Noviembre 26, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: humanos con recursos | # Enlace permanente
El cálculo incluye las comidas en restaurantes que por ejemplo ofrecen menú fijo, la ida y vuelta en auto y el costo del estacionamiento, entre otros puntos a tener en cuenta por quienes viven a algunos kilómetros del centro porteño. Ese monto representa nada menos que un 25% más que lo que perciben mensualmente quienes reciben el salario mínimo vital y móvil, hoy de $ 1440. Lejos de mejorar, la ecuación se tiende a complicar con futuros aumentos
El viejo precepto que indica que “Dios está en todos lados, pero atiende en Capital Federal” encuentra algunos argumentos desde la frialdad de la economía real.
Aquellas personas que viven en el Gran Buenos Aires, pero que trabajan en el microcentro porteño, entienden de esto. Al mes pueden llegar a gastar hasta $ 1800 sólo en concepto de los “gastos de movilidad” que les insume concurrir a sus puestos laborales.
Esa cifra representa nada menos que un 25% más que el salario mínimo vital y móvil, hoy clavado en los $1440.
Este cálculo, claro está, corre para aquellos empleados que se dan todos los gustos, como comer en algún restaurante (unos $ 30 por día, $ 600 al mes), utilizar el auto como medio de transporte ($ 400 promedio en lo relacionado al uso de nafta), pagar una cochera (en el microcentro difícilmente bajen de los $ 600 mensuales), abonar peajes (una media de $ 10 por día, $ 200 por mes).
Quienes opten por dejar el auto en su casa y entregarse a la suerte del transporte público podrán reducir ese gasto en forma significativa. En este caso, entre comida y pasaje, el desembolso total caerá a cerca de $ 650.
El gasto en almuerzos es uno de los más difíciles de esquivar. Aquellos que prefieren no ir a la oficina con su vianda bajo el brazo, muchas veces deben afrontar un gasto que no bajará de los $ 30 en un restaurante, aunque claro que hay propuestas que pueden hasta duplicar y hasta triplicar ese monto.
Esto, incluso, es casi lo mismo que se abonará por cualquier menú en las cadenas de comidas rápidas.
Una recorrida por el micro centro porteño permite tomar dimensión de estas escaladas. En algunos restaurantes los menús subieron sus costos en cerca de un 10% en el último mes.
Desde ya, también hay opciones más aptas para bolsillos flacos. Para el caso de la comida, por ejemplo, como conformarse con un pancho y una gaseosa por unos 12 pesos.
Pese a que esta ecuación ya es preocupante para los empleados que hacen el trayecto Gran Buenos Aires-Capital Federal-Gran Buenos Aires durante los 20 días laborables que tiene el mes, lo cierto es que la situación tiende a complicarse. Y la gran razón por la que ocurre esto no es más que el constante crecimiento que se da en los precios.
El de las naftas es un buen ejemplo en este sentido. Esta semana se observó un nuevo retoque hacia arriba en las pizarras de las estaciones de servicio que opera la petrolera YPF. En el Gran Buenos Aires, el gasoil subió hasta un 4%, en tanto que las naftas más caras crecieron un 1,5 por ciento.
Para los próximos días, se espera que el resto de las petroleras imponga medidas similares.
La misma tendencia alcista se espera que corra para los peajes.
En el caso de algunas vías que recorren Capital Federal, los precios crecerán hasta un 30% en 2010, mientras que en algunas que tocan a la provincia de Buenos Aires desde hace tiempo reclaman una suba del 17 por ciento.
Fuente El Cronista Comercial
Noviembre 25, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: work life balance | # Enlace permanente
¿Cómo se define “calidad de vida” en el trabajo? ¿Se trata de ir a trabajar los viernes con ropa “casual”? ¿Es tener una oficina con vista a la calle? ¿Una silla ergonómica?
En realidad, si bien todos estos factores contribuyen, la calidad de vida es una sensación positiva de la existencia a partir del bienestar, felicidad y satisfacción de una persona. Como todas las sensaciones, es muy subjetiva y se ve directamente influida por la personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla cada uno (según la Organización Mundial de la Salud, además impactan la salud física y psíquica, el nivel de independencia logrado, las relaciones sociales, etc.)
Aunque habitualmente se hablaba de calidad de vida relacionándola con el medio ambiente y el deterioro de las condiciones de la vida urbana, hoy se impone un concepto más integral, en el que se habla del bienestar humano y de la satisfacción personal. Esta se lograría cuando hay una armonía entre la persona y su entorno, y aquí es donde entra la relación que se establece con la empresa.
Porque la realidad demostró que lo laboral y lo familiar no son conceptos separados y diferentes, sino dos escenarios que no solo convergen sino que dependen uno del otro, y resultan esenciales para que las personas puedan plantearse una buena calidad de vida integral.
Por eso, uno de los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en la empresa consiste en lograr un balance entre la actividad laboral y la vida privada.
La calidad de vida en el trabajo es una filosofía de gestión que apunta a incrementar la productividad y mejorar la motivación del personal, pero a través de lograr un equilibrio entre la vida personal y la vida laboral (”life balance”), valorando y respetando al empleado, y brindándole oportunidades de desarrollo tanto profesional como en su esfera privada.
Esta filosofía se puede traducir, entonces, como una forma de gestión organizacional que apunta a lograr tanto la eficiencia empresarial como el desarrollo personal y laboral del trabajador.
El concepto hoy es que el personal es más eficiente y productivo para la organización, cuando establece relaciones personales estables, maduras y equilibradas; goza de una salud física y mental satisfactoria y tiene una actitud razonable sobre su proyecto de vida.
Porque si la empresa colabora en el logro de estas variables, puede obtener a cambio un mayor compromiso con la organización; menor stress y riesgo de accidentes laborales; evolución y desarrollo del personal; alta motivación; menor rotación en el empleo; reducción de la tasa de ausentismo; menos conflictos internos; mayor satisfacción a nivel laboral y en general una mayor eficiencia de toda la organización.
Pero para lograr estos objetivos hay que gestionar los requerimientos de trabajo – incluyendo asuntos urgentes y viajes – para ordenarlos de manera que no invadan los tiempos de descanso o que deben ser dedicados a la familia (o si la invasión es inevitable, que suceda como la excepción a la regla y no como una constante).
Así mismo se apunta a valorizar los espacios dedicados al ocio (dentro y fuera del ambito laboral) como una necesidad vital en los empleados, con la premisa de que pueden contribuir a la armonía de su vida y a su desarrollo en la empresa.
Y, en este contexto, cada vez más organizaciones están generando acciones y eventos para los empleados para mejorar su calidad de vida y bienestar: van desde opciones de acercamiento hacia la familia del empleado (con actividades frecuentes para el personal y su familia como paseos especiales; talleres organizados por género, segmento etario o grupo familiar; salidas colectivas; campamentos, talleres recreativos; encuentros deportivos; clases de disciplinas no convencionales; espacios de reflexión) hasta actividades recreativas sólo para los adultos, como equipos de running, clases de comedia musical, de canto, de tango, de fotografía, de pintura, de “comida sana”, charlas con profesionales… , actividades todas que generan un espacio de expresión y bienestar en los participantes.
La variedad de opciones es tan grande como la cultura de la propia organización, y sus posibilidades de brindar al personal un espacio para acercar los dos ámbitos en los que se desarrolla, que hasta hace poco se percibían como muy divergentes: la vida personal y familiar, y el espacio de trabajo.
Y si bien es cierto que en muchos casos la implementación de un proyecto de estas características implica costos adicionales para la empresa, estos quedan más que cubiertos por las mejoras que se perciben a nivel organizacional.
Sergio Ventura, presidente y director general de Kaizen Eventos Corporativos
Especial para iProfesional.com
Noviembre 24, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: factor humano, humanos con recursos | # Enlace permanente
En el manejo de un grupo pequeño, el factor humano es fundamental para triunfar. A continuación condensamos este artículo de Gerard M. Blair que ofrece un marco de referencia para tratar con gente.
Cuando los plazos se acortan o hay que tomar decisiones difíciles, lo último que queremos es tener problemas con la “gente”. En los momentos decisivos queremos siempre que nuestro equipo funcione en forma cooperativa, rápido y con una buena dosis de racionalidad, y no un grupo de personas enconadas desparraman mala onda por todas partes. No queremos, tampoco, un grupo que evite trabajar, o que el técnico jefe esté todo el día cansado porque el bebé llora todas las noches. Pero estas cosas ocurren y usted, como gerente, tiene que manejarlas.
Pocos problemas de este tipo se resuelven rápidamente, algunos están totalmente fuera de nuestro control y sólo pueden apenas contenerse, pero usted tiene influencia sobre muchos factores que afectan a su personal y así es responsabilidad suya asegurar que su influencia sea positiva.
Como líder del equipo usted tiene la autoridad para sancionar, alentar o restringir la mayoría de los aspectos del día de trabajo, y eso le coloca en una posición de poder…. y responsabilidad.
Cuando piense en motivación es importante que vea el largo plazo. O que usted necesita es un métoco sostenible para mantener el entusiasmo y el compromiso de su equipo. Esto no es fácil, pero es esencial.
Además de dinero, lo que la gente quiere es que se la valore y se le tenga confianza.
Como gerente, usted fija objetivos, y al seleccionarlos, tiene un efecto drástico en el sentido de logro de todo su equipo. Si los hace demasiado difíciles, el equipo sentirá fracaso; si son demasiado fáciles, el equipo no vibra. Idealmente, usted debería ofrecer una serie de objetivos que se reconozcan como etapas hacia la concreción final de la tarea.
Reconocer el trabajo de los demás significa apreciarlo. Es saber que lo que uno hace se ve y se advierte, preferiblemente por todo el equipo y también por el gerente.
El trabajo mismo
Debería ser interesante porque eso consigue la atención del equipo pero también lo suficientemente difícil como para plantear desafíos, porque eso mantiene el interés y brinda una sensación de logro personal cuando el trabajo se ha hecho. Pero no siempre el trabajo que hay que hacer reúne esas dos cualidades. Lo que abunda son los trabajos aburridos y comunes. Eso es un problema para la gerencia que usted deberá resolver.
Aquí, dos sugerencias.
Primero, asegúrese de que todos (incluisive usted) tengan una cuota de lo interesante y una de lo aburrido. Esto se hace más fácil por el hecho que lo que aburre a uno divierte a otros, de modo que asigne las tareas según las personas y en lo posible reparta las tareas aburridas entre todos. En segundo lugar, si el trabajo es tedioso tal vez el método pueda ser cambiado por la persona a quien se le da la tarea. Esto convierte aburrido en exigente, agrega responsabilidad y hasta mejora la eficiencia del equipo.
Responsabilidad
De todos los motivadores positivos, la responsabilidad de el más duradero.en primer lugar porque adquirir responsabilidad es visto como un avance que da origen a una sensación de logro y también puede mejorar el trabajo mismo, o sea, una motivación doble. Asignar responsabilidad es una decisión difícil porque si la persona no es lo suficientemente confiable y capaz, usted será quien en última instancia asuma la responsabilidad. El tema de delegar responsabilidad merece tratamiento aparte.
En todo grupo de personas surgen problemas. Como gerente usted tiene que resolverlos o al menos contenerlos. Si los ignora le irá mal. Problemas tales como: “Pedro es haragán o “Juana es una vieja malhumorada”. Por un lado gente así pueden envenenar el ambiente de trabajo; por el otro, esas descripciones no ayudan.
Usted debería concentrarse en acciones específicas y tangibles sobre las cuales pueda ejercer influencia- El “Pedro es haragán” debería transformarse en “Pedro siempre entrega tarde su informe semanal y en una semana hace mucho menos que Alicia”. Esto tiene un punto de partida y algo que puede ser medido. No generalidades. Sólo conducta específica y observable.
Antes de actuar, primero es mejor comprobar que el problema sea real. Algunos “problemas” tienen más apariencia que sustancia, otros no merecen que usted pierda tiempo o esfuerzo. De modo que la primera etapa es controlar el problema identificado para chequear que es real y buscar algunas explicaciones simples. Por ejemplo Pedro podría estar ayudando a alguien más con su trabajo.
La segunda etapa suele saltearse. Pedirle a Pedro que proponga una solución. Este tipo de entrevista puede ser bastante difícil porque usted corre el riesgo de hacer alguna crítica personal. Usted puede sentir que Pedro se merece una crítica. Su objetivo es lograr que trabaje bien, no disfrutar con un poquito de tiranía. Si usted lo convierte en un problema personal, Pedro se pondrá a la defensiva. O bien negará que haya un problema o culpará a otro o culpará al tiempo. Si en cambio usted presenta la situación en términos de acontecimientos específicos, si usted se concentra en la visión de Pedro del problema (¿por qué está pasando esto?) y en la propia solución del empleado =qué puede hacer él sobre el problema, usted puede ayudarlo?)
A veces con esta etapa es suficiente. Si Pedro no había advertido que había un problema, podría actuar rápidamente para solucionarlo. Si había pensado que su conducta pasaría desapercibida, ahora sabe que no es así. Dándole la responsabilidad para resolver su propio problema, usted puede motivarlo más allá del problema específico, puede sugerir un mejor sistema de presentar informes, por ejemplo, o un corto curso de capacitación para sortear una deficiencia técnica. Finalmente, sólo demostrando que usted se interesa por el trabajo de Pedro podría ser suficiente para que mejore su rendimiento.Nunca suponga que usted sabe más, siempre pregunte antes y, si luego no hay solución prosiga a la etapa siguiente.
Etapa 3 es la del análisis y se basa en un simple modelo de conducta: cada acción está precedida de un disparador, y es seguida de una consecuencia. A veces, la buena conducta se bloqueada por consecuencias negativas. Por ejemplo, cada vez qque A informa a su jefa B sobre un cambio de horario )acción), B descarga su fastidio sobre A (consecuencia) y así en el futuro A no va a sentirse inclinado a acercarse a B con información. Uno de los problemas con la comunicación en la Antigua Grecia era que el portador de una mala noticia a menudo era ejecutado.
Una vez que usted analizó el problema, la etapa 2 es encontrar una solución. En el trabajo, la mayoría de los problemas relacionados con personas se encuentra que la “mala” conducta es reforzada por una consecuencia que la persona encuentra atractiva. Hay dos soluciones: 1) agregar otra consecuencia que sea negativa, o 2) crear una consecuencia positiva para la conducta deseada. A la larga, esto último es preferible porque es mejor para la motivación ofrecer aliento en lugar de reprimenda.
Aquí es donde ustedtendrá que ser creativo.
Noviembre 23, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: humanos con recursos | # Enlace permanente
“Lo esencial es invisible a los ojos”, decía el Principito. Es una frase universal usada repetidamente en el arte y en las relaciones, y cada uno que la lee se retrotrae a imágenes propias, a su historia personal, para llenarla de significado.
La gestión efectiva es un componente esencial para el ëxito de las organizaciones. Si bien es invisible, es susceptible de ser medido y mejorado. Plan & Play es un modelo de madurez de gestión de proyectos, programas y portafolios, que contiene prácticas de calidad de gestión. Porque en estos tiempos ya no es suficientes gestionar; también hay que mejorar.
Para mí lo esencial es aquello sin lo cual nada tiene sentido. El resto es superfluo y sobra si lo esencial no está en su sitio. Pensando en la gestión, muchas veces me planteé la pregunta de su importancia. ¿La gestión es esencial?
Si no tenemos gestión, ¿el resto es superfluo? La gestión, en definitiva, no es un proceso productivo. No hace nada por sí misma y depende de que otros hagan para que su propia existencia tenga significado. Si quito los procesos productivos, la gestión deja de tener sentido; pero sin gestión ¿la producción produciría? Lo dudo. Si bien el aporte de una buena gestión es difícil de medir, es evidente que la falta de gestión (o una variante de ésta, la mala gestión) genera desastres. Con abundancia de ejemplos a nuestro alrededor y en la literatura, parecería ser que la (buena) gestión es, efectivamente, esencial para el éxito y el logro de nuestros objetivos de negocio.
La importancia de la gestión se ve opacada por su invisibilidad. Es como tantas cosas que adquieren notoriedad ante la falta. Esta característica la hace difícil de medir. Curiosamente, sí podemos medir su ausencia. La falta de buena gestión trae consecuencias inmediatas a nuestros proyectos, que se traducen en indicadores fuera de parámetros normales o en fuertes percepciones que alertan sobre los problemas.
Ahora, cuando la gestión es buena… ¿cómo se mide qué tan buena? ¿Cómo saber si podemos atribuir el éxito del proyecto a factores relacionados con ella? Hay un dicho en inglés que indica que si algo no se puede medir, no se puede gestionar (“if you can’t measure, you can’t manage”). La medición de los procesos de gestión se convierte en una necesidad.
Buscamos medir la gestión y, en particular, su calidad, convencidos de que una mayor calidad redundará en una mayor tasa de éxito de los proyectos. La calidad ha tenido muchas definiciones a lo largo de los años, pero cuando nos referimos a calidad de procesos, solemos asociarla a la existencia y uso de mejores prácticas de la industria, es decir, métodos o actividades seleccionados que típicamente lograrán un mejor resultado que otros.
Los modelos de madurez son parte de la respuesta. Proveen una arquitectura ordenada de mejores prácticas y suelen ser empíricos, surgidos de la experiencia colectiva de la comunidad competente.
Estructuran el conocimiento de un determinado dominio, facilitando su adopción y, fundamentalmente, proveen un estándar contra el cual nos podemos medir. Modelos de madurez hay muchos. Los más prominentes relacionados con temas de gestión son OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) –del PMI, Project Management Institute– y el CMMI (Capability Maturity Model Integration) –del SEI, Software Engineering Institute–. La inversión e investigación en ambos modelos ha sido considerable; y su aporte, invalorable. Sin
embargo, ambos presentan dificultades de aplicación en el mercado local. OPM3 es un modelo robusto, con una arquitectura interna sólida y muy completo. Pero de su completitud y robustez proviene su complejidad.
Con más de 600 mejores prácticas, múltiples dimensiones y más de 4000 capacidades, entregables e indicadores, plantea un abordaje arduo y altos costos de inducción. Por su parte CMMI (y particularmente su constelación para Desarrollo, CMMIDEV) ha probado su efectividad en el mundo y en la industria local.
Al día de hoy más de 64 organizaciones de nuestro país lo han adoptado como modelo, convirtiendo a la Argentina en el país de más rápido crecimiento de CMMI. Sin embargo, el modelo está orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y si bien sus procesos de gestión son generalizables, carecen de conceptos fundamentales como el de Project Management Office o Project Portfolio Management.
Por eso hemos desarrollado Plan&Play, un modelo de madurez en prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolios. Plan&Play ofrece una arquitectura simplificada, totalmente compatible con OPM3 y CMMI, y contiene una selección de sus prácticas fundamentales. Es un modelo más pequeño, más manejable, que reduce drásticamente los costos de adopción. Y guarda trazabilidad con los modelos de referencia, permitiendo la migración en el momento en que la organización así lo precise.
El nombre hereda características de la tecnología “Plug&Play”, que permite a un dispositivo informático ser conectado a un ordenador sin tener que configurar ni proporcionar parámetros. La frase “Plug&Play” se traduce típicamente como “Enchufar y Usar”, y tiene como base el acortamiento de los ciclos de vida.
Plan&Play es una respuesta a la necesidad de medir la calidad de gestión, de hacer tangibles estos procesos tan fundamentales para el éxito de nuestros proyectos. Plan&Play permite hacer evaluaciones iniciales en cuestión de horas para determinar el estado de la gestión, identificar áreas claves a mejorar, determinar planes de mejora y volver a medir para entender si la mejora se ha materializado. De esta manera, facilita la introducción de mejores prácticas de gestión, la comparación, la estimación y la apertura de un camino de mejora continua para nuestros proyectos, programas y portafolios.
LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE GESTIÓN
Los problemas de gestión han sido tapa de los diarios en los últimos tiempos. Escándalos como los de Enron en Estados Unidos, o Vivendi en Francia, han disparado un número de líneas de investigación en temas de gestión y el análisis crítico de los contenidos curriculares en las principales escuelas de negocio del mundo.
Pero no todo son malas noticias. El Standish Group, un centro de investigación con base en Boston, Estados Unidos, publica desde 1994 el Extreme Chaos Report, un estudio sobre los problemas y evolución de proyectos de desarrollo. El Standish Group categoriza los proyectos, según su resultado, en tres tipos:
• Exitosos: el proyecto se completó en tiempo y costos, con todas las funciones requeridas.
• Desafiados: el proyecto se completó y es operacional, pero hubo sobrecostos, demoras y reducción de funciones.
• Fallidos: el proyecto se canceló antes de finalizar o implementar.
El estudio del año 2000 abarca cerca 300.000 proyectos. Y muestra que, de una tasa inicial de éxito de tan sólo el 16% en 1994, se reportó una tasa del 28% en 2000. Al mismo tiempo, los sobrecostos promedio en 1994 eran del 189%, mientras que, en 2000, del 69%. Es decir: se falla menos, y por menos dinero.
Si bien todavía lejos de lo esperable, la tendencia es claramente positiva. Respecto de las razones para esta mejora, se citan la reducción promedio del tamaño de los proyectos, la existencia de nuevas y mejores herramientas para el seguimiento y control, y la presencia de PMs con mejores conocimientos. Y, fundamentalmente, la (reciente) existencia de procesos de gestión.
Las instituciones focalizadas en la gestión de proyectos han tenido un gran impacto en este último punto. Entre éstas, el Project Management Institute ha sabido consolidarse como el referente del
tema. El PMI es considerado como la asociación profesional para la gestión de proyectos sin fines de lucro más grande del mundo, con más de 260.000 miembros en 171 países. Entre sus principales objetivos se encuentran formular estándares profesionales, generar conocimiento a través de la investigación y promover la gestión como profesión a través de sus programas de certificación y de su modelo de madurez.
GESTIÓN Y MADUREZ
En general se define lo maduro como un estado que se ha alcanzado y que refleja un grado de desarrollo. Madurez es, consecuentemente, la calidad o condición de ser maduro. La madurez de una organización está representada por la capacidad de sus procesos y por la competencia
de su personal.
“Capacidad” es una competencia específica que debe existir en una organización para poder ejecutar sus procesos de gestión. El nivel de capacidad de un proceso indica si sólo se ejecuta, se planifica, se encuentra organizativa y formalmente definido o se mide y se mejora de forma sistemática.
Buscamos mayor madurez para generar y mejorar capacidades que produzcan éxitos repetibles en la gestión. El mejoramiento de las capacidades de la organización implica un ascenso en niveles de
madurez, de acuerdo con los objetivos de la organización, y una mayor madurez indica mayor capacidad para seleccionar, autorizar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar con éxito proyectos, programas y portafolios necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.
MODELOS DE MADUREZ
Los modelos de madurez han ganado un lugar privilegiado en la industria. Conocidos y ampliamente difundidos en el desarrollo de software (como CMMI –Capability Maturity Model Integration– y
SPICE), han sabido extenderse a otras áreas. Una búsqueda en Google arroja más de 150 modelos de madurez de todas las índoles, incluyendo Servicios, Testing y Tercerización. Hasta los modelos de madurez tienen su propio modelo de madurez: el M3 (Maturity Maturity Model).
Los modelos permiten:
• Establecer una línea base: valorar nuestros propios procesos y prácticas comparándolas contra estándares, obteniendo así una “foto” de nuestra situación.
• Mejorar: la evaluación y el análisis de los desvíos respecto del estándar se utiliza para planificar una mejora gradual, basada en las prioridades de la organización.
• Asegurar la calidad: utilizar la valoración del grado de implantación de prácticas como medida de calidad de nuestros procesos.
CMMI es, quizás, el modelo de madurez más conocido, y su precursor, CMM (Capability Maturity Model del SEI), ha funcionado como matriz para muchos de los modelos de madurez de la actualidad. Es un modelo orientado al desarrollo y mantenimiento de software, y está caracterizado por Áreas de Proceso, agrupaciones de mejores prácticas que, cuando se implementan, logran mejoras concretas y significativas. Estas Áreas de Proceso se distribuyen en niveles de madurez, desde Inicial hasta Optimizado.
OPM3 es el modelo de madurez de gestión del PMI. Está compuesto por: Best Practices (mejores prácticas), Capabilities (capacidades necesarias para implementar las mejores prácticas), Outcomes (resultados observables que señalen la existencia de las capacidades) y Key Performance Indicators (indicadores de los resultados).
Plan&Play busca explotar modelos existentes de gestión, extractando aquellos componentes que consideramos críticos para nuestra realidad y poniendo en un segundo plano aquellos otros componentes que suman complejidad y que no son necesarios en una primera instancia de aplicación. La idea básica es facilitar el acceso a la información contenida en modelos de reconocimiento internacional, pero sin la inversión inicial que requiere el abordaje de modelos altamente complejos. Sus fuentes son OPM3 y CMMI, y contiene prácticas orientadas a proyectos, programas y portafolios.
Plan&Play es un modelo de madurez y, también, un framework. Busca allanar el camino de adopción de estándares internacionales, reduciendo drásticamente las necesidades de inducción, simplificando la arquitectura y adaptando su contenido a la realidad de la industria local. Fue diseñado para lograr una evaluación de madurez sencilla y veloz, y para guardar trazabilidad con los modelos de referencia. De esta manera, Plan&Play se constituye como un modelo de transición, de inversión significativamente menor a otros estándares internacionales, pero que permite una total migración hacia modelos world class en el momento en que las necesidades de la organización así lo requieran.
Cada práctica de Plan&Play se encuentra asociada con un par ordenado de (Grupo de Proceso, Área de Conocimiento) dos conceptos heredados del PMI. El primero es una variación del ciclo de Deming para la mejora continua, e incluye fases de Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre. El segundo se refiere a una de las nueve áreas de estudio definidas por el PMI para la gestión, que abarcan desde Alcance y Costos hasta Riesgos y Calidad.
Esta caracterización de prácticas es un eje central en Plan&Play y permite relacionar dos componentes adicionales del framework: la Metodología de Gestión y el Repositorio de Activos.
Nuestra Metodología de Gestión ofrece una mirada resumida y simplificada que prioriza aspectos de gestión típicamente necesarios en la industria local. Como en el caso del modelo, la metodología está
desarrollada para guardar trazabilidad con sus elementos de referencia, permitiendo así la ampliación del nivel de detalle en caso de ser necesario. Esta trazabilidad permite entender claramente cómo
implementar las prácticas de Plan&Play, transitando del “qué” expresado en las prácticas al “cómo” detallado en la Metodología.
Para acelerar los tiempos de inducción e implantación, hemos instanciado la metodología a través de un Repositorio de Activos, que contiene plantillas para la documentación sugerida en la Metodología, junto con cientos de ejemplos surgidos de proyectos ejecutados en diferentes clientes y mercados. Así, logramos un framework liviano y minimalista, respaldado por modelos y estándares internacionales, que refleja nuestra experiencia en más de cien proyectos de gestión. Y que permite:
• Generar una comprensión temprana del estado de las prácticas de gestión de nuestros clientes.
• Priorizar áreas de mejora de acuerdo con las necesidades y restricciones de la organización.
• Cuantificar la calidad de gestión y compararla con la industria y la competencia.
• Fusionar la gestión con la mejora de la gestión, acordando objetivos de mejora que puedan llevarse adelante gradualmente y en conjunto con las tareas de gerenciamiento.
• Acelerar la adopción de prácticas de PPM, o Project Portfolio Management.
Plan&Play busca facilitar y acelerar la evolución de la gestión dentro de una organización. Esta evolución, proponemos, debe tener dos dimensiones claramente definidas. Por un lado la calidad de los procesos de gestión en sí (representada a través de la implantación de mejores prácticas), y por otro el alineamiento de la gestión con los objetivos estratégicos y de negocio. Esta segunda dimensión indica que una mejor gestión está caracterizada por una mejor comprensión de los objetivos estratégicos y por el mapeo de dichos objetivos al día a día de los proyectos. Para lograr esto, debemos construir un sistema de gestión de tres niveles interdependientes: PM, PMO y
PPM.
El nivel de PM, o de Project Management, comprende la gestión de los proyectos individuales. Tiene un foco eminentemente operativo para el logro de los objetivos del proyecto. Una vez que se logra estabilidad a nivel de los proyectos individuales, la evolución natural es hacia la PMO, o Project Management Office. La PMO es una entidad organizacional que provee servicios de soporte integral a la gestión de proyectos. No reemplaza la tarea Procesos PM PMO PPM
de los responsables de la gestión, sino que provee facilidades para que tales roles puedan realizar su tarea en forma más eficiente y efectiva, incluyendo actividades como: definición de los procesos de
gestión, medición de dichos procesos, reportes y alertas de situaciones anómalas o riesgosas, y análisis y satisfacción de las necesidades de información.
Mientras las prácticas de PM se ocupan de un proyecto, las prácticas de PMO se ocupan de uno o más programas, que pueden incluir múltiples proyectos. Si bien existen múltiples modelos de PMO, es característico de estas entidades tener control sobre los procesos de gestión, las metodologías,
plantillas y repositorios. La mirada de programa de la PMO obliga a lograr ciertos niveles de estandarización en la gestión de los proyectos, de manera de obtener mediciones cross-proyecto, que resulten en agregación de información para entender el estado del programa como un todo.
Dependiendo del grado de madurez de la organización, la PMO podrá abocarse a gestionar riesgos cruzados, analizar el impacto de cambios de un proyecto en proyectos relacionados, gestionar la demanda o la creación y mantenimiento de tableros de control. O deberá, en su defecto, suplementar prácticas de PM que permitan, en el mediano plazo, elevar el nivel de abstracción
y lograr información de programa.
Mientras que PM se ocupa de proyectos y PMO de programas, el nivel de PPM, o Project Portfolio Management, se ocupa de portafolios. La gestión de portafolios es un concepto financiero e implica administrar dinero de una manera tal que se maximice el retorno de inversión y se minimice el riesgo. La Gestión de Portafolio de Proyectos es la extensión del concepto de Gestión de Portafolio al mundo de los proyectos, considerando así cada proyecto potencial
como una inversión.
Resulta claro que la implantación exitosa de prácticas de PMO es fundamental para la evolución hacia PPM, ya que esta disciplina se nutre de información operativa de seguimiento, cuya responsabilidad recae en la PMO; y que la PMO depende de prácticas de PM para implementar su mirada. Esta interdependencia constituye los escalones de madurez requeridos por la optimización.
PPM representa hoy el mayor nivel de madurez en gestión. Sus beneficios cuantificables permiten a las organizaciones optimizar el uso de recursos y complementar la toma de decisiones respecto de
los proyectos a ejecutar (y cancelar) con información financiera. Este nivel de madurez debe construirse paulatinamente, a través de planes de mejora concretos con hitos definidos, que implanten las prácticas correctas en el orden adecuado y que contemplen la interrelación estrecha existente entre PM, PMO y PPM.
En Plan&Play hemos desarrollado un modelo que busca como objetivo último la implantación de prácticas de PPM en la organización, planteando objetivos intermedios de gestión de proyectos y de programas como pasos necesarios y fundamentales para los portafolios. Apostamos a una gestión efectiva como componente esencial para el éxito de nuestros clientes. Y creemos en la mejora continua como camino a la excelencia. Porque gestionar es fundamental. Pero mejorar, también.
Por Juanjo Cukier
Evaluador CMMI y responsable de Project Management
Pragma Consultores
Noviembre 6, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: recursos humanos | # Enlace permanente
NUEVA YORK. Pasar más de seis meses viajando alrededor del mundo suena ideal, pero también puede ser dañino para la salud física y mental, según un estudio difundido en los Estados Unidos.
La investigación analizó datos desde 1996 hasta fines de 2008 sobre casi 30.000 viajeros que visitaron establecimientos de GeoSentinel, que son clínicas operan en los seis continentes y se especializan en medicina del viajero.
Expertos de GeoSentinel Surveillance Network y del Hospital Mount Auburn de Massachusetts hallaron que viajar más de seis meses está asociado con riesgos para la salud que no suelen observarse en los viajeros de corto plazo.
Los problemas psicológicos y las enfermedades causadas por parásitos son los que generan mayor preocupación. “Algunos estudios compararon los tipos y causas de enfermedad en los pasajeros en base a la duración de los viajes”, indicó en un comunicado la investigadora Lin H. Chen, del Hospital Mount Auburn en Cambridge, Massachusetts.
El análisis incluyó a 4.039 personas que viajaron más de seis meses y 24.807 que viajaron por menos de un mes. Los pasajeros de largo término fueron significativamente más propensos que los viajeros de corto plazo a tener una variedad de problemas, incluidos fatiga persistente, diarrea crónica, malaria y síndrome de colon irritable posterior a infecciones. También fueron mucho más propensos a tener las enfermedades parasitarias denominadas eishmaniasis y esquistosomiasis.
“Muchas infecciones comunes observadas en los viajeros de largo plazo pueden prevenirse con vacunas, evitando al vector y con precauciones con el agua y los alimentos”, manifestaron los investigadores en el estudio publicado en la revista Emerging Infectious Diseases.
Los diagnósticos psicológicos también fueron mucho más comunes en los viajeros de largo plazo, incluida la depresión, el estrés y la fatiga. “El creciente número de misioneros, voluntarios, investigadores y trabajadores asistenciales con estrés fue lo más significativo”, añadieron los autores.
Noviembre 5, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: cambio, recursos humanos | # Enlace permanente
La resistencia al cambio es un impulso natural. Modificar pensamientos, actitudes, comportamientos o conceptos no es tarea fácil. Para muchos, cambiar implica perder la propia identidad, dejar de ser lo que se es.
Las investigaciones han comprobado que el cerebro se deteriora con la rutina. Para preservar intactas y activas funciones como la memoria, el intelecto o la cognitividad es fundamental realizar labores distintas a las rutinarias, escribir o dibujar con la mano izquierda, utilizar un oído distinto al habitual, patear con el pie izquierdo, invertir nuestro sistema de lectura, en general, innovar: modificar los estímulos que captan nuestros sentidos.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a resistirse al cambio. Y cuanto más grande sea el cambio, más grande es la resistencia. Es importante distinguir si la resistencia es abierta o encubierta, racional o bloqueadora, política o permisible. Si deviene de la incertidumbre, el miedo o el enojo. A partir de este análisis se deberán aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas comunes que obstaculizan una transformación y que hay que tener en cuenta antes de inicar cualquier proyecto de cambio:
- Interés propio: las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitación.
- Cultura organizacional: la fuerza fundamental que guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.
- Percepción de las metas y estrategias de la organización: los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directivos.
Visto en intermanagers.com
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El ex Secretario de Estado estadounidense durante la presidencia de George Bush brinda algunas lecciones sobre liderazgo.
1. Los verdaderos líderes son accesibles y están disponibles para los demás.
2. Los expertos a menudo poseen más información que capacidad para discernir. Las políticas que a menudo son dictadas desde “torres de marfil” tienen un impacto adverso en la gente que es la que lucha las batallas del día a día para traer los beneficios a la empresa.
3. No tener miedo de desafiar o a contradecir a la gente que está a favor de uno. Si un miembro del equipo siempre dice que sí, entonces sobra.
4. No descuidar los detalles. El líder debe estar al corriente de todo. Los buenos líderes delegan, pero prestan atención a las cosas pequeñas.
5. Uno no sabe lo que conseguirá hasta que lo intenta. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo. Si se pide demasiado permiso, inevitablememente alguien dirá “no”. Moraleja: no preguntar.
6. Siempre buscar detrás de las apariencias.
7. Las teorías de management no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan por la gente que los lleva adelante.
8. Los líderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en cómo los ejecutan.
9. Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates y dudas para dar una solución comprensible para todos.
10. Los mandos altos están solos.
Noviembre 4, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: recursos humanos | # Enlace permanente
Los altos directivos toman decisiones para solucionar problemas, y así sólo se enfocan en las consecuencias. El nuevo paradigma pone énfasis en las causas y en la necesidad de incluir el conocimiento científico en las empresas.
Por Diego Ferrero, Director de Manufacturing people
La idea de investigar quedó relegada a ámbitos que son prácticamente ajenos a la acción de gerenciar. La investigación teórica pareciera ser propiedad de los claustros académicos, en los cuales la formalidad permite que se dé vuelo a todo tipo de teorías. Sin embargo, la acción de investigar debe ser fomentada en los administradores, quienes deben necesariamente favorecer la teorización y la formulación de modelos de experimentación para entender y comprender el complejo mundo de los negocios.
En la gestión de empresas, la función gerencial está orientada principalmente a la resolución de problemas más que a su anticipación. En otras palabras, el foco de la acción se encuentra puesto en las consecuencias y no en las causas, afectando de esta manera la eficiencia del sistema productivo. Moverse en el complejo mundo de los negocios implica para los administradores tomar decisiones a cada momento. La información, la tecnología, la moda y la globalización, no han hecho otra cosa que aumentar la velocidad con que los consumidores cambian de marca y de producto. De manera que, si una empresa quiere subsistir en éste mundo cada vez más competitivo, debe tomar decisiones a velocidades cada vez mayores. Pero mayor velocidad no implica mejores decisiones. Esto está claro. El administrador no tiene tiempo para sentarse a pensar en la mejor decisión a tomar, por eso actúa sobre el problema (la consecuencia) y no sobre la causa.
Bajo esta modalidad, los problemas (paradas de líneas de producción; falta de insumos; proveedores que no entregan; productos fuera de especificación) se hacen recurrentes, obligando a desviar parte de los recursos para resolver los mismos tipos de fallas.
La toma de decisiones basada en las causas, implica que el administrador adopte una perspectiva diferente frente al tipo de toma de decisiones basado en las consecuencias. Debe, ante todo, tener la capacidad de anticiparse a los problemas, debe ser capaz de identificar las incertidumbres que afectan a determinado proceso, y a partir de allí, diseñar las mejores herramientas para acotarlas. Para eso es necesario que el gerente o administrador realice investigación. Sin embargo, investigación y gestión empresarial no van de la mano. Se ha instalado en la cultura empresaria la idea de que la acción de investigar en temas relacionados con la administración le corresponde sólo al ámbito académico. Mientras que en las universidades se teoriza, en las empresas se acciona.
El conocimiento científico se encuentra alejado de quienes tienen la función de gerenciar una empresa. La labor del investigador por lo general se la asocia a una actividad de tipo académico-teórico, en la cual el sujeto se relaciona intelectualmente con el objeto de estudio, para entenderlo en todas sus dimensiones. Por su parte, quien gerencia una empresa construye una relación sujeto-objeto desde una perspectiva muy diferente: a éste ya no le interesa entender el objeto sino actuar sobre las consecuencias producidas por ese objeto. El concepto que subyace en quien gerencia una empresa es que solo administra recursos, por lo tanto la investigación es ajena a su campo de acción. Así, la reflexión tiene poca o ninguna cabida en el ámbito de la acción gerencial.
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Para explicar cómo era el mundo cuando la demanda de productos superaba la oferta, se suele citar a Henry Ford: “El cliente puede elegir el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro”. En un mercado sediento de ser atendido, es el fabricante quien impone las reglas.
Para explicar cómo era el mundo cuando la demanda de productos superaba la oferta, allá por los años en que la automatización de la producción aún no había tomado vuelo, se suele citar a Henry Ford: “El cliente puede elegir el color de auto que quiera, siempre y cuando sea negro”. En un mercado sediento de ser atendido, es el fabricante quien impone las reglas.
Sin embargo, no hay empresario que haya contribuido más que Henry Ford a cambiar el signo de la balanza. La razón de su mantra monocromático –la pintura negra se seca más rápido que las demás– fue la puesta en práctica de la línea de ensamble en 1914 que permitió a Ford armar unidades en 93 minutos, y pavimentó el camino hacia la producción masiva en todas las industrias. Los precios bajaron, la demanda creció, los fabricantes mejoraron sus técnicas y modelos, aumentó la competencia, la oferta finalmente superó la demanda, y el cliente se convirtió en rey.
El mercado laboral transita un camino parecido desde hace ya algunos años. Si consideramos los puestos de trabajo como un bien, éstos fueron escasos y codiciados a lo largo de la historia por parte de la población económicamente activa. Pero algo ha cambiado. Los gerentes de Recursos Humanos ya no dictan todas las leyes. No pueden ofrecer puestos de trabajo estándar, empaquetados igualmente para todos. Es hora de ampliar la gama de colores para satisfacer las diferentes necesidades de una nueva “raza” de empleados que exige soluciones a medida.
Parte del vuelco de la balanza encuentra su causa en lo que los especialistas llaman la “escasez de talento”. Sucede que la abultada generación de los baby boomers se está agotando y el receptáculo de talento joven está más vacío. Según Peter Drucker, la confluencia de una población envejecida con una oferta encogida de jóvenes, tiene como último antecendente los últimos siglos decadentes del Imperio Romano.
Puede que la visión de Drucker sea extrema, pero las cifras dan cuenta del fenómeno. Según el informe de 2007 de la consultora Manpower, 41% de los empleadores encuestados afirma tener dificultades para llenar vacantes. A pesar de tasas de desempleo no despreciables tanto en Europa como en Estados Unidos, la investigación llevada a cabo por dicha consultora en 2007 reveló que 41% de 37.000 empleadores en 21 países del mundo encuentran dificultades para cubrir puestos vacantes, sobre todo cuando se trata de vendedores, ingenieros y técnicos. Esto indicaría que hay oferta de trabajo suficiente en números globales, pero insuficiente cuando se analizan puestos específicos a cubrir; y que escasean los empleados adecuados, es decir aquellos que las empresas necesitan para crecer.
A la escasez de gente talentosa que pueda cubrir los puestos necesarios y convertirse en los futuros líderes de mañana, hay que agregar el hecho de que la llamada generación Y ha llegado a la edad laboral. Los jóvenes que hoy tienen menos de 25 años pertencen a una nueva “raza” de empleados que no buscan “un trabajo para toda la vida”, no tienen paciencia para encerrarse en sus cubículos a “hacer carrera”, y no dudan dos veces en renunciar cuando se les presenta una oportunidad para emprender un microemprendimiento o hacer un viaje de placer. Esta falta de fidelidad y de previsibilidad desconcierta a los empleadores, que no siempre encuentran las formas adecuadas de hacer ofertas atractivas para quienes tienen objetivos tan diferentes a los que ellos mismos tenían cuando iniciaron sus carreras laborales.
El modelo a seguir para atraer y retener a la generación Y lo sentó claramente Google, empresa que no existía hasta hace 10 años y que hoy encabeza los rankings de mejor lugar para trabajar: buenos salarios, participación accionaria, horarios flexibles, entorno estimulante y divertido, actividades sociales, y un paquete de beneficios y servicios sin antecedentes.
El caso de Accenture
Por cada cliente que Accenture atiende en la Argentina, hay aproximadamente 160 empleados. Las corporaciones que contratan servicios a la consultora se mantienen estables año tras año, mientras que la nómina de personal no para de crecer. En los últimos ocho años, Accenture cuadruplicó su estructura hasta llegar a los 4.000 empleados que se desempeñan en la filial local. Por ahora, la expansión no parece tener freno y, para 2009, prevén incorporar 1.000 personas más.
Con la necesidad de atraer y retener semejante cantidad de gente –ya sea para atender nuevos proyectos de clientes locales como para la exportación de servicios y outsourcing–, hoy el marketing resulta más importante para atraer recursos humanos que para consolidar la cartera de clientes. En esta nueva etapa de manejo del capital humano, el área de Marketing de Accenture trabaja codo a codo con Recursos Humanos. Mónica Kohon, gerente de Marketing, cuenta que hoy atiende tres grupos de clientes: los externos, los internos potenciales, y los internos actuales; y admite que los clientes internos son los que más recursos movilizan para la creciente cantidad de acciones de marketing que se realizan, desde publicidad en medios e Internet hasta charlas en universidades, participación en ferias, esponsoreo de eventos deportivos y recreativos, y campañas específicas de reclutamiento.
Por si no resultara suficientemente difícil llenar 1.000 puestos de un año al otro, Accenture debe hacerlo en medio de la escasez de talento que pega particularmente fuerte en una de las áreas que más gente necesita: tecnología de la información. Además, debe atender a las vicisitudes de la generación Y que está fuertemente presente en las carreras tecnológicas.
A pesar del pacto de caballeros de “no robar talentos” entre IBM, EDS y Accenture, que tienen entre las tres 45% del mercado de consultoría local, han aparecido nuevos “productos sustitutos” para los jóvenes que antes veían a las grandes consultoras como la mejor alternativa para sus carreras. Gastón Podestá, director de Recursos Humanos de Accenture, remarca la aparición de competidores insospechados: “Antes perdíamos gente que iba hacia las otras grandes consultoras y a la industria (a nuestros clientes). Hoy hay quienes se van a emprendimientos, a pequeñas consultoras, a negocios de segmento”.
Otras variables
Si bien es cierto que algunas consultoras pequeñas, con menores costos fijos, pueden ofrecer mejores sueldos, esto siempre fue así. Hay algo nuevo que hace que un recién graduado talentoso y con potencial se sienta atraído por las Pyme, los emprendimientos y las pequeñas estructuras: un entorno más familiar, la posibilidad de influir en el proceso de decisiones, mayor flexibilidad, y otros aspectos que las generaciones anteriores no valoraban tanto como el prestigio de trabajar para “una de las grandes”, parecen estar en juego.
La forma tradicional de nutrirse de gente en las grandes consultoras es mediante la contratación de ejércitos de jóvenes recién graduados de la universidad, a bajo sueldo. Por un lado, se cubren las muchas vacantes más operativas que requiere el negocio; por el otro, la empresa moldea profesionales a su gusto criando los líderes de mañana. Hasta ahora el modelo funcionaba impecablemente.
Pero la forma de ver las cosas de la generación Y origina grietas en el modelo de contratación. Las nuevas reglas del juego son un tanto difíciles de digerir para los actuales gerentes y directores de las grandes empresas, pertenecientes a la generación de baby boomers o de la generación X, y se corre el peligro de trabar el proceso de regeneración del capital humano. Podestá es de la opinión que de nada sirve cuestionar los principios de las nuevas generaciones:“La gente que viene es lo que es. Te guste o no. Son lo que son. Ni buenos, ni malos. La habilidad de la empresa pasa por entenderlos y adaptarse, encontrando un punto de equilibrio.”
Proceso simplificado
Como ejemplo de la adaptación, Podestá explica que se comprimió el proceso de reclutamiento de modo tal que todas las entrevistas y evaluaciones ahora se realizan en un mismo día, que no se fija sin tener en cuenta el calendario de cada candidato. Accenture estaría adecuándose con estas medidas a las tendencias mundiales. En Bangalore, India –donde, como en la Argentina, es creciente la necesidad de mano de obra para atender clientes globales–, la empresa de software Tejas Network estableció una política de “cero tiempo de espera”, que implica que los candidatos no deben aguardar impacientemente para saber si han resultado contratados: 90% del proceso de reclutamiento ocurre el mismo día de la primera entrevista.
Pero más allá del proceso de reclutamiento, Accenture –al igual que muchas otras firmas que antes se sentaban sobre los laureles de su prestigio y track record para atraer nuevo talento–, hoy debe trabajar su marca como activo no sólo hacia clientes sino también hacia empleados. Siguiendo por el camino del marketing, Podestá promueve que su equipo piense en los “insight de compra”: ¿qué hace que los chicos nuevos elijan Accenture?” Estamos en una nueva era en la que ser grande e importante dejó de ser el imán de los mejores talentos jóvenes. El desafío es darse cuenta a tiempo, y adaptar la cultura organizacional para que las diversas generaciones convivan y las empresas tengan futuro.
Los 10 puestos más difíciles de cubrir
Técnicos
Management/ Ejecutivos
Oficios manuales calificados (electricistas, obreros de la construcción)
Gerentes de Ventas
Ingenieros
Conductores de vehículos
Asistentes personales y administrativos
Representantes de ventas
Mecánicos
Atención al consumidor/ Soporte técnico
Fuente: Manpower, 2007.
En busca de los “insight de compra”
Para entender mejor a las nuevas generaciones y atender a sus necesidades, Accenture trabajó junto con el consultor en creatividad Eduardo Kastika, quien coordinó un equipo de 18 personas en un sondeo no convencional. La guía para los investigadores incluía las siguientes tareas:
• Ir a tres universidades con carreras afines a las que se necesitan en Accenture. Mantener charlas informales en los bares de las universidades con los alumnos. No importa si toca un alumno de otra carrera, la charla sirve igual.
• Visitar un cyber y otros tres lugares habituales para la diversión de chicos de la edad que interesa (19-27), y mantener charlas con ellos.
• Hacer un relevamiento de las principales revistas que los chicos que interesan leen. Comprar un ejemplar de cada una. Analizar publicidades, notas, lenguaje, etc. Armar una presentación Powerpoint con las ideas más llamativas.
• Relevar la mayor cantidad posible de “medios” por los cuales los chicos se comunican (mails, blogs, SMS, chats, etc.). Tratar de observar a los chicos utilizando estos medios. Tratar de conseguir el texto de los mensajes tal cual ellos los mandan y los reciben.
• Mantener al menos diez charlas informales con padres, hermanos o interlocutores de chicos de entre 19 y 25 años.
• Ir a tres reuniones de recruiting como observador (no hace falta hacerse pasar por “reclutado”, se puede ir sólo en calidad de observador). Hablar con los entrevistados, escuchar, observar.
• Tratar de hablar con gerentes o jefes de empresas que se dediquen a vender productos al segmento de interés. Mantener aunque sea una charla telefónica con ellos tratando de averiguar cómo se comunican los chicos.
• Averiguar cuáles son los programas de TV y radio, videos, CD y las páginas de Internet más visitadas por chicos de la edad que interesa. Ver y escuchar estos programas y sitios, y hacer un relevamiento de las ideas más interesantes.
• Mantener al menos diez charlas informales con chicos de entre 19 y 25 años.
• Entrevistar a diez chicos que trabajen en Accenture que hayan comenzado a trabajar hace menos de seis meses. Si es posible, en algunos casos, ir a visitarlos a los lugares en donde están trabajando.
• Ir a tres clases en universidades de carreras que sean de interés. Mezclarse entre los alumnos y charlar con ellos. Es importante asegurarse de que estas clases sean de materias pertenecientes a carreras que interesen a la empresa y que la población sea de alumnos de las edades buscadas. Preferir universidades “medias” como UTN, UCES, Palermo, Lomas de Zamora, UBA.
• Hablar con diez jefes de chicos de la edad que interesa (los jefes tienen que tener más de 35 años). Preguntarles acerca de los chicos.
Visto en Mercado.com
Noviembre 3, 2009 | Por humanos-con-recursos | Claves: liderazgo, recursos humanos | # Enlace permanente
Las teorías modernas de liderazgo suelen focalizarse en el jefe y la forma en que guía a sus seguidores. Pero pocas enfatizan una función crucial del líder: la construcción de vínculos con actores externos…
Por Heitor Chagas
La mayoría de los autores recientes hablan del liderazgo enfatizando en el líder. Las actitudes y comportamientos de directivos famosos son estudiados para apoyar estas teorías. En estas investigaciones, muchos hasta se parecen a los héroes de las películas.
Ahora bien, yo entiendo que el liderazgo es un conjunto de características de relaciones que unen a un individuo con el grupo de trabajo bajo su dirección. Una persona responsable del logro de ciertos resultados con la colaboración de otras personas está ejerciendo su liderazgo en todo momento.
Es difícil sostener las ideas clásicas del liderazgo sin aceptar, subrepticiamente, que el líder es alguien que conduce a una manada pasiva de ovejas que apenas se diferencian por su mayor o menor grado de “sordera”.
Pero lo cierto es que los seguidores adhieren activamente al mando del líder. Y además contribuyen con su consentimiento. En este juego de múltiples interacciones se construye una complicidad entre todos los miembros del grupo.
Las cuatro competencias del líder, según Warren Bennis
En virtud de las exigencias de las corporaciones modernas, Warren Bennis propone cuatro competencias para los líderes:
Dar reconocimiento: La primera competencia consiste en entender y practicar el poder del reconocimiento. Los líderes son los que perciben los resultados, los actos y los hechos. Son quienes reconocen a sus autores y los ponen de relieve.
Mantener la atención: Los líderes también deben ser capaces de mantener la atención del grupo en aquello que es realmente importante.
Mantener la confianza: Los líderes deben generar confianza con sus colaboradores, entendida como algo que sólo se desarrolla con la reciprocidad, algo esencialmente interactivo.
Crear una alianza: La cuarta competencia, que puede entenderse como un corolario de las anteriores, consiste en crear una alianza con los colaboradores. El líder y sus seguidores son aliados íntimos.
Esta síntesis de las ideas de Bennis refuerza nuestra reflexión sobre el liderazgo, no como algo de arriba hacia abajo sino como algo estrechamente vinculado con la reciprocidad y la interacción.
Liderazgo y multilateralismo
Si consideramos que la segunda responsabilidad del líder consiste en recordar al grupo lo que es importante, comprendemos que una función clave es llamar la atención no sólo en las relaciones entre él y los miembros del equipo (bilateralismo) sino también las relaciones en que el líder y el grupo se insertan (multilateralismo).
Precisamente, uno de los requisitos esenciales para el ejercicio del liderazgo es ser consciente del multilateralismo. Un líder no puede dejar de lado sus vínculos con otras personas de la organización ni con el mundo donde todos se insertan.
Y, sin embargo, todavía existen muchos directivos que no comprenden el multilateralismo, directivos que creen que el mundo se termina en su equipo o su departamento.
Desde luego, estas mismas personas se indignarán e intentarán descalificar estas afirmaciones. Todos dirán que trabajan en organizaciones complejas y en un mundo globalizado.
Entonces, ¿por qué muchos gerentes se comportan con arrogancia? ¿Por qué dirigen a sus equipos como si se encontraran en una ciudad fortificada de la Edad Media? ¿Cómo se explica que sigan manejando a su área como si fuera un feudo?
En las organizaciones modernas, aún subsiste un clima de prudencias convenientes e hipocresías de ocasión.
Liderazgo y conectividad
El liderazgo en las organizaciones públicas o privadas requiere conectividad, como una mezcla de competencia y habilidad.
Un líder es alguien que une a las personas de su grupo y a éste con otros grupos. Es alguien que conecta a su nivel jerárquico con otros niveles. Y fundamentalmente, es alguien que orienta a su grupo sobre los desafíos que deben ser superados.
El líder dimensiona los medios y las formas en que él y su equipo alcanzarán sus objetivos y harán su contribución a los resultados de la empresa.
En la relación interactiva con cada uno de los interlocutores, el verdadero líder asegura la vitalidad de la vida orgánica llamada “organización”.
El líder (y no el jefe o el gerente) es quien puede hacer lo que propone Drucker: “En primer lugar, pedir lo que es correcto, luego lo que es posible – y en este orden”. Esto agrega una dimensión ética. Primero lo correcto. Después lo factible.
Alrededor nuestro hay miles de jefes, gerentes y directores. Pero también hay muchos líderes sin liderazgo. Mientras tanto, las empresas siguen invirtiendo. Los gerentes siguen “dando el alma”, procurando que todo se desarrolle de la mejor manera posible.
¿Qué es lo que les falta? Una mirada sistémica indica que lo que se ha perdido es la conectividad.
Heitor Chagas
Consultor de Petrobras – Comperj. Miembro de la Academia Brasileira de Ciencia da Administração. Autor de “Jogo da Malha Recursos Humanos e conectividade”
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