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Cómo cambiar

La resistencia al cambio es un impulso natural. Modificar pensamientos, actitudes, comportamientos o conceptos no es tarea fácil. Para muchos, cambiar implica perder la propia identidad, dejar de ser lo que se es.
Las investigaciones han comprobado que el cerebro se deteriora con la rutina. Para preservar intactas y activas funciones como la memoria, el intelecto o la cognitividad es fundamental realizar labores distintas a las rutinarias, escribir o dibujar con la mano izquierda, utilizar un oído distinto al habitual, patear con el pie izquierdo, invertir nuestro sistema de lectura, en general, innovar: modificar los estímulos que captan nuestros sentidos.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a resistirse al cambio. Y cuanto más grande sea el cambio, más grande es la resistencia. Es importante distinguir si la resistencia es abierta o encubierta, racional o bloqueadora, política o permisible. Si deviene de la incertidumbre, el miedo o el enojo. A partir de este análisis se deberán aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas comunes que obstaculizan una transformación y que hay que tener en cuenta antes de inicar cualquier proyecto de cambio:

- Interés propio: las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitación.
- Cultura organizacional: la fuerza fundamental que guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.
- Percepción de las metas y estrategias de la organización: los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directivos.

Visto en intermanagers.com

Quien provocará el cambio en la empresa


En el dinámico mundo actual es necesario adecuar periódicamente el rumbo de las empresas. Los ejecutivos sugieren periódicamente realizar modificaciones significativas en las políticas existentes para mejorar los resultados. Sin embargo, pocos de éstos se llevan a la práctica. No es fácil conseguir la masa crítica necesaria de consenso interno para hacerlo. La concreción de cualquier nueva iniciativa es laboriosa y suele ser resistida. Los cambios de rumbo atentan contra el equilibrio de poder existente. Por ello, sólo será posible realizarlos si alguien da un fuerte empujón provocativo que cuestione las políticas imperantes. Sin este detonante es muy difícil desviar la inercia de la organización. Las empresas que no tienen quien cuestione sus hábitos se anquilosan en un rumbo inflexible, lo que con el tiempo erosiona su competitividad. Una de las misiones del Máximo Ejecutivo será el asegurar que existan fuentes originadoras de cambio y mecanismos que permitan que los adecuados se concreten. La experiencia indica que este desafío al status quo suele provenir de alguna de las cuatro fuentes que analizamos a continuación. 1. Los “empujadores” Todas las compañías tienen ejecutivos que piensan que la empresa podría ir mejor si se modificasen algunas de sus políticas. Sin embargo, son pocos los que presionan con el vigor y la persistencia necesarios para que estos cambios se hagan realidad. El continuo accionar de las organizaciones genera una fuerte inercia. Esta es inevitable, y en cierto grado deseable. Gracias a ella los ejecutivos disponen del tiempo suficiente para implementar las acciones que les son encomendadas. Si la inercia no existiese los cambios constantes harían obsoletos esfuerzos de muchos meses. Por ello, es lógico que las nuevas iniciativas tiendan a ser obstaculizadas. La inercia impide que se puedan poner en práctica cambios poco pensados. Para concretar modificaciones que involucren diversos sectores es necesario un gran esfuerzo previo de persuasión y negociación. Sin embargo, los ejecutivos que los impulsan se encuentran presionados por los resultados diarios y sin estructura de análisis que les permita desarrollar argumentos analíticos eficaces para convencer a sus colegas. Esto dificulta su capacidad de influencia. Sólo los que tienen mucha energía superan estos obstáculos y consiguen imponer sus puntos de vista. Uno de los principales desafíos de los líderes debe ser, por lo tanto, fomentar en sus empresas la existencia de un número tolerable de “empujadores”, con la claridad mental necesaria para identificar cambios convenientes y con la energía suficiente para provocar su concreción. 2. Los “planificadores” Otra forma que parece atractiva y sencilla para corregir rumbos es contratar a alguien que cumpla ese rol. En esta categoría caerían los gerentes o directores de planeamiento, desarrollo, nuevos proyectos, etc. Estos cargos llevan incorporada una cierta estructura de análisis. En la práctica, sin embargo, esta fuente, como generadora de cambios, tiene algunos inconvenientes. La necesidad de introducir modificaciones significativas no es constante. Por lo tanto, estos ejecutivos se encuentran con largos períodos en que su función tiene poco contenido ya que no es necesario cambiar nada sustancial. Como consecuencia, los planificadores capaces suelen asumir funciones de línea, lo que los tiene alejados de su función original cuando aparece la necesidad de hacer correcciones. Los que se mantienen en sus puestos tienden a desarrollar a su alrededor burocracias informativas y administrativas que devalúan la percepción que de ellas tienen sus colegas de línea. Con frecuencia sus posiciones terminan siendo comprometidas. Si presionan demasiado para provocar cambios dejarán de ser escuchados. Si, por el contrario, asumen una posición distante, no consiguen sus objetivos. Con el tiempo, tienden a quedar atrapados en posiciones tirantes insistiendo en defender recomendaciones que el equipo ejecutivo no quiere implementar. Aunque en ocasiones las empresas encuentran en sus planificadores su fuente de provocación de cambios, los inconvenientes citados son una de las principales razones por las que muchas empresas prefieren contratar consultores externos para hacer un análisis objetivo que cuestione la estrategia existente cuando este ejercicio se ve como conveniente. 3. El Máximo Ejecutivo Por su función, los Máximos Ejecutivos interpretan que deben jugar un rol activo en la detección de la necesidad de cambiar y en el impulso de los cambios. Sin embargo, aunque tengan clara su visión sobre cual debe ser el rumbo futuro de la organización, más importante que imponer ésta es motivar que otros directivos contribuyan a la definición de rumbo con su participación. Cualquier cambio de estrategia, incluso si la definió el líder, necesita de la colaboración de un equipo que esté convencido de sus virtudes y comprometido a implementarla. Si el Máximo Ejecutivo no tiene una actitud receptiva para evaluar si la empresa se beneficiaría de la realización de algún cambio de rumbo que recomienden sus directivos, o si una vez tomada la decisión de introducir un cambio determinado no apoya a quienes tienen que realizarlo, los colaboradores se inhibirán de proponer sus ideas para mejorar. Cuando esto sucede, el líder sufre el desgaste de ser el único empujador y el riesgo de verse rodeado de ejecutivos que dicen apoyar sus planes pero que los boicotean a sus espaldas. 4. Los grupos de presión externa Accionistas disidentes, comisiones gremiales, bancos preocupados y otros grupos externos, a menudo cuestionan las políticas seguidas por el equipo directivo. A diferencia de los clientes y proveedores, que fácilmente pueden cortar su relación con las empresas cuando no están satisfechos, éstos presionan fuertemente ya que están atrapados en su relación. Estos grupos persiguen sus objetivos sin importarles como sus reclamos afectan otros intereses internos y externos, que también merecen recibir satisfacción de su relación con la empresa. Por ello, los cambios de rumbo así provocados suelen no ser buenos ni duraderos. Sin embargo, y no sólo cuando los resultados son negativos, muchas veces las empresas se ven forzadas a realizar cambios provocados por ellos. Cuando estos grupos de presión externa perciben que hay resistencia a introducir determinados cambios en las empresas, ellos suelen organizarse para intentar provocarlos. Cuando lo consiguen, es frecuente que las empresas o sus accionistas tengan que realizar erogaciones indeseadas o que el equipo directivo pierda parte de su cuota de poder en favor de estos terceros. Los líderes deben facilitar la generación de propuestas de cambio El mundo de los negocios evoluciona irreversiblemente con una tendencia de creciente dinamismo. Por ello, la necesidad de replantear la estrategia de la empresa en el tiempo y fijar con más precisión su rumbo tenderá a ser cada vez más frecuente. Las empresas necesitan tener, por lo tanto, ejecutivos que busquen producir cambios que permitan a la empresa reacomodar su rumbo a las nuevas situaciones competitivas. Para canalizar con éxito ese proceso creativo las empresas deben encarrilarlo de forma ordenada. El proceso de confrontación de ideas para mejorar el posicionamiento de la empresa debe institucionalizarse para facilitar la tarea de los provocadores del cambio y evitar que el proceso sea traumático para la organización. Cuando este mecanismo de replanteo estratégico funciona, la empresa aprende a ser flexible y consigue aprovechar las oportunidades que se presentan y enfrentarse ágilmente a las amenazas inesperadas. Fuente: www.macaya.comEn el dinámico mundo actual es necesario adecuar periódicamente el rumbo de las empresas. Los ejecutivos sugieren periódicamente realizar modificaciones significativas en las políticas existentes para mejorar los resultados. Sin embargo, pocos de éstos se llevan a la práctica. No es fácil conseguir la masa crítica necesaria de consenso interno para hacerlo. La concreción de cualquier nueva iniciativa es laboriosa y suele ser resistida.


Los cambios de rumbo atentan contra el equilibrio de poder existente. Por ello, sólo será posible realizarlos si alguien da un fuerte empujón provocativo que cuestione las políticas imperantes. Sin este detonante es muy difícil desviar la inercia de la organización. Las empresas que no tienen quien cuestione sus hábitos se anquilosan en un rumbo inflexible, lo que con el tiempo erosiona su competitividad. Una de las misiones del Máximo Ejecutivo será el asegurar que existan fuentes originadoras de cambio y mecanismos que permitan que los adecuados se concreten.


La experiencia indica que este desafío al status quo suele provenir de alguna de las cuatro fuentes que analizamos a continuación.


1. Los “empujadores”


Todas las compañías tienen ejecutivos que piensan que la empresa podría ir mejor si se modificasen algunas de sus políticas. Sin embargo, son pocos los que presionan con el vigor y la persistencia necesarios para que estos cambios se hagan realidad.


El continuo accionar de las organizaciones genera una fuerte inercia. Esta es inevitable, y en cierto grado deseable. Gracias a ella los ejecutivos disponen del tiempo suficiente para implementar las acciones que les son encomendadas. Si la inercia no existiese los cambios constantes harían obsoletos esfuerzos de muchos meses. Por ello, es lógico que las nuevas iniciativas tiendan a ser obstaculizadas. La inercia impide que se puedan poner en práctica cambios poco pensados.


Para concretar modificaciones que involucren diversos sectores es necesario un gran esfuerzo previo de persuasión y negociación. Sin embargo, los ejecutivos que los impulsan se encuentran presionados por los resultados diarios y sin estructura de análisis que les permita desarrollar argumentos analíticos eficaces para convencer a sus colegas. Esto dificulta su capacidad de influencia. Sólo los que tienen mucha energía superan estos obstáculos y consiguen imponer sus puntos de vista.


Uno de los principales desafíos de los líderes debe ser, por lo tanto, fomentar en sus empresas la existencia de un número tolerable de “empujadores”, con la claridad mental necesaria para identificar cambios convenientes y con la energía suficiente para provocar su concreción.


2. Los “planificadores”


Otra forma que parece atractiva y sencilla para corregir rumbos es contratar a alguien que cumpla ese rol. En esta categoría caerían los gerentes o directores de planeamiento, desarrollo, nuevos proyectos, etc. Estos cargos llevan incorporada una cierta estructura de análisis. En la práctica, sin embargo, esta fuente, como generadora de cambios, tiene algunos inconvenientes.


La necesidad de introducir modificaciones significativas no es constante. Por lo tanto, estos ejecutivos se encuentran con largos períodos en que su función tiene poco contenido ya que no es necesario cambiar nada sustancial. Como consecuencia, los planificadores capaces suelen asumir funciones de línea, lo que los tiene alejados de su función original cuando aparece la necesidad de hacer correcciones. Los que se mantienen en sus puestos tienden a desarrollar a su alrededor burocracias informativas y administrativas que devalúan la percepción que de ellas tienen sus colegas de línea.


Con frecuencia sus posiciones terminan siendo comprometidas. Si presionan demasiado para provocar cambios dejarán de ser escuchados. Si, por el contrario, asumen una posición distante, no consiguen sus objetivos. Con el tiempo, tienden a quedar atrapados en posiciones tirantes insistiendo en defender recomendaciones que el equipo ejecutivo no quiere implementar.


Aunque en ocasiones las empresas encuentran en sus planificadores su fuente de provocación de cambios, los inconvenientes citados son una de las principales razones por las que muchas empresas prefieren contratar consultores externos para hacer un análisis objetivo que cuestione la estrategia existente cuando este ejercicio se ve como conveniente.


3. El Máximo Ejecutivo


Por su función, los Máximos Ejecutivos interpretan que deben jugar un rol activo en la detección de la necesidad de cambiar y en el impulso de los cambios. Sin embargo, aunque tengan clara su visión sobre cual debe ser el rumbo futuro de la organización, más importante que imponer ésta es motivar que otros directivos contribuyan a la definición de rumbo con su participación. Cualquier cambio de estrategia, incluso si la definió el líder, necesita de la colaboración de un equipo que esté convencido de sus virtudes y comprometido a implementarla.


Si el Máximo Ejecutivo no tiene una actitud receptiva para evaluar si la empresa se beneficiaría de la realización de algún cambio de rumbo que recomienden sus directivos, o si una vez tomada la decisión de introducir un cambio determinado no apoya a quienes tienen que realizarlo, los colaboradores se inhibirán de proponer sus ideas para mejorar. Cuando esto sucede, el líder sufre el desgaste de ser el único empujador y el riesgo de verse rodeado de ejecutivos que dicen apoyar sus planes pero que los boicotean a sus espaldas.


4. Los grupos de presión externa


Accionistas disidentes, comisiones gremiales, bancos preocupados y otros grupos externos, a menudo cuestionan las políticas seguidas por el equipo directivo. A diferencia de los clientes y proveedores, que fácilmente pueden cortar su relación con las empresas cuando no están satisfechos, éstos presionan fuertemente ya que están atrapados en su relación.


Estos grupos persiguen sus objetivos sin importarles como sus reclamos afectan otros intereses internos y externos, que también merecen recibir satisfacción de su relación con la empresa. Por ello, los cambios de rumbo así provocados suelen no ser buenos ni duraderos. Sin embargo, y no sólo cuando los resultados son negativos, muchas veces las empresas se ven forzadas a realizar cambios provocados por ellos.


Cuando estos grupos de presión externa perciben que hay resistencia a introducir determinados cambios en las empresas, ellos suelen organizarse para intentar provocarlos. Cuando lo consiguen, es frecuente que las empresas o sus accionistas tengan que realizar erogaciones indeseadas o que el equipo directivo pierda parte de su cuota de poder en favor de estos terceros.


Los líderes deben facilitar la generación de propuestas de cambio


El mundo de los negocios evoluciona irreversiblemente con una tendencia de creciente dinamismo. Por ello, la necesidad de replantear la estrategia de la empresa en el tiempo y fijar con más precisión su rumbo tenderá a ser cada vez más frecuente. Las empresas necesitan tener, por lo tanto, ejecutivos que busquen producir cambios que permitan a la empresa reacomodar su rumbo a las nuevas situaciones competitivas.


Para canalizar con éxito ese proceso creativo las empresas deben encarrilarlo de forma ordenada. El proceso de confrontación de ideas para mejorar el posicionamiento de la empresa debe institucionalizarse para facilitar la tarea de los provocadores del cambio y evitar que el proceso sea traumático para la organización.


Cuando este mecanismo de replanteo estratégico funciona, la empresa aprende a ser flexible y consigue aprovechar las oportunidades que se presentan y enfrentarse ágilmente a las amenazas inesperadas.

Fuente: www.macaya.com

Liderazgo y Cambio

Ante la falta de gerencias “del cambio”, los líderes deben ser los change managers

Desde BDO Becher aseguran que para ser change manager hay que saber gestionar el cambio independientemente del rol que se cumple y de lo que se estudió

¡Change manager se nace!…no se puede producir un cambio organizacional si uno no es un buen gestor de la transformación. No hay un libro que enseñe los pasos que, al seguirlos correctamente, enseñen a gestionar los grandes avances que deben darse en una empresa…y si no se nace, el Change Management se hace.

¿Quién ese gerente de cambio o gestor del cambio? es la persona que se dedica a “hacer” y esa es la clave de su práctica. La diferencia entre un manager que gestiona una transformación y otro que no lo hace es, precisamente, lo que uno hace y el otro deja de hacer.

Ejemplos de estos gerenciadores dedicados a transformar una compañía son los líderes de proyectos de IT que desarrollan con éxito una nueva aplicación, los gerentes de Finanzas que logran aumentar la cultura de control en su organización o los soldados de Recursos Humanos que consiguen que una empresa cambie aspectos fundamentales de su cultura (por ejemplo, el modo en el que se realizan las evaluaciones del desempeño).


La insistencia en la polémica frase “change manager se nace” tiene su raíz en que la esencia de un proceso de cambio exitoso. Alguien que (a veces es una sola persona) crea fervientemente en que es necesario y factible.

Por lo general, esta creencia se asocia a personas que no sólo imaginan escenarios diferentes sino, fundamentalmente, que pueden llevarlos a la realidad. Son individuos capaces de “plantarse” ante todos aquellos que creen que el cambio no es necesario y sostienen “activa y creativamente” la idea que justifica la necesidad de hacelo.

En definitiva, el change manager es aquella persona que dentro del marco organizacional se anima, se autoriza y es autorizado para crear una sensación de urgencia, algo así como la idea de que si no se evoluciona, el negocio, la organización y todos los que la habitan se hunde.

Sobre el conjunto de actitudes que podría tener la persona encargada de liderar este proceso se apoya el esquema metodológico: el cambio lo hace toda la organización y es liderado por algunos que, por lo general, se nuclean en lo que se llama la “Coalición directiva o del cambio”.

Asimismo, el change manager es aquella persona que se anima, se autoriza y es autorizado por la organización para formar un equipo con gente que no era un equipo hasta ese momento ó no estaba al servicio del cambio organizacional y que tendrá que soportar las resistencias, las críticas y las desviaciones.

Para ser change manager hay que saber gestionar el cambio independientemente del rol que se cumple en la empresa y aquello que se ha estudiado.

Un buen ejemplo entre lo actitudinal (el “se nace”) y lo aprendido (el “se hace”) se encuentra en la Metodología de Gestión de proyectos, un gran aliado hoy tanto en la Ingeniería Civil, en el área de IT y cada vez más en el resto de las áreas de la compañía.

Todo lo que ahí se aprende es la base del Change Management: saber administrar herramientas de gestión para grandes proyectos. Es como tener una Biblia entre las manos que marca el camino de las buenas prácticas de gestión. Las actitudes de aquellas personas llamadas a liderar el proyecto terminan siendo la gasolina del mismo.

Los pilares básicos del Change Management son:

1- Crear una sensación de urgencia
2- Formar una poderosa coalición directiva
3- Crear una visión que otorgue sentido al cambio
4- Comunicar la visión activa y estratégicamente
5- Potenciar a otros para poner en práctica la visión
6- Planificar la obtención de éxitos a corto plazo
7- Consolidar las mejoras y producir más cambios
8- Institucionalizar nuevos métodos

Estos son los cimientos, es decir, son sólo una guía para comenzar. Le sigue lo actitudinal, lo innato o aprendido, lo que el manager tiene que hacer para sostener el proceso o los procesos. Estos podrían ser:

Actitudes del change manager:

1- Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio
2- Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo
3- Crear equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos ó más personas dispuestas a soportar cuando la resistencia aparezca
4- Transmitir el sentido del por qué y para qué cambiar
5- Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación
6- Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo
7- Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que contribuya a sedimentar nuevas prácticas

La lista podría seguir, orientada en aquellas conductas que los managers pueden o no tener a la hora de provocar el éxito de un proceso de este tipo.

Y si bien el Change Management no tiene aún en la mayoría de las organizaciones una persona física que represente tal rol, no se debería transitar sobre la fantasía que esto es un atributo organizacional que deba recaer sobre las gerencias de Recursos Humanos.

Mariano Vinocur
Ferente de Soluciones en Recursos Humanos y Organizaciones de BDO Becher
Especial para infobaeprofesional.com