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Para aumentar entusiasmo y productividad

El secreto para aumentar el entusiasmo de los empleados con la tarea que desempeñan podría estar en la eliminación de las capas de estructuras de gerenciamiento estilo militar en las organizaciones. En su reemplazo habría que democratizar la fuerza laboral, opina el académico galés Paul Thomas de la universidad de Glamorgan.

Thomas cree que todavía muchas empresas retienen viejos modelos de gerenciamiento basados en las fuerzas armadas. Si se retiran varias capas y se trabaja como en una democracia en todo el ámbito de la empresa podría ayudar a aumentar el entusiasmo y la productividad, dice.

El personal necesita que se le tenga confianza y se le delegue cierto poder, dice Thomas. Los viejos modelos están muriendo y aquellas firmas que se adapten al nuevo clima tendrán más éxito. Los buenos resultados se ven cuando se deja que los empleados piensen por sí mismos.

Pero para lograr eso, los gerentes deben ceder control. “Hace falta coraje para que alguien en una posición gerencial haga eso” aunque en realidad, muchos gerentes no tienen control verdadero. El control real, tangible, está en el personal.

Las diversas encuestas de investigación que realizó le demuestran que las estructuras gerenciales exageradamente rígidas casi siempre impiden que los empleados tomen iniciativas, mientras que simultáneamente crean obstáculos para la resolución de problemas. La mitad de los trabajadores creía que no tenía autoridad para tomar decisiones que son vitales para su trabajo, y otra mitad se quejaba de que se siente desalentada a participar en decisiones que afectan su trabajo en forma directa.

Algunos tips para desarrollar la carrera

1. No intente ser amigo de todo el mundo. Llevar adelante un departamento de recursos humanos significa lograr un equilibrio entre ser auténtico y cuidar y actuar como un verdadero recurso para los empleados, así como también establecer una firme línea de lo que es necesario hacer en bien de la empresa.
2. Haga lo correcto. En particular en la gestión de relaciones con los empleados, que incluyen cuestiones como posibles medidas disciplinarias o despidos, es crítico investigar todos los datos pertinentes antes de decidir cómo proceder. A veces, incluso después de que tiene toda la información que necesita para tomar una decisión informada, todavía hay que luchar contra el propio instinto.
3. Trate a los empleados de la forma en que quieren ser tratados. Este es un concepto simple, pero tiene la poderosa capacidad de resolver todos los problemas de la gente.
4. Oriéntese hacia los resultados. Los empleados se acercan a usted para que los ayude a resolver los problemas que están viviendo en el lugar de trabajo. Comprométase a volver a hablar con el empleado dentro de un período de tiempo determinado, haga un seguimiento de la cuestión y comuníquese con todas las partes involucradas para resolver eficazmente el problema en el lugar de trabajo o del empleado.
5. Siga aprendiendo. Es necesario aprender nuevas teorías y técnicas continuamente para mantenerse en la cima de su profesión. Acuda a cursos de capacitación y talleres.

Cómo es un equipo

El instituto de Formación y Gestión del Conocimiento de las Naciones Unidas resalta siete características indispensables de todo equipo de trabajo.

1.Un propósito claro. Compartir una misión. El equipo distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno.

2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los miembros del equipo tienen en claro lo que se espera de ellos y el rol de los otros miembros. El liderazgo es compartido. Las asignaciones de tareas son distribuidas de acuerdo con las habilidades de los miembros del equipo.

3.Un excelente desempeño. El equipo da lo mejor de sí. Los proyectos son diseñados y realizados de acuerdo con una agenda en común. Los resultados del equipo agregan valor a la organización. Las tareas que cada uno tiene asignadas se terminan a tiempo. Los miembros de equipo se ayudan unos a otros a sortear obstáculos.

4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composición balanceada de géneros, culturas, edades y experiencias.

5. Resolución de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayoría de sus miembros. Las diferencias de opinión se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a través de un consenso.

6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras áreas de la organización. El equipo es consciente del poder de algunas personas en posiciones que podrían facilitarle alcanzar sus objetivos.

7.Autoevaluación. Periódicamente para examinar cuan bien está funcionando y que podría estar interfiriendo con su efectividad, el equipo podría solicitar asistencia externa para una evaluación honesta de los procesos y su efectividad.

Diez maneras para ejercer la creatividad.

1- No comer y crear al mismo tiempo; separar los procesos evita las distracciones.
2- Buscar inspiración alrededor de uno, incluso en las pequeñas cosas.
3- Empezar con algo pequeño.
4- No intentar ser perfecto en la primer instancia. Sacar a la luz la idea lo más pronto posible (no importa que el primer boceto sea malo) para conseguir feedback.
5- Mejorarla constantemente.
6- Escuchar críticas.
7- Enseñar sirve para aprender.
8- Aplicar elementos de otras disciplinas en el campo propio, en formas no realizadas anteriormente.
9- Anotar las ideas inmediatamente.
10- Recibir el input de los niños. Se sorprenderá de su creatividad.

Visto en intermanagers.com

Gestionando el clima y el compromiso organizacional en tiempos de incertidumbre

Estamos ahora ante una crisis. Pero no todas las crisis son iguales. Creemos que esta es una “crisis de ruptura”. En ella, se pierden los referentes, se genera una restricción en la perspectiva del tiempo y hay una retracción en la acción. Los efectos son desestructurantes: aflora la desesperanza y la anomia.
Hay organizaciones que, frente a este tipo de situaciones, se hacen cargo de la crisis. A diferencia de otras, ven horizonte de futuro, elaboran un proyecto, y generan en los empleados una noción de sentido compartido.
En éstas se generan culturas de confianza, no se ataca la autoestima, se da soporte a la conciencia del sí mismo, no se genera el aislamiento, se ve la posibilidad de comunicarse unos con los otros y de establecer acciones colectivas. Así es como vemos compañías donde emergen los buenos pilotos de tormenta, capaces de fijar el rumbo aún en momentos difíciles.
Pero también están aquellas otras donde los líderes sólo atinan a mantenerse a flote, esperando que la tormenta pase.
Llamaremos a los primeros “líderes estratégicos”, y a los segundos, “líderes de la circunstancia”.
Los líderes de la circunstancia, en momentos de crisis, aplican la “sabiduría convencional”: despedir gente, recurrir a personal más “barato”, incrementar los espectros de control de la gerencia y recortar acciones de capacitación. Sabemos que esas recetas tienen efectos (a veces) en el cortísimo plazo. Pero dejan, para el futuro, huellas culturales difíciles de cerrar.
¿Qué significa “gestionar el clima y el compromiso” en las organizaciones que enfrentan la crisis?
Seguir el ejemplo de los líderes estratégicos: anticiparse al futuro, marcar el rumbo, focalizar, comunicar, y hacer todo eso de manera íntegra.
Para cualquier directivo, los tiempos de incertidumbre son una oportunidad de poner en juego sus competencias de liderazgo. Y la gestión del clima y compromiso organizacional es la herramienta más adecuada para ello.
Una reciente encuesta mundial de Mercer demostró que sólo el 56% de los participantes están respondiendo a la crisis con una comunicación proactiva. El 30% dijo que las empresas respondían sólo a cuestiones puntuales y 14% declaró que no tenían una respuesta.
Casi un 50% resaltó la presencia de los líderes y su rol activo en cuanto a la comunicación sobre la crisis, el 31% respondió que los líderes sólo responden a cuestiones específicas y 20% declaró que los líderes no tienen presencia.
Pareciera que, frente al tsunami, al menos la mitad de los líderes han optado por recluirse y “desensillar hasta que aclare”.
Entonces, la pregunta es: ¿qué debe hacer un líder estratégico hoy? ¿Y qué debe hacer Recursos Humanos para ayudar al liderazgo de su organización a enfrentar estos tiempos sin precedentes? Veamos algunas pautas de acciones:
Señalar el rumbo: No trate sólo de mantenerse a flote esperando que la crisis pase. Explore tendencias, manténgase informado de los principales cambios, trate de anticiparse a los acontecimientos, imagine el futuro, marque con claridad el rumbo/la visión/los principales desafíos y estrategias a seguir. Genere una visión compartida con todos los empleados de su compañía.
Hacer foco: Establezca con claridad los ejes/drivers que más impacto tienen en su compañía sobre el clima y el compromiso organizacional.
Establecer la contribución de los empleados: Es esencial que cada empleado tenga claro de qué manera está contribuyendo para salir de la crisis. Y no sólo mediante lo que siempre fue “normal y esperable”, sino también poniendo en juego la idea extra, la habilidad extra, el esfuerzo extra (componente esencial del engagement).
Alejarse del manual de la comunicación convencional: El famoso refrán reza: “si no hay nada para decir, simplemente no lo diga”. Pero esto no aplica en estos tiempos. Mantenga un diálogo permanente con los empleados y llene con información oficial aquellos vacíos que podrían llenarse con rumores.
Asumir el control: Quedaron atrás los tiempos en los que los ejecutivos podían controlar lo que los empleados leían de su empresa. Hoy debemos asegurarnos ser consistentes entre la comunicación interna y la externa.
Informar aquello que cambiará y lo que no: Utilice los fundamentos principales del negocio para generar y regenerar de manera permanente la confianza y el compromiso de la gente con la compañía.
Instar a los gerentes de línea al diálogo: Haga que sus empleados mantengan conversaciones con los supervisores y gerentes, asegurándose de que éstas tengan como soporte una visión compartida. Hasta el motor más potente genera cero movimiento en las ruedas si la palanca de cambios está en punto muerto.
Walk the talk: Lidere con el ejemplo, siendo consistente entre lo que dice y lo que hace. Pregone la integridad y practíquela con el ejemplo.
En síntesis, gestionar el clima y el compromiso de los empleados en tiempos de crisis significa volver a tomar la iniciativa, estar cerca de la gente y comunicar, comunicar y comunicar.
Hoy por hoy los empleados valoran la organización en la que pueden escuchar a los líderes y ser escuchados, desarrollar un trabajo significativo y sentir que son parte de una comunidad a la cual tienen algo para aportar.

Isidoro Felcman
Director de RHO

Javier Tabakman
Director de Capital Humano para Latinoamérica Sur de Mercer

Julie Van Waveren
Consultora de Capital Humano de Mercer

Luis Karpf
Director de RHO

Una cuenta pendiente

Conciliar y equilibrar trabajo y vida personal mejora el desempeño laboral. Sin embargo, la mayoría de las empresas no toma en cuenta este factor.
Un estudio europeo realizado recientemente entre ejecutivos de todas las áreas por Monster.es descubrió que el 90 por ciento de los directivos creen que un buen equilibrio entre la vida personal y la profesional mejora el rendimiento en el trabajo, aunque este balance no siempre se alcanza. Los directivos de RR.HH. están aún más convencidos de ello; hasta un 95 por ciento está de acuerdo con esta afirmación y considera que ayudar a los empleados a conseguir este equilibrio beneficia tanto a la empresa como al empleado. Pero más del 90 por ciento de los directivos manifiestan tener dificultades para compaginar su vida profesional y familiar.
Uno de cada dos directivos considera que el nivel de estrés en su trabajo crece de año en año y que no es debido a circunstancias excepcionales sino que responde a la situación habitual en el trabajo. El 45 por ciento de los directivos considera que el nivel de estrés en su trabajo perjudica su salud. Este porcentaje, entre las mujeres, se eleva al 54 por ciento. Dos de cada tres directivos estarían dispuestos a renunciar a salario por disponer de más tiempo libre. Este porcentaje se eleva hasta un 70 por ciento entre las mujeres y entre los mayores de 45 años.
Los directores generales son los que presentan niveles de satisfacción más elevados en su trabajo (88 por ciento refiere estar muy o bastante satisfechos) por contraposición a los puestos técnicos entre los que sólo un 54 por ciento se manifiesta satisfechos. El 55 por ciento de las mujeres se sienten sobrecargadas de trabajo de forma constante. Los niveles más elevados de estrés se dan entre los directores generales seguidos de los puestos técnicos. El nivel de estrés de los directores de RR.HH. es superior al de los ejecutivos y directivos de otras áreas funcionales. Los directivos más jóvenes, menores de 35 años, presentan los niveles más elevados de estrés.
A la pregunta de qué áreas de su vida consideran perjudicadas por el estrés en el trabajo, el 60 por ciento de cree que afecta sobre todo sus posibilidades de ocio. En segundo lugar, su salud (43%) y su relación con la familia (41%), y, en último lugar, su desempeño en el trabajo (31%).
Según la mayoría de los directivos de RR.HH. consultados, los mejores empleados son aquellos capaces de mantener un buen equilibrio entre sus responsabilidades en el trabajo y en su vida personal. Asimismo, creen que es posible ofrecer flexibilidad en el trabajo sin perder eficiencia; que el fenómeno de la adicción al trabajo es cada vez más frecuente entre los altos cargos, y que las empresas deberían ayudar a los empleados a conseguir un adecuado equilibrio entre trabajo y vida personal.

Cómo mejorar la productividad

¿Cómo concentarse en las prioridades?

1. Deseche lo que lo vale la pena. Aprenda a decir “No, yo eligo no hacer esto”. Sea firme.

2. Delegue. Ciertas tareas deben hacerse, pero quizá usted no es la persona indicada. Transfiera la responsabilidad a otra persona sin culpa ni remordimientos. Pregunte “¿Quién puede hacer esto?”

3. Difiéralo. Algunos asuntos requieren ser analizados, pero no necesariamente aquí y ahora. Pueden diferirse. Programe un momento específico en una fecha posterior para realizar ese trabajo.

4. Hágalo ahora. Los proyectos importantes necesitan su atención inmediata. No olvide recompensarse por llevar esos proyectos a cabo.

visto en intermanager.com

Diez consejos para sacarle el jugo al trabajo en equipo

Para obtener el máximo rendimiento de quienes se organizan en grupos hay que formar profesionales capaces, entusiasmados y comprometidos con un proyecto

Para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo, el diario español Expansión propone diez rápidos consejos. sumanente últiles y muy fáciles de llevar a la práctica:

· Seleccionar bien a los miembros del grupo: las personas deben adaptarse perfectamente al perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio trabajo en equipo.

· Fijar objetivos inmediatos y accesibles: conseguir resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza necesaria. Para ello, será necesario fijar objetivos de corto plazo.

· Delegar: permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura un mayor involucramiento de los miembros del equipo en el proyecto. Para delegar eficazmente hay que asegurarse de que cada uno conozca sus funciones, recursos y responsabilidades.

· Fomentar la comunicación: todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto, y no existen vías de comunicación que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos.

· Asegurar el crecimiento profesional del equipo: los procesos de acompañamiento como el mentoring o el coaching son los más utilizados.

· Pasar tiempo juntos

· Fomentar la cooperación, no la competencia

· Determinar las pautas de comportamiento: es importante que todos los miembros del equipo sepan qué es lo que pueden y no pueden hacer, y cómo deben hacerlo.

· Comprender y tolerar los errores

Animar y felicitar

Visto en Infobaeprofesional.com

¿Para qué sirve el coaching en una empresa?

El coaching es una herramienta fundamental para el desarrollo de un nuevo paradigma organizacional. Es una metodología orientada a trabajar con individuos para obtener resultados en sus vidas o en sus empresas que no pudieron conseguir por sí mismos y están comprometidos a lograr.

Esta disciplina se basa en el vínculo comprometido y responsable entre dos personas: -el coach (entrenador) y el coachee (entrenado)-, en la que ambos operan, esencial pero no excluyentemente, con herramientas conversacionales, es decir, basadas en el diálogo. La finalidad de esta relación es el crecimiento del coachee en un área previamente consensuada, donde el coach funciona como “socio facilitador” del aprendizaje.

Como primer beneficio, el coaching apunta a potenciar el rendimiento en momentos clave de una organización, por ejemplo en situaciones de cambio corporativo.

Además, facilita la comprensión y aceptación del cambio, y habilita espacios de aprendizaje que permiten reducir el costo emocional que genera un momento de inestabilidad, ampliando así las posibilidades de acción efectiva.

La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

¿Para qué puede servir el coaching en una organización?

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Permite a la gente encontrar sentido y valor en su función y trabajar motivada y con responsabilidad
Contribuye a clarificar los objetivos de la organización y planificar estratégicamente las metas.

Existen varias formas de detectar la necesidad del coaching. Una puede ser a través de herramientas como Feedback 360, Evaluación de Desempeño o Encuesta de Clima. Otra, que el mismo participante, su jefe directo o el departamento de RR HH soliciten sesiones de coaching.

En todo el mundo los gerentes comienzan a brindar coaching a su gente. Esto es muy positivo. Pero cuando el coach es externo, tiene la ventaja de una mayor objetividad y de ver la realidad desde otro punto de vista. Además, se preserva de alguna manera a la persona porque le evita la sensación de exposición experimentada cuando este rol lo desempeña su jefe u otro miembro de la misma organización.

En cuanto a las personas que reciben coaching suelen plantear algunas dudas frecuentes y en numerosas ocasiones entienden por esta disciplina que se trata de una “especie de terapia”. Siempre es conveniente aclarar que en el proceso de coaching se trabaja sobre conductas manifiestas y situaciones actuales. Generalmente, en la primera entrevista se explica el objetivo del coaching, la metodología de trabajo y cualquier aspecto de interés para el participante.

Así, el proceso se inicia con el contexto o encuadre ya establecido. Por lo general, las personas que reciben coaching lo entienden como un acompañamiento a su desarrollo profesional, un entrenamiento especial y un espacio propio para mejorar o potenciar sus habilidades. Es recomendable que el jefe directo se encargue de comunicar al participante los motivos por los que pidió el coaching y cuáles son los resultados esperados al final del proceso.

La habilidad del líder garantiza el éxito

Así como los buenos gerentes no siempre son buenos líderes, los buenos líderes no siempre son buenos coaches. Los mejores líderes en las organizaciones de hoy integran las bases fundamentales del management, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son débiles.

Los talentos para ser un líder no son los mismos que los de un coach. A veces por ejemplo, es común ver a un gran líder sin seguidores. Su inhabilidad para comunicar e inspirar a aquellos subordinados a él desemboca en una parálisis organizacional, en la que ni la organización ni los individuos se mueven hacia adelante. Un buen coach es capaz de ver las emociones de las personas como datos y lidiar con ellos sin juzgar al individuo.

Las habilidades del coach más difíciles de adquirir para un líder son por un lado, aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo, y por el otro, dar una retroalimentación honesta. Dada la dificultad de estas dos habilidades, no es sorprendente que los líderes ejecutivos de hoy estén buscando a coches que les ayuden a desarrollar esos talentos.

La complejidad del ambiente organizacional genera cantidades de actitudes y comportamientos que parecieran circunscritos solo al ámbito del trabajo. No obstante, el ser humano, en sus diferentes roles no se despoja totalmente de la gran cantidad de elementos que le conforman, para actuar sólo en un escenario específico.

Es por ello que cobra importancia la asesoría y orientación tanto individualmente como en forma colectiva, en cuanto a la comprensión de la incidencia de la actuación personal en el grupo de trabajo, la intrincada red que se teje y el impacto de todo ello en la organización.

Visto en Infobaeprofesional. Nota de Adriana Bonavita, directora de Operaciones de Bruno Matarazzo y Asociados