor en conjunto. Por esta Razón debemos trabajar codo a codo desde RH con la gente para apalancar sus iniciativas y brindarle el marco teórico/de mercado y de Presupuesto necesario para desarrollar planes realizables.

3) Riesgo

Convertir al empleado en un socio del Area en el desarrollo de ideas implica que también corra con algunos riesgos asociados a la creación de valor.

En este punto, es fundamental que los empleados y la empresa comprendan y equilibren las relaciones de riesgo-retorno que subyacen a sus interacciones para generar beneficios económicos para ambas partes.

Toda innovación que sea implementada debe tener un riesgo balanceado entre cliente y empresa.

Este principio es fundamental para equilibrar los intereses ocultos de cada uno en el proceso.

4) Transparencia

Los procesos turbios y las manipulaciones de información destruyen la confianza y obstaculizan la colaboración, como así tambien la falta de feedback a las propuestas puede destruir la voluntad participativa y por ende causar aun mayor desmotivación

En definitiva, la cocreación de experiencias propone incorporar al empleado en el proceso de creación de valor para los Humanos con Recursos

Así, si nos concentramos en descubrir cómo es la experiencia en cada interacción empleado-empresa podremos identificar oportunidades de innovación en procesos, productos y servicios.

Humanos con Recursos

Recursos Humanos 2020

Continuando 2 post anteriores con el mismo título y basados en una encuesta global de PWC definiendo 3 futuros escenarios de mundo y sus impactos en la gestión de los RH les dejo una nueva nota que en este caso define al mundo dominado por las corporaciones.

Año 2020. Un proceso de fusiones y adquisiciones ha concentrado la riqueza en pocas manos. Las corporaciones controlan la economía global. Y, en este escenario, una carrera corporativa separa el tener del no tener…

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, sobre cómo sería un mundo laboral dominado por corporaciones globales y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo azul

1) El tamaño sí importa

En el 2020, el tamaño total de las corporaciones supera al producto de muchos países, particularmente en vías de desarrollo.

Los centros de servicios administrados internamente son sofisticados y altamente eficientes, utilizando procesos mejorados por los contratos tercerizados de los ‘90. La garantía de calidad en todo el mundo impone la necesidad de tener consistencia en toda la cadena de suministros.

Por su gran escala, estas organizaciones enfrentan una serie de amenazas externas como el terrorismo tecnológico o la desintegración. Internamente, su enorme tamaño les impide realizar cambios rápidamente.

2) La era de la tecnología

Ciudades enteras en Estados Unidos, Japón y el Reino Unido operan con extensas redes inalámbricas de alta velocidad que permiten a cualquier individuo comunicarse, entretenerse y realizar todo tipo de transacciones comerciales en artefactos del tamaño de una tarjeta de crédito.

3) Las corporaciones dirigen las opciones de estilo de vida

Los avances tecnológicos permiten a las empresas refinar e individualizar constantemente su relación con clientes, empleados y accionistas. Gracias a sofisticadas estrategias de medición y segmentación, las compañías pueden asignar bienes y servicios con gran precisión, de acuerdo a las preferencias de clientes y empleados.

En este contexto, incluso las preocupaciones medioambientales se convierten en variables de consumo.

En el mundo azul, la “política verde” es vista como una opción de estilo de vida más que como un movimiento político significativo. Así, las corporaciones proporcionan productos y servicios ambientales a todos aquellos que expresen esa preferencia.

4) La carrera corporativa marca la diferencia entre tener y no tener

Se profundiza la brecha de ingresos entre los empleados de las corporaciones y los trabajadores de pequeñas empresas.

Las grandes organizaciones proveen a sus miembros servicios de vivienda, salud, y educación para los hijos.

Los trabajadores de pequeñas empresas permanecen a merced de los mercados de vivienda y deben procurarse por sí mismos los servicios sociales.

La dirección de recursos humanos en el Mundo Azul

1) Cultura corporativa y reclutamiento

En organizaciones de escala planetaria, la cultura corporativa desempeña un papel crucial para evitar la desintegración.

La alta dirección considera a la cultura como una máxima prioridad y establece rigurosos procesos de selección para asegurar que los nuevos empleados se ajusten al ideal corporativo.

El personal existente está obligado a tomar cursos de aprendizaje y programas de desarrollo sobre la cultura de la empresa.

No obstante, a medida que las compañías procuran reforzar sus valores, éstos pueden entrar en conflicto con otros valores culturales y resultar en grandes desafíos.

2) Captación y retención de talento

El Departamento de Recursos Humanos incrementa su influencia en las organizaciones, ya que ahora gestiona amplios aspectos de la vida de los empleados a través de la provisión de vivienda, salud, y educación.

Este modelo es, básicamente, una extensión de las políticas de bienestar que, a mediados del siglo XX, había implementado General Motors para asegurar la retención de empleados.

Los trabajadores saben que renunciar a la empresa equivale a perder todos estos beneficios. Así, en este escenario, las corporaciones son mucho más eficaces en retener talento.

3) Evaluación del desempeño

Para el empleado, pertenecer a una corporación es una gran ventaja en términos de bienestar. Aunque, a cambio de estos privilegios, la organización le exige resultados.

Las corporaciones establecen análisis exhaustivos del rendimiento de sus empleados. La vinculación, el desempeño y la productividad se miden sistemáticamente.

Gracias a la aplicación de avanzadas soluciones tecnológicas, los directivos pueden consultar diariamente los datos del personal. Esto permite tener señales de alerta temprana sobre comportamientos no deseados o desempeños por debajo del estándar.

En definitiva, en un escenario dominado por grandes corporaciones planetarias, las organizaciones adquieren notable poder de cara al mercado laboral.

En este contexto, las áreas de recursos humanos adquieren nuevas funciones a medida que comienzan a gestionar aspectos cada vez más amplios de las vidas de sus empleados.

Queda un último post sobre el mundo verde.

Humanos con Recursos


Estructura Organizativa de Los Corleone

Va el último post relacionado al Management y “El Padrino”.


La estructura organizativa de la familia Corleone

En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos algunos conceptos básicos de estrategia y estructura organizativa. Veamos, ahora, cómo pueden aplicarse para comprender el funcionamiento de la organización Corleone…

Por Guillermo de Haro

Mantener a flote un negocio en el peligroso mundo del hampa no es tarea sencilla.

Y lo cierto es que la familia Corleone, de la saga “El Padrino”, ha dirigido una empresa exitosa y sustentable por más de medio siglo, desde los primeros pasos de Vito en la época de la ley seca hasta los tratos de Michael con el Vaticano a finales de la década del ‘70.

En artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos analizado los distintos estilos de liderazgo de Vito y Michael así como los desafíos de la sucesión.

Pero “El Padrino” nos brinda muchas más lecciones de management para nuestros días. Entre ellas, un interesante marco de análisis para comprender las principales problemáticas de la estructura organizativa.

En efecto, ¿cómo se organizaba la estructura de la familia Corleone? ¿Cómo se hacía el trabajo? ¿Cómo se definía y ejecutaba la estrategia?

Los Corleone, y más generalmente todas las familias de la mafia siciliana, poseían una estructura fuertemente centralizada y jerárquica, formada por divisiones extremadamente planas.

Inspirada en los antiguos ejércitos romanos, la estructura estaba concebida para actuar rápidamente ante situaciones de riesgo, adaptarse a los cambios y mantener una cierta flexibilidad.

La pirámide de la organización se componía, en orden descendente, de los siguientes órdenes jerárquicos:

1) El Don

En la cúspide de la estructura tenemos al Don, el cerebro de la familia, en principio dedicado completamente a la estrategia y separado de las cuestiones del día a día.

Pero lo cierto es que el Don, como buen fundador y empresario moderno, se involucra continuamente en las operaciones y toma decisiones hasta en algunas de las cuestiones más nimias.

Pensemos, por ejemplo, en Vito Corleone durante la boda de su hija, cuando atiende personalmente hasta las más mínimas peticiones de algunos de los invitados.

Sus hombres tienen poco margen de maniobra, y él debe estar enterado de todos los movimientos.

2) El Consigliere

En el siguiente nivel, aparece el Consigliere, que es “como un consejero, un puesto importante en la familia”, como explicaba Michael a Kay en la boda de su hermana.

Similar al director general de la organización, el Consigliere es nombrado directamente por el Don. Es el hombre de confianza, el que recopila toda la información y se encarga de que se ejecuten las órdenes del Padrino.

Un punto importante y curioso es que el Don nunca imparte órdenes directamente.

Esto le permite no implicarse directamente en actividades ilegales, minimizando los riesgos de ir a prisión y manteniendo su posibilidad de seguir vinculado con el mundo legal y la vida pública.

Tom Hagen, encarnado en las películas por Robert Duvall, tiene una formación perfecta para el puesto: es abogado (Michael Corleone comenta en la tercera parte de la saga: “lo que necesito son abogados, no matones”). Un reflejo de la práctica habitual donde muchos altos directivos de empresas cuentan con asesoramiento legal en el ejercicio de sus funciones.

La coexistencia del Don y el Consigliere configura una estructura bicéfala, muy común en nuestros días.

Por un lado, un directivo encargado de la visión y la estrategia, una persona que mira hacia fuera y enlaza el entorno con la organización. Por el otro, un directivo encargado de ejecutar, movilizar y controlar los recursos internos.

Un ejemplo muy conocido es el de Microsoft, donde Bill Gates era responsable de estrategia y actuaba como líder visionario, mientras que Steve Ballmer era responsable del día a día.

3) Los caporegimes

El siguiente eslabón de la cadena son los caporegimes, como Tesio y Clemenza, nombrados directamente por el Don.

Estos pueden considerarse como directores de unidades de negocio. En el marco de la estructura militar romana, se asimilaban a lugartenientes que reportaban directamente al Emperador o General (en la República).

Los caporegime reportan directamente al Don y participan en las reuniones. Sin embargo, lo normal es que el Padrino no les dé órdenes directamente sino que lo haga a través de su Consigliere.

De este modo si los caporegime son capturados y no respetan la “omertá” (el código de silencio siciliano), el Don no podrá ser culpado de haber ordenado un delito.

4) Los soldados

El antiguo ejército romano se basaba en unidades flexibles de tamaño decreciente. El centurión dirigía una centuria de 100 hombres. El decurión, una decuria de 10 hombres. La centuria se componía de diez decurias.

En las familias de la Cosa Nostra, se presentaba una organización similar. Los caporegime comandaban grupos de diez soldados.

Pero no cualquiera podía ser un soldado de la familia. Al igual que los ejércitos romanos imponían ciertas condiciones para el ingreso, las familias de la Cosa Nostra sólo admitían a los “hombres de honor” (uomini d’onore).

Un hombre de honor debe haber demostrado su valor, debe seguir el código de honor siciliano y tener una situación familiar transparente. Por supuesto, la organización no aceptaba a nadie del que pudiera tener la más mínima duda sobre su lealtad (principalmente aquellos que tienen relación con el Estado, con el otro mundo).

Además de cumplir con estos requisitos, los soldados debían pasar por un ritual iniciático y prestar un juramento de fidelidad (de nuevo la cultura y sus manifestaciones) en el que varios miembros de la familia debían estar presentes.

En esta ceremonia hay elementos sagrados, y la condición de hombre de honor sólo cesaba con la muerte.

Pero, dadas estas duras condiciones de ingreso, ¿cómo hacía la familia para atraer “talento”?

Desde luego, la contrapartida debía ser interesante para los soldados.

Los hombres de honor tenían excelentes condiciones económicas, poder, posibilidad de ascender en los negocios y apoyo en los momentos difíciles.

Cuando un soldado iba a la cárcel, la organización cubría económicamente a sus familiares directos y lo esperaba orgullosa a su regreso, por haber respetado la omertá. Por ser uno de los nuestros, de esta Cosa Nostra.

5) Los asociados

Algunas familias también tienen “asociados”, empleados externos que no pertenecen a la familia pero que les prestan ciertos servicios. En la saga, el gran ejemplo es el asesino a sueldo, Luca Brasi (a quien Michael definió como alguien cuyo trabajo es “dar miedo”).

Un caso curioso de mercenario leal, o de consultor especial en nuestras empresas, como hacen algunos lobbistas en los Estados Unidos.

En definitiva, el modelo organizativo de la familia presenta una serie de ventajas para el tipo de negocios en que se encuentra.

Unidades flexibles con independencia en las decisiones para determinadas acciones y recolectar información.

Una férrea estructura jerárquica que permite el flujo de información desde y hacia el centro de toma de decisiones.

Normas sólidas y de rígido cumplimiento, con sanciones coercitivas. Entre ellas, la Omertá para mantener el “secreto industrial”, las claves que permiten al negocio seguir funcionando y siendo rentable, y sin el cual la empresa podría desaparecer.

Una estructura que busca el reemplazo de puestos clave y permite a los miembros de la base crecer en la organización, siempre que la organización crezca.

Pero de eso hablaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.

Guillermo de Haro
Profesor IE Business School. Autor de Lecciones de Estrategia con el Padrino.

Management y “El Padrino” – 2da parte

Les dejo el segundo post

¿Cómo aprender management de Don Vito Corleone? (segunda parte)

En un artículo anterior, el profesor Guillermo de Haro nos ofrecía algunas pautas para aprender management con El Padrino. Ahora, la segunda parte del informe…
Por Guillermo de Haro (Instituto de Empresa)

En nuestro artículo anterior sobre las lecciones de management de El Padrino, nos habíamos quedado en la parte en que Vito Corleone transmite el liderazgo de los negocios familiares a su hijo Michael.

El nuevo Don es un hombre frío y calculador (casi autómata a veces). Nada que ver con la fuerte y cálida presencia de Don Vito, mezclando ternura (con el gato) y firmeza en sus manifestaciones.

Su carácter cambia: ya no es el chico sonriente de la boda de su hermana. Su motivación es distinta de la de su padre. No entra en la operación como aquél, ni se deja asesorar por su equipo, sólo da órdenes con un aura de dureza y frialdad constante.

Michael es un “businessman”, nada personal sólo negocios, un hombre en un puesto que no desea pero que acepta por lealtad a su padre y por el bien de la familia.

Michael también es un buen estratega. La decisión de apostar por Las Vegas y el mercado del juego es acertada, reportando grandes beneficios a un riesgo menor que otras actividades alternativas.

Aprovechando su experiencia militar adquirida durante la Segunda Guerra Mundial, gestiona de manera totalmente distinta, haciendo crecer a la familia en lo económico pero quebrándola en los demás aspectos. Como decía Kenichi Omahe en La mente del Estratega: “la estrategia de la empresa depende mucho del estado de ánimo del CEO“.

Vito había creado un entorno favorable en este aspecto, pero Michael vive en uno hostil: la presión de su mujer, Kay; los problemas con su hermano Fredo. Las cosas dan un vuelco en la familia. Dos managers diferentes, dos tipos de gestión distintas, resultados dispares.

La pregunta sobre si el manager nace o se hace es uno de los elementos más importantes de la literatura de management actual. Determinar las características que definen un buen manager permite desarrollar programas de formación efectivos y detectar mejor potenciales candidatos para un puesto de dirección.

Daniel Goleman en su libro Inteligencia Emocional distinguió entre tres tipos de habilidades personales que determinan el éxito como manager: técnicas (como la contabilidad), cognitivas (como la habilidad analítica) y la inteligencia emocional que comprende el conocimiento de uno mismo, autocontrol, empatía, motivación y habilidad social.

Don Vito tenía claros sus objetivos vitales y enseñaba autocontrol a sus hijos (como cuando regaña a Santino: “nunca dejes que un extraño sepa lo que estás pensando”), generaba empatía (hablando con Bonasera quien “ni siquiera le llama Padrino”), tenía una motivación clara (su familia moviendo los hilos en el mundo legal) y había tejido una importante y valiosa red de contactos.

Michael, por el contrario, es un joven sin las ideas tan claras (al principio, reniega de su familia pero luego entra de lleno). Él atesora, es cierto, un gran autocontrol.

Sin embargo, su manera fría de gestionar dificulta la generación de empatía (lo que deriva en un estilo militar). Su motivación es frágil y nada vocacional (Napoleón decía que la motivación es una diferencia en fuerzas de tres a uno). Su habilidad social va creciendo con el tiempo pero inicialmente es bastante pobre y dependiente de la red tejida por su padre.

Con estos conceptos en mente, podemos comprobar que Vito, pese a su pobre formación, es un buen manager con gran inteligencia emocional.

Michael, por su parte, tiene puntos fuertes que le permiten potenciar los ingresos de la familia. Sin embargo, es más temido que respetado, rompiendo así el modelo y la armonía creados por su padre.

Podría parecer que el manager nace y no se hace. Sin embargo, en las siguientes películas de la trilogía, Michael va corrigiendo sus errores y aprendiendo a mejorar su estilo de gestión para completar la misión que aceptó de su padre.

En definitiva, en las escuelas de negocios sabemos desde hace años que el talento es importante, pero en la misma medida lo son el esfuerzo y el aprendizaje.

Como dice Jack Welch, ex CEO de GE: “Business is smell, feel and touch as much as or more than numbers”. Porque el management, como cualquier disciplina que involucra personas, tiene una parte de ciencia y otra de arte.

Dr. Guillermo de Haro
Profesor Asociado del IE Business School y Strategic Business Development Manager en Technicolor Entertainment Services Spain. Autor de Lecciones de Estrategia con El Padrino

Management y “El padrino”

Me encantan este tipo de notas y como encontrar en Peliculas ejemplos del Management y la Estrategia.
Es el primero de una serie de 3 post.

¿Cómo aprender management de Don Vito Corleone?

El Padrino es una de las obras maestras del cine mundial. Y también una gran herramienta para aprender management analizando las decisiones de los líderes de la familia Corleone…
Por Guillermo de Haro (Instituto de Empresa)

El management, ¿es un arte o una ciencia? ¿El manager nace o se hace? En un intento de arrojar algo de luz a esta disyuntiva quiero “hacerles una propuesta que no podrán rechazar”.

Mi propuesta es valernos de una de las obras maestras del cine, “El Padrino”, para intentar resolver estas dudas, además de aprender sobre gestión comparando los estilos de gestión de Don Vito Corleone (encarnado por Marlon Brando) y de su hijo y sucesor Michael (Al Pacino).

¿Por qué esta obra?

“El Padrino” es, en palabras de su director, Francis Ford Coppola, “una metáfora sobre el capitalismo en América” y sobre las cuestiones del poder y la sucesión. Marlon Brando declaró que “no es en absoluto una película sobre la Mafia. Es una película sobre la inteligencia corporativa. En cierto modo, la Mafia es el mejor ejemplo del capitalismo que tenemos”.

El principal trabajo de un directivo es tomar decisiones, y asegurarse de que sus decisiones se conviertan en hechos. En definitiva, resolver problemas.

Un directivo es una persona, y una empresa es un grupo de personas. Hay personas que tienen objetivos claros en su vida y otras que no. Las primeras se valen de las segundas para conseguir lo que desean.

Don Vito Corleone tiene claro lo que desea. Se niega a aceptar los dictados de la sociedad americana de principios del siglo XX, porque su condición de inmigrante pobre le impide llegar a ser uno de los poderosos por la vía legal.

Entonces, crea sus propias leyes y su propio código de valores. Empresarios del mundo real también han creado industrias nuevas desde cero en base a sus valores y su visión.

La producción en cadena de Ford cambió la sociedad y el mundo para siempre con el lema de que “quiero que cada uno de mis empleados pueda comprar uno de mis coches”. Los valores de Ford se convirtieron en valores de toda la sociedad y se expandieron por el mundo.

Don Vito dirige una empresa Familiar con varias líneas de negocio, que opera en un oligopolio. Unas pocas empresas se reparten el mercado geográficamente, de modo similar a muchas estructuras de mercado de empresas de servicios públicos.

En su área de influencia gestionan sus empleados y líneas de negocio, con importantes márgenes: a mayor riesgo, mayor rentabilidad (y los negocios ilegales son muy arriesgados).

La situación es estable y Don Vito se convierte en un manager respetado empresarial y socialmente. Inmigrante y hombre de acción, comienza joven su negocio con dos socios, llevando a cabo operaciones en persona, y aprovecha un entorno en crecimiento para volverse un rico empresario, mostrando una importante capacidad de análisis estratégico del entorno.

Familiar y entrañable mantiene a sus socios de toda la vida con él, demostrando lealtad. Don Vito es reconocido y respetado en Little Italy como un benefactor de la comunidad, un hombre de honor. Atesora una red de contactos políticos y sociales de gran valor, creada mediante el mecenazgo y el dinero.

Sin embargo, el escenario competitivo cambia radicalmente en 1947. El negocio comienza a estancarse porque la única alternativa es “robar cuota de mercado” a la competencia (con los riesgos que conlleva).

En este contexto, aparece un nuevo jugador que empieza a ofrecer drogas, un nuevo producto de alto margen y gran potencial, que podría suponer un crecimiento sin problemas de cuota de mercado.

Pero el Don no desea entrar en el negocio porque le aparta de su estrategia de convertirse, en el futuro, en uno de los poderosos en el mundo legal. Esto implica algo parecido a una guerra de precios donde todos salen perdiendo. El poder del fundador y CEO de los Corleone, Don Vito, queda debilitado y traspasa el poder a su hijo menor.

En su despedida, Vito le transmite con toda crudeza su visión sobre el mundo y la misión que tenía en su vida para con la familia. Lo ha hecho para que él continúe su obra: enfrentarse a la sociedad mientras intenta que su familia vuelva a ella en una posición de privilegio.

Así, Michael queda al frente de los negocios de la familia. ¿Cuál es su estilo de dirección? ¿Cómo enfrenta los nuevos desafíos estratégicos? Estos serán los temas de un próximo artículo…

Dr. Guillermo de Haro
Profesor Asociado del IE Business School y Strategic Business Development Manager en Technicolor Entertainment Services Spain. Autor de Lecciones de Estrategia con El Padrino

Management, Estrategia y Recursos Humanos

Encontre esta nota en mi habitual recorrida por los portales de mgmt y negocios y realmente me quede pensando al respecto.
Asi como la revolución industrial modifico los patrones laborales y de gestion estoy convencido y coincido en parte con el articulo que la revolución web esta revolucionando y va a continuar haciendolo el mundo de los negocios y los habitos laborales. A esta realidad hay que agregarle condimentos únicos como las caracteristicas de las nuevas generaciones, lo que va a derivar en trabajos mas flexibles de lo que tibiamente se esta flexibilizando hoy. Y la clave será poder aprovechar las ventajas de la 2.0 para administrar esa realidad
Saludos,

Humanos con Recursos

¿Es necesario reinventar el management?

La teoría de la administración fue creada para controlar grandes organizaciones burocráticas. Pero ya nada fue igual desde la irrupción de Internet. ¿Debe ser reinventado el management?

Por KPMG

La teoría convencional de la administración se desarrolló a lo largo del siglo XX como una serie de métodos para dirigir y controlar eficientemente grandes corporaciones jerárquicas.

Esta ciencia pretendía ofrecer respuestas a los desafíos que enfrentaban los directivos en aquel tipo específico de organización.

Hasta que, un día, llegó Internet. Y, con ella, un extenso debate acerca de si los métodos tradicionales de gestión responden a las problemáticas organizacionales de un mundo hiperconectado.

En este marco, el prestigioso Gary Hamel, elegido por el Wall Street Journal como el gurú de negocios más influyente del mundo, publicó “El Futuro de la Administración”. Su tesis, la ciencia de la gestión, ha quedado obsoleta y debe ser reinventada.

En la era de Internet, sostiene, el modelo de management de las compañías más exitosas no ha sido jerárquico sino descentralizado, con miles de líderes y decenas de miles de seguidores. Así es, por ejemplo, el modelo Google.

Según Hamel, la plataforma tecnológica de la Web 2.0 introducirá cambios revolucionarios en la forma de hacer el trabajo en las organizaciones. Nos dirigimos hacia empresas más planas, con menos jefes y mayor circulación de ideas entre colegas.

Por lo tanto, las compañías deberían responder a estas tendencias descentralizando los procesos de toma de decisiones y reduciendo los mecanismos de control.

En la nueva economía, augura Hamel, las firmas que insistan en la aplicación de las viejas teorías del control verán estancarse sus capacidades de innovación y, por lo tanto, irán perdiendo sus ventajas competitivas.

Este es, desde su perspectiva, el futuro de la administración.

Pero, ¿cuál es el valor de estas ideas? ¿Realmente nos enfrentamos al nacimiento de un nuevo paradigma empresarial? ¿O se trata, tal vez, de otra de las tantas profecías lanzadas ocasionalmente por los “gurúes” del management?

Si bien es innegable que Internet ha modificado la forma de hacer muchas cosas en las organizaciones, algunos expertos prefieren mantener la cautela.

Según Cary Cooper, profesor de psicología organizacional de la Universidad de Lancaster, aún no es evidente si la Web realmente representa una revolución o si sólo es una herramienta más que permite a las organizaciones mejorar sus métodos de gestión tradicionales.

¿El fin de los mandos medios?

Una de las propuestas centrales de Hamel consiste en aplanar las compañías, recortando los mandos medios y descentralizando los procesos de toma de decisiones.

Sin embargo, Soumitra Dutta, profesor de tecnología en la escuela de negocios francesa INSEAD, sostiene que la solución no es tan sencilla.

Los mandos medios desempeñan un papel crucial (aunque muchas veces subestimado) en la organización del trabajo.

Ellos acumulan un valioso conocimiento sobre la forma de hacer las cosas y resolver ciertos problemas. Muchas compañías sólo comienzan a apreciar el valor de estos ejecutivos cuando han sido despedidos.

Sólo en este momento, los altos directivos descubren que aquellos gerentes expulsados durante la reingeniería eran los únicos capaces de lidiar con algunos clientes clave.

En realidad, sostiene Dutta, el problema no radica en la existencia de demasiados puestos gerenciales, sino en la incapacidad de muchas organizaciones de aprovechar y valorar el talento sus mandos medios.

¿Todos pueden y deben adaptarse a este modelo de gestión?

Hamel presenta su propuesta como una oferta que ninguna compañía o trabajador puede rechazar: “esta es la forma en que se organizará el trabajo en el futuro, es fundamental adaptarse”.

Así, imagina un futuro donde los trabajadores serán responsables de organizar sus propios proyectos y serán contratados simultáneamente por varias compañías.

Sin embargo, este modelo no funcionaría para aquellos que prefieren empleos de horario fijo, con un jefe que les organiza las tareas.

De esta forma, no es evidente que el modelo de gestión propuesto por Hamel pueda ser aplicado en todos los casos por todas las organizaciones.

Por lo tanto, en lugar de una revolución que abarcará a todas las empresas de todos los sectores de actividad, es más probable que ocurra una reforma más moderada, donde cada compañía decidirá los cambios a implementar, según su contexto particular y las necesidades de su negocio.

En definitiva, Hamel tiene razón en que la Web es un agente de cambio revolucionario. Pero las revoluciones no siempre se desarrollan de la forma prevista por los profetas.

Así, muchos creen que, en lugar de generar un nuevo modelo único para todos, el management de los próximos años verá el desarrollo de distintos tipos de organizaciones, según la forma en que cada una aproveche el potencial de la Web.

De KPMG para MATERIABIZ

Recursos Humanos y Estrategia

El CEO tenía la estrategia perfecta. Pero los empleados se la sabotearon…
Muchas brillantes estrategias fracasan en la fase de implementación porque los empleados no soportan los cambios radicales que introducen en los procesos organizacionales. ¿Cómo alcanzar una perfecta alineación?
Una exitosa biotecnológica norteamericana había adoptado una agresiva estrategia de expansión. Las oportunidades parecían infinitas y un desbordante optimismo reinaba en la sala del directorio.

Sin embargo, al poco tiempo, las expectativas se desinflaron. El problema no era una mala formulación de la estrategia ni un violento cambio en la coyuntura. El problema estaba en la implementación.

Desde el middle management hacia abajo, la velocidad de toma de decisiones se estancaba, las responsabilidades se tornaban difusas y el consenso se volvía imposible de alcanzar. ¿Qué estaba pasando?

Según una investigación de la consultora Accenture, esta biotech enfrentaba una restricción muy común en empresas de fuerte crecimiento. Los empleados estaban acostumbrados a trabajar de una manera determinada. Sin embargo, los planes de expansión de la compañía habían burocratizado muchos procesos y jerarquizado la estructura organizacional.

La nueva estrategia había implicado la incorporación de nuevos trabajadores (a los que había que entrenar), el ascenso de muchos que ya estaban (y que debían adaptarse a su nueva función) y la puesta en marcha de una serie de procesos que sacaron a los trabajadores del famoso “punto de confort”.

En otras palabras, había una incompatibilidad entre la estrategia corporativa y las actitudes y costumbres de sus empleados. Los trabajadores estaban saboteando inconscientemente los nuevos planes. Así, esta incoherencia terminó imponiendo un techo al crecimiento, un techo que podría haberse evitado mediante la implementación de una serie de pasos:

1) Poner en claro la estrategia

Antes que nada, pregúntese: ¿todos los altos directivos conocen la estrategia de la empresa? Si bien esto podría parecer obvio, no lo es tanto en la práctica.

Por supuesto, cada manager sabe a la perfección la estrategia de su área. Sin embargo, en muchos casos, sólo tiene algunas vagas nociones sobre los planes de los demás departamentos. Entonces, es posible que las medidas que adopte en su área no sean totalmente compatibles con la estrategia global.

Así, el proceso de alineación debe comenzar, necesariamente, por una serie de reuniones entre top managers para asegurarse de que conozcan, comprendan y estén en condiciones de transmitir una estrategia coherente a los responsables de ejecutarla en los niveles inferiores.

2) Los mandos medios

Si no es obvio que todos los altos directivos conozcan la estrategia corporativa, imagínese lo que ocurre al nivel de los mandos medios, aquellos que sirven de enlace entre los grandes lineamientos y la gestión cotidiana.

Una implementación acertada exige que los mandos medios conozcan la estrategia de la empresa pues sólo así podrán transmitirla a los distintos grupos de trabajo. Sin embargo, esto no es sencillo. Siempre está presente el delicado problema de la información confidencial. ¿Qué necesita saber un middle manager para hacer bien su trabajo? ¿Qué conviene que no sepa? Es fundamental llegar a un acuerdo en este punto.

3) ¿Qué está pasando en los niveles inferiores?

Los altos directivos, recluidos en interminables reuniones, suelen no saber lo que realmente está ocurriendo en las fábricas, la forma en que los trabajadores de base hacen efectivamente su trabajo.

En general, ellos sólo reciben cifras de producción y ventas en prolijas planillas de Excel que les envían los middle managers.

Por lo tanto, señalan los investigadores de Accenture, es necesario organizar un proceso de observación sobre las prácticas cotidianas de los trabajadores “en la cancha”. ¿Quiénes deberían tomar las decisiones según el organigrama? ¿Quiénes toman las decisiones realmente? ¿Quiénes son los principales formadores de opinión en la empresa?

De esta forma, se pretende obtener una radiografía del real funcionamiento de la organización.

4) Una nueva reunión del top management para un reajuste estratégico

Con la radiografía de la empresa en la mano, debe comenzar una nueva ronda de reuniones entre altos directivos para evaluar los principales problemas a la hora de la implementación de la estrategia.

En última instancia, el objetivo de este método consiste en evaluar, con la máxima precisión posible, las actitudes de los empleados que podrían estar bloqueando la implementación e identificar los cuellos de botella que afectan a la ejecución.

Así, una buena estrategia nunca es suficiente. También es necesario adoptar las medidas organizativas que permitan una implementación eficaz.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

La estrategia es revolución….

… Y las revoluciones no las inician los gobernantes

Ahorrar otro centavo en los costos, acortar un día más el plazo de entrega, mejorar otro poco la calidad y ganar un punto más de cuota de mercado son una parte importante de las preocupaciones de los gerentes. Pero admitámoslo, estas mejoras incrementales tienen un límite. Las empresas que han sobresalido en los últimos años lo han hecho desafiando las arraigadas normas de sus sectores y actuando de formas radicalmente diferentes a sus competidores. Ninguna lo ha logrado con mejoras incrementales.

El mercado nunca ha sido tan fértil para los innovadores ni tan árido para los conservadores. La desregulación, las mejoras tecnológicas, la globalización y los cambios sociales hacen más exitosos a los visionarios audaces que a los ejecutivos tradicionales. Los primeros asumen la transformación como un desafío y muestran un espíritu revolucionario que les incita a modificar el status quo del sector donde compiten. Esa es la forma de encarar la estrategia hoy en día: cuestionando lo establecido. La estrategia es revolución. Lo demás son tácticas.

Las revoluciones no se planifican, se sueñan

Las empresas delegan gran parte del peso de las definiciones estratégicas en sus planificadores. Sin embargo, planificar y diseñar estrategias son actividades muy diferentes. Planificar es programar sobre una base establecida, no conquistar el futuro. Es para tecnócratas, no para soñadores. Es proyectar mejoras incrementales, no generar una revolución.

Todos los sectores tienen una serie de “verdades” aceptadas por sus integrantes que supuestamente definen como deben conducirse las empresas para ser rentables. Los líderes tradicionales de cada sector las creen y actúan en consecuencia. Sin embargo, las empresas exitosas de los últimos años han sido aquellas que, cuestionando algunas de estas normas, cambiaron las reglas de juego de la competencia en el sector, modificándolas a su favor. Eso no se consigue planificando. Se consigue soñando un futuro diferente y haciéndolo realidad.

La experiencia pierde relevancia para diseñar el futuro

Las organizaciones confían el diseño final de su estrategia a sus ejecutivos de más alto nivel, quienes suelen acumular mucha experiencia tanto en la empresa como en su sector. Sin embargo, esta experiencia les da una visión muy tradicional sobre como se comportará el futuro. No les permite ver el impacto que los cambios en otros sectores tendrán sobre el suyo.

La experiencia es importante para definir la estrategia en la medida que el futuro se asemeje al pasado. En la mayoría de los sectores esto no va a ser así. Por ello se puede defender que la experiencia está perdiendo relevancia para la formulación de la estrategia y que puede hasta resultar contraproducente. Sólo comprendiendo esta realidad podrán los ejecutivos experimentados tener una mentalidad abierta a contemplar planteos con visiones para el futuro potencial distintas a los suyas.

Para encarar una revolución hay que alistar revolucionarios

La principal fuente de ideas para iniciar una estrategia novedosa está en los ejecutivos que cuestionan desde adentro las políticas de la empresa. Las organizaciones deben fomentar que estos críticos den sus puntos de vista y entender que, sean éstos acertados o no, al cuestionar las prácticas establecidas pretenden mejorar la competitividad de la empresa. Aquellos que no aceptan ser desafiados por sus ejecutivos desde adentro pueden encontrarse siendo atacados por estos mismos desde la competencia.

Para definir una estrategia revolucionaria es necesario alterar el equilibrio tradicional en la responsabilidad por su diseño. Se debe reducir el peso de los planificadores y ejecutivos experimentados de los departamentos centrales e incrementar el de los posibles innovadores. Para ello, es recomendable involucrar a los ejecutivos más capaces de tres grupos claves: los jóvenes, los recientemente incorporados (especialmente si proceden de otros sectores) y los que trabajan en unidades periféricas (en sucursales, logística, atención a clientes, etc.). De entre éstos habrá que alistar los agitadores. Con su participación, la empresa tendrá acceso a visiones diferentes que permitirán explorar ideas revolucionarias.

Apoye a los críticos

Es poco probable que los ejecutivos más experimentados propongan alterar la estrategia de una empresa significativamente. Para innovar es preciso motivar a los activistas internos para que manifiesten sus ideas e involucrarlos en la discusión sobre el futuro.

Pero para que un individuo aporte sus ideas, hay que protegerlo y darle la oportunidad de salir victorioso. Si debe presentar sus ideas ante un Comité Ejecutivo poco receptivo a escucharlas y que se concentra en refutar sus argumentos, lo único que la empresa conseguirá es demostrar que tiene capacidad de intimidación. Actuando así habrá perdido la oportunidad de rescatar de la presentación los aportes valiosos de sus ideas. Adicionalmente, si tras escucharlo no se incorpora ninguna de sus iniciativas o se ignora su valentía y esfuerzo, se perderá no sólo su voluntad de colaborar sino también la de sus pares. La organización estará envenenando el manantial del que necesita beber.

Para enfrentar un futuro cambiante las empresas deben experimentar invirtiendo en aquellas iniciativas audaces e interesantes propuestas por sus ejecutivos jóvenes valiosos que buscan un futuro nuevo para la compañía. Si no lo hacen estarán priorizando el mantenimiento de la estructura de poder interna por sobre el futuro de su compañía.

Fuente: www.macaya.com


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