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Cómo mejorar la productividad

¿Cómo concentarse en las prioridades?

1. Deseche lo que lo vale la pena. Aprenda a decir “No, yo eligo no hacer esto”. Sea firme.

2. Delegue. Ciertas tareas deben hacerse, pero quizá usted no es la persona indicada. Transfiera la responsabilidad a otra persona sin culpa ni remordimientos. Pregunte “¿Quién puede hacer esto?”

3. Difiéralo. Algunos asuntos requieren ser analizados, pero no necesariamente aquí y ahora. Pueden diferirse. Programe un momento específico en una fecha posterior para realizar ese trabajo.

4. Hágalo ahora. Los proyectos importantes necesitan su atención inmediata. No olvide recompensarse por llevar esos proyectos a cabo.

visto en intermanager.com

Consejos para mejorar la calidad de vida


Te voy a dar pues los 7 secretos para invertir tu tiempo en calidad de vida, que se transformará en más tiempo libre y trabajo más efectivo:

1.- Dormir lo necesario

Duerme las horas que necesites, no te hablo del mito de las 8 horas, pues ya sabemos que cada ser humano es diferente, averigua cuál es tu necesidad de sueño y no duermas menos.

2.- Oficina libre de ruidos

La contaminación acústica produce estrés, procura reducir los ruidos al mínimo. Si te es posible puedes acompañar con una música de fondo suave y relajante. Hay en el mercado música destinada a favorecer la concentración

3.- Deporte

Haz deporte al menos tres veces por semana; No tiene porque ser un deporte en concreto, ni tener que ir al gimnasio, a veces simplemente es aprovechar esos momentos, como ir caminando a la oficina, saliendo un poco antes si es posible. Paseos (pasear bajo la luz solar da mucha energía). Subir siempre por las escaleras olvidándonos del ascensor procurando apretar un poco los muslos y glúteos.

4.- Aliméntate bien

Para rendir bien es indispensable estar bien nutrida. Es importante que tengas una dieta completa y equilibrada. Adáptala a tu tiempo y necesidades pero siempre con la calidad por delante.

5.- Resérvate un momento para ti

Solo bastan 15 minutos al día, para estar contigo misma, ya sea meditando con los pies en alto, comprándonos algún capricho, un paseo por el parque o por el paseo marítimo de tu ciudad si hay mar, saliendo a comer o a cenar un día a la semana con tus amigas. ¡Te lo mereces!

6.- Disfruta del presente, olvida el pasado.

Olvida el pasado y vive el presente, ya que de lo que haces en el presente depende tu futuro, sin embargo el pasado ya no vuelve. No sirve de nada torturarse con cosas que pudieron ser y no fueron, déjalas aparcadas, como mucho saca el aprendizaje, pero nada más.

7.- Piensa positivo.

Actitud mental positiva. La positividad te ayuda a estar mejor a rendir más y de todos los acontecimientos puedes sacar el lado bueno. Incluso en las situaciones que no te gustan, en el peor de los casos siempre te servirán de aprendizaje y además gratis (ya sabes lo cara que está la formación hoy en día). Además si de una situación negativa sacas un aprendizaje que te ahorre tiempo, esfuerzo y sufrimientos en el futuro, esa situación negativa la estarás transformando tu misma en una bendición.

Si sigues fielmente estas 7 claves que te he dado, te garantizo que tendrás mayor calidad de vida. Esta calidad de vida se traducirá en una mayor efectividad en tu negocio que al final se traducirá en que estarás más cerca de ese éxito sin mucho esfuerzo y además con tu salud intacta.

Negociación según Ury

les dejo esta muy buena nota a William Ury.

Hablar con William Ury es fácil. Aunque él esté en Colorado, Estados Unidos, y la conversación se esté grabando en la sala multimedia de lanacion.com, Ury está entrenado en algo que parece tan simple, pero a veces se hace tan difícil: hablar con alguien tranquilamente, intercambiar ideas aunque a veces no se esté de acuerdo, o como en este caso, responder preguntas sin apuro y a conciencia. Es ésta una de las claves para realizar una negociación exitosa. Tomarse el tiempo para saber qué es lo que la otra persona necesita, cuáles son sus inquietudes, sus intereses, sus metas.

Ojo por ojo, y el mundo se quedará ciego, dijo con sabiduría Mahatma Gandhi, a lo que Ury adhiere plenamente y sostiene que “hay que estar dispuesto a hablar con todos, y que un buen negociador más que hablar, escucha”. De esta manera se puede lograr un cierto grado de empatía, una palabra muy importante a la hora de resolver un conflicto, que viene del griego y quiere decir padecer con .

En las habilidades para negociar está la clave del éxito o del fracaso en cuestiones laborales, políticas, étnicas, y también personales. Sin darnos cuenta, negociamos con la familia, en el trabajo, con los amigos. Los gobiernos negocian permanentemente; de hecho, Ury cuenta en esta nota qué recomienda para aflojar la tensión entre el gobierno de Cristina Kirchner y el campo.

Tiene credenciales para hacerlo. Está considerado un experto mundial en el tema. Es cofundador del Programa de Negociación de Harvard y autor, entre otros libros, de Sí…de acuerdo , que vendió 5 millones de copias en el mundo y fue traducido a 20 idiomas. También es mediador en conflictos internacionales y empresariales. Creó junto a Jimmy Carter una asociación para ayudar a terminar con las guerras civiles en el mundo, y hace poco intervino en un conflicto muy serio entre el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y la oposición. Su última iniciativa se llama The Abraham Path Initiative , que busca crear un corredor turístico en Medio Oriente que siga el camino de Abraham, una figura unificadora entre el cristianismo, el judaísmo y el islam.

La buena noticia, según el especialista, es que quien no tiene esta capacidad de manera innata puede aprenderla. Hace 25 años que se dedica a dar conferencias sobre este tema, una de ellas se ofrecerá el 30 de junio en Buenos Aires, invitado por HSM.

-¿Podría explicar en qué consiste el método del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard?

-La base está en preguntarse por qué la otra persona quiere lo que quiere. Qué hay detrás de eso, cuáles son sus expectativas, sus miedos, sus deseos. Si esto se entiende, hay grandes posibilidades de satisfacer ambos intereses. Esto no sucede si se está en una posición de yo gano, tú pierdes . Entonces, la idea es llegar a un punto donde todos ganen.

-¿Qué sucede si no se tiene idea de qué es lo que le pasa a la otra parte?

-Este método es bastante sencillo de aplicar, pero no es fácil. Muchas veces las personas no tienen idea de cuáles son sus intereses. Toman una posición y se quedan arraigados en ella, a veces sin saber muy bien por qué. Entonces la clave es sentarse con la otra persona y tratar de entenderse mutuamente. Para ser exitoso en una negociación, hay que ponerse en los zapatos del otro, y entenderlo. Todos tenemos esta capacidad. Se trata de ejercitar un poco la empatía. Desde ese lugar se puede cambiar una posición que parecía inamovible.

-Cuando usted habla de los cuatro puntos para una negociación exitosa, recomienda focalizarse en el problema, no en la persona. Es bastante difícil porque en general se tiende a pensar que se está ante una persona difícil

-Hay dos errores clásicos que se cometen a la hora de negociar. Uno es ser duro con la persona en vez de serlo con el problema, y así se rompen relaciones. El otro error clásico es lo contrario, ser débil con la persona creyendo que de esta manera va a aflojar, y terminamos siendo suaves con el problema.

-¿El primer caso tiene vuelta atrás?

-No es fácil, pero definitivamente sí; es posible reanudar una relación que se rompió por un conflicto. Lo he visto muchas veces en familias, entre países, en el plano de los negocios… Hay algunos pasos. El primero es que se comience a demostrar un poco de respeto hacia la otra parte. Un vez hice de mediador entre el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y su adversario político. Ambos tenían sus seguidores y detractores y se temía que esto terminara en una guerra civil. Aquí, el principal problema era la falta de respeto entre ambas partes, en el nivel personal. Esta clase de falta de respeto es totalmente innecesaria y hace que las cosas sean mucho más difíciles. Nuestro trabajo entonces fue que las cosas volvieran a un clima de respeto, y entonces empezar a trabajar sobre los temas de fondo.

-¿Cómo lidiar con personas difíciles?

-Las personas difíciles suelen provocar, y producen reacciones. No se puede influir en una persona difícil si primero uno no influye en sí mismo. Es decir, hay que tener mucho cuidado en cómo reaccionamos. Cuando una persona está enojada hará el mejor discurso, del cual se arrepentirá. En estos casos uso la metáfora de ir al balcón; es decir, tomar un poco de distancia, pensar, enfriar la situación. Y mantenerse enfocado en lo que uno realmente quiere lograr de esa negociación.

-Según su libro Sí…¡de acuerdo ! usted habla sobre una diferencia muy importante entre intereses y posiciones. ¿Cuál es esa diferencia?

-En una negociación se comienza con dos posiciones. Sin embargo, preguntándose cada uno de los negociadores el porqué de cada posición se llega a intereses, y una vez allí, se puede tratar de satisfacer ambos intereses, quizá con otra alternativa que no tiene que ver con partir la diferencia en dos. A veces hay soluciones más creativas.

-¿Puede ser que haya sólo una opción y que los negociadores ganen o pierdan?

-Hace treinta años que estoy trabajando en esto, y nunca he visto negociaciones en las que haya sólo una opción. El ser humano es increíblemente creativo.

-Tenemos varios conflictos vinculados con el no diálogo en la Argentina; uno de ellos, entre el Gobierno y el campo, que ya lleva un año y que ha paralizado al país. ¿Qué piensa que podría hacerse?

– Un conflicto puede ser constructivo o destructivo. Conozco este caso por los diarios, y veo que tiene el carácter de un clásico conflicto en el que ambas partes quieren ganar. El resultado de eso es que ambas terminan perdiendo. Entonces, es el país el que termina perdiendo. El desafío es cómo transformar una situación en la que todos pierden en una en la que todos ganan. Para esto, hay que caminar en los zapatos del otro, focalizarse en intereses y no en posiciones. Buscar soluciones creativas y satisfactorias para ambos lados. Esto requiere respeto, ser educado con las personas, pero muy duro con el problema. Y es bueno introducir un tercer factor: todo conflicto suele tener dos lados. Por eso, hay que buscar un tercer lado, que puede ser la Iglesia, la Universidad, grupos de afinidad, miembros de la sociedad civil que digan a las dos partes: Miren , por el bien del país, de los chicos, de los grandes, de todos, hay que buscar una solución . En este tipo de conflictos, ambas partes se ponen muy rígidas porque ven el hecho de hacer concesiones como un signo de debilidad. Por eso, la voz de la comunidad adquiere mucha importancia.

-En este contexto de crisis económica mundial, ¿cómo se negocia un aumento de sueldo?

-En este contexto se negocian muchas cosas más: la permanencia en el trabajo, que el sueldo no baje, o un aumento, entre otras cosas. Para obtener un aumento, primero hay que ir al balcón. Es que en estos casos hay muchas emociones que intervienen. El miedo a ser rechazado, por ejemplo, o el miedo a que a uno no lo valoren. Hay que llegar a la reunión desde un lugar de calma y no de miedo. Hay que prepararse para la negociación, ésa es la mejor estrategia. Hay que preguntarse: ¿cuál es mi verdadero interés? ¿Otras personas ganan más que yo? ¿Quiero progresar en mi carrera? ¿Mi situación financiera es difícil? Hay que ponerse después en los zapatos del jefe y entender cuáles son sus intereses, y cómo explicarán tu aumento a su propio jefe. Y después hay que preguntarse cuáles son mis alternativas. ¿Qué pasa si no me dan el aumento? Si la alternativa es sólida, dará más poder al negociador. Otra cosa que se puede hacer es ser creativo, ver la manera para que la empresa gane más, por ejemplo, o traerle más clientes.

-¿Es negativo para un líder ser temido, o a veces esto le es útil?

– Si yo fuera Maquiavelo, en El Príncipe , diría que sí, que es mejor ser temido que amado. Yo no estoy muy de acuerdo. Si te temen, siempre tendrás enemigos que te quieren destrozar. Mejor es que te respeten. La manera de ganar el respeto no necesariamente tiene que ver con que agrades a todo el mundo, pero sí con ser una persona que respeta a otros, que no miente, que dice lo que piensa…

-¿Qué diría que es lo más importante, los hechos o las emociones?

-Ambos son igual de importantes en una negociación. Si uno suprime sus emociones, éstas vuelven en maneras impensadas. Es como la mano derecha y la mano izquierda, ambas son importantes. Caminar en los zapatos del otro significa también vivir sus emociones. Después de eso, se puede poner el foco en los hechos; es decir, en el problema.

-¿Hay ciertas cosas que no son negociables; por ejemplo, negociar con terroristas?

-No todo se puede negociar, pero el propósito de la negociación no es siempre llegar a un acuerdo. Casi todos los gobiernos que conozco negocian con terroristas. Eso no quiere decir que satisfagan sus demandas, ya que esto generará más terrorismo. Pero sí que puedan, mediante la negociación, llegar a influir en ellos. No creo en la política de yo no te hablo . La administración de Bush tenía esta manera de actuar: yo no hablo con Irán ni con Corea del Norte ni con Venezuela . Esto no funciona. Hay que estar dispuesto a hablar con todos.

-¿Qué pasa si en una negociación la otra parte es mucho más poderosa?

-Hay que focalizarse en las habilidades de negociación para equiparar el poder. El poder en la negociación reside en quién tiene la mejor alternativa. Por eso, hay que preguntarse: ¿cuáles son mis alternativas? ¿Puedo realizar alguna alianza? ¿Puedo mejorar los cosatos? Le doy un ejemplo: hubo una pequeña compañía de software, en Florida, que era proveedora de Microsoft y un día decidió que iba a competir con ella. Finalmente, esta pequeña empresa supo negociar con Microsoft y los persuadió de que continuaran juntos. Por eso destaco: es posible.

-¿Cómo es posible que mujeres con chicos puedan negociar su lugar en el trabajo y su salario?

-Esto, definitivamente, lleva negociación. Hay que destacar que las mujeres tienen más habilidades que los hombres en el campo de las relaciones humanas. Son muy buenas para ponerse en los zapatos del otro y deberían poner esto en la mesa de negociación, ya que es una cualidad esencial en el contacto con clientes, por ejemplo. Por otro lado, ellas tienen que entender cuáles son las necesidades de la organización, y cómo pueden ser de utilidad para ellas. Discriminar a mujeres es desperdiciar la mitad del potencial de la humanidad. Entonces, de nuevo, hay que usar la creatividad y proponer, quizá, trabajar unas horas en casa de manera de ser más efectivas.

-En la empresa familiar, ¿cómo planear una sucesión de mando sin herir a los hijos al elegir a uno para liderar la compañía?

-Esto no es fácil. El factor emocional es enorme en una familia. Hay que prestar atención tanto a las emociones como a los hechos. Aquí hay que sentarse y escuchar a cada uno de los hijos. Justamente, escuchar es la palabra clave, porque demuestra respeto. También hay soluciones creativas; por ejemplo, un director que cambia cada año o una votación. La idea es resolver la cuestión de la manera más justa posible. Y a veces, cuando la cuestión se pone espesa, es bueno llamar a un mediador con experiencia en familias.

-Esta pregunta es personal. Cuando tiene algún conflicto, ¿pone en práctica estos consejos? ¿Va al balcón a reflexionar? ¿O es como el resto de nosotros?

-Soy un ser humano, como todos. Debo decir que muchas de las cosas que hoy transmito las he aprendido de la manera más dura. Pongo en práctica estas cosas, pero también estoy en un proceso de constante aprendizaje.

Paula Urien
LA NACION

Knowledge Management

Conocimiento: el capital de la nueva economía


– Saber más que un colega no significa tener más poder que él.

– Por el contrario, las empresas exitosas ponen el énfasis en la necesidad de que todos sus integrantes compartan el conocimiento.

– Maximizar el potencial de este recurso estratégico, en una época de sobre abundancia de información, implica analizar los contenidos que son valiosos para la organización, asegurarse de que la cultura no levantarábarreras que impidan la difusión del saber, desarrollar procesos para que llegue a las actividades cotidianas, y diseñar una infraestructura que permita acceder a él con facilidad.

– En otras palabras, encarar un programa de knowledge management.

-Si la gente cree que el conocimiento es sinónimo de poder, tiende a atesorarlo. Una cultura de ese tipo inhibe la posibilidad de compartirlo.

-Cuando alguien se interesa en entender qué tipo de información es vital para la empresa, está creando una cultura del conocimiento.

Innovación y mejores prácticas de RH

El grupo Conocimiento y Dirección llevo adelante por segundo año consecutivo el premio a la Innovación y mejores prácticas de RH.
Acá los ganadores:

Coca Cola por su programa de Work & Life Balance.
Algunos aspectos del programa son la disponibilidad de cada empleado de 1/2 día libre al mes, horario flexible, flexibilidad post natal con jornada reducida para madres que se va incrementando hasta el año de vida y tambien los padres pueden usar el part time durante el 1er mes de vida del hijo. Estas 3 prácticas son complementadas con una Sala de Bien Estar y con reintegros en gimnasios y otras prácticas deportivas mas la provisión de frutas frescas en los puestos de trabajo

TGS por su práctica de Compensaciones & Beneficios.
La compañía implemento un programa de comunicación de las politicas de Compensaciones & Beneficios creando marcas de empleo que agrupaban a los empleados y los beneficios. Lo novedoso de la comunicación es que por la distribución geográfica de las operaciones de la Cía. debieron llegar a lugares muy distantes y escondidos en la Patagonia.

Acindar en la categoría Relaciones Laborales
El gigante del Acero desarrollo un programa de gestión de las Relaciones Laborales que logro imponer una visión compartida entre las necesidades de la Cía y los Intereses del Sindicato

Toredo por sus acciones tendientes a la Gestión del Cambio
Implemento la utilización de herramientas técnologicas originales para que los empleados pudieran obtener información de RH y solucionar inquietudes en el momento

Banco Galicia y su trabajo de capacitación mediante E-Learning
Desde el año 2000 y durante la peor crisis del sistema financiero argentino desarrollo un programa de E-Learning que durante 2007 redundo en mas de 320.000 horas de capacitación orientada a desarrollar habilidades clave.

Hasta acá el repaso de las empresas premiadas y los motivos.
Por lo visto nada nuevo bajo el sol, un programa de Work & Life Balance, E-Learning, Intranet y Comunicación del Total Compensation Package.

Insisto y ya lo hice en otros post, aun nadie innovo realmente en procesos claves como selección ni tampoco nadie cambio la forma de remunerar el trabajo. Esperemos que el 2009 traiga mejoras en procesos y algun buen programa de Flex Benefits, materia pendiente de los Recursos Humanos en Argentina.

Humanos con Recursos

Por que la gente trabaja?

Buena nota, salvo que en este contexto me parece que la realidad de porque trabajar va a tener mucho mas condimentos de necesidades de Seguridad y Estabilidad Economica que de desafios y necesidades de satisfacción personal.

Motivación: ¿por qué la gente va a trabajar?
Algunos lo hacen sólo por el dinero. Otros, por vocación de servicio. También están los que buscan nuevos desafíos. Cada cual tiene sus razones para levantarse todas las mañanas e ir a trabajar. Conocer las razones de los colaboradores es el primer paso para motivarlos y desatar todo su potencial…
Por Fabiana Gadow

La motivación ha despertado el interés de muchos especialistas en comportamiento humano en las organizaciones. Desde 1930, han surgido diversas teorías para dar cuenta de este fenómeno.

Entre los enfoques tradicionales podemos incluir a la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow y la teoría de la Higiene de Frederick Herzberg.

Entre las doctrinas contemporáneas, las más influyentes han sido la teoría de la Expectativa de Victor Vroom, la teoría de las Metas, de Edwin Locke y Gary Latham, y la teoría de los Logros de David McClelland.

Todos estos enfoques han contribuido a comprender la compleja naturaleza de la motivación y a crear los sistemas de reconocimiento que utilizan las organizaciones de nuestros días.

Sin embargo, ninguna teoría puede por sí sola brindar todas las respuestas a las necesidades de los directivos de motivar a sus colaboradores.

Ahora bien, una buena forma de convertirse en un eficaz motivador consiste en empezar por comprender correctamente el concepto de motivación.

En el ámbito organizacional, la motivación suele definirse como la voluntad que tienen las personas para realizar esfuerzos hacia las metas de las empresas satisfaciendo, al mismo tiempo, sus necesidades individuales.

Ahora bien, los directivos conocen las metas de la organización.

Pero, ¿comprenden las necesidades individuales de sus colaboradores? ¿Saben alinear esas expectativas con los objetivos de la compañía?

Para responder a estos interrogantes, es necesario considerar no sólo qué es lo que los empleados hacen y cómo lo hacen. También hay que conocer quiénes son, cuáles son sus valores, aspiraciones e intereses.

Así, una buena forma de comenzar consiste en preguntar a sus colaboradores por qué van a trabajar todos los días. Probablemente, usted reciba respuestas como las siguientes:

1) “Quiero hacer algo que marque la diferencia”

2) “Me encanta viajar y este trabajo me brinda esa oportunidad”

3) “Soy muy extrovertido, en realidad, y me encanta venderle ideas al cliente”

4) “Me gusta venir a trabajar porque me llevo muy bien con mi equipo

5) “Me gusta este trabajo porque siempre estoy aprendiendo cosas nuevas. Me he desarrollado mucho aquí”

6) “Para ser sincero: necesito el dinero y trabajo aquí porque el salario es bueno”

7) “Lo que me motiva es poder brindar un servicio. Nunca decepciono a las personas”

8) “Lo que más me gusta es que mi jefe confíe en mí y me brinde nuevos desafíos”

9) “Me siento bien cuando le agrado a las personas y me demuestran que me valoran”

10) “Me motiva hacer un aporte a la comunidad, y este trabajo me lo facilita”

11) “Ésta es una gran firma. Todos los trabajos que se realizan son de mucha calidad. Es muy importante para mí estar asociado a este tipo de negocio”

12) “Lo que me impulsa es el logro. Siempre estoy deseoso de alcanzar metas y objetivos”

En líneas generales, todas estas respuestas pueden clasificarse dentro de una o varias de tres clases de motivación: la que satisface necesidades intrínsecas de las personas, las que resuelven aspectos materiales o contextuales, y las que ayudan a esa voluntad que algunos tienen de trascender y dejar una huella en el camino.

Comprender estos conceptos es clave para brindar a cada empleado el tipo de reconocimiento que mejor se adapte a sus necesidades individuales, desatando así todo su potencial en beneficio personal y de la organización a la que pertenece. Todo un desafío.

Fabiana Gadow
Directora de Recursos Humanos de Deloitte LATCO

Impuesto a las ganancias, posibles cambios

Esperemos que en esta oportunidad si vengan cambios profundos al régimen de Impuesto a las Ganancias, pues la tabla de Reducción es sumamente distorsiva en una franja de ingresos a la que con la inflación acumulada no se la puede gravar por riqueza.

La CGT no se conforma con que la tablita de Machinea -que grava con mayor intensidad con Ganancias a los sueldos medios y altos- se mantenga en forma “atenuada” como propone el Gobierno. Reclama una vez más que se la elimine totalmente. Así se le dijo ayer a Clarín el jefe de asesores de la Central Obrera, Héctor Recalde.


“Es un avance que en lugar de que el impuesto avance a escalones tenga la forma de una rampa. Pero no alcanza. La CGT insiste en eliminar la tablita”, aseguró Recalde.


La oposición de la CGT es uno de los factores que explica por qué el Gobierno todavía no envió al Congreso el proyecto de ley que reforma la tablita de Machinea, pese a que ya lo tiene redactado. Sus detalles principales fueron adelantados por Clarín en agosto de este año.


Inicialmente la CGT quería que esa eliminación se concretara en 2008 con el aumento del mínimo no imponible que se hizo efectivo en abril de este año y que mantuvo la tablita para los que ganan más de 7.000 pesos mensuales.


Ante las primeras reacciones de rechazo de la CGT, el Gobierno optó por enviar un proyecto de ley por afuera del Presupuesto 2009. Pero el texto, que hace semanas tiene las firmas de los funcionarios del Ministerio de Economía, todavía no salió de la Casa Rosada rumbo al Congreso. Cerca ya del fin de año, el tema preocupa porque si la Rosada no apura el proyecto, el 2009 arrancaría con la vigencia plena de la tablita para los que ganan más de 7.000 pesos mensuales netos, con todo su impacto negativo sobre los bolsillos.


El demorado proyecto oficial mantiene la tablita y corrige los saltos que hacen que un trabajador con un sueldo más alto pueda pasar a tener un ingreso de bolsillo inferior al que ganaba menos. Pero no retrotrae la situación al momento previo al año 2000, cuando se aplicó ese criterio.


Los cambios arrancan a partir de los que tienen ingresos que, tras los descuentos de jubilación y salud, son mayores a $ 7.000 por mes o $ 91.000 anuales que es donde empieza a operar la tablita.


En esa situación, según el Gobierno, habría unos 200.000 asalariados. Así, en lugar de que a partir de $ 7.000 se reduzca en forma brusca el mínimo no imponible y las deducciones -en la primera escala (entre $ 7.001 y $ 10.000) ya disminuyen un 50%- esa reducción sería progresiva, suavizando el impacto del impuesto.


Para eso se creó una fórmula especial. Por ejemplo, hoy quien gana $ 9.182 por mes, puede deducir la mitad del mínimo no imponible y las deducciones especiales.


Con los cambios que propone el Gobierno, podría deducir el 64%. Y la CGT quiere que pueda aplicar el 100% del mínimo no imponible y demás deducciones.


Así, por ejemplo, quien gana 9.182 pesos mensuales, hoy pagaría $ 1.448 de Ganancias al mes. Con el cambio que quiere el Gobierno, a partir del año próximo, pagará $ 1.221 mensuales, Pero si se elimina la tablita de Machinea como quiere la CGT, ese empleado pagaría solamente $ 679 mensuales de impuesto.


Otro cambio que incluye el proyecto actualmente frenado tiene que ver con las altas rentas. Hoy los que ganan más de $ 120.000 anuales pagan un monto fijo, más una tasa del 35% sobre el excedente de esa cifra. Con el cambio que propicia el Gobierno, se crea una nueva escala y los que ganen más de $ 240.000, pagarán una suma fija de $ 70.500 más un 37% sobre el excedente de $ 240.000.


En el caso de la distribución de los dividendos, como la empresa está alcanzada con el 35%, las personas tributarán el 2% de diferencia. Así, las utilidades distribuidas quedan alcanzadas con la tasa del 37% (35 puntos en cabeza de la sociedad y 2 puntos en cabeza del accionista).


En defensa del blanqueo

El titular de la CGT, Hugo Moyano, salió a defender las últimas medidas que anunció el Gobierno para enfrentar la crisis financiera y preservar el mercado laboral. “Esto se debió hacer antes y no esperar a la crisis económica”, dijo, en alusión a la moratoria y el blanqueo que permiten que las empresas puedan registrar a los trabajadores que tienen en negro sin sufrir sanciones y con una quita en las deudas con la AFIP.


“El Gobierno tiene la obligación de que todo el personal esté en blanco y eso no se hace sólo con spots televisivos sino con inspectores en la calle”, comentó Moyano en declaraciones a la radio Brisas, de Mar del Plata.


“El transporte de cargas es el termómetro de la economía, y si bien aún no hubo despidos, hemos tenido bajas”, destacó.


“Todos los esfuerzos son importantes para aliviar la crisis global”, aunque “la efectividad de las medidas se verá en la práctica”, concluyó el dirigente.

La evolución hacia el talento – 1era parte


Sin tener la pretensión de escribir un documento histórico sobre la evolución del área de Recursos Humanos en las organizaciones, el análisis de las principales etapas que han marcado la gestión de la misma es fundamental para entender su presente y su futuro. Esta evolución puede – también – relacionarse con como la disciplina fue considerada en los estudios universitarios. En ambos casos se mostraran grandes lineamientos, en especial, en Latinoamérica. Por ejemplo, en la Argentina fue en la década del sesenta donde se comenzo el cambio. En la Facultada de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, con el advenimiento del denominado “Plan E” se creo la carrera Licenciatura en Administración, que incluía la materia Administración de Personal a cargo de profesores como Groban, pioneros en el estudio de la especialidad

Que pasaba en el mundo empresario? Escasa empresas tenían una Gerencia de Personal; no era usual aún la expresión Recursos Humanos; lo habitual en compañías grandes era la existencia de un dto. De Personal a cargo de un empleado de mucha experiencia, de confianza, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios universitarios. Ese era el perfil más común de las personas que manejaban el área por aquel entonces. Cuando comenzaron los conflictos gremiales de la década del setenta, esta figura cambio a la de hombres que tenían una fluida relación con los sindicatos. El perfil del Nro 1 de Persona por aquellos años – con activistas de tendencias combativas en la dirección gremial de fábricas y sindicatos fuertes – era un varón generalmente abogado y hábil negociador.

Evolución Histórica:

Sobre mediados de los 60 surgen en el mercado las consultoras de selección de personal, representando un nuevo concepto, brindando un servicio sofisticado para la época, bastante similar al que se conoce en el presente. En EEUU ya se habían desarrollado los head hunters que llegaría algunos años después a Latinoamérica.

Hasta fines de los 70, las organizaciones contaban con una oficina o Gerencia de Personal donde se llevaban a cabo, fundamentalmente, todas aquellas funciones relacionadas con el cumplimiento de las leyes vigentes. En las empresas, desde la década del 70, comienza a reformularse las áreas de Personal para ir transformándose en Relaciones Industriales y, en Argentina, nace la carrera que lleva ese nombre en universidades privadas.

Las Gerencias de Relaciones Industriales toman fueraza a la luz de los problemas políticos y sociales en la mayoría de los países de la región y fueron asumidas por abogados con fuerte formación en negociación y, en especia, en negociación sindical. Por aquellos años, muchas empresas multinacionales retiraros de sus filiares a funcionarios de otras nacionalidades y las gerencias fueron asumidas por profesionales locales. Esta situación se prolongó hasta bien avanzados los 80 cuando comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo diferente y mas integral del área e, incipientemente, comienza a delinearse el are de RRHH como se la conoce en la actualidad. La disciplina que estudia este tipo de funciones dentro de la Administración adquiere este nombre

La década del 90 da un gire esperado y deseado por los CEO y Directores Generales: se adiciona a todo lo anterior la mirada estratégica para encontrarnos en los 2000 de lleno abocados al desarrollo del talento.

Cuando decimos que en los 90 se mira a la estrategia y en los 2000 al desarrollo del talento, ¿implica que se ha dejado de lado lo anterior?. La respuesta es NO. Se adicionan las funciones y se refocaliza el eje. La gran preocupación en el siglo XXI es la falta de talentos a nivel mundial, es lógico que la función de RRHH redireccione su foco hacia allí.

Las dos últimas tendencias o peldaños de una imaginaria escalera ascendente han sido difíciles, lo son aun y muchas empresas están aún lejos de alcanzar la meta.

Perfil educacional.

El cambio de funciones y enfoque tuvo una directa correlación sobre la formación de los Directores o Gerentes de Área. En grandes líneas la misma fue la siguiente:

Hasta los 70 y comienzos de los 80, la mayoría de los Gerentes eran idóneos sin formación específica. Cuando en los 70 el área se transforma en Relaciones Industriales los profesionales a cargo era, mayoritariamente abogados.

Cuando surge la mirada estratégica y luego se incorpora la problemática de la necesidad del desarrollo de talento, la formación prioritaria es Administración con sus profesiones relacionadas, también ingenieros.

En Argentina desde hace más de 20 años comenzaron las carreras denominadas Relaciones Industriales para proliferar en los 80 y 90, carreras universitarias que como una rama dentro de la Administración de Empresas se han denominado Administración de Recursos Humanos o denominaciones similares. En nuestro país la mayoría de los profesionales que han estudiado esta carrera.

En otros países de la región la creación de esta carrera es mas reciente y la misma puede encontrarse en estos momentos en casi todos.

Dentro de las Universidades donde se estudia Psicología, desde hay muchos años, han surgido especializaciones de tipo organizacional como una forma de complementar la formación clínica con saberes relacionados con las organizaciones en vista que sus graduados puedan insertarse en áreas de RRHH.

En este momento, la posición de jefe no es la mas deseada


Siguiendo la línea con el post de ayer sobre el Liderazgo, el talento y su importancia en momentos de crisis como el que vivimos, es preocupante que según el Global Workforce Study de Towers Perrin, sólo un 28% de los empleados tiene una opinión favorable acerca de su alta dirección, que más del 50% valora negativamente en lo que se refiere a su accesibilidad, honestidad y cercanía.

Pero lo más preocupante de estos datos es que dicho informe revela que la retención de los mejores profesionales en una empresa depende de una buena relación con el jefe.

Según Eugenio de Andrés, socio director de Tatum, el principal déficit que tienen los jefes es la gestión de personas. “En las universidades, y hasta hace poco en las empresas, siempre ha primado la formación técnica sobre la formación en Management. Esta circunstancia, unida a un modelo productivo cercano al Taylorismo, aunque muy poco eficiente, ha servido para alcanzar la posición actual, donde se valora más la presencia que los resultados. Ha desembocado en un modelo de jefe orientado a los resultados, pero muy poco preparado para atraer y retener el talento”.

De Andrés añade que el jefe recibe apoyos para gestionar de forma eficiente, como la evaluación del desempeño o los programas de formación. “Quizá no son suficientes, pero muchos jefes siguen pensando que la función de gestionar a las personas es responsabilidad del área de recursos humanos y no suya.

Ahí está el error”.


“En estos momentos para los jefes está todo realmente complicado. Con la situación económica en contra debemos transmitir seriedad y entusiasmo, lograr que el equipo rinda al cien por cien y tomar decisiones difíciles”.


El jefe de ahora no tiene demasiado en común con el de hace dos décadas. Entre las funciones que asume, De Andrés señala las relacionadas con las personas: “Entrenarlas, comprender su realidad personal, buscar un desarrollo global, conciliar sus circunstancias profesionales y familiares, generar confianza en sus personas, etcétera”.

Y si eso ya resulta complicado, su actividad se mira con lupa. “Antes, el de arriba era el de arriba y todos lo tenían claro; una orden era suficiente y casi había que estar agradecido a la empresa por darte trabajo. Si hace unos años el jefe hacía lo que le daba la gana, ahora tiene que hacer lo que tiene que hacer y encima ‘como debe hacerlo’. Si no es capaz, será el propio equipo el que decidirá disminuir su implicación”. Y después de todo esto, ¿quién quiere ser jefe?

Liderazgo y Talento

Les comparto esta nota de Intermanagers sobre la gestión del talento y el liderazgo, cuestiones que van a ganar fuerza en estos meses que estan por venir a partir del enfriamiento del mercado laboral, la desaceleración economica y la necesidad de explotar al máximo las oportunidades estrategicas que toda crisis trae consigo para lo cual el talento es pilar del éxito.

Entrevista con Pilar Jericó
La gestión del talento
El impacto de la tecnología, la globalización y los cambios sociales son los factores que activan la “guerra por el talento”. Para ganar la contienda es fundamental tener en cuenta algunas claves de la gestión de las personas. Por ejemplo, contrarrestar el miedo que impide el desarrollo de los empleados y entender las características particulares de la “generación Y”.

Líderes como Jack Welch y especialistas en management como Pilar Jericó coinciden en que el talento es la carta del triunfo en las empresas del siglo XXI. “Existen fuerzas que han cambiado las reglas del juego en las organizaciones: el capital ha dejado de ser el principal recurso productivo, la ventaja competitiva basada en la reducción de costos es más quebradiza que nunca y los consumidores nos hemos convertido en clientes, por cierto, promiscuos y con ganas de comprar productos y servicios cada vez más personalizados”, sostiene Jericó. En este contexto, el talento es más importante que nunca y gestionarlo implica nuevos desafíos, como explica la especialista en la siguiente entrevista.

¿Cómo define el talento? ¿Cuáles son las mejores herramientas o políticas para administrarlo?
El talento es la capacidad para alcanzar resultados superiores, en la persona o en un grupo. Para gestionarlo hay que tener en cuenta que el talento depende de la estrategia de la compañía. Una vez definida la estrategia, se define cuál es la proposición de valor para el empleado. Es decir, qué le voy a ofrecer al empleado para que venga a trabajar a la empresa y para que quiera aportar y comprometerse. Dicho de otro modo, hay dos políticas fundamentales: primero, la atracción y selección del talento y, segunda, la creación de entornos para que la gente se quiera comprometer. Estas políticas también están asociadas con el miedo.

¿De qué manera?
La articulación entre el talento y el miedo se debe a que el miedo suele ser el factor que más merma el potencial de una persona. Cuando uno tiene mucho miedo no pone en juego su talento. Para contrarrestar el miedo, hay que darle mucha importancia a la comunicación: que la gente sepa qué se espera de ella y que sepa cómo van las cosas. Sin embargo, en la mayoría de las empresas es común que la comunicación sea insuficiente y que se retenga información porque, como es bien sabido, la información es poder. Pero retenerla genera miedo en el resto. Por eso es importante enfatizar las políticas de comunicación: cuando se comunica bien, la gente tiene más información para desarrollar su talento y también tiene menos miedo.

Además de la comunicación, ¿cuáles son las características del liderazgo que fomenta el talento y cuáles las del que fomenta el miedo?
Los líderes que fomentan el talento incentivan la participación, contribuyen al desarrollo de las personas y definen objetivos claros, en contraposición a los líderes que ocultan información, con estilos de dirección coercitivos o coactivos. En equipos con líderes coercitivos, la gente no sabe lo que le espera al día siguiente, depende de los cambios de opinión del líder, hay incertidumbre.
Una manera de distinguir entre los líderes que favorecen el talento y los que dirigen a partir del miedo es fijarse en quiénes eligen para los ascensos. Los que incentivan el miedo seleccionan a gente que no es demasiado brillante, para que no les haga sombra. Los que incentivan el talento, en cambio, promueven a los que arriesgan, apuestan y toman decisiones.

¿Cuáles son las mejores prácticas para gestionar a los miembros de la “generación Y”, los nacidos entre 1980 y 1986? ¿Cómo se relacionan las distintas generaciones?
La generación Y tiene varias peculiaridades interesantes. La primera es un cambio de valores. Antes, el formato era casarse, tener hijos e hipotecarse. Lo cual implicaba tener cargas económicas. Además, había un contexto en el cual no existían tantas opciones laborales. Por ende, había menos rotación de personal. Según un estudio de la consultora McKinsey, en 1990 una persona cambiaba en promedio dos veces de empresa a lo largo de su vida laboral. Para el 2010, se prevé que las personas cambiarán siete veces de compañía.
Una segunda característica es que la generación Y proviene de familias en las cuales los padres experimentaron las consecuencias de la reingeniería: vivieron los cambios profundos del pasaje del modelo paternalista, basado en la protección de mercado, a otro donde abundan los despidos. Además, los miembros de la generación Y viven en la casa de sus padres, son más exigentes y tienen una percepción distinta de la libertad. ¿Qué significa todo esto? Que, mientras las generaciones anteriores depositaban el desarrollo de su carrera en la empresa, los jóvenes defienden personalmente su carrera profesional. Buscan oportunidades de desarrollo y más flexibilidad laboral. En las entrevistas por un puesto, preguntan cuándo son las vacaciones, a qué hora termina la jornada y si pueden trabajar desde su casa. Las empresas que no en-tienden a la generación se aferran a sus valores tradicionales, por ejemplo, dicen: “Aquí vienen a esforzarse, a no cuestionar”. Pero deberían tratar de entenderlos porque estos jóvenes se comprometen con su trabajo, pero de una manera distinta a sus antecesores.

¿Cuáles son los máximos desafíos que debe enfrentar la gente de RRHH?
El mayor es posicionarse dentro de los equipos ejecutivos para jugar un papel más estratégico.

¿La formación de la gente de RRHH va en ese sentido?
Se está trabajando en esa línea. El problema viene de los directores generales. Estamos viviendo un cambio de paradigma muy profundo. No todos los directores generales son conscientes de eso.

Una tendencia reciente en el área es el “mentoring”. ¿Podría explicar en qué consiste?
Consiste, esencialmente, en definir mentores. El mentor utiliza herramientas de coaching, en la medida en que pregunta, pero es una persona dentro de la casa, con cierto prestigio y relevancia, que pertenece a otra área que la persona a quien ayuda a desarrollar. En España, el mentoring es cada vez más utilizado. Estamos viviendo una crisis después de 10 años de crecimiento. Muchas personas se habían olvidado de las crisis y, cuando hay situaciones complicadas para las cuales se tiene historia pasada, hacen falta expertos que la hayan vivido. El mentoring está desarrollado para acompañar a los que deben tomar decisiones y no han vivido esa experiencia en el pasado.

¿Qué diferencias hay con el coaching?
Hay tres fundamentales: el coach puede ser externo y el mentor siempre es interno. Segundo, el mentor no depende de línea jerárquica; el coach, en cambio, puede ser un jefe. Tercero, aunque utiliza herramientas de coaching, el mentor comparte su propia experiencia; el coach, en cambio, es una especie de espejo.

© HSM, 2008