Archivo para la categoría ‘reclutamiento’

10 consejos para contratar al empleado correcto

Defina la tarea antes de contratar a nadie
El proceso de contratación debe comenzar con un análisis del trabajo. . Eso le permitirá a usted reunir información sobre obligaciones, responsabilidades, habilidades necesarias, resultados. La información que surja de ese análisis de la tarea es fundamental para desarrollar la descripción de la tarea para el nuevo/a empleado/a. La descripción de la tarea le ayudará a planificar su estrategia de contratación para dar con la persona correcta.

Planifique su estrategia de contratación
Con la descripción de la tarea en mano, haga una reunión de reclutamiento que incluya a los empleados encargados de contratar a los nuevos. El gerente de contratación es crucial en esta tarea de planificación. En esa reunión se planifica la estrategia y comienza la ejecución.

Use una lista de control para contratar un empleado
Esa lista de control (checklist) para contratar a un empleado le ayudará a sistematizar el proceso. Ya sea que necesite uno o muchos, esa lista le ayuda a no olvidarse de cosas importantes y a ver con claridad cuántas de las habilidades necesarias tiene o deja de tener el candidato en cuestión.

Reclute a los candidatos correctos
Usted puede entablar relaciones con posibles candidatos mucho antes de necesitarlos para llenar una vacante. Cuanto más calificados estén los candidatos que llama para cubrir un cargo, más posibilidades tendrá usted de encontrar a la persona ideal.

Revise con cuidado credenciales y solicitudes
El trabajo de revisar currículums, cartas acompañantes, solicitudes de trabajo o cartas pidiendo trabajo comienza con una muy bien redactada descripción de la tarea a cubrir. Allí estará su lista de características más deseadas para filtrar a los candidatos según calificaciones, experiencia, habilidades y características personales. Con ella su tiempo será invertido con los candidatos mejor calificados para cubrir el puesto libre.

Haga una preselección
La razón más importante para explicar la necesidad de una preselección de candidatos es ahorrar tiempo en las entrevistas y en la posterior discusión en comisión. Si bien un candidato puede parecer muy bien en el papel, una entrevista de preselección. Además, en esa entrevista usted puede averiguar si las expectativas salariales son congruentes con su puesto. También si la persona va a ensamblar bien con el resto del personal o no.

Haga las preguntas adecuadas
La entrevista de trabajo es un poderoso factor en el proceso de contratación de un empleado. Pero depende de que se hagan las preguntas necesarias para averiguar si la persona entrevistada es la correcta. Las preguntas importantes son las que ayudan a separar el candidato deseable del candidato promedio.

Tenga en cuenta antecedentes y referencias
Un buen estudio de los antecedentes es el paso más importante en el proceso de contratación. Debe verificar que todo lo que le presentan — credenciales, habilidades y experiencia y antecedentes — es verídico. El chequeo de antecedentes debe incluir referencias de trabajo, especialmente anteriores supervisores, credenciales educativas, referencias de empleo, empleos que ha tenido y certificado de buena conducta.

Extienda una oferta de trabajo
La carta con la oferta de trabajo debe ser entregada al candidato que usted ha elegido para el puesto. Con frecuencia, el candidato y la organización han negociado verbalmente las condiciones del contrato y la carta confirma los acuerdos verbales sobre salario y beneficios. Cuando más alto el puesto ofrecido, más probable es que la oferta se convierta en una negociación prolongada sobre salario, beneficios, cláusula de terminación, posible bonos anual, indemnización, opciones de acciones y demás.

Redacte con cuidado todas sus cartas
Ya sea una carta ofreciendo empleo, como una ofreciendo el puesto al candidato triunfante, o la que describe la tarea a realizar, todas son importantes herramientas que pueden evitar malentendidos y discusiones futuras. Si son ambiguas, blandas, poco explícitas o simplemente están mal redactadas, se prestarán a diversas interpretaciones y entonces vendrán los problemas. Todo lo que queda escrito debe ser evaluado muy cuidadosamente. Pero es importante que quede escrito, porque – como dice el refrán – a las palabras se las lleva el viento.

Por Susan M. Heathfield, visto en Mercado.com

Reclutamiento – Encuesta

Según el relevamiento difundido por Intermanagers.com, casi la mitad de los entrevistadores le dedica menos de 30 minutos a las charlas con cada candidato.

Entre los resultados, Intermanagers.com destaca:

  • El 88% de los entrevistadores piensa que las entrevistas de trabajo son “importantes” o “muy importantes”. Pero el 47% decide a quien contratar en menos de 30 minutos.

  • El 73% de los estrevistadores califica sus habilidades de reclutamiento como un 10 o un 8.

  • El 64% está preocupado de que se les pase algún dato importante acerca de las debilidades del candidato que más tarde salga a la luz en la oficina. Muchos no pueden identificar cuáles podrían ser los potenciales problemas legales de hacer las preguntas equivocadas.

  • Los entrevistados informaron que lo que los desalentaba acerca de las entrevistas eran las técnicas tipo “interrogatorio” (43%), el tiempo que llevaba el feedback (42%) y que no se les hablara de frente acerca del salario, las horas de trabajo y las expectativas laborales (39 por ciento).

  • Los entrevistadores de Australia, Francia y Alemania son los menos conscientes acerca de cuáles son las preguntas ilegales en una entrevista de trabajo: el 60% no puede identificarlas. Incluso, en países sensibles a las demandas judiciales como los Estados Unidos y Canadá, casi el 40% de los entrevistadores no puede reconocer las preguntas ilegales.

Consejos de un Headhunter

El autor es Claudio Fernández Aráoz, uno de los iniciadores de la actividad del headhunting en el país

‘Qué pasos hay que seguir para rodearse de los “mejores”?
Ante todo se debe ser consciente de que es algo muy difícil y que no se puede hacer de manera intuitiva. Elegir un colaborador es un proceso que puede aprenderse y no es un arte o una intuición. El segundo paso es reflexionar sobre las personas con las que trabajamos e identificar cuál es el rol ideal de cada una de ellas, para entender si cumplen proactivamente con su rol laboral. Y también hay que ver cómo opera en la dimensión de la inteligencia emocional.

Y en la práctica ‘cómo podemos notarlo?
–Hay que identificar ciertos aspectos como la capacidad de autoconocerse, de tener iniciativa, de automotivarse; hay que ver si controla bien sus emociones, si tiene empatía, cómo entiende las emociones de los demás y cómo se relaciona en el contexto del trabajo. Esto en determinadas posiciones implica un buen liderazgo, un buen trabajo en equipo, capacidad de resolver conflictos y facilidad para influenciar con integridad a otros.

Fuente: IEco

Amarres de Carrera

El concepto de “Amarres de Carrera”, desarrollado por el profesor Edgar Schein, es un instrumento importante para tomar decisiones profesionales consistentes con las propias valoraciones:

1) Amarre técnico/funcional

Estos individuos sienten gran entusiasmo por el contenido de una tarea determinada.

El tipo de trabajo que realmente los motiva es el que los desafía en términos de la mejora de habilidades. Una vez que han acordado las metas a alcanzar en la organización, piden el máximo de autonomía, presupuesto y facilidades para lograrlas.

Detestan ser separados de su área de expertise y tienen en baja estima las tareas de gerencia “generalista”.

En general, sólo aceptan tareas gerenciales si las perciben como un medio para alcanzar los objetivos (pero no disfrutan de ellas ni las consideran como intrínsecamente valiosas).

Estas personas suelen ser las más afectadas por los errores en las carreras en las organizaciones, diseñadas para la promoción vertical hacia puestos de gerencia cada vez más generales y menos técnicos.

2)
Amarre gerencial general

Esta gente ambiciona subir en la escala gerencial, de tal modo que sus decisiones afecten la política de la organización y puedan hacer la diferencia entre un éxito o un fracaso.

Sus competencias específicas se desarrollan en las tres áreas siguientes.

Competencias analíticas: capacidad para identificar, analizar, sintetizar y resolver problemas bajo condiciones de información incompleta e incertidumbre.

Competencias Interpersonales e Intergrupales: capacidad para influir, supervisar, liderar, manejar y controlar personas de distintos niveles para el logro de los objetivos organizacionales.

Competencias Emocionales: capacidad de ser estimulado por asuntos y crisis emocionales e interpersonales; sostener altos niveles de responsabilidad sin quedar paralizado; y la habilidad de ejercer poder y tomar decisiones difíciles sin culpa o vergüenza.

Las personas con este Amarre de Carrera consideran a la especialización como una trampa. Así, pretenden desarrollar estas tres áreas, aunque sin especializarse exclusivamente en ninguna de ellas.

El Amarre de Carrera gerencial general es percibido rápidamente por quien lo posee. Una organización que demore en detectar este Amarre en sus empleados, seguramente terminará por perder a sus miembros gerencialmente orientados.

3) Amarre de autonomía

Esta gente detesta ser atada a los procedimientos, reglas, horarios, códigos de vestimenta y otras normas comunes en la vida organizacional. Sienten que deben controlar siempre todos los detalles de su vida.

Si bien todos compartimos, en cierta forma esta sensación, en la gente con el Amarre de autonomía constituye una preocupación fundamental.

Así, estas personas valoran el tipo de trabajo “por proyecto“, donde tras definirse las metas se otorga máxima flexibilidad para que el individuo decida los medios para alcanzarlas.

La forma de contrato más apreciada por esta gente es el “part-time”.

4) Amarre de seguridad y estabilidad

Esta gente necesita organizar su carrera de tal forma de sentir seguridad, estabilidad y previsibilidad de futuros eventos.

Estos individuos están más preocupados por el contexto laboral (seguridad y estabilidad) que por el tipo de trabajo en sí y gustan ser reconocidos por su lealtad a la organización y su desempeño.

Así, suelen buscar trabajo en organizaciones que ofrecen seguridad laboral y bajas tasas de despidos como el gobierno y el servicio civil.

Empleo y Crisis


Esperemos que la crisis no traiga consigo las mismas cosas que se vieron en los 90 en terminos de calidad laboral y que no se vuelva a caer en los mismos errores.

La crisis financiera obliga a los empleados a bajar sus exigencias

Los trabajadores aceptan condiciones económicas que hace un año habrían rechazado. Incluso muestran disponibilidad para desplazarse si el puesto lo demanda

La crisis económica y del empleo están produciendo cambios en los procesos de selección de personal a nivel mundial, de forma que los trabajadores han empezado a aceptar condiciones económicas que hace un año habrían rechazado e incluso muestran disponibilidad absoluta para desplazarse por la ciudad, la comunidad o el país si el puesto lo precisa.Así lo detectó la consultora de Recursos Humanos Adecco, que no sólo aprecia menores exigencias entre los trabajadores a consecuencia de la crisis, sino también cambios en las empresas a la hora de buscar personal, ya que su necesidad de ahorrar costes les está llevando a pedir a las compañías de selección de personal que encuentren profesionales polivalentes para ocupar dos cargos al mismo tiempo.

Particularmente en España, con el incremento que está sufriendo el desempleo, los trabajadores perdieron la “batuta” en la búsqueda de empleo y ya no saltan de empresa en empresa empujados por un mejor sueldo y de la proliferación de puestos de trabajo. La situación no es la misma, y ahora los empleados se piensan
mucho el cambiar de empleo, tal como destaca un artículo publicado por Cinco Días.
Adecco afirma que sólo lo hacen cuando tienen la certeza de que la compañía y el puesto de trabajo que se les ofrece tienen garantías de perdurar.
Los empleados no sólo se abrieron a la movilidad geografíca y aceptan condiciones económicas inferiores a las que disfrutaban anteriormente, sino que también están ampliando su formación, con cursos de postgrado e idiomas. De hecho, el número de candidatos que están recurriendo a estas iniciativas se ha duplicado en los últimos meses, según Adecco.

Cambios en lo que buscan las empresas
La falta de recursos está haciendo que las compañías ofrezcan salarios ajustados, y ha provocado que éstas recuperen las riendas de las negociaciones entre empresas y profesionales. Según Adecco, ya no hablan de incentivos, sino de productividad y reducción de costos.
Por eso, las empresas buscan ahora “más que nunca” candidatos “multifunción“, que puedan ejercer un doble cargo, como por ejemplo un director de Marketing y de Comunicación, o un jefe de obra y al mismo tiempo técnico de ofertas. También buscan a trabajadores capaces de producir más a menor coste y a aquellos que sepan crear nuevos nichos de mercado, destaca Cinco Días.
Otro cambio es que las empresas están recurriendo a las consultoras de selección para evaluar a su personal interno y colocar a sus mejores profesionales en los puestos vacantes.

Reclutamiento de Talentos

Coincido en parte con algunos puntos de esta nota, se escucha y se vive una fuerte sensación de parate del mercado laboral pero esta situación no representa mas que una gran oportunidad para los talentos y altos potenciales

Reclutamiento de alta dirección en tiempos de crisis
La crisis financiera ya se ha traducido en una desaceleración de la economía global. Y, desde luego, también impacta sobre el reclutamiento de ejecutivos para la alta dirección. Veamos un panorama de las principales tendencias…

Por Roberto Machado

La crisis financiera comienza a afectar la economía real en todo el mundo. Empresas de distintos países ven reducirse sus ingresos o las perspectivas de crecimiento y postergan proyectos de inversión.

Y, desde luego, la desaceleración impacta directamente sobre la demanda de ejecutivos para puestos de alta dirección.

Para comprender las tendencias actuales, es necesario considerar que la demanda de altos ejecutivos se encuentra estrechamente vinculada con la estructura y el momento que atraviesa una empresa y su mercado.

Contratar un directivo en tiempos de crisis presupone un riesgo importante. En efecto, en estos niveles, el perfil buscado y la capacidad del ejecutivo de mantenerse motivado dependen de la situación y estrategia de la empresa.

Las empresas en crecimiento no buscan un mismo perfil que aquellas que enfrentan dificultades o las que se preparan para una fusión o adquisición.

Para cada escenario, la compañía necesitará diferentes perfiles de ejecutivos. En consecuencia, en tiempos de incertidumbre, el reclutamiento se torna más quirúrgico y conservador.

A continuación, algunas de las tendencias principales de América Latina:

Los sectores más afectados por la crisis

Los ejecutivos del sector financiero son, previsiblemente, los principales afectados por la crisis. Las dificultades experimentadas por diversas instituciones bancarias han reducido significativamente la demanda de directivos.

La desaceleración mundial se traduce en una disminución de la demanda externa y afecta a las empresas vinculadas con la exportación. Así, en este rubro también se está registrando una importante caída en la demanda de talento directivo.

Finalmente, la crisis deberá llegar a las empresas volcadas al consumo interno, afectando toda la cadena económica de un país.

Las regiones más afectadas por la crisis

Es probable que la crisis económica no afecte del mismo modo a todas las regiones.

Los Estados Unidos y Europa serán, sin dudas, los más afectados. Por el contrario, se estima que América Latina sufrirá una desaceleración menor.

Así, al momento de invertir los recursos para sostener el mínimo crecimiento exigido por los accionistas, muchas corporaciones europeas y norteamericanas observan a América Latina como una oportunidad.

La región se encuentra en una buena posición para capturar recursos que, en circunstancias normales, serían direccionados hacia otras latitudes.

La crisis en Estados Unidos y Europa ya está destruyendo miles de empleos. En una coyuntura extremadamente difícil, estos países comienzan a proteger sus mercados locales y otorgan prioridad a los nativos a la hora de cubrir puestos de trabajo.

Y, en este contexto, es probable que, en los próximos tiempos, veamos regresar parte del talento directivo latinoamericano que, en otros tiempos, ha emigrado en la búsqueda de oportunidades de crecimiento en el exterior.

Crisis global, ¿oportunidad para ejecutivos latinoamericanos?

Gracias a su mano de obra calificada, sus similitudes culturales, un huso horario compartido y costos atractivos, el mercado latinoamericano cuenta con importantes ventajas para la implementación de centros de servicios compartidos y/o outsourcing de grandes organizaciones.

De esta forma, más allá de la desaceleración global, aún siguen abriéndose posiciones para profesionales con experiencia en Finanzas e IT.

Además, debido a un mayor control de costos, hay una tendencia de repatriación de extranjeros residentes en el país, lo que puede abrir oportunidades para profesionales locales, que conozcan bien manejo de empresas en escenarios de incertidumbre

También hay oportunidades para profesionales con fuerte capacidad comercial y con visión de control de costos, dada la nueva realidad de mercado.

Finalmente, muchas empresas familiares necesitarán profesionalizar sus estructuras de top management para enfrentar la crisis y para aprovechar un valor más alto del dólar para exportar sus productos, en un mercado mas competitivo y con carencia de crédito para las empresas.

Con las estructuras achicadas, tener a los mejores será una condición fundamental para la supervivencia.

Roberto Machado
Director Ejecutivo de Michael Page Argentina

Marca Empresa

Employment Brand, “vendiendo” la empresa a los trabajadores
El talento escasea y algunos perfiles críticos resultan prácticamente imposibles de reclutar. En este contexto, ¿cómo hacen organizaciones líderes como Google, Southwest Airlines y Starbucks para atraer y retener talento? Una introducción al Employment Brand, estrategias de marketing aplicadas a la gestión de recursos humanos…
Por Paula Molinari

Los consumidores eligen comprar productos que les ofrezcan las funcionalidades que desean.

De esta forma, las compañías más exitosas son aquellas capaces de ofrecer continuamente propuestas de valor atractivas para los clientes.

Ahora bien, en el contexto de la “guerra por el talento”, el marco de análisis del marketing convencional comienza a trasladarse a las áreas de recursos humanos de las organizaciones.

Actualmente, las personas buscan unirse o permanecer en empresas que les ofrezcan propuestas de valor atractivas. Así, los cambios de trabajo tienen por objetivo acercarse progresivamente a la propuesta más compatible con el proyecto de vida personal.

De esta forma, las empresas que lograrán captar talento en el siglo XXI serán aquellas que elaboren una buena propuesta de valor al empleado.

Pero, ¿qué significa Employment Brand o Marca de Empleo?

Algunos dirán: “lo que usted le ofrece al empleado”. ¡Incorrecto!

Employment Brand es lo que los demás perciben que usted ofrece al empleado.

Por lo tanto, la propuesta de valor no es suficiente. Usted bien puede desarrollar un producto fantástico. Pero si nadie lo conoce, nadie lo comprará.

Del mismo modo, usted podría ofrecer un ambiente laboral óptimo. Pero si el mercado laboral no lo sabe, usted no logrará captar talento.

Así, para generar la percepción deseada es necesaria tanto la creación de una propuesta de valor atractiva como su comunicación.

Employment Branding es la estrategia de mediano y largo plazo tendiente a lograr determinadas percepciones en los empleados actuales, empleados potenciales y stakeholders respecto de una determinada empresa.

Pero, ¿en qué consisten estas estrategias?

Antes de desembarcar en América Latina, los ejecutivos de Google participaron en diversos foros para comunicar las ventajas que brindan a sus empleados. Google utiliza modernas herramientas de marketing para generar su Marca de Empleo. ¿Acaso usted no ha leído artículos o visto documentales sobre empleados que hacen yoga o almuerzan sushi en la oficina?

¿Cómo generó su Marca de Empleo Southwest Airlines? Años y años de comunicaciones a sus clientes y a la industria sobre sus valores y el estilo de trabajo: valoración de lo informal, el sentido del humor, la familia, el trabajo en equipo.

¿Y qué es de Starbucks? Imagine el desafío de reclutar y retener empleados en un negocio totalmente atomizado. La empresa figura entre los mejores empleadores según la percepción de la gente común en base a la coherencia en la gestión de sus valores: responsabilidad social empresaria, diversidad, comunicación transparente y participación.

Sin dudas, la Marca de Empleo estará entre los más valorados activos intangibles del siglo XXI.

Las empresas que logren diferenciarse, generar percepciones claras en sus empleados y candidatos potenciales, y que tengan la capacidad de gestionar adecuadamente lo que comunican, serán los empleadores de preferencia.

En el futuro, las áreas de Marketing y Recursos Humanos deberán trabajar juntas con una estrategia basada en la elaboración de una propuesta de valor diferenciada, y una comunicación clara al mercado y a los empleados.

Así y todo, ¿usted sigue siendo un escéptico? ¿Cree que “la guerra del talento” y el Employment Branding no son más que modas del management New Age? ¿Piensa que todo esto sólo se aplica a las grandes corporaciones norteamericanas y europeas?

Tenga en cuenta los siguientes datos para comprender el contexto en que surge el Employment Branding.

En Argentina, en 1914, los mayores de 65 años representaban el 2,3 por ciento de la población, mientras que los menores de 14 eran el 43 por ciento. En 2001, los mayores de 65 años eran el 10 por ciento mientras que los menores de 14 años, apenas un 28 por ciento.

En todo el mundo, los trabajadores calificados son cada vez más escasos en relación con las necesidades de las organizaciones. Hacia 2011, se habrán jubilado la mitad de los científicos de los Estados Unidos.

Ya se registra una severa escasez y galopante inflación salarial en algunos perfiles críticos (¿alguna vez intentó reclutar especialistas en SAP?).

La irrupción de la Generación Y en el mercado laboral incrementa el foco en el balance de la vida profesional-laboral, obligando a las empresas a realizar propuestas alineadas con estas expectativas (flex-time, teletrabajo, nuevas formas de relación laboral, etc.).

En definitiva, la escasez de trabajadores calificados ya no es una imprecisa amenaza del futuro sino una realidad que enfrentan muchas compañías. En este marco, la creación de una Marca de Empleo es una estrategia que puede ofrecer, a toda clase de organizaciones, una importante ventaja en la ardua tarea de atraer y retener talento.

Paula Molinari

Directora de WHALECOM, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio

La guerra por el talento desde la óptica de Unilever

La “guerra por el talento” ya no es un concepto novedoso. Pero muchas organizaciones recién están comenzando a incorporarlo en su agenda. ¿Cómo lo vive Unilever?
Por Federico Ast

La Asamblea Anual de Antiguos Alumnos del IAE es un evento impactante por su nivel de organización, la cantidad de altos ejecutivos que convoca y la calidad de sus expositores.

En la edición 2008, se acercaron más de mil directivos con una agenda que incluía, además de los profesores de la escuela de negocios, a oradores del calibre de Alfonso Prat-Gay, Gabriela Michetti y Marcelo Argüelles, entre otros.

Este cronista, ante la necesidad de elegir qué exposición compartir con los lectores de MATERIABIZ, se inclinó por una presentación sobre gestión del talento, moderada por el profesor del IAE, Alejandro Sioli, donde participaron Martín Migota (CEO de Globant) Alejandro Ripani (fundador de Tía Maruca), Horacio Bergero (director de Tenaris University) y Pablo Maison (director de Recursos Humanos de Unilever).

Ahora bien, la gestión del talento no es una problemática novedosa.

Hace ya más de una década, un célebre artículo de McKinsey declaró que uno de los principales desafíos de recursos humanos de principios del siglo XXI sería la “guerra por el talento“, una feroz lucha por captar y retener a los trabajadores más capacitados y de mayor potencial de desarrollo.

Ahora bien, ¿cómo se vive (y se gestiona) esta tendencia desde el área de recursos humanos de Unilever?

Según Pablo Maison, director de RRHH de la multinacional de consumo masivo, la irrupción de la generación Y en el mercado laboral está transformando los parámetros tradicionales de reclutamiento y retención.

El viejo enfoque basado en la generación de compromiso a través de un plan de carrera previsible parece obsoleto entre los jóvenes, que ya no están dispuestos a entregar su lealtad a una empresa como lo hicieron sus padres.

Así, señaló Maison, para comprometer a los empleados en este nuevo escenario, las organizaciones no tienen más alternativa que adaptar muchas de sus prácticas de gestión humana.

1) Alineación de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la empresa

Unilever es una empresa de consumo masivo con un portafolio de marcas que incluye a Skip, Knorr y Axe.

Los clientes de Unilever son altamente heterogéneos: distintos estratos sociales, niveles culturales, zonas geográficas, etc.

Así, para comprender los hábitos y preferencias de consumo de un público tan diverso, la empresa no puede cometer el error de reclutar trabajadores homogéneos, formados en las mismas universidades y con costumbres similares.

Por lo tanto, para resultar compatible con la estrategia del negocio, la estrategia de recursos humanos de Unilever apunta a la captación y retención de talento de diversos orígenes y experiencias de vida.

2)
El rol de los jefes de línea

Estrictamente hablando, quienes realmente realizan la gestión concreta del talento no son los ejecutivos de recursos humanos sino los jefes de línea.

Jefes y supervisores, a través de su contacto directo con sus colaboradores, afectan las decisiones de los empleados sobre permanecer en la empresa o buscar otro trabajo (de hecho, una vieja máxima del management reza: “la gente no abandona su trabajo. Abandona a su jefe”).

En este punto, el rol del departamento de recursos humanos consiste en capacitar a los jefes de línea en habilidades de coaching y liderazgo para incrementar la satisfacción de los empleados, fomentar su compromiso y su voluntad de permanecer en la empresa.

3) Lo que no se mide no se gestiona

Una gestión efectiva del talento debe reposar sobre un enfoque orientado por los números.

La empresa necesita elaborar todos los indicadores posibles sobre los distintos factores que hacen a la retención de trabajadores: encuestas de clima laboral, comparación de los salarios de la empresa con el mercado, etc.

4)
“Los jóvenes son haraganes”

Si bien existe cierto consenso acerca de la importancia de los puntos anteriores para la retención de talento, la implementación suele producir fricciones.

Al fin y al cabo, los altos directivos de recursos humanos suelen ser baby-boomers acostumbrados a una experiencia laboral diferente:

“Cuando era joven, yo trabajaba 14 horas por día sin protestar. ¿Cómo es posible que estos muchachos que recién empiezan su carrera quieran salir a las seis en punto? ¿A quién se le ocurre proponer que los viernes sólo se trabaje hasta el mediodía?”

Este es, según Maison, quizá uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones a la hora de implementar una política efectiva de gestión del talento en un contexto donde los buenos trabajadores son bienes cada día más escasos.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

Selección 2.0

Hace ya casi 2 años que un amigo, enfermo tecnologico me hablaba de la web 2.0 y sus virtudes. No es este el espacio para tratar a full este tema, pero sí podemos ver como las nuevas herramientas que esta tecnología provee puede (y lo esta haciendo) cambiar la forma en que nos vendemos al mercado laboral y en la que este nos intenta seducir.

En mi caso ya fueron 3 los llamados de consultoras para conocerme en los que mis datos fueron levantados de Linkedin.

Tendencias
Profesionales en red
La última Web 2.0 permite, a través de Internet, no sólo compartir información, sino llegar a tener muy buenos contactos. Una excelente alternativa para buscar trabajo

LANACION.com | Empleos | Domingo 22 de junio de 2008