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Work & Life Balance en tiempos de crisis

Las iniciativas de conciliación entre vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) son abordadas de diversas maneras en las empresas. Muchos hablan de equilibrio entre vida personal y vida laboral.

Nuestro enfoque, por el contrario, es el de una vida integralmente equilibrada, pues no consideramos que haya dos vidas (la laboral y la personal), sino una sola. Es a ese ser integral al que se deben destinar los esfuerzos. Pero, ¿qué ocurre con el Life Balance en tiempos de crisis?

“No es momento para Life Balance. Tenemos que trabajar más para sostener los resultados”

Algunos creen que Life Balance es un lujo que las organizaciones sólo pueden permitirse en tiempos de bonanza. Así, advierten, en tiempos de crisis no hay más alternativa que agachar la cabeza, trabajar las horas que sean necesarias para sostener los resultados y exigir este mismo esfuerzo a todo nuestro equipo.

Sin embargo, seguir apostando por Life Balance puede permitirnos sobrellevar mejor la crisis y preparar al talento de la organización para una futura recuperación. Trabajar en Life Balance es focalizarse en la sustentabilidad. Y lo sustentable se mantiene en el tiempo, más allá de los avatares de la economía.

Para encontrar alternativas innovadoras a los problemas e inspirar optimismo, los propios empleados deben estar inspirados, creativos y optimistas. Y sólo aquellas personas con una vida integralmente equilibrada pueden reunir estas condiciones.

Por otro lado, en tiempos difíciles, cada uno de los integrantes de la familia y de nuestros núcleos sociales tiene inseguridades, incógnitas e insatisfacciones. Es cuando más nos necesitan y cuando más oportunidades tenemos de aprender en conjunto.

Muchos piensan que las soluciones llegarán si trabajamos más horas. Pero la clave no es trabajar más, sino trabajar mejor. No es una cuestión de cantidad sino de calidad de horas.

Si el descanso o el sueño son más cortos de lo que deberían ser (o de una calidad inferior a la requerida), no cumplirán con sus funciones reparadoras. Evidentemente, acabaremos trabajando peor y no encontraremos las soluciones que necesitamos.

“No hay presupuesto para Life Balance”

Muchos directivos, aún siendo conscientes de los beneficios de una vida integralmente equilibrada, tienen una errónea percepción sobre sus costos. Algunos creen que estas iniciativas son muy demandantes en recursos (que, por supuesto, son muy escasos durante la crisis).

Pero esta creencia es falsa. En realidad, la mayor parte de las propuestas que resuelven los problemas de equilibrio integral de la gente, no implican erogación económica alguna. Lo que se necesita es compromiso, consistencia y coherencia.

Veamos, a continuación, algunas acciones que pueden implementarse a un costo nulo (o muy bajo, en comparación con los enormes beneficios que generan):

1) Horario flexible

2) Medio día libre al mes a elección del empleado

3) Día libre por cumpleaños

4) Horario de verano, trabajando los viernes sólo hasta el mediodía

5) Semana comprimida

6) Días libre “puente” cuando exista la oportunidad de combinación con feriados

7) Permisos por maternidad y paternidad remunerados más allá de lo estipulado por la ley

8) Regreso paulatino posmaternidad

9) Licencias especiales para cuidar a un familiar enfermo

10) Programas de trabajo desde el hogar (telecommuting)

11) Generar un momento de visita de los hijos de los trabajadores al espacio en el que su padre o madre pasan gran parte del día

12) Charlas de concientización en conciliación sobre temas familiares, cuidado de la salud, calidad de vida y gestión del tiempo

13) Vestimenta informal

14) Salas de relajación

15) Programas de “día sin emails”

16) Días sin reuniones programadas

Al igual que con la Responsabilidad Social Empresaria, es justamente en los momentos de mayor complejidad cuando deben intensificarse los esfuerzos en materia de conciliación. Life Balance no es un lujo que sólo podemos permitimos en épocas de bonanza, cuando necesitamos atraer y fidelizar talento. Es una estrategia de negocio, sustentable y focalizada en el capital humano.

Las crisis son momentos para fortalecerse. Ese es el concepto de resiliencia. Y aquellas organizaciones con trabajadores que disfrutan de vidas integralmente equilibradas tienen mayores probabilidades de salir mejor posicionadas.

Por lo tanto, si ya hemos aplicado iniciativas de Life Balance, deberíamos sostenerlas y potenciarlas. Si aún no lo hemos hecho, es un buen momento para empezar. Sus beneficios se volverán tangibles incluso en el cortísimo plazo. Y cosecharemos grandes frutos en el mediano y el largo.

Visto en materiabiz.com
Nota de: Alejandro Melamed – Contador Público y Doctor en Ciencias Económicas, UBA. Docente en la Facultad de Ciencias Económicas, UBA. Director de Recursos Humanos de Coca-Cola, Latinoamérica Sur. Autor de Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no tan Humanos (Paidós, 2006).

Grupos y clima

Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso crear un clima de trabajo en el que:

1. La gente se sienta valorada.

2. La gente se sienta libre para pensar.

3. Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente.

Para fomentar un clima de trabajo idóneo:

1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el mejor clima de trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o microgerenciar. Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.

2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones personales.

3. Sea afable con quienes presentan ideas abominables: de modo que todo el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva dicho miedo.

4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.

4.1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.

4.2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.

4.3. Enumere las ideas creativas que surjan.

4.4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.

4.5. Identifique cualquier peligro potencial.

4.6. Desarrolle un plan de acción para continuar.

5. Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo: cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.

Grupos y clima

Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso crear un clima de trabajo en el que:

1. La gente se sienta valorada.

2. La gente se sienta libre para pensar.

3. Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente.

Para fomentar un clima de trabajo idóneo:

1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el mejor clima de trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o microgerenciar. Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.

2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones personales.

3. Sea afable con quienes presentan ideas abominables: de modo que todo el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva dicho miedo.

4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.

4.1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.

4.2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.

4.3. Enumere las ideas creativas que surjan.

4.4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.

4.5. Identifique cualquier peligro potencial.

4.6. Desarrolle un plan de acción para continuar.

5. Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo: cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.

Clima Laboral

Las evaluaciones de clima son una brújula que les

¿Qué es la evaluación del clima organizacional? ¿Cómo se lleva a cabo un proceso de evaluación del clima laboral? ¿El clima organizacional es una de las causas del buen desempeño en los empleados?

Pareciera que existe un acuerdo en la comunidad de Recursos Humanos sobre la necesidad de evaluar el clima corporativo. Sin embargo, las razones para hacerlo son muy diversas y tienen que ver con el modo en que cultura y clima se articulan en cada organización.

El clima es una de tantas variables organizacionales y consiste en una serie finita y modelada de elementos, que se manifiestan en comportamientos colectivos. Impacta directamente en el comportamiento de quienes trabajan en una organización y por lo tanto cumple funciones que contribuyen al éxito de las organizaciones. El clima es
una característica de la organización que la gente, sin importar donde trabaje, experimenta todos los días.

Una de las preocupaciones más frecuentes cuando se empieza en encarar un proceso de este tipo es cómo generar un dispositivo que permita garantizar la confidencialidad de las personas encuestadas con el fin de que todos contribuyan a dar su opinión. Es por ello que la mayoría de las veces se recurre a consultores externos para encarar dicho proyecto.

Actualmente existe una amplia variedad de propuestas ofrecidas. Desde la División Soluciones en RR.HH. evaluamos que de acuerdo a los objetivos de la organización, poseen un alto valor aquellas encuestas diseñadas a medida, con el objetivo de relevar aquello que la organización considera esencial. En BDO pensamos que la mejor encuesta es aquella que explora las dimensiones más sensibles de la cultura de una empresa.

En este sentido, en algunas organizaciones el liderazgo signará la cultura, mientras que otras estarán marcadas por la forma particular de fijar los objetivos de la organización. La articulación de la evaluación de clima con los ejes que definen a la cultura corporativa es la clave para una valoración efectiva, y para la elaboración de un plan de acción apropiado.

Al preguntarnos por el clima, en verdad estamos evaluando cuán efectiva es la organización al movilizar sus recursos humanos. El clima es el punto focal de un complejo conjunto de fuerzas en una organización que inciden sobre quienes trabajan en ella. Conocer las variables del clima permite a los administradores aprovechar esas fuerzas para el logro de las metas organizacionales.

Imaginemos ¿cuán poderosa puede ser esta herramienta si se encuentra dirigida a evaluar lo que necesitamos realmente testear como organización y si le estamos dando respuesta a lo que nuestros empleados están alertando? En este sentido resulta útil pensar en la encuesta de clima como una “brújula”, un instrumento que sirve de orientación, en donde la aguja indica cuál es el norte hacia el cual la organización debe dirigirse.

El clima organizacional es una de las causas de satisfacción y desempeño más importantes. La estructura de la organización y los procedimientos y procesos cotidianos influyen y determinan el clima que, a su vez, afecta el desempeño y la satisfacción de los empleados. El clima actúa sobre las actitudes, expectativas y estados de emoción que son determinantes directos del comportamiento, y del desempeño.

Cuando se habla de “clima” se hace referencia al ambiente interno de la organización, tal como lo perciben sus miembros; se trata de una configuración particular de las variables situacionales, que posee una connotación de continuidad menor a la cultura. Está conformado por la naturaleza de las redes de comunicación, los sistemas de recompensa, el estilo de liderazgo, las técnicas para la fijación de objetivos y otros factores. Un clima organizacional sano debería sostener la integración de los objetivos organizacionales y personales, una estructura flexible, con una red de autoridad, control y comunicaciones y estilos adecuados de liderazgo según las situaciones de trabajo planteadas.

Ahora bien, hemos trasmitido cómo debemos pensar la herramienta, qué deseamos relevar y cuál es la manera más adecuada de hacerlo de acuerdo a las características de la organización, pero este es sólo el comienzo. Será fundamental realizar un análisis acabado de lo relevado, y como organización asumir la responsabilidad que implica
contar con una gran cantidad de información que se debe gestionar.

A partir de este momento existe una gran responsabilidad y es escuchar y entender a quienes han respondido, y a través de esta brújula identificar cual es el norte y trazar un plan de acción para dar respuesta a dichas necesidades, teniendo en cuenta los objetivos del negocio y el contexto en el cual la empresa se desarrolla.

María Laura Trol y María José Quintana, división Soluciones en RR.HH. y Organizaciones de BDO Becher
Especial para iProfesional.com

Clima Laboral

Amigos, tanto hablar de generaciones, de gestión de talentos y la necesidad de atraerlos y retenerlos hace necesario que derivemos la atención al clima laboral

Un buen estudio de clima, que segmente los resultados en los distintos tipos de Compromiso (Emocional, Racional) es un buen punto de partida para elaborar un Buen Master Plan de Recursos Humanos que nos convierta en socios del negocio.

Conozco el trabajo de Luis Karpf y RHO. Gente 100% recomendable

Clima organizacional

Cómo estamos

Encuestar, comunicar los resultados y desarrollar planes de acción, un proceso que ayuda a conocer el grado de compromiso y satisfacción de los empleados
El compromiso y la satisfacción son dos conceptos que las empresas buscan arraigar en los colaboradores. Son una dupla tan valorada que, periódicamente, se monitorea: las encuestas de clima diagnostican y profundizan realidades que en el día a día son difíciles de advertir.

“Es una herramienta que permite medir la temperatura y corroborar cómo está la gente que trabaja en la compañía”, precisa Juan Uribe, miembro de la comisión directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha).

¿El objetivo? Convertir las encuestas en una oportunidad para expresar periódicamente las opiniones, y que a su vez las empresas puedan trabajar en los resultados y elaborar planes de acción sobre los indicadores, ya sean fortalezas u oportunidades de mejora.

Para los especialistas consultados, forman parte de un proceso más importante, la gestión del clima organizacional. “Diagnosticar es importante, pero más importante es utilizar el diagnóstico para cerrar la brecha entre lo que tenemos y lo que queremos. La gestión del clima organizacional permite acercar posiciones”, opina Isidoro Felcman, que junto con Javier Tabakman y Luis Karpf forman parte del Centro de Excelencia Organizacional, creado por las consultoras Mercer y Recursos Humanos y Organización (RHO).

La ecuación es simple. Un mal clima afecta el compromiso y, por ende, hay mayor rotación de personal. En cambio, cuando el ambiente de trabajo es ameno, la gente se identifica con la organización y aumenta la productividad.

“Varios estudios han demostrado que cuanto mejor es el clima organizacional mejores serán los resultados que obtienen las empresas, medidos en diversos indicadores: ventas, market share, calidad de servicio y rentabilidad. Un mejor nivel del clima y un mayor compromiso generan más satisfacción general y mejores resultados para la compañía”, agrega Felcman.

No sólo se trata de evaluar los aspectos negativos, este tipo de iniciativas también puede dar a conocer puntos fuertes de la compañía.

“Los resultados se clasifican en fortalezas y oportunidades de mejora. Es necesario tener claro que habitualmente debemos esperar los dos tipos de resultados. Después de medir el clima organizacional, la idea es avanzar sobre la elaboración de planes de acción que, al mismo tiempo, sostengan las fortalezas y trabajen sobre las oportunidades de mejora para incrementar estos indicadores a futuro”, explica.

Para Felcman, las encuestas, si son bien interpretadas, pueden ayudar a ver lo que no resulta evidente de la simple lectura descriptiva de resultados.

“La utilización de marcos conceptuales y el uso de técnicas estadísticas inferenciales permiten leer lo que a simple vista no sale a la luz. Si la encuesta está bien diseñada tiene un enorme poder predictivo. Es decir, a partir de los datos de hoy, podemos razonablemente pronosticar situaciones”, asegura.

Florencia Tiscornia, directora de Human Resources Services de Pricewaterhousecoopers, es categórica: “Si no se van a comunicar los resultados y no se va a desarrollar un plan de acción es preferible no realizar la encuesta de clima. Porque es un proceso movilizante y una vez que se anuncia se crean expectativas. La gente suele pensar que algo va a cambiar”.

Con la opinión anterior coincide Uribe. “Siempre debe haber comunicación, más allá de los resultados. Hacer lo contrario sería faltarle el respeto a la gente”, dice.

Es que los empleados dedican tiempo, brindan su opinión y lo primero que quieren saber es cuáles fueron los resultados.

El tema tabú

¿Está garantizada la confidencialidad? Absolutamente. Por lo menos así lo afirman las fuentes consultadas y una manera de hacerlo es encargar la encuesta a una compañía externa.

En el caso de que las preguntas se contesten en papel, también hay metodologías para que los encuestados se expresen libremente. El formulario de respuestas se entrega en un sobre lacrado y se coloca en la urna. No se solicitan datos demográficos que faciliten la identificación de los empleados.

“Si se organiza internamente, por ejemplo, las personas pueden pensar que desde el área de sistemas se puede monitorear al autor de la encuesta. Además, la tercerización permite comparar los resultados con el mercado”, manifiesta Uribe.

Una de las empresas que elabora y da a conocer un índice de clima anualmente es el Instituto Great Place To Work. La empresa realiza el ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en la Argentina.

“Las empresas deben realizar la encuesta al total de los empleados para participar del ranking. Si una vez evaluados los resultados de la encuesta, la empresa es distinguida en el ranking, se le informa en qué puesto”, precisa Omar Gennari, gerente general de Great Place To Work.

“Es un formulario de 59 sentencias que puede ser completado on line o en papel. También incluye una sección de comentarios”, agrega.

Según el especialista, un excelente lugar para trabajar se mide por la calidad de tres relaciones: entre los colaboradores y jefes; entre los colaboradores y la compañía, y los colaboradores entre sí.

“El modelo se compone de cinco dimensiones: credibilidad, respeto, equidad, orgullo y camaradería. A su vez, las tres primeras dimensiones componen la confianza, que es un ingrediente esencial”, asegura.

Cómo comunicar

Una vez obtenidos los resultados llega el momento de comunicarlos. Una de las maneras es la bajada en cascada, donde el Nº 1 de la compañía se reúne con los gerentes, y a su vez ellos transmiten el mensaje a las distintas áreas.

“La comunicación sistemática de resultados genera con el tiempo un incremento de la confianza, y la transformación de la encuesta como simple instrumento de medición, en un espacio de participación”, expresa Felcman.

Casi simultáneamente con los resultados llega la etapa de la acción. “Esto significa que la empresa debe comunicar qué decisiones va a tomar frente a los resultados obtenidos. En algunos casos, la decisión puede ser que no haremos nada al respecto, o que no haremos nada este año, pero sí el año próximo, pero aun esas decisiones deben quedar bien claras para la gente. Si la mayoría de las áreas dieron mal, habrá que actuar estableciendo las correspondientes prioridades. Del mismo modo, no siempre es conveniente actuar sobre todos los resultados que dieron bajos”, agrega.

Y si las respuestas obtenidas son satisfactorias, es momento de subir la vara de la satisfacción un poco más porque el proceso de mejora en las empresas es continuo. Por ejemplo, si antes se conformaban con el 60% de favorabilidad en una respuesta para considerarla positiva, de aquí en más se exigirá el 70 por ciento.

Sofía Corral


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