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Formar talentos, no líderes egoistas

Una de las primera páginas del libro La guerra por el talento , de Ed Michaels, contiene la siguiente afirmación: “La única cosa que diferencia Enron de sus competidores es nuestro talento”. Y continúa diciendo: “La única batalla hacia adelante será por el talento. De hecho, eso ha sido así desde la última década. Algunas personas simplemente no se han dado cuenta”. Esta reflexión parece genial si no fuera porque fue dicha por el ex director de Enron Kenneth Lay.

Durante la década del 90, Enron incorporó a la organización un gran número de nuevos profesionales con MBA de las mejores escuelas norteamericanas. La empresa compensaba a aquellos que tenían una alta performance extremadamente bien. Enron era un lugar donde las estrellas hacían lo que querían y donde podían ser promovidas a pesar de su seniority o experiencia.

Esta cultura de recompensar a aquellos con un desempeño excepcional fue, lamentablemente, ciega de captar la importancia de formar estrellas organizacionales reales, no bestias organizacionales egoístas, que lo único que querían era su propio beneficio. Un círculo vicioso que denota la importancia que Enron daba al talento individual, las “estrellas” y la falta de alineamiento entre los valores que la compañía pregonaba, la estrategia y las personas. Enron explotó, pero nos deja un buen ejemplo de lo que no se debe hacer cuando se maneja talento en una organización.

El foco en el talento individual puede degenerar en llaneros solitarios o las llamadas bestias organizacionales, que consiguen objetivos a cualquier costo. Estos quieren ser protagonistas y el poder los desvive.

¿Cómo darse cuenta de que estamos frente a una gran bestia organizacional? Solamente cierren los ojos y verán pasar por su imaginación a individuos que hablan por detrás, están siempre cerca del poder, nadie quiere trabajar con ellos, o aquellos que lo hacen están agotados y estresados. Si son líderes de alguna unidad en la organización, suelen tener alta rotación y no pretenden preparar sucesión; o si hubiera un reemplazante, suelen ser una triste sombra de la bestia.

Pero organizaciones que trabajan bien el tema del talento organizacional consideran el talento dentro de la vida de la empresa y como una capacidad que hay que desarrollar. La idea del talento es inclusiva, ya que permite encontrar y desarrollar talento en distintos niveles de la organización.

Estas compañías tienen en cuenta no sólo qué logra la persona, sino cómo logra esos resultados teniendo en cuenta no solamente la performance, sino las relaciones interpersonales, así como la inteligencia emocional de esta persona, que puede llegar a ser un buen líder en el futuro.

Estas empresas descubren talento en la organización a partir de ciertos indicadores, que, además de explorar los niveles de agilidad, complejidad y aprendizaje que esa persona puede dominar, también indagan en los valores compartidos entre esa persona y la organización para, de esa manera, formar buenos líderes, ejemplos de buena performance y calidad humana, profesionalismo y calidez personal.

Estas estrellas serán respetadas por todos, generando una base de autoridad sustentada no sólo en los resultados, sino en el ejemplo personal.

Andrés Hatum
Para LA NACION

El autor es profesor de Comportamiento Humano del IAE

TALENTOS SON PARA BRILLAR



Les dejo esta muy buena nota con un paralelismo para destacar.

Gaba Gaba Hey!!!

Cual es la relación entre el conjunto de rock Ramones y la Gestión de Talentos?

Simple: cuando cuatro muchachos con poquísimo conocimiento y técnica musicales aprovechan al máximo los tres acordes que saben, gastando toda la energia en crear un estilo propio, único y original con los recursos disponibles, estan dando enfasis a lo que tienen de mejor.

Peter Drucker, uno de los grandes gurus de gestión empresarial, ya recomendaba mucho tiempo atrás: en vez de gastar tiempo y energia intentando corregir los puntos débiles, gane mucho más potencializando los puntos fuertes.

Eso vale para empresas, bandas de rock y cualquier indivíduo.

En la mayoria de las culturas del mundo, y la nuestra no es una excepción, las personas dedican más tiempo y energia al investigar sus debilidades. Eso no depende de edad, de riqueza o pobreza, de mucha o poca educación. La fixación en los puntos débiles está profundamente arraigada en nuestra educación.

Imagine la siguiente escena: un joven con buenas notas en química, física, lengua española y una nota mediana en álgebra. Sobre cual nota los padres colocaran su atención? Si ud. dijo álgebra, acertó. No es que álgebra no merezca atención , solamente que la mayor parte de la conversación estará centrada en el punto débil. Claro que es necesaria una acción para mejorar esta nota mediana. Sin embargo, el principal punto de atención debria ser sobre como puedo aprovechar mis puntos fuertes.

Mismo si observamos la psicologia en los últimos 50 años, la mayor concentración fue en la identificación de disfunciones y las diversas maneras de tratarlas. Colocar la atención en lo que funciona, en la función y no en la disfunción, en acciones que generan alegria, felicidad, plenitud, es objeto de investigación reciente.
Cuando vemos una persona en destaque, en cualquier actividad, podemos afirmar que alli está siendo colocado en practica un conjunto de talentos que posibilitan esa diferenciación.

Usar estos talentos no solo permite una performance que sobresale el promedio, genera tambien satisfacción.

Los frenos que podemos tener cuanto a la utilización de estos talentos son vários:

- Los modelos de éxito que pretenden vendernos, y la frustración que tenemos cuando observamos que no nos encajamos perfectamente en ellos.

- La orientación que nos dan para intentar corregir nuestros nuestros puntos debiles, transformandolos en supuestas áreas de oportunidades. Eso podrá evitar el fracaso, pero no promoverá la excelencia.

- El temor que tenemos de las debilidades y no saber lo que hacer con ellas.

- El miedo del fracaso.

- El miedo de saber quien somos, y la responsabilidad de usar plenamente el potencial que tenemos.

Una de las estratégias recomendadas para lidiar con esa situación es tener médios de identificar esos talentos y verificar si, de hecho, ud. está obteniedo el mejor provecho de ellos.


En una encuesta realizada con base en la psicologia positiva, fue colocada la siguiente cuestión: “Cuales son los aspectos positivos que impactan el buen desempeño de sus colaboradores?”. Con base en esas respuestas, surgió un conjunto de talentos que, cuando sumado a los conocimientos, habilidades y experiências necesários a un determinado papel, permite construir puntos fuertes, o sea, hacer com que ud. se destaque, brille efectivamente.

Es interesante notar que, como resultado de este trabajo, constatamos lo que intuitivamente ya sabíamos: no existe una persona igual a la otra. La tentativa de crear clones o de encontrar el perfil ideal es infructífera. Vivimos en un mundo de diferentes e diferencias. Intentar estabelcer modelos de éxito genera frustración y puede hacer con que coloquemos nuestras energias en puntos débiles que, con mucho esfuerzo, propiciaran un desempeño mediano, y mediano es medíocre.

Y que hacer con los puntos débiles? Administrarlos, no permitir que le molesten. Busque alguién que se sume a ud. y lo complemente o busque un método para diminuir el impacto de los mismos.


Disponer de un instrumento, un mapa que nos permita identificar los talentos, es fundamental tanto para el indivíduo cuanto para quien trabaja con él, y de este modo poder concentrar los esfuerzos en los potenciales de esa persona.

En nuestro Mapa de Talentos, podemos identificar tres tipos de talentos:

– Los Talentos de Orientación, que representan nuestros objetivos, nuestros porques, lo que nos mueve, nuestras proposiciones.

- Los Talentos de Pensamiento, que representan nuestra manera de raciocinar, de analizar informaciones, de deliberar y tomar decisiones.

- Y los Talentos de Relacionamiento, que se manifiestan por nuestro comportamiento, por las formas de interaccionar con personas, facilidades de integrarse con el médio, las preferencias por determinados tipos de relacionamientos.

Comprender quien soy, los diferenciales que tengo, me permitirá propiciar las condiciones de sobresalir.

Como dice Caetano Veloso, el cantautor brasileño, “Gente é pra brilhar, não pra morrer de fome” (Las personas merecen brillar y no morir de hambre). Y ese hambre puede ser tambien de realización, de motivación, de sentimientos de plenitud a los cuales cada uno de nosotros tenemos el más absoluto derecho.

Fuente: mapadetalentos.com.br

Amarres de Carrera – 2da Parte

En un post anterior presentamos el desarrollo de los primeros 4 amarres de carrera segun el modelo desarrollado por Edgar Schein. Ahora van los siguientes 4

Veamos ahora los cuatro Amarres restantes y algunas pautas para que usted pueda decidir cuáles son los que mejor lo caracterizan:

1) Amarre creativo-empresario

La urgencia creativa en estas personas se dirige específicamente a la creación de nuevas organizaciones, productos, o servicios que puedan ser identificados con los esfuerzos del “Emprendedor” (entrepreneur), que puedan sobrevivir por sí mismos y ser económicamente exitosos.

El dinero es la medida de su éxito. Para ellos, lo más importante es ser propietarios, construir riquezas y compañías. Su nombre, inscripto en un producto o servicio, es un ideal de vida.

2) Amarre de servicio a la causa

Estas personas orientan sus decisiones de carrera por un deseo de mejorar el mundo y se mueven por valores como servir a la nación o la humanidad.

Así, estos individuos procuran influir en las organizaciones de las que forman parte para que actúen orientadas por valores ecológicos o sociales.

La promoción más valorada es aquella que les permite alcanzar posiciones desde donde pueden influir más efectivamente para cumplir con sus valores.

Si perciben que sus valores no son reconocidos por las organizaciones, suelen desplazarse hacia profesiones independientes como las tareas de consultoría.

3) Amarre en el puro desafío

Ellos son los “gladiadores” que anhelan desafíos cada vez mayores.

Para algunos, esto significa la búsqueda de trabajos cada vez más complejos. Para otros, el desafío puede tomar forma de altas exigencias personales y competitivas.

Algunos atletas, profesionales, vendedores y gerentes definen así sus prioridades.

La movilización y administración de estas personas es un problema extremadamente complejo en las organizaciones. Estos individuos se desaniman fácilmente y, con frecuencia, abandonan su trabajo para buscar nuevos desafíos.

4) Amarre en el estilo de vida

Este Amarre incluye a todos aquellos centrados en armonizar su vida familiar y laboral.

Esta gente busca una actitud en la organización (más que un programa o programas específicos) que refleje el Amarre y la preocupación por los temas ligados a la vida extra laboral.

Aprecian mucho a las compañías que proveen flexibilidad para viajar, guarderías y licencias por maternidad (o paternidad).

El amarre en el estilo de vida es crítico, principalmente, en asuntos vinculados con la movilidad geográfica de los trabajadores.

Ahora bien, ¿cuál es su Amarre de Carrera principal?

Una buena forma de descubrir el Amarre de Carrera principal es preguntándose la persona a qué no renunciaría:

Técnico Funcional
: no renunciaría a la posibilidad de aplicar sus habilidades en un área

Gerencial General: no renunciaría a crecer en la escala para coordinar a otros

Autonomía
: no renunciaría a definir su propio trabajo

Seguridad y Estabilidad
: no renunciaría a la seguridad y estabilidad laboral

Creativo Empresario
: no renunciaría a crear su propia organización

Servicio a la Causa
: no renunciaría a conseguir un valor en el mundo (mejorar, cambiar, implantar algo)

Puro Desafío: no renunciaría a resolver cosas irresolubles

Estilo de Vida: no renunciaría a equilibrar vida personal, familiar y laboral

En definitiva, los cambios contextuales han variado la proporción de cada uno de los amarres presentes en las poblaciones laborales, sin que esto implique la aparición de nuevos amarres.

Fuente: Materiabiz

Amarres de Carrera

El concepto de “Amarres de Carrera”, desarrollado por el profesor Edgar Schein, es un instrumento importante para tomar decisiones profesionales consistentes con las propias valoraciones:

1) Amarre técnico/funcional

Estos individuos sienten gran entusiasmo por el contenido de una tarea determinada.

El tipo de trabajo que realmente los motiva es el que los desafía en términos de la mejora de habilidades. Una vez que han acordado las metas a alcanzar en la organización, piden el máximo de autonomía, presupuesto y facilidades para lograrlas.

Detestan ser separados de su área de expertise y tienen en baja estima las tareas de gerencia “generalista”.

En general, sólo aceptan tareas gerenciales si las perciben como un medio para alcanzar los objetivos (pero no disfrutan de ellas ni las consideran como intrínsecamente valiosas).

Estas personas suelen ser las más afectadas por los errores en las carreras en las organizaciones, diseñadas para la promoción vertical hacia puestos de gerencia cada vez más generales y menos técnicos.

2)
Amarre gerencial general

Esta gente ambiciona subir en la escala gerencial, de tal modo que sus decisiones afecten la política de la organización y puedan hacer la diferencia entre un éxito o un fracaso.

Sus competencias específicas se desarrollan en las tres áreas siguientes.

Competencias analíticas: capacidad para identificar, analizar, sintetizar y resolver problemas bajo condiciones de información incompleta e incertidumbre.

Competencias Interpersonales e Intergrupales: capacidad para influir, supervisar, liderar, manejar y controlar personas de distintos niveles para el logro de los objetivos organizacionales.

Competencias Emocionales: capacidad de ser estimulado por asuntos y crisis emocionales e interpersonales; sostener altos niveles de responsabilidad sin quedar paralizado; y la habilidad de ejercer poder y tomar decisiones difíciles sin culpa o vergüenza.

Las personas con este Amarre de Carrera consideran a la especialización como una trampa. Así, pretenden desarrollar estas tres áreas, aunque sin especializarse exclusivamente en ninguna de ellas.

El Amarre de Carrera gerencial general es percibido rápidamente por quien lo posee. Una organización que demore en detectar este Amarre en sus empleados, seguramente terminará por perder a sus miembros gerencialmente orientados.

3) Amarre de autonomía

Esta gente detesta ser atada a los procedimientos, reglas, horarios, códigos de vestimenta y otras normas comunes en la vida organizacional. Sienten que deben controlar siempre todos los detalles de su vida.

Si bien todos compartimos, en cierta forma esta sensación, en la gente con el Amarre de autonomía constituye una preocupación fundamental.

Así, estas personas valoran el tipo de trabajo “por proyecto“, donde tras definirse las metas se otorga máxima flexibilidad para que el individuo decida los medios para alcanzarlas.

La forma de contrato más apreciada por esta gente es el “part-time”.

4) Amarre de seguridad y estabilidad

Esta gente necesita organizar su carrera de tal forma de sentir seguridad, estabilidad y previsibilidad de futuros eventos.

Estos individuos están más preocupados por el contexto laboral (seguridad y estabilidad) que por el tipo de trabajo en sí y gustan ser reconocidos por su lealtad a la organización y su desempeño.

Así, suelen buscar trabajo en organizaciones que ofrecen seguridad laboral y bajas tasas de despidos como el gobierno y el servicio civil.

6 tipos de talentosos


Segun el especialista en desarrollo ejecutivo y retención de talentos James Waldroop existente 6 tipos de talentosos y a continuación les hacerco sus descripciones:

El Héroe: “Siempre se obliga -y obliga- a trabajar muy duro, y asume por eso muchas responsabilidades. Es como manejar un auto durante todo el día a altísima velocidad. Se termina fundiendo”, apunta Waldroop. En estos casos, lo más importante es observarlo, y remarcarle que ganar la guerra global es más prioritario que triunfar en las pequeñas batallas personales.

El Meritorio: Según el especialista, “nunca aceptan negociar ideas, porque aún creen en un mercado donde las buenas ideas siempre triunfan”. Es necesario ofrecerles simpatía para poder llegar al cuestionamiento básico: “¿cuán efectivo quiere ser?”. Como manager, es necesario apuntalar la objetividad en la persona para que se desprenda de preconceptos y subestimaciones.

La Aplanadora: “En este caso, estamos frente a la típica persona que ante la posibilidad de salir lastimada decide lastimar a los demás- afirma Waldroop. Son intimidatorios con todos, salvo con sus jefes, con quienes se muestran sumamente amables”. Según sostiene, la única posibilidad de ayudarlos es enfrentándolos rápidamente con una amenaza de despido muy firme, “para que entiendan que con esa actitud no puede continuar”.

El Pesimista: Según el autor, los pesimistas no tienen nada más que buenas intenciones. Sin embargo, su temor ante la menor posibilidad de fracaso los detiene en cualquier intento. “Es necesario enseñarles a evaluar los riesgos, para que entiendan que el objetivo de la empresa es tratar de ganar, no solamente conservar los beneficios obtenidos”, asegura.

El Rebelde: “Como si fuese una lucha contra el sistema, estas personas siempre encontrarán motivos para desafiar las órdenes y no cumplir con lo establecido”, sostiene Waldroop, quien afirma que ese motivo los hace muy fáciles de distinguir. El consejo es no aceptar el desafío que éstos proponen, y en cambio, asignarles mayores responsabilidades. El cambio no va a ser instantáneo, pero a medida que su participación crezca, su grado de oposición cederá sustancialmente.

El Bateador de Home Runs: “Figurar entre los más ricos no es algo que suceda de la noche a la mañana, y este es el principal error de estos empleados. Afrontan muchas responsabilidades sólo bajo el objetivo de ascender”, explica Waldroop. El especialista asegura que la función del manager tiene dos pasos: “Debe saber que apreciamos su ambición, pero que pretendemos que lo haga paso a paso. Necesitan ser conducidos en sus aciertos para que puedan alcanzar sus objetivos”.


Que es la Programación Neurolingüistica?


Hace ya algunas semanas participe de un modulo de Capacitación donde el tema era la PNL. Realmente me parece una técnica sumamente positiva e interesante.
Les dejo esta nota sobre el tema.
Saludos

Humanos con Recursos

Empresas de los más diversos rubros utilizan la programación Neurolingüística para que su gente cambie y se relacione mejor.

Todas las organizaciones, más allá de su rubro y tamaño, coinciden en que uno de los principales conflictos que tienen es lograr una buena comunicación entre su gente.

Los directivos de RRHH aceptan que nunca alcanzan los newsletter, los boletines internos o las intranets para que los empleados derriben las “murallas” que separan a los distintos sectores de la compañía, logren ponerse en el lugar del otro en las reuniones o acepten otros puntos de vista. Sin embargo, por efecto del boca a boca o por la mera imitación, una sigla – PNL- está siendo cada vez más utilizada en las empresas para cambiar esa situación de choque e incomunicación.

La Programación Neurolingüística o PNL es una técnica que se ocupa de detectar, crear y transmitir modos eficaces para generar vínculos satisfactorios. “ Esta disciplina creó técnica probadas para expandir los procesos mentales, promover la flexibilidad de comportamiento y el pensamiento estratégico: facilita procesos de transformación personales y organizacionales” afirma Lidia Estrin, una de las fundadoras de la Escuela Argentina de PNL ( www.escueladepnl.com.ar ) institución pionera en esta disciplina.

Estrin señala que la PNL “ permite reconocer rápidamente el estilo de comunicación de nuestros interlocutores para adecuarnos rápidamente a él, creando interacciones productivas en un marco de confianza y credibilidad.
Explica que su campo de aplicación es vastísimos: “ En lo personal, permite definir y replantear objetivos, elaborar planes de acción eficaces, lograr acuerdos exitosos, resolver vínculos conflictivos, reorientar comportamientos insatisfactorios, etc.”

Pero en lo empresarial también ayuda, sostiene la experta que “ permite fijar objetivos claros y precisos; incrementar el nivel de ventas y optimizar el manejo de quejas y reclamos”.

“ Uno de los elementos más interesantes, agrega Lidia Muradep, es que permite transformar en motores de cambio los obstáculos que dificultan el trabajo en equipo; obtener una comunicación productiva entre las distintas áreas, motivar al personal comprometiéndole con la misión y valores de la organización”, dice.

No por casualidad empresas como el Banco de Galicia y el Banco Provincia de Buenos Aires, los laboratorios Boeringer y Roemmers, CTI, Telefónica y Telecom., Arcor, Cargill o Edesur la utilizan.

Marcelo Wechsler, director regional para el Cono Sur de Microstrategy- ex SGI, CTI y Oracle- realizó estudios de investigación operativa, Programación Neurolingüística y Ontología del Lenguaje, dice que la PNL le permitió cambiar: “Desde uno hacia el entorno y del entorno hacia uno “.

Si bien el ejecutivo utilizó lo aprendido, también lo aplicó con su gente. “ En CTI, además de realizar un curso In Company que aumentó la productividad de los involucrados en forma dramática, utilicé estas técnicas para comunicarme con el equipo de ventas y ayudar a las casi 170 personas que tenía a cargo”.

Pero concretamente, ¿ Qué enseña la PNL ? Explican “Las Lidias” (así se las conoce en el ambiente por el nombre de sus dos fundadoras) , que en PNL, existen los denominados “ sistemas representacionales”, claves que determinan el modo en que una persona se comunica y procesa la información que recibe .

“Según los sentidos que priorice, una persona puede ser visual, auditiva o kinestésica ( atiende las sensaciones provenientes del tacto, el olfato, el gusto y las emociones). Cada uno de estos sistemas se caracteriza por pautas de pensamiento, formas de expresión verbal y no verbal, posturas corporales que le son propias, diferentes de las de los otros sistemas”.

Así las personas preferentemente visuales hablan de “perspectivas”, “ puntos de vista”, “mostrar”, “ enfocar”, etc. Piensan en imágenes y lo hacen rápidamente , en varias cosas a la vez y no necesariamente conectadas entre sí. También hablan y escriben con rapidez, pudiendo hacer varias tareas al mismo tiempo. Necesitan mirar y ser mirados.

Las personas preferentemente auditivas hablan de “escuchar”, “ resonancia”, “mencionar”, “ hacer clic”, etc, y piensan ordenada, secuencial y profundamente.

“Comparadas con las visuales, hablan más lentamente, eligiendo las palabras precisas que representan sus ideas y emociones. Necesitan escuchar y ser escuchados” precisa Lidia Estrin.

Las personas preferentemente Kinestésicas hablan de “sentir”, “ emotivo”, “confortable”, “ cálido”, etc. Piensan a través de lo que sienten. “ De todas, son las que hablan con mayor lentitud. Profundizan mucho en cada idea y tienen una gran capacidad de concentración. Perciben con mucha facilidad sus estados internos” agrega.

“ Al detectar el sistema Representacional que predomina en la persona con la cual debe tratar se puede definir cómo manejarse al encarar un proceso de negociación, ofrecer un producto o presentar un proyecto, completa Lidia Muradep.

Reclutamiento vs Desarrollo

Les dejo este gran articulo que trazando un paralelismo entre el futbol y el mundo de los recursos humanos desarrolla ideas sobre las diferencias entre Desarrollo Interno y Reclutamiento Externo.

Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento

El Chelsea invierte cientos de millones de dólares en reclutar experimentadas estrellas del fútbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno. ¿Qué lecciones pueden extraer las empresas?
Por KPMG

En el año 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirtió en propietario del Chelsea. Inmediatamente, emprendió una agresiva política de contrataciones.

Mientras el Chelsea invertía cientos de millones de dólares en reclutar a las principales figuras del fútbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una política de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores.

Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organización. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras, prefieren contratar trabajadores experimentados en el mercado.

Según la investigación “We Are the Champions, building the winning team”, de KPMG, cada alternativa tiene sus beneficios y desafíos en términos de resultados y sustentabilidad.

Reclutamiento externo: el modelo Chelsea

Reclutar talento en el mercado es, sin dudas, la manera más simple de cubrir un puesto. En la mayoría de los casos, también es la mejor forma de obtener resultados inmediatos.

No obstante, el hecho de que un futbolista (o ejecutivo) haya registrado un extraordinario desempeño en el pasado no garantiza la obtención de resultados excepcionales en su nueva posición.

En efecto, las nuevas incorporaciones necesitan tiempo para adaptarse a la cultura de la firma. Cuando las diferencias culturales son demasiado profundas, es posible que el ejecutivo acabe registrando un pobre desempeño.

Por otro lado, la estrategia de reclutamiento externo suele ser costosa. En un contexto de escasez de talento, los futbolistas (y ejecutivos) experimentados sólo aceptarán unirse a la empresa a cambio de un jugoso paquete de remuneración.

En este sentido, pagar altos salarios a las nuevas incorporaciones puede desequilibrar la estructura de compensaciones.

Así, Arsene Wenger, manager del Arsenal, declaró en 2007: “Si alguien me ofreciera 100 millones de libras para comprar jugadores, yo rechazaría la oferta. Mi equipo es fruto de un trabajo de cinco años. Sería una locura comprar futbolistas estrella y destruir lo que hemos logrado”.

Desarrollo de talento interno: el modelo Arsenal

Una estrategia de desarrollo de talento interno permite formar ejecutivos más leales y mejor adaptados a la cultura de la organización.

No obstante, tiene la desventaja de no resultar aplicable en todos los casos. Por ejemplo, cuando la firma no dispone internamente de las personas con el expertise necesario para cubrir una determinada posición en el corto plazo.

Por otro lado, si bien esta estrategia suele resultar menos costosa que el reclutamiento externo, también es cierto que un buen programa de desarrollo de talento exige una inversión constante a lo largo de muchos años.

En definitiva, ¿cuál es el mejor modelo de gestión de talento?

El método óptimo pareciera ser una combinación de ambos enfoques: desarrollo de un pool de talento interno y algunas contrataciones estratégicas de estrellas.

Contratar trabajadores experimentados permite fortalecer el negocio en el corto plazo.

Y, al mismo tiempo, estos ejecutivos podrán servir como mentores para el desarrollo de los jóvenes. Así, la organización podrá transferir conocimiento a la próxima generación.

Precisamente, esta ha sido la estrategia del Manchester United: fuertes programas de desarrollo de jóvenes jugadores y compras de figuras rutilantes en el mercado.

De KPMG para MATERIABIZ

Desarrollo de Carrera

Es increible que esto pueda ser noticia, al desarrollar un programa estamos reconociendo desde el vamos una diferencia entre el hombre y la mujer

En fin, algun día vamos a aprender de que se trata

UPS lanzó un programa para fomentar la carrera profesional de las mujeres Guardar

En toda Latinoamérica la empresa trabaja para formar a sus empleadas con el fin de que puedan asumir posiciones gerenciales, incluyendo la gerencia general

Por lo general, la industria del transporte no se destaca por cultivar las carreras de mujeres ejecutivas, pero UPS es una de las excepciones: en la actualidad, las mujeres encabezan las operaciones en los principales mercados de la compañía en la región de las Américas –Ecuador, México, Brasil, Perú y Bolivia, y en el caso de Argentina hay una mujer en un puesto gerencial.


La empresa también lanzó un innovador programa de desarrollo profesional con el objetivo de conservar y ayudar a las mujeres gerentes a avanzar en sus carreras globalmente.

La disparidad entre los géneros es realmente un problema para los negocios en Latinoamérica. Los estudios demuestran que las mujeres constituyen según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) el 44,7% del personal de trabajo en Latinoamérica. Sin embargo, según Globe Summit, la red de negocios con base en el Internet y que realizó una encuesta sobre las 100 compañías latinoamericanas más importantes para la revista Latin Trade en el 2005, el 64% de esas 100 compañías carecían de mujeres en la gerencia superior.

Adicionalmente, el estudio señaló que sólo un 5% de las juntas directivas incluidas en el estudio estaban encabezadas por mujeres, en oposición al 10% de las juntas directivas de las 200 compañías globales publicadas por la revista Fortune.

En toda Latinoamérica, UPS está trabajando para formar a sus empleadas con el fin de que puedan asumir posiciones gerenciales, incluyendo la de Gerente General de país, la cual constituye la posición más alta localmente. En la actualidad existen cuatro mujeres que llevan a cabo operaciones a nivel nacional en Latinoamérica:

  • Carmen Alvarez, gerente general de Ecuador desde el 2006, es la encargada de desarrollar e implementar estrategias de marketing para todas las unidades de negocios de UPS en Ecuador.

  • Griselda Hernández, ex gerente general de la República Dominicana, actualmente es la primera mujer gerente en liderar operaciones en México. Hernández asumió su cargo en el 2006.

  • Nadir Moreno, gerente general de UPS en Brasil, es la primera mujer ejecutiva en liderar las operaciones de la compañía en ese país. Moreno fue ascendida a gerente de país en el 2007.

  • Nelly Chon, quien en el mes de junio se hizo responsable de las operaciones de transporte, servicios y ventas de UPS en Perú y Bolivia.
En el caso de la Argentina, María Manifesto ingresó a UPS en 1999 y se desempeñó como Supervisora de Tecnología hasta el 2003, año en el que fue promovida a gerente de Tecnología para la Argentina, Uruguay y Paraguay para las áreas de paquetería, logística y distribución.

“Las mujeres tienen mucho que aportar a esta industria y estoy agradecida de que me hayan dado la oportunidad de triunfar en UPS”, afirmó Manifesto. “Dentro de mi equipo hay otra mujer a la que me da gusto poder brindarle oportunidades, y el programa de Desarrollo del Liderazgo Femenino de UPS es una manera importante para continuar dándole este apoyo”, agregó la gerente.

La iniciativa denominada Desarrollo del Liderazgo Femenino (WLD, por sus siglas en inglés) brinda oportunidades a gerentes de UPS para desarrollar su capacidad de liderazgo y experiencia laboral adquiriendo conocimientos a través de sus colegas, de organizaciones comerciales externas y del servicio comunitario.

El programa aborda tanto cuestiones laborales como domésticas. El balance entre la vida personal y el trabajo se presenta como un problema crítico para la conservación y satisfacción laboral de las mujeres. Como consecuencia, en las sesiones de WLD se tratan temas tales como planificación financiera, salud femenina y maternidad, junto con temas laborales como manejo del tiempo, capacidades comunicativas y de resolución de conflictos.

“Las mujeres buscan el ejemplo de otras mujeres en lo referente a cómo equilibrar las presiones y responsabilidades de la familia y el trabajo”, afirmó la gerente general de UPS México, Griselda Hernandez. “Por suerte, UPS pudo formar a mujeres para que asuman roles de liderazgo en nuestro negocios en Latinoamerica. Y con el programa de WLD, abordamos este tema directamente a nivel mundial”.

Liderazgo y Potencial

Desarrollando líderes: definiciones básicas sobre el potencial de los empleados
Predecir el potencial de los empleados es crucial para formar a los líderes del futuro. Pero, ¿qué es exactamente el potencial y cuáles son las capacidades clave a detectar y desarrollar?

Por Hay Group

El potencial es la amalgama perfecta entre las capacidades actuales de una persona y sus posibles roles futuros, teniendo en cuenta su capacidad de crecimiento a largo plazo y los riesgos de posibles desvíos.

Así, el potencial de una persona puede expresarse a través de la siguiente ecuación:

Ahora bien, los factores de crecimiento y desvíos potenciales son variables frecuentemente ignoradas que, sin embargo, sirven para responder a un interrogante fundamental: ¿tiene esta persona lo necesario para crecer y desarrollarse?

Los factores de crecimiento son rasgos profundamente arraigados que afectan la capacidad de una persona para desarrollarse en el transcurso del tiempo: su capacidad de incorporar nuevas aptitudes y aplicarlas de manera efectiva.

Estos factores mejoran la capacidad de las personas de aprender nuevas formas de trabajo y liderazgo, de manejarse de manera efectiva para satisfacer las demandas de la posición y adaptarse a los cambios que requiere ese rol.

Los desvíos potenciales, por el contrario, son aspectos de la persona (o de la organización) que interfieren con el crecimiento y el desempeño.

Ahora bien, si usted tuviera un presupuesto de desarrollo de liderazgo limitado, ¿qué características medibles pronosticarían los mejores retornos sobre su inversión?

Para ser útiles en la predicción del potencial a mediano o largo plazo, la definición de los factores de crecimiento debería orientarse por las siguientes pautas:

1) Ser reconocidos en los inicios de la trayectoria profesional

Los factores de crecimiento deberían ser reconocidos por la organización en los primeros tiempos de la trayectoria profesional de sus empleados (incluso, en un recién graduado) aunque sin excluir a profesionales con antecedentes.

Los factores de crecimiento deberían definirse de manera muy amplia para ser reconocidos en diferentes entornos organizacionales o culturales.

2) Ser útiles en la mayoría de los roles de liderazgo de alto nivel

Es difícil predecir los futuros roles de liderazgo útiles en la organización (¿quién sabe lo que la empresa necesitará dentro de muchos años?).

Así, es aconsejable buscar características que puedan adaptarse a distintos roles de liderazgo.

3) Ser difíciles de desarrollar

Nunca hay suficiente tiempo y recursos disponibles para el desarrollo.

Por lo tanto, las organizaciones deberían apalancar su inversión seleccionando personas que ya tienen esas cualidades y centrar sus esfuerzos en desarrollar el conocimiento y las aptitudes menos difíciles de aprender.

4) No estar fuertemente asociados con los desvíos potenciales significativos

Características tales como la ambición personal innata, si bien son aconsejables en ciertas circunstancias, pueden convertirse en un estorbo si se las desarrolla en exceso, derivando en conductas arrogantes y puntos ciegos.

Por lo tanto, es deseable utilizar factores de crecimiento que no conlleven estos riesgos.

De Hay Group para MATERIABIZ