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Algunos tips para desarrollar la carrera

1. No intente ser amigo de todo el mundo. Llevar adelante un departamento de recursos humanos significa lograr un equilibrio entre ser auténtico y cuidar y actuar como un verdadero recurso para los empleados, así como también establecer una firme línea de lo que es necesario hacer en bien de la empresa.
2. Haga lo correcto. En particular en la gestión de relaciones con los empleados, que incluyen cuestiones como posibles medidas disciplinarias o despidos, es crítico investigar todos los datos pertinentes antes de decidir cómo proceder. A veces, incluso después de que tiene toda la información que necesita para tomar una decisión informada, todavía hay que luchar contra el propio instinto.
3. Trate a los empleados de la forma en que quieren ser tratados. Este es un concepto simple, pero tiene la poderosa capacidad de resolver todos los problemas de la gente.
4. Oriéntese hacia los resultados. Los empleados se acercan a usted para que los ayude a resolver los problemas que están viviendo en el lugar de trabajo. Comprométase a volver a hablar con el empleado dentro de un período de tiempo determinado, haga un seguimiento de la cuestión y comuníquese con todas las partes involucradas para resolver eficazmente el problema en el lugar de trabajo o del empleado.
5. Siga aprendiendo. Es necesario aprender nuevas teorías y técnicas continuamente para mantenerse en la cima de su profesión. Acuda a cursos de capacitación y talleres.

Empleos – Como esta el mercado hoy

En un mercado laboral en baja, no todas son malas noticias: existen compañías que siguen demandando personal y, como consecuencia, perfiles que están siendo buscados.

Sin embargo, el impacto de la crisis mundial en la economía local cambió las reglas de juego. Y, por estos días, las empresas prefieren a los ejecutivos multitasking (que no son otros que los “multiorquesta”), con una visión más amplia del negocio y que incluso acepten trabajar por un tiempo determinado.

Ante la mayor oferta y la menor demanda, la decisión a diferencia de años anteriores- está del lado los empleadores. Son ellos los que al momento de sumar un integrante a sus filas imponen las condiciones.

Y, tras el impacto del temporal económico-financiero , en muchos casos las compañías priorizan aquellos perfiles con experiencia en ser “pilotos de tormenta”, razón por la cual la edad dejó de ser un condicionante a la hora de cubrir algunas posiciones.

De hecho, los gerentes de Finanzas con capacidad de gestión para “cuidar la caja” mientras dure el temporal y aquellos puestos con cierta experiencia en la gestión de cobranzas son de un alto atractivo para las compañías.

Desde el lado de la oferta, Guillermo Varona, director del portal de búsquedas de ejecutivos Execuzone.com, menciona una tendencia en material salarial que no es menor. “Los sueldos que ofrecen las compañías están completamente congelados, son los mismos que hace un año. Y en muchos casos los postulantes no los cuestionan, sino que se limitan a aceptarlos”, explica.

Así, los candidatos muestran menos pretensiones salariales y se amoldan a los beneficios adicionales que les brinden las compañías.

Qué llave abre las puertas del siglo XXI

En muchos casos y ante la necesidad de bajar costos, los empleadores se inclinan por candidatos que acepten trabajar de manera tercerizada, por contrato y no sujetos a una relación de dependencia.

Paula Molinari, titular de la consultora Whalecom y académica de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), subraya que la tendencia es buscar gente cada vez más flexible, que incluso acepte formas de contratación diferentes a la tradicional relación de dependencia, como la terciarización de servicios o por proyectos.

“El empleo en relación de dependencia era la forma de empleo del siglo XX, pero el siglo XXI va a esquemas mucho más flexibles”, dispara la directora de Whalecom.

Y, al respecto, el country manager de Trabajando.com, Pablo Molouny, agrega: “Muchas compañías están buscando gente que esté dispuesta a trabajar desde su casa ya que en este momento lo que las organizaciones priorizan es la reducción de costos fijos.”

En tanto, Héctor Dama, socio y director de CCN Consultores, explica que “los perfiles con menos dificultades de inserción en un momento de crisis son los que tienen las personas que en su vida laboral cambiaron de roles de trabajos, de proyectos y aquellas que mantuvieron actualizados sus perfiles técnicos pero que a su vez desarrollaron habilidades relacionales como complemento.”

En base a su experiencia en el mundo de los Recursos Humanos, Dama asegura que “las personas con mejor adaptación a las actuales condiciones del empleo son aquellas que ya están acostumbradas a trabajar por proyectos, a gestionar con cierto grado de autonomías sus carreras y tienen como hábito moverse frecuentemente de un proyecto a otro y no están cargadas del concepto de empleo fijo para toda la vida, que, en muchos casos, son los perfiles tecnológicos.”

Demandas puntuales para empezar ayer

Como consecuencia del freno de la actividad económica, las empresas dejaron de lado las incorporaciones masivas y en su lugar tienen demandas puntales que apuntan a resolver la urgencia. En paralelo, los empleadores buscan evitar los largos procesos de inducción.

En SESA Select manifiestan que en la actualidad les llegan demandas puntuales muy vinculadas a la contratación de personal temporario en cuanto a picos de producción, licencias o reemplazos por maternidad, que tienen que ver con posiciones específicas.

Así, con semejantes reglas de juego, lo que cobra importancia es que la gente esté preparada y especializada porque las demandas son más acotadas. “Ahora una persona ni bien ingresa a un trabajo tiene que ponerse in situ con la tarea porque las fechas son mucho más precisas”, advierte Sabrina Aguirre Blaylock, coordinadora de Selección de SESA Select.

Desde Trabajando.com, su country manager comenta que tienen “casi 20 búsquedas nuevas por día”, pero coincide con Aguirre en que las necesidades de las compañías son muy puntuales.

Y enfatiza: “Los períodos de adaptación son muchos más cortos, pero lógicamente que los riesgos por este tipo de incorporaciones son mucho más altos.”

Perfiles que se salvan de la crisis

Según un sondeo realizado por iProfesional.com entre consultoras especializadas en unir ofertar y demanda, los perfiles “afortunados” son de lo más variados: desde cobradores con buenas habilidades para sacarle unos pesos a todo aquel deudor que registre una empresa hasta profesionales para el sector de la salud, sin olvidar los siempre buscados jóvenes con formación en sistemas y tecnología.

En este sentido, Gloria Cassano, directora de la consultora de RRHH homónima, nota que los perfiles que por estos días cotizan en alza son los que tienen habilidades en cobranzas.

“Se busca gente para el área de cobranzas. Estamos recibiendo mucho este tipo de pedidos. En general las empresas nos solicitan personas con experiencia, que tengan técnicas y que hayan pasado situaciones críticas para poder cobrar”, explica. Y la razón no es otra que la preocupación de las compañías por los problemas que tienen en cuanto a la cadena de pagos.

A su vez, los especialistas sondeados coinciden en que las empresas están demandando profesionales administrativos-financieros que estén en condiciones de elaborar informes de gestión porque, por ejemplo, las multinacionales necesitan explicarle a sus casas matrices qué pasa con los números que no cierran.

Otros puestos que parecen escaparle a la desaceleración del mercado de trabajo son los vinculados al sector de la salud.

Al respecto, Molinari señala que “se están buscando perfiles vinculados con gestión hospitalaria como directores médicos y gerentes de calidad, es decir, todo lo que apunta al servicio de salud en sentido amplio.”

Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consutores, cuenta que estuvo teniendo muchas evaluaciones psicotécnicas de gente de laboratorios de análisis clínicos o investigación (extraccionistas, gente para atención al cliente, bioquímicos). Y añade: “También se incrementó la cantidad de pedidos de médicos para muchas especialidades.”

Los comerciales, en apuros y contra las cuerdas

Ante el freno de la actividad económica y la caída en el nivel de consumo, los gerentes generales se ven obligados a tener entre sus filas a los mejores vendedores. Y, si bien este tipo de profesionales v siguen en alza, son los más expuestos ante el no cumplimiento de objetivos.

Así, por estos días, una condición excluyente para permanecer o ingresar en una compañía es la agresividad con que los comerciales encaren los negocios. Y, lógicamente, que muestren buenos resultados.

“Hay demanda de perfiles comerciales porque en un mercado altamente competitivo y con cierto nivel de recesión la fuerza de venta no puede pararse en ningún momento, al contrario, hay que reforzarla”, resalta la coordinadora de Selección de SESA Select.

Pero Cassano hace otra lectura: “Por un lado se están pidiendo perfiles comerciales pero por otro son los que más de despiden porque ante la necesidad de reducir personal los que más se notan que no cumplieron con los resultados suelen ser las fuerzas de ventas. Y es ahí cuando las empresas buscan perfiles más agresivos. Es como que se da un recambio.”

Dama, en tanto, destaca que “las áreas comerciales están registrando cambios en el foco en cuanto a la aplicación de su tiempo, sobre todo en aquellas organizaciones que por contar con una marca fuerte tenían el hábito de que los clientes las iban a buscar y ahora tienen que hacer un mayor esfuerzo para colocar sus productos en el mercado.”

Y añade: “En un entorno recesión las compañías necesitan equipos comerciales con una actitud más proactiva y mayor presencia en la calle.”

Los siempre demandados “techies”

Si de algo está seguro el country manager de Trabajando.com, es que el único sector que hasta el momento no acusó recibo de la crisis mundial y de la desaceleración económica local es Tecnología de la Información (IT, por sus siglas en inglés).

“Lo que más se está moviendo es el mercado de Sistemas. Hay mucha demanda de todo lo que es web a nivel de diseño, programación y desarrollo. Las búsquedas siguen al mismo ritmo del año pasado”, asegura Molouny y de inmediato ejemplifica: “Globant, por ejemplo, es una empresa de software que tiene alrededor de 100 posiciones todo el tiempo abiertas.”

De acuerdo con un relevamiento del sitio de empleo Trabajando.com, las carreras relacionadas a informática concentran en total el 18,2% de los avisos y asciende al 21% si se le suman los pedidos de ingenieros electrónicos. Con un 6,45% y en un lejano segundo lugar aparecen los pedidos de profesionales vinculados a Administración de Empresas.

“Tecnología es un área que siempre es muy demandada, incluso en esta época”, asegura Molinari. Y, desde SESA Select, Aguirre coincide: “Dentro de IT, estamos buscando muchos programadores senior, desarrolladores y analistas e incluso ahora estamos trabajando con otra empresa del grupo, Randstad México para exportar este tipo de perfiles.”

Fuente: infobaeprofesional

Consejos para mejorar la calidad de vida


Te voy a dar pues los 7 secretos para invertir tu tiempo en calidad de vida, que se transformará en más tiempo libre y trabajo más efectivo:

1.- Dormir lo necesario

Duerme las horas que necesites, no te hablo del mito de las 8 horas, pues ya sabemos que cada ser humano es diferente, averigua cuál es tu necesidad de sueño y no duermas menos.

2.- Oficina libre de ruidos

La contaminación acústica produce estrés, procura reducir los ruidos al mínimo. Si te es posible puedes acompañar con una música de fondo suave y relajante. Hay en el mercado música destinada a favorecer la concentración

3.- Deporte

Haz deporte al menos tres veces por semana; No tiene porque ser un deporte en concreto, ni tener que ir al gimnasio, a veces simplemente es aprovechar esos momentos, como ir caminando a la oficina, saliendo un poco antes si es posible. Paseos (pasear bajo la luz solar da mucha energía). Subir siempre por las escaleras olvidándonos del ascensor procurando apretar un poco los muslos y glúteos.

4.- Aliméntate bien

Para rendir bien es indispensable estar bien nutrida. Es importante que tengas una dieta completa y equilibrada. Adáptala a tu tiempo y necesidades pero siempre con la calidad por delante.

5.- Resérvate un momento para ti

Solo bastan 15 minutos al día, para estar contigo misma, ya sea meditando con los pies en alto, comprándonos algún capricho, un paseo por el parque o por el paseo marítimo de tu ciudad si hay mar, saliendo a comer o a cenar un día a la semana con tus amigas. ¡Te lo mereces!

6.- Disfruta del presente, olvida el pasado.

Olvida el pasado y vive el presente, ya que de lo que haces en el presente depende tu futuro, sin embargo el pasado ya no vuelve. No sirve de nada torturarse con cosas que pudieron ser y no fueron, déjalas aparcadas, como mucho saca el aprendizaje, pero nada más.

7.- Piensa positivo.

Actitud mental positiva. La positividad te ayuda a estar mejor a rendir más y de todos los acontecimientos puedes sacar el lado bueno. Incluso en las situaciones que no te gustan, en el peor de los casos siempre te servirán de aprendizaje y además gratis (ya sabes lo cara que está la formación hoy en día). Además si de una situación negativa sacas un aprendizaje que te ahorre tiempo, esfuerzo y sufrimientos en el futuro, esa situación negativa la estarás transformando tu misma en una bendición.

Si sigues fielmente estas 7 claves que te he dado, te garantizo que tendrás mayor calidad de vida. Esta calidad de vida se traducirá en una mayor efectividad en tu negocio que al final se traducirá en que estarás más cerca de ese éxito sin mucho esfuerzo y además con tu salud intacta.

Diversidad en el trabajo

Uno de los íconos en la campaña del presidente estadounidense Barack Obama fue la ley Lilly Ledbetter de pago justo, que consagra el derecho a recibir igual paga por igual trabajo.

Mientras algunos aplauden la decisión de Obama de poner de relieve la discriminación que sufren algunas trabajadoras, otros relativizan el efecto de las políticas de discriminación positiva, bajo el supuesto de que las mujeres capaces ganan menos y no acceden a los puestos clave porque se automarginan o, simplemente, porque no saben negociar.

Un estudio de la firma consultora Accenture que abarcó a 3600 profesionales del área de los negocios de 18 países de Europa, Asia, América del Norte, América del Sur y Africa reveló que las diferencias de ingresos y la menor presencia femenina en la cúspide de las organizaciones tienen que ver con decisiones de ellas y no necesariamente con una discriminación de género.

Los hombres son más propensos que ellas a negociar mejoras salariales (56% versus 48%) y ascensos (42% versus 37%).

Paralelamente, seis de cada diez mujeres (59%) consideran que sus carreras son exitosas o muy exitosas, y casi la mitad de ellas siente que está asumiendo tareas que requieren ir más allá de las responsabilidades propuestas en un comienzo.

Con todo, esta inclinación no tiene que ver necesariamente con un problema de autoestima o de confianza en sus propias destrezas. Ocho de cada diez mujeres dicen estar preparadas para asumir un nuevo rol.

Sin drama Los expertos no creen que las diferencias de género que se expresan en el mercado de los altos ejecutivos sean suficiente motivo como para incorporar políticas de discriminación positiva.

“Un ejecutivo que ha planificado bien su carrera no necesita pedir un aumento o ascenso, éste llegará solo, o será tentado a cambiarse a otra empresa donde su oferta de valor sea más valorada”, dice Eduardo Zamora, consultor de Pleasant Work y profesor de la Universidad de Chile.

Para otros expertos, estas cifras revelan, simplemente, que las mujeres no dominan el arte de la negociación. “Yo lo veo a la hora de reclutar ejecutivos. Los hombres vienen a negociar y las mujeres no necesariamente (…) No diría que es un tema de personalidad, sino que las empresas ponderan las licencias, el costo de la maternidad, etcétera. Les ponen un precio a esas variables”, dice la directora de Team Search, Carla Fuenzalida.

Un par de sondeos previos echan luces sobre las ventajas que pueden sacar los buenos negociadores: una encuesta aplicada por Harvard Business Review muestra que los salarios iniciales de los hombres graduados del MBA de Carnegie Mellon superaban por US$ 4000 al año a los de las graduadas. ¿Dónde estaba la diferencia? En que sólo el 7% de ellas intentó negociar ante su primera oferta de trabajo.

Estilos que juegan en contra Roles femeninos: las formas de liderazgo que imperan no son, necesariamente, compatibles con los roles que la sociedad asume como femeninos. Resulta difícil, por ejemplo, compatibilizar plenamente las exigencias y los horarios que impone un liderazgo unipersonal con las responsabilidades de madre y esposa.

Otra cosa ocurriría si se tratara de modelos de liderazgo colaborativos, donde no sólo se comparten las responsabilidades, sino que también se distribuye el poder de decisión.

Horarios y no tareas: las mujeres enfrentan varias cortapisas estructurales a la hora de ascender en la empresa y llegar a los puestos clave: jornadas de trabajo muy extensas, con disponibilidad las 24 horas y valoración del cumplimiento de los horarios por sobre las tareas.

Autocracia: la mayoría de las gerencias o jefaturas son cargos unipersonales, que no permiten interactuar con otros en materias que vayan más allá de lo laboral. Este elemento resulta fundamental a la hora de aceptar o rechazar una oferta de ascenso. Por ejemplo, resultaría poco compatible que la gerente general hiciera uso de las 18 semanas de licencia maternal durante el período del año más intenso para las actividades de una empresa determinada.

Pablo Obregón Castro
EL MERCURIO/GDA

El autor es consultor de Pleasant Work y profesor del MBA de la Universidad de Chile

La incertidumbre renueva el rol de la gerencia de RRHH en las compañías

El área de Recursos Humanos tiene como función principal alinear el potencial de los equipos de trabajo con las políticas y estrategias de la empresa. En tiempos de crisis, esa tarea se torna más crítica, ya que cualquier variación o desvío en las reglas de juego puede comprometer el alcance de los objetivos de la compañía. Las responsabilidades del área en estos escenarios priorizan la creación de planes de contingencia en cuanto a políticas de remuneración, recorte de gastos y contrataciones, y reducción cuando no eliminación de acciones de capacitación y desarrollo. El nuevo papel de Recursos Humanos exige un mayor alineamiento con los líderes para implementar las nuevas prioridades de la empresa.

En este contexto, la crisis genera una desconcentración dentro de las organizaciones, en donde las personas comienzan a preocuparse con el futuro de la empresa y, en consecuencia, su propia carrera dentro de ella.

Es por ello que la principal estrategia de Recursos Humanos en estos momentos de incertidumbre consiste en reforzar y brindar soporte a la empresa con los procesos de comunicación.

Los profesionales de Recursos Humanos deben equilibrar las decisiones corporativas y asegurar que los gerentes se comuniquen con sus equipos y transmitan un mensaje claro acerca de la estrategia de la empresa.

El diálogo entre las distintas áreas y cargos dentro de la empresa contribuye a minimizar la tensión y la especulación. Los problemas surgen cuando las personas no tienen la información correcta de lo que podrá suceder con sus puestos a futuro.

Si antes la atracción de talentos era la preocupación primordial del área, en estos momentos de inestabilidad y desaceleración de la economía, lo más importante es retenerlos.

Así como la división de Finanzas vela por los negocios de la empresa, Recursos Humanos cumple el rol de “guardián” del capital humano, identificando los puntos débiles y estimulando a sus empleados. Las empresas no se pueden dar el lujo de perder los mejores profesionales de su equipo.

Sea cual sea la importancia y el efecto de la crisis, la misma tiene fecha de vencimiento. Los directivos deben apuntar sus fuerzas hacia perspectivas futuras. No se trata de modificar o alterar la estrategia, sino extender los plazos para su cumplimiento. Como ejemplo, algunas empresas no han cancelado o suspendido algunas incorporaciones, en cambio han redefinido plazos para las mismas.

De todas formas, y a pesar de lo antes mencionado, algunos especialistas sostienen que Recursos Humanos debe continuar con la disminución de gastos. Una de las medidas sería optar por la tercerización de algunas de las áreas más operacionales, como por ejemplo selección y empleos, reduciendo así el costo fijo, y aprovechando esos recursos en áreas que necesiten más atención como ser la retención de talentos, comunicación y soluciones creativas que minimicen los despidos.

Una precipitada desvinculación de un profesional en el que se ha invertido durante varios años podría llegar a ser contraproducente para la organización. Y si el proceso de recorte fuese inevitable, vale la pena invertir en un buen planeamiento de la desvinculación, utilizando prácticas éticas y respetuosas, que reconozcan la contribución de dicho funcionario y ayuden a su reincorporación al mercado. La forma en que se trata a aquellos empleados que salen de la empresa genera una imagen en aquellos que permanecen en la misma.

Entonces la comunicación interna pasa a ser uno de los protagonistas indiscutidos bajo estas condiciones, ya que en momentos de crisis la demanda de información confiable aumenta y en muchos casos quienes deben informar se cierran y no hablan. La demanda de información por parte de los equipos aumenta y eso impacta directamente en el clima organizacional, en la productividad y en la pérdida de talentos.

Otro de los procesos que también tiene protagonismo es el de la desvinculación de profesionales, pues existen formas eficaces y muchas empresas no prestan atención y realizan despidos sin responsabilidad y a través de personas sin las competencias adecuadas.

Será preciso entonces revisar la manera de desvincular los empleados, ya que es un proceso crítico que impacta no solo en el mercado, sino que también perjudica a la empresa pudiéndose generar pánico internamente, ya que quienes quedan en la empresa quedan inseguros y en esos momentos quien gana espacio es el ruido entre pasillos.

Toda crisis trae aparejados diferentes cambios en las empresas. En este tipo de contextos sobresalen los profesionales más destacados, debido a que los principales ejecutivos de top management deben afrontar nuevas realidades. Los directores de capital humano, deben ayudar a sus clientes internos a adquirir capacidades de adaptación, lo que es importante en todas las organizaciones.

En escenarios como el actual, la selección es más conservadora, se realiza una elección más estratégica y las empresas eligen líderes con experiencia en situaciones de muchos cambios e inestabilidad política y económica, no sólo en Argentina, sino en el plano global. La crisis precisa de ejecutivos flexibles, con fuerte capacidad para tomar decisiones.

Así como en la división de Finanzas se buscan perfiles con fuerte conocimiento contable, experiencia con el planeamiento de caja con restricciones de financiación y fuerte control de costos, en Marketing se reducen los presupuestos y los ejecutivos de dicho áreas deben ser más creativos para exponer la empresa de forma atrayente con menos recursos. En lo que respecta al director de Recursos Humanos, éste estará abocado a la creación de herramientas modernas de retención y desarrollo de profesionales.

Fuente: Michael Page Argentina

Qué necesitan los ejecutivos de RR.HH. para tener éxito

Venerado como gurú, Dave Ulrich es autor de más de una docena de libros sobre recursos humanos, basados en las investigaciones que lidera como profesor de la Escuela Ross de Negocios de la Universidad de Michigan y como socio de la consultora RBL Group.

Su preocupación empezó al preguntarse por qué una compañía se diferencia de otras. “Descubrí que hay mucho que se relaciona con los recursos humanos”, asegura: “Lo que realmente identifica y distingue a una organización es lo que hace con su gente y su cultura”. Así, Ulrich se convirtió en un pionero al sostener la centralidad de los recursos humanos en la creación de valor de las empresas.

—¿Cuál es el objetivo del estudio sobre competencias?

—Investigar dos temas centrales: qué habilidades necesitan los profesionales de RR.HH. para hacer su trabajo y tener éxito; y qué habilidades de recursos humanos requiere una compañía para tener éxito. Ya llevamos 20 años de recolección de datos y encontramos que hay tres cuestiones en las cuales los profesionales deben ser buenos. Primero, tienen que ser lo que llamamos “activistas confiables”: deben generar credibilidad y confianza en la alta gerencia, y también tienen que tener un punto de vista acerca de lo que debería hacerse. En segundo lugar, tienen que manejar la cultura y los cambios. Por último, tienen que ser capaces de gestionar gente y sistemas.

—En los 90 Ud. definió cuatro roles para el profesional de RR.HH.: adalid del empleado, experto administrativo, agente de cambio y socio estratégico. ¿Han cambiado?

—Un poco. En lugar del adalid del empleado, hoy vemos que hay dos roles: el de abogado del empleado y el de desarrollador del capital humano. Uno cuida la importancia de los empleados hoy, y el otro los desarrolla para el futuro. También entonces hablábamos de socio estratégico y agente de cambio, y hoy vemos que estos dos roles se unen, ya que si se tiene una estrategia que no se implementa no es una buena estrategia; y si se promueve un cambio sin estrategia, no es una buena ejecución.

Por otro lado, el experto administrativo se convirtió en un experto funcional, porque necesita tener todo un cuerpo de conocimientos y ser bueno en lo que hace. Así que hoy tenemos los roles de abogado, desarrollador, socio estratégico y experto funcional, y agregamos un quinto: el líder. Si la gente de RR.HH. hace las cosas que la compañía necesita que se hagan, se vuelve buen ejemplo de liderazgo.

—El liderazgo es el tema de su última investigación.

—Tradicionalmente vemos a los líderes como individuos y pensamos qué necesitan estos individuos para ser efectivos. Nuestra propuesta es investigar el sistema que crea buenos líderes. El sistema de liderazgo es el que conecta los clientes externos de la compañía con el ámbito interno. Existen expectativas de los clientes de qué cosas una compañía debería hacer. Los líderes deberían comportarse de acuerdo a esas expectativas externas. En el estudio, seguimos la marca del liderazgo que hace que los empleados se comporten de acuerdo con esas expectativas.

—¿Qué se debería hacer para desarrollar estos líderes?

—Tener una teoría acerca de lo que la compañía necesita; determinar si existe una brecha entre lo que los líderes hacen y lo que los clientes esperan; invertir en liderazgo por medio de entrenamiento, de experiencia laboral o ayudando al líder a desarrollar una experiencia de vida y medir el éxito en la construcción de los líderes.

—Uno de los problemas que más preocupa al mundo corporativo es la retención de talentos.

—Es obvio que si la empresa tiene gente brillante y talentosa, es probable que le vaya bien. Las compañías, entonces, tratan de conseguir ese talento. Pero si no pueden retenerlo, entonces el éxito será menos probable. Lo que hemos encontrado en nuestras investigaciones es que las compañías que tienen éxito trabajan muy duro para mantener el talento. Otra clave es asegurarse de que se trabaje en equipo.

Tendencias en Recursos Humanos: Saber donde está el blanco

Los grandes cambios tardan en formarse, pero una vez que se presentan, influyen en todos nosotros. Saber que cambios están a la puerta nos permite actuar en consecuencia, nos ayuda a saber como prepararnos para afrontarlos con mayor posibilidad de éxito y para permanecer competitivos. Presento aquí, resumidas, las tendencias en el área de los Recursos Humanos para los próximos diez años, estimadas por los más destacados administradores. Aquí hay esperanzas razonadas, aquí está el mañana del Factor Humano analizado en todas sus dimensiones…. y se ve bueno.

Cinco ejecutivos lideres de cuatro empresas globales (Ernst & Young, SAP – empresa de desarrollo de software basada en Alemania, Infosys Technologies y Southwest Airlines), tres académicos especialistas universitarios (Universidad de Michigan, Universidad del Sur de California y Universidad Cornell) y la exdirectora de la Asociación para la Administración de Recursos Humanos de Estados Unidos (con más de 170 mil asociados), dan sus predicciones para los próximos diez años acerca de los cambios en la administración de los recursos humanos de aquí al año 2018.

Los expertos dieron sus predicciones en varias categorías:

Estructura de trabajo. Aumentará la importancia de las redes sociales y los wikis-sitios web cuyas páginas pueden ser editadas por múltiples voluntarios a través del navegador- para reforzar las relaciones de colaboración. La estructura de trabajo será menos formal y más adaptable. Tendrán gran demanda los expertos en recursos humanos que tengan competencias para encontrar y retener el talento humano y que sepan administrar contratos de personal por servicios profesionales. Habrá en las empresas una mezcla de empleados de tiempo completo y de tiempo parcial. La flexibilidad y la capacidad a corto y largo plazos para afrontar los cambios ya no será opcional. Las empresas más exitosas exigirán esfuerzos extraordinarios a aquellos que quieran lograr posiciones de liderazgo en la organización. Los expertos en recursos humanos tendrán la posibilidad de acceder a puestos de dirección general.

Globalización de los negocios. Será necesario un cambio de mentalidad, de operaciones y de estrategias para enfrentar: un mundo cada vez más plano, los cambios demográficos y la ubicuidad que provoca la tecnología. Habrá mayor demanda de líderes con experiencia global. Aunque seguirá la búsqueda de mano de obra no cara, el objetivo ya no será contratar la mano de obra más barata sino el talento de la más alta calidad sobre todo en los trabajadores técnicos y los trabajadores creativos. Aumentarán las alianzas entre funciones, empresas y clientes para desarrollar más colaboración e innovación que permita tener una mayor participación de mercado. Las organizaciones dominaran la paradoja de tener grandes empresas globales y empresas pequeñas al mismo tiempo. Las empresas que solo tengan presencia en una geografía muy limitada, estarán en una desventaja en continuo aumento.

Trabajo y sociedad. En todo el mundo, las sociedades enfocarán con más importancia el trabajo como un medio para el progreso social. Las nuevas generaciones redefinirán el trabajo borrando las fronteras entre vida privada y empleo. La movilidad laboral reforzará el trabajo desde casa y a diferentes horas. Habrá más énfasis en la colaboración mediante el uso de tecnología. Se modificarán las edades para el retiro por el aumento en las expectativas de vida y por la escasez de mano de obra calificada. Las empresas tendrán que mostrar habilidad para adaptarse a los cambios sin dejar de mantener su propia cultura. La gente con talento, dispuesta a trabajar duro adquirirá más valor y triunfará en las empresas.

Reclutamiento y selección. Se incrementará la demanda de talento, la brecha entre el mejor y el resto será más grande, habrá más demanda de creatividad innovación y liderazgo de pensamiento. Los empleadores competirán tan intensamente por conseguir trabajadores como lo hacen hoy las empresas por conseguir clientes. Las empresas estarán más dispuestas a contratar talento de manera temporal para satisfacer necesidades de corto plazo y enfocarán considerable energía a retener a largo plazo pequeños grupos de talento humano. El desarrollo de liderazgo se volverá una necesidad crítica. Los líderes globales deberán desarrollar fuertemente capacidades de toma de decisiones y administración de negocios y personas en culturas diversas. La capacitación y el desarrollo de los trabajadores serán sujetos a un compromiso firmado por el trabajador para permanecer un cierto tiempo mínimo en la empresa antes de cambiar de patrón. Será más importante contratar solamente personas que “embonen” en la filosofía de la empresa y no solo que tengan las habilidades que la empresa requiere. La escasez de trabajadores calificados será un problema mundial y la guerra por el talento también será global. El desarrollo de los trabajadores será considerado de manera holística, como parte fundamental de la organización.

Papel estratégico de los Recursos humanos. Los especialistas en Recursos Humanos se enfocaran principalmente a la administración del talento y serán involucrados en la toma de decisiones y en las estrategias de los negocios tales como en que mercados participar y hacia que zonas expandir los negocios. Quienes se desempeñen en el área de RH necesitarán mayor sagacidad e involucramiento en los negocios como nunca se lo hubieran imaginado debido a la escasez de talento a nivel global. La relación del número de empleados en el área de RH con respecto al total de personal se vera reducida dramáticamente.

Compensaciones y prestaciones. Las empresas ofrecerán prestaciones a la medida de las necesidades de los empleados para atraer a los mejores talentos. Se fomentará por parte de los empleadores el que los empleados consideren los programas de desarrollo de habilidades como una prestación. Los sueldos de los ejecutivos seguirá siendo una responsabilidad crítica del área de RH pero con mas apoyo en consultores externos. Habrá formas más creativas para relacionar el buen desempeño de la empresa con las compensaciones de los empleados. Las compensaciones y las prestaciones serán decididas de acuerdo a la demostración de competencias valiosas por parte de los empleados reflejadas en los resultados de la empresa. El sueldo será solamente un elemento más de los beneficios recibidos por el empleado, las empresas se esforzarán para que los empleados lo consideren así en los paquetes de compensaciones y prestaciones que les ofrecerán. Las prestaciones serán más similares a nivel global.

Si tomamos en cuenta todo lo anterior, nuestras posibilidades de éxito serán mayores. Ante la ausencia de una bola de cristal que adivine el futuro o una varita mágica que nos conceda lo que deseamos, las predicciones anteriores nos ponen al tanto de hacia donde se moverán las estrategias de recursos humanos, de ésta manera, como los arqueros, será menos difícil dar en el centro, si ya sabemos donde está el blanco.

Por otra parte, los maestros universitarios tenemos la enorme responsabilidad de poner al alcance de los jóvenes la información que les permita saber que retos van a afrontar en el futuro, para prepararse mejor, que no reaccionen por temor o por dolor de perder una oportunidad de trabajo, sino que tengan visión y sean proactivos para competir con ventajas por futuros empleos. Estas predicciones dan luz a las instituciones educativas para revisar sus planes curriculares y para hacer énfasis en la disciplina y la formación humana y evitar de esta manera que sean solo los duros golpes del exterior los que formen el hierro que sale de sus salones de clases.

Grafología y Procesos de Selección

Cada forma de escribir es única. Los signos gráficos que plasmamos en un papel dicen mucho sobre nuestra personalidad.

Así, las organizaciones han encontrado en la grafología a una aliada para sus procesos de selección (e incluso para decisiones de promoción y el establecimiento de planes de carrera).

La administración de tests grafológicos permite aclarar dudas sobre si el perfil de personalidad del postulante es compatible con la cultura de la empresa, con sus jefes, empleados y grupo de trabajo, si podrá adaptarse al ritmo y tipo de tarea, etc.

Este análisis es posible porque a cada signo gráfico le corresponde una interpretación psicológica. Y, precisamente, el grafólogo se ocupará de realizar esta interpretación para confeccionar un informe sobre el candidato que incluirá una descripción de los siguientes aspectos:

Inteligencia: Claridad de ideas, inteligencia práctica, visión global o capacidad de síntesis, capacidad de análisis y creatividad.

Comportamiento social: Sociabilidad, diplomacia, adaptabilidad, resistencia al cambio, impaciencia y agresividad.

Cualidades profesionales: Rendimiento, constancia, iniciativa, capacidad de decisión, orden, capacidad de organización, capacidad de observación, dotes de mando y concentración.

Los pasos del análisis grafológico

Para realizar un análisis grafológico, en primer lugar, es necesario contar con un documento de puño y letra del postulante. Habitualmente, esto se obtiene de una carta de presentación manuscrita que acompaña a un CV o un examen psicotécnico o de redacción hecho en la entrevista. Para que sirva al análisis, el documento debe ser generoso en cuanto a la cantidad de grafismos (no menos de quince líneas) y estar firmado por su autor.

Lo que el grafólogo analizará es todo cambio o alteración que el escritor realiza cuando escribe en letra cursiva, teniendo como parámetro el modelo caligráfico. Todo aquello que la persona agregue en los trazos, ángulos, rectas y curvas, indicará rasgos de su personalidad.

Para comenzar a analizar un escrito, se aplicarán los ocho aspectos gráficos: orden, dimensión, velocidad, forma, inclinación, dirección, cohesión y presión. Cada uno tiene un significado de acuerdo a la manera en la que se expresa.

Además de estos ocho aspectos del conjunto del texto el grafólogo estudiará algunos elementos particulares:

1) Las barras de las “t” minúscula, la “d” minúscula, la “M” mayúscula, el punto de la letra “i” minúscula, la “a” y los óvalos y la “r” minúscula revelan determinadas características de la personalidad del escritor, como su capacidad de concentración, voluntad, creatividad, etc.

2) Cada número tiene un significado propio que permite conocer la relación del individuo con el dinero y lo material. El número “5″, por ejemplo, refleja el grado de precisión y sinceridad con que el sujeto atiende sus deberes económicos.

3) El predominio de la zona en la que escribe el postulante y los márgenes también brindan información sobre la personalidad

4) Las características de la firma y la rúbrica (si es que la hay).

Algunos ejemplos

Los siguientes ejemplos, extraídos de la obra Grafología Superior de Mauricio Xandró, servirán para ilustrar la clase de información que brindan los tests grafológicos:

Este es un caso de escritura condensada. Se aprovecha al máximo el espacio, aproximándose tanto las líneas como las palabras.

En general, significa que el sujeto tiene un espíritu de ahorro, es perseverante y refleja una actitud de productividad intensa. No obstante, también indica que es una persona tímida e introvertida.

En este caso, el punto de la “i” es regular a lo largo de todo el escrito. Esto indica precisión, capacidad de concentración y regularidad en el trabajo.


En este ejemplo, la regularidad de la barra de la “t” se interpreta como persistencia.


En este otro caso, a la regularidad de la “t” se le añade una doble barra (una pequeña abajo ligada y otra encima bien señalada). Esto indica, además de persistencia, duplicidad en los esfuerzos en pos de las metas.

En definitiva, el análisis grafológico es una herramienta muy útil para la obtención de información de los candidatos en los procesos de selección. Y su principal ventaja radica en que no puede ser desviado. Muchos candidatos conocen la dinámica de los tests y encuentran formas de manipularlos. La letra, por el contrario, no puede ser impostada, lo que otorga mayor confiabilidad a los análisis grafológicos.

No obstante, más allá de esta importante ventaja, también es necesario comprender que la mente humana es demasiado plástica como para ser encasillada con un grado absoluto de certeza. Así, se estima que la confiabilidad de estos tests se encuentra alrededor del 80 o 90 por ciento, dependiendo del análisis que realice el grafólogo.

Con estas consideraciones en mente, la grafología puede ser una gran aliada en los procesos de selección de personal.

Fuente: Materiabiz

9 compentencias claves para el nuevo mercado laboral


1. Innovación:

Es lo que diferencia a las organizaciones y les permite avanzar y destacarse.

Preguntate: ¿Soy Innovador?
¿Tratas de mejorar tu tarea, producto o servicio?
¿Descubrís una nueva manera de hacer las cosas?
¿Te preocupas por agilizar tu tarea o gestión?

2. Iniciativa:

Es lo que diferencia a un robot de una persona.

La Iniciativa va de la mano con la inteligencia y la dedicación al trabajo.
Iniciativa es no rendirse, no importando lo que otros hagan.

¿Qué oportunidades te da tu puesto para contribuir con la organización?
¿Cómo la demostrás vos en tu trabajo?
¿Haciendo algo que exceda la descripción de tu puesto?
¿Corriendo riesgos?
¿Siguiendo con la actividad hasta terminarla?

3. Creatividad:

Ser creativo no solo quiere decir “Crear algo nuevo” sino “eliminar algo que no sirve”.

4. Perseverancia y Persistencia:

No rendirse, la gente lo hace cuando esta a punto de conseguir lo que anhela.

Es muy importante detectar los obstáculos y quitarlos.
¿Te concentras en lo que podes hacer solo en lo que no podes hacer?
¿Pones tu energía a favor de tus objetivos?

5. Habilidad para lograr que los demás te ayuden:

¿Sabes hacerlo?
¿Definís bien lo que hay que hacer?
¿Le sabes pedir ayuda a una persona determinada?
¿Agradeces cuando te dan soporte?

6. Saber comunicarse y trabajar en red:

¿Sabes descubrir el modo en que cada persona puede comunicarse mejor?
¿Sos esclavo de tu escritorio o salís a comunicarte con otros?
¿Te mantenes al día con la tecnología?

7. Espíritu de Equipo:
¿Sos eficaz como colaborador dentro de tu equipo?
¿Ayudas con entusiasmo?
¿Escuchas más y hablas menos?
¿Te ofreces cono voluntario para tareas extraordinarias?

8. Trabajo en red:

Una de las habilidades mas importantes para desarrollar en tu carrera / trabajo es saber trabajar en red, tomarse el tiempo necesario para contactarse con personas que comparten intereses profesionales.
¿Cultivas tus contactos?

9. Habilidad de ver los retos como oportunidad:

En todo problema o equivocación que surja en el trabajo nace una oportunidad de aprendizaje.
¿Sos capaz de identificar las oportunidades que hay detrás de cada problema?
¿Enfrentas los problemas a medida que aparecen?
¿Haces un listado de las cosas positivas que hay dentro de las cosas negativas

Cambios en el contrato laboral

En este esclarecedor artículo publicado en el diario estadounidense New York Times, Steve Lohr analiza la dramática evolución que sufre la relación entre empleado y empresa en el marco de la globalización. El fin de la carrera “eterna” en una misma empresa, la capacitación constante y la flexibilización de las lealtades. Crear en el empleado una cultura emprendedora.

Cuando Vincent Papke ingresó en IBM en 1963, el negocio era simple: su trabajo y lealtad a cambio de seguridad. No esperaba hacerse rico pero sí un trabajo estable y asensos regulares. La compañía que él recuerda, era una especie de familia ampliada. Había equipos de basketball y softball de la empresa, actividades para los niños, y reuniones sociales como las fiestas de Navidad. “Te entrenaban” dice Papke. “Trabajabas duro, competías y crecías“. Así ocurrió para Papke, quien en las últimas 3 décadas ascendió de asistente contable a una serie de puestos en gestión y en maketing. “Usted nunca se marcharía -y tenías una misma mentalidad toda la vida-” dice Papke, de 63 años quien aceptó un acuerdo de retiro y dejó IBM a principios de 1990, cuando la empresa estaba recortando su plantilla.

Steven Cohn de 29 años, llegó a IBM a principios de este año con una mentalidad muy diferente. Trabajó anteriormente en un banco de inversiones y en una empresa de publicidad en Internet y obtuvo un M.B.A., antes de ser contratado por IBM como vendedor de software. Cohn, tiene una lista sobre lo que busca en un empleador. Debería estar ansioso, dice, por la visión y la estrategia de la empresa, sus directivos, por las oportunidades que tendrá de contribuir, sumar a sus habilidades y más adelante, sus objetivos de largo plazo. La retribución, dice, debería estar basada en el mérito y en cuanto vale él en el mercado. Ambos hombres pueden ser vistos como ejemplos de que el contrato corporativo social ha cambiado para directivos y profesionales calificados en los Estados Unidos.

Claro está que el antiguo trato lealtad a cambio de seguridad que señaló Papke se está diluyendo. Pero ¿cuál es el nuevo contrato social? ¿Cuáles son las expectativas razonables sobre derechos y responsabilidades de las empresas y de los trabajadores en estos días? No hay una respuesta simple, de acuerdo con los expertos en recursos humanos. Pero todos concuerdan que hay ciertos elementos del nuevo acuerdo empresa-empleado que son evidentes.

Para las empresas el énfasis ya no se pone en el empleado “feliz” que tiene un compromiso eterno con la empresa. El nuevo paradigma consiste en tener empleados que son “productivos” y están “comprometidos”, dicen los expertos en recursos humanos. Los salarios y bonos están basados en medidas de desempeño, en lugar de antigüedad. “Es el modelo, si das, tendrás” dice David Ulrich, Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan.

Para la generación de Cohn, dice el Profesor Ulrich, la lealtad corporativa es vista como una transacción comercial -una obligación que durará mientras beneficie claramente tanto al empleado como a la empresa-. “Es un empleo a voluntad”, asegura. Esta transformación es el resultado por partida doble del rápido cambio tecnológico, la globalización de los negocios y el rápido movimiento de los mercados en todos los sectores. Como consecuencia de estos cambios, se hace más difícil para las empresas protegerse a ellos mismos o a sus empleados frente a las disfunciones del mercado.

IBM uno de los empleadores más grandes del país de directivos y profesionales calificados, como científicos e ingenieros, que ha atravesado una gran transición. Luego de ser sacudida a finales de la década de los 80 y principio de los 90, cuando no pudo adaptarse a los cambios en materia de innovación contra rivales muy ágiles, la empresa se recuperó primeramente por haber recortado costos, y después por convertirse menos en una empresa de productos y más en proveedor de sofisticados servicios tecnológicos.

Hoy la empresa emplea cerca de 330.000 personas en todo el mundo (40 por ciento de estos en Estados Unidos) más que los 220.000 en todo el mundo que tenía en 1994, aunque debajo de su pico de más de 405.000 en 1985. IBM como otras tantas empresas, ha reescrito el contrato social implícito con sus empleados. Reducciones de plantilla y controversias han sido parte del proceso. IBM retiró los beneficios médicos para jubilados de la empresa y eliminó su tradicional plan de pensión para los nuevos contratados. Un juez federal dictaminó en 2003 que los cambios de IBM en su plan de pensión son discriminatorios contra los trabajadores más antiguos de la Compañía.

Pero en los trabajos modernos, la mayor parte de los directivos y profesionales calificados, aceptan, incluso abrazan el modelo productivo orientado al mercado. Además dice Ulrich, estos trabajadores quieren ser inspirados por la visión de la empresa, su reputación y saber que pueden lograr un impacto con su trabajo en la Compañía -una letanía que se demuestra con la lista de Cohn, el vendedor de software de IBM-. “El trabajo es más que productividad”, dice Ulrich “A pesar de todo el énfasis en la individualidad, en la competición dentro del mercado, la gente aún quiere encontrar un significado en su trabajo y en las organizaciones para las cuales trabaja”.

Hacer carrera en una sola Compañía será una rareza, en base a los cambios tan rápidos de los mercados que se dan la actualidad. “Lo más honesto que una empresa puede hacer es dar a sus empleados una idea de donde está la Compañía y cómo ellos pueden aportar”, dice Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la Escuela de Negocios de la Universidad de Pennsylvania. IBM ha tratado de hacer esto sistemáticamente, en los últimos tiempos. La empresa identificó una docena de competencias “fuertes” o las competencias que más se demandarán en los próximos tres años. La lista se actualiza cada año. Las competencias clave de este año incluyen experiencia en ciencias naturales, redes inalámbricas, bases de datos de medios de comunicación digitales y programación en Linux. IBM gasta 750 millones de dólares por año en la educación de sus empleados, y 400 millones de esos son destinados al entrenamiento de empleados en habilidades que la empresa cree que necesitará en el corto plazo. “Las empresas en general han realizado un trabajo pésimo para entender cuales serán las habilidades necesarias a futuro” dice J. Randall Mac Donald, quien ingresó a IBM como Vicepresidente Senior de Recursos Humanos hace cinco años. Identificar las nuevas competencias valuadas en el mercado, dice MacDonald, será un requerimiento cada vez más importante para las empresas. Los empleados, agrega, deberán confiar cuando las empresas busquen estas habilidades emergentes. Y los empleados deberán tomar la responsabilidad -por sí mismos y asistidos por los programas de formación de las empresas- para proveerse a sí mismos de estas nuevas habilidades. “Significa en gran medida la ecuación: confianza-responsabilidad” dice Mac Donald. “Es algo que podrá traer la confianza de vuelta a los lugares de trabajo”.

La retribución, por supuesto, es el primer motivador del trabajo. Y el sistema de pagos de IBM ha sido revisado para tratar de promover una más cultura emprendedora. Bajo Louis V. Gerstner Jr. quien se convirtió en CEO en 1993, a los ejecutivos de IBM no sólo le fueron concedidas opciones de compra de acciones (stock options) sino que les fue requerido comprar por ellos mismos partes de la Compañía. Cerca de 75.000 empleados ahora tienen stock options o ingresos extra.

Las normas contables se modificarán este año, para tomar a las stock options como un gasto, con lo que IBM reduce los ingresos extra. Pero Mac Donald dice que los bonos han trepado a un 30 por ciento del salario anual, lo que asegura que los empleados productivos fueron recompensados. “Hay grandes diferencias en las retribuciones variables” dice. “A donde verdaderamente se quiere llegar es a una empresa basada en el desempeño” asegura. Para llegar a ese objetivo, los empleados de IBM han tenido que adoptar un estilo más independiente y flexible de trabajo.

Lynn Yarbrough una ex enfermera de cuidados intensivos, fue contratada por IBM en 1988. En ese tiempo, ella trabajaba en la oficina de Atlanta y utilizó su experiencia en enfermería para ayudar a diseñar software y vender ordenadores adaptados para el uso de los hospitales. Diariamente iba su oficina en Atlanta, trabajaba con la misma gente y hablaba con su jefe la mayoría de los días. Ahora IBM ya no fabrica hardware y software para industrias. Yarbrough, de 51 años, es consultora en la unidad de servicios de IBM, que aconseja a prestadores de cuidados para la salud sobre cómo utilizar la tecnología para desarrollar el servicio y bajar los costos. Durante años, ella ha tomado cursos que duraban días y semanas sobre project management y genomas. Yarbrough tiene una oficina en Panamá Beach (Florida, EEUU) pero está casi siempre en la calle con su ordenador portátil, su teléfono móvil y un maletín. Habitualmente trabaja en proyectos que duran desde unas pocas semanas hasta unos cuantos meses como miembro de equipos de consultores y especialistas en tecnología de IBM que van desde un puñado de personas hasta más de cien. Yarbrough dice que disfruta su trabajo en IBM, aún su verdadero entusiasmo y compromiso parecen estar reservados a su campo de trabajo más que a una sola empresa. “Esta es la ola tecnológica que envolverá la prestación de cuidados sanitarios y cambiará por completo como es brindado y recibido el cuidado médico” afirma. “Siento que estoy trabajando tanto en tecnología como en el cuidado de la salud” sostiene.

Grandes compañías y otras que recién comienzan, han tratado de captar por igual a Jia Chen cuando egresó de la Universidad de Yale en 2000, con un doctorado en física y un portfolio de investigaciones publicadas sobre nanotecnologías. Ella eligió IBM, con la idea “empezar un par de años y después ver como va”. Las cosas han ido bien hasta ahora, dice Chen, una investigadora de 33 años, del laboratorio Watson, donde ha estado los dos últimos años. Antes de esto, trabajó en una planta de microchips de IBM en East Fishkill, New York, que fue una invaluable experiencia de primera mano, desarrollando un circuito de escala molecular para reemplazar semiconductores de silicio. En otros tiempos, la burocracia de IBM, hacía que fuesen lentos los procesos para lanzar ideas innovadoras al mercado. “Era como nadar en mantequilla de maní” fue la descripción que daban los frustrados ingenieros de IBM. Pero hoy Chen parece no demostrar esa amargura. Las pequeñas empresas, dice Chen, tal vez sean más rápidas con los tiempos. Pero IBM, tiene “mucha experiencia en transformar una idea científica en tecnología”. Tanto si Chen se queda como si deja la empresa algún día, IBM le ha dado a esta joven científica oportunidades que la ayudarán donde sea que trabaje. Además de sus programas de investigación, Chen ha tomado cursos de comunicación y habilidades para el liderazgo. Ella participa como ponente en aproximadamente 10 conferencias científicas por año. La revista M.I.T.’s Technology Review, eligió a Chen este año como una de las 35 científicas innovadoras en tecnología menor de 35 años.

Estos son los pasos hacia el éxito, dice Robert B. Reich, profesor de políticas económicas y sociales de la Brandeis University.La comunidad más importante para un individuo no será necesariamente una empresa, sino una comunidad más pequeña con personas con competencias y conexiones sociales similares” dice Reich, ex Secretario de Trabajo de la Administración del Presidente Bill Clinton. “Incrementar constantemente esas habilidades y conexiones es lo que se llama hoy en día, una carrera”.

Fuente: Empleo AMIA


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