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Grupos y clima

Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso crear un clima de trabajo en el que:

1. La gente se sienta valorada.

2. La gente se sienta libre para pensar.

3. Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente.

Para fomentar un clima de trabajo idóneo:

1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el mejor clima de trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o microgerenciar. Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.

2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones personales.

3. Sea afable con quienes presentan ideas abominables: de modo que todo el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva dicho miedo.

4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.

4.1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.

4.2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.

4.3. Enumere las ideas creativas que surjan.

4.4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.

4.5. Identifique cualquier peligro potencial.

4.6. Desarrolle un plan de acción para continuar.

5. Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo: cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.

Diez consejos para sacarle el jugo al trabajo en equipo

Para obtener el máximo rendimiento de quienes se organizan en grupos hay que formar profesionales capaces, entusiasmados y comprometidos con un proyecto

Para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo, el diario español Expansión propone diez rápidos consejos. sumanente últiles y muy fáciles de llevar a la práctica:

· Seleccionar bien a los miembros del grupo: las personas deben adaptarse perfectamente al perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio trabajo en equipo.

· Fijar objetivos inmediatos y accesibles: conseguir resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza necesaria. Para ello, será necesario fijar objetivos de corto plazo.

· Delegar: permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura un mayor involucramiento de los miembros del equipo en el proyecto. Para delegar eficazmente hay que asegurarse de que cada uno conozca sus funciones, recursos y responsabilidades.

· Fomentar la comunicación: todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto, y no existen vías de comunicación que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos.

· Asegurar el crecimiento profesional del equipo: los procesos de acompañamiento como el mentoring o el coaching son los más utilizados.

· Pasar tiempo juntos

· Fomentar la cooperación, no la competencia

· Determinar las pautas de comportamiento: es importante que todos los miembros del equipo sepan qué es lo que pueden y no pueden hacer, y cómo deben hacerlo.

· Comprender y tolerar los errores

Animar y felicitar

Visto en Infobaeprofesional.com

Sobre Grupos y Equipos

Últimamente ando con ciertas preocupaciones sobre mi nivel de motivación intrínseca, sobre esa energía necesaria para vivir la vida laboral con pasión; y en una de tantas tandas de reflexión llegue a un tema importante como El Equipo.

Aquí es importante destacar algunas cuestiones.

Por un lado una persona puede ser parte de un equipo del que no es líder, desde la visión jerárquica del liderazgo. En esto nos referimos a por ejemplo ser parte de un Área de Trabajo o de un Grupo de Reportes Directos de una Gerencia.

Por otra parte, y a consecuencia del punto anterior, uno puede ser conductor de un equipo desde su rol jerárquico.

No es mi intención en este momento hablar del rol del Líder, del Liderazgo natural y demás cuestiones que dejaré para después. Solamente me quiero remitir al Equipo, porque sin dudas al pasar el 37% de las horas del día en el lugar de trabajo, una cuota importante de responsabilidad sobre la vida cotidiana la tiene el Equipo de Trabajo del cual se es parte.

Y en las reflexiones sobre el estado del equipo, volví sobre algo que en algún momento al inicio del camino tuve presente bastante a menudo en mi cabeza y es la diferencia entre Grupo y Equipo. Si bien frecuentemente ambos términos se utilizan con el mismo fin, en la práctica y en la vida de las organizaciones existen evidencias sobre las diferencias que se pueden visualizar en la medición de resultados.

- Visión Constructiva: En la medida que no se genere un grupo y que los integrantes no pretendan utilizar las fortalezas de todos en modo constructivo, no podemos hablar de equipo

- Visión sobre los Objetivos: Cuando no se comparten objetivos y los miembros del grupo no se identifican con los mismos, comprometiendo a utilizar sus recursos para la consecución de los mismos, no hay Equipo en ese Grupo.

- Visión sobre la Tarea: Siempre que para el cumplimiento de una tarea no se requiera de la interacción de los miembros, ni mucho menos estos estén enfocados en el logro, vamos a estar en presencia de un Grupo y no de un Equipo

En el Equipo, todos requieren del otro, y se debe identificar claramente que es lo que cada uno necesita de los otros y ser conciente de que necesitan los compañeros de uno.

En conclusión, este marco en caso de darse puede ser un gran componente motivacional, donde uno sienta la necesidad de mantener su compromiso por el bien de todos y como retribución al compromiso de los compañeros.

Después de explorar estas líneas, puedo comprender en parte mi falta de motivación. A partir de esto, quizás encuentre el motivo para dar mas de mi, pensando que si todos ponemos algo de nosotros, todos tendremos mucho de todos y eso sin dudas esta bueno.

Secretos para formar un buen equipo

Para generar equipos comprometidos se deben desarrollar ciertas competencias en sus miembros y todos los integrantes del grupo deben cumplir su rol sin perder el foco y la noción de equipo. Estas competencias deben ser:

Empatía

Lealtad

Confianza (consigo mismo y con los demás)

Autoconocimiento

Autorreflexión

Responsabilidad

Autodeterminación

Optimismo

Iniciativa

Inquietud por la superación

Autoevaluación

Estas competencias pueden adquirirse. Peter Senge en el libro La quita disciplina, habla de la necesidad del aprendizaje de los equipos. La unidad fundamental de aprendizaje de las organizaciones modernas son los equipos y no las personas. El aprendizaje en equipo se inicia en el dialogo, es decir, en la capacidad de los miembros de un equipo de entrar a pensar juntos auténticamente. Es decir que el pensar como un todo es mucho mas productivo que la suma de las partes.

En este sentido es que es necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto ingles en formación de equipos Meredith Belbin, en su teoría sobre roles recomienda la participación de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes:

El coordinador: Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo, y es quien aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Debe también coordinar los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos. Es capaz de delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Cumple también la función de transmitir seguridad al resto del equipo y brinda la información requerida o indica donde o con quien hablar para obtenerla.

El creativo: Es quien aporta su imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. Es una persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales. Puede tener problemas para comunicarse y suele ignorar los detalles, y muchas veces los demás no lo comprenden enseguida que es cuando sus ideas aflorar, sino que lo terminan entendiendo mas tarde.

El investigador: Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es el de evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creativo pero, a diferencia de éste, no aporta ideas originales sino que sus ideas son conocidas por sus lecturas, observaciones, experiencias u otras fuentes externas, las cuales podrían serle de mucha utilidad al equipo. Puede ser demasiado optimista y puede perder el interés cuando cesa el entusiasmo inicial.

El impulsor: Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su carácter impulsivo puede ofender a otras personas, sin embargo, bien integrado su energía empuja a los demás para avanzar en el trabajo.

El evaluador: Es serio y perspicaz. Percibe las oposiciones, juzga con exactitud y analiza las ideas presentadas, valora sus Pro y contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa mas adecuada. La persona que desempeña este rol generalmente carece de iniciativa y no tiene habilidad para inspirara a otros, y muchas veces puede resultar demasiado crítico.

El cohesionador: Es cooperador y apacible, perceptivo y diplomático. Escucha a los demás, evita los enfrentamientos y es sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás miembros. Su instinto lo lleva a tratar de inspirar ideas en el resto de las personas que forman el equipo de trabajo, sirve de puente en el manejo de conflictos. En situaciones cruciales suele ser indeciso y es fácilmente influenciable.

El implementador: Es el organizador practico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los miembros del equipo puedan manejar. Es disciplinado, leal y eficiente. En ocasiones puede ser inflexible y lento en su respuesta al cambio.

El finalizador: Esta persona se preocupa por lo que puede estar mal realizado y por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer. Es esmerado y concienzudo. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente y no le agrada delegar

El especialista: Esta interesado por una sola cosa a la vez. Cumple con sus obligaciones y aporta conocimientos técnicos específicos. Contribuye solamente cuando conoce del tema

Equipo

A medida que un grupo aprende a trabajar se familiariza con el desempeño de las tareas y los roles se configuran naturalmente. Las personas descubren como armonizar sus habilidades técnicas, sociales y emocionales en el equipo, y esto incide en el desempeño eficiente del grupo. Cada uno ira abandonando su postura o individualidad negativa para convertirla en un rol positivo que apunte a un objetivo común y le otorgue eficiencia al trabajo. Entonces, las personas que forman un grupo de trabajo se desarrollarán como equipo y aportaran ventajas visibles a la empresa.

Visto en Revista Fortuna. Nota de Silvia Stamato

Tipos de equipos de trabajo

El gurú de la dirección de empresas, Peter Drucker, distinguía tres tipos de equipos.
Los equipos de béisbol, donde los jugadores desempeñan roles fijos que no suelen cambiar (como, por ejemplo, en una cadena de montaje).
Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien.
Y, por último, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posición primaria pero se adapta según las condiciones, como una banda de jazz improvisando.
El estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variarán en función del tipo de equipo. A la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:

-Adopte una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.
-Aproveche la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a través del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gestión del apoyo y confrontación crítica, no como un enfrentamiento emocional.
-Concéntrese en la contribución, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar idóneo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.
-Apóyese en la autonomía de sus miembros. Para lograrlo, es necesario, antes que nada, que todos los componentes estén comprometidos con un fin común. Sólo así se creará un clima de credibilidad. Cuanto mayor sea la confianza entre los integrantes, más libertad tendrán para actuar y decidir, deberán dar menos explicaciones y se sentirán más cómodos.

Claves para trabajar en equipo

Existen cientos de libros y miles de “recetas mágicas” que pretenden enseñar cómo trabajar en equipo, pero todas ellas resultan altamente frustrantes cuando se intenta aplicarlas a la realidad. La razón del fracaso es, principalmente, el fallo de las actitudes personales.

La frase “trabajo en equipo”, posiblemente es una de las citadas en más ocasiones por los directivos de nuestras empresas. Queda muy lindo decir:

“En mi empresa yo trabajo en equipo”

Pero si continuamos la conversación, seguramente acabaría así:

- ¿Qué haces para ello?
- Me reúno muchas veces con mi gente y les pongo al corriente de mis decisiones. De vez en cuando me dan su opinión, casi siempre para consensuar lo que vamos a hacer.

- ¿Quién dirige estar reuniones?
- Yo, por supuesto. Soy el Gerente General de la empresa.

- ¿Y cómo se implementan los acuerdos de la reunión?
- Cada uno sale conociendo muy bien lo que tiene que hacer. Yo me limito a controlarles.

¿Esto es trabajar en equipo? No, amigos. Rotundamente, NO. Lo que acabamos de descubrir, (muy normal, por cierto, en la mayoría de las empresas), es sólo un grupo de trabajo dirigido por un jefe. De esta situación al auténtico TRABAJO EN EQUIPO, hay un largo recorrido.

En principio, el buen trabajo en equipo es una cuestión de actitudes personales, más que de herramientas. Se basa en el axioma de que “NINGUNO DE NOSOTROS ES TAN BUENO COMO TODOS NOSOTROS”. Sólo así se producirá la SINERGIA, que consigue, por ejemplo, que 2+2+2= 7, 8, o más, entendiendo por el 2+2+2 como las aportaciones individuales de sus componentes.

Existen cientos de libros y miles de “recetas mágicas” que pretenden enseñar cómo trabajar en equipo, pero todas ellas resultan altamente frustrantes cuando se intenta aplicarlas a la realidad. La razón del fracaso es, principalmente, el fallo de las actitudes personales.

Ante la lógica limitación de espacio sólo voy a exponer las partes que forman el sólido edificio en que se convierte un equipo excelente:


LOS CIMIENTOS

• LIMITACIÓN INDIVIDUAL: Nunca pensamos las enormes limitaciones del ser humano. Alguien completamente solo, en medio de una selva, tiene menos probabilidades de supervivencia que un insecto de los más simples. Los humanos estamos condenados a trabajar en equipo. La dependencia e interdependencia es completamente inevitable.
• ACTITUDES PERSONALES POSITIVAS: Sólo cuando se consiguen es posible la sinergia en el equipo. Mi actitud frente a las opiniones de los demás y a la crítica ha de ser excelente.

LAS PAREDES

• AMISTAD POTENCIAL: No se trata de formar un equipo de amigos, sino que, como mínimo, no existan enemistades insalvables entre alguno de sus componente. En este caso, es mejor integrar a cada uno en un equipo diferente.
• MISIÓN CLARA Y COMPARTIDA: La Misión de cada uno de los integrantes así como la de la empresa han de estar muy claras y aceptadas por todos. No podemos navegar en barcos distintos.
• PARTICIPACIÓN: En un equipo TODOS SON LÍDERES. Ha de apoyarse y ser dirigido siempre por quién esté en posesión de los puntos fuertes y características más adecuados al tipo de problema planteado al equipo. El jefe ha de entenderlo claramente y participar como uno más, permitiendo el liderazgo del más adecuado.
• CRÍTICA Y EVALUACIÓN CONSTANTE: Esta crítica constructiva es el auténtico motor de cualquier equipo. Ha de ser anterior, concurrente y posterior, emitida por cualquiera y referida siempre a hechos, jamás a la persona.

EL TECHO

• DIVISIÓN CLARA DE FUNCIONES: Los roles y funciones individuales han de estar perfectamente definidos y consensuados.
• OBJETIVO COMÚN SUPERIOR: Discutido y consensuado antes de iniciar cualquier trabajo.
• AUTÉNTICA COMUNICACIÓN: Que comprende la interacción, franqueza, transparencia, etc.
• ¡TODOS SOMOS LOS MEJORES!: El orgullo de pertenecer al equipo.

Una vez conseguido el edificio ya podremos incorporar cuántas herramientas se deseen, con la garantía de un correcto funcionamiento.
Y, ante todo, recordar permanentemente el eslogan de los equipos campeones:

“NINGUNO DE NOSOTROS EN TAN BUENO COMO TODOS NOSOTROS”.