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Para aumentar entusiasmo y productividad

El secreto para aumentar el entusiasmo de los empleados con la tarea que desempeñan podría estar en la eliminación de las capas de estructuras de gerenciamiento estilo militar en las organizaciones. En su reemplazo habría que democratizar la fuerza laboral, opina el académico galés Paul Thomas de la universidad de Glamorgan.

Thomas cree que todavía muchas empresas retienen viejos modelos de gerenciamiento basados en las fuerzas armadas. Si se retiran varias capas y se trabaja como en una democracia en todo el ámbito de la empresa podría ayudar a aumentar el entusiasmo y la productividad, dice.

El personal necesita que se le tenga confianza y se le delegue cierto poder, dice Thomas. Los viejos modelos están muriendo y aquellas firmas que se adapten al nuevo clima tendrán más éxito. Los buenos resultados se ven cuando se deja que los empleados piensen por sí mismos.

Pero para lograr eso, los gerentes deben ceder control. “Hace falta coraje para que alguien en una posición gerencial haga eso” aunque en realidad, muchos gerentes no tienen control verdadero. El control real, tangible, está en el personal.

Las diversas encuestas de investigación que realizó le demuestran que las estructuras gerenciales exageradamente rígidas casi siempre impiden que los empleados tomen iniciativas, mientras que simultáneamente crean obstáculos para la resolución de problemas. La mitad de los trabajadores creía que no tenía autoridad para tomar decisiones que son vitales para su trabajo, y otra mitad se quejaba de que se siente desalentada a participar en decisiones que afectan su trabajo en forma directa.

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Grupos y clima

Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso crear un clima de trabajo en el que:

1. La gente se sienta valorada.

2. La gente se sienta libre para pensar.

3. Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente.

Para fomentar un clima de trabajo idóneo:

1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el mejor clima de trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o microgerenciar. Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.

2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones personales.

3. Sea afable con quienes presentan ideas abominables: de modo que todo el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva dicho miedo.

4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.

4.1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.

4.2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.

4.3. Enumere las ideas creativas que surjan.

4.4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.

4.5. Identifique cualquier peligro potencial.

4.6. Desarrolle un plan de acción para continuar.

5. Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo: cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.

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Los componentes del liderazgo de los mandos medios

Tres reglas de oro para destacarse como buen gerente.

1. Hacer que las personas se sientas importantes. El equipo se vuelve más receptivo cuando es valorado. Para ello, el manager debe aprender a escuchar, a realizar cumplidos, a llamar a las personas por su nombre, a usar más el “vos” o el “usted” en vez del “yo”, y atender a cada indivduo en el grupo de manera personal.

2. Ponerse de acuerdo con las personas. Lograr acuerdos es crucial. Se trata de una de las mayores fortalezas que todo líder puede tener. Para ello es necesario ser abierto, discreto cuando no se está de acuerdo, y razonable.

3. Saber escuchar. Todo buen manager presta atención al lenguaje gestual que utiliza cuando se comunica. Hace preguntas pertinentes y cada tanto resume lo que escuchó y cree haber comprendido. esto demuestra interés en la conversación.

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Sobre Grupos y Equipos

Últimamente ando con ciertas preocupaciones sobre mi nivel de motivación intrínseca, sobre esa energía necesaria para vivir la vida laboral con pasión; y en una de tantas tandas de reflexión llegue a un tema importante como El Equipo.

Aquí es importante destacar algunas cuestiones.

Por un lado una persona puede ser parte de un equipo del que no es líder, desde la visión jerárquica del liderazgo. En esto nos referimos a por ejemplo ser parte de un Área de Trabajo o de un Grupo de Reportes Directos de una Gerencia.

Por otra parte, y a consecuencia del punto anterior, uno puede ser conductor de un equipo desde su rol jerárquico.

No es mi intención en este momento hablar del rol del Líder, del Liderazgo natural y demás cuestiones que dejaré para después. Solamente me quiero remitir al Equipo, porque sin dudas al pasar el 37% de las horas del día en el lugar de trabajo, una cuota importante de responsabilidad sobre la vida cotidiana la tiene el Equipo de Trabajo del cual se es parte.

Y en las reflexiones sobre el estado del equipo, volví sobre algo que en algún momento al inicio del camino tuve presente bastante a menudo en mi cabeza y es la diferencia entre Grupo y Equipo. Si bien frecuentemente ambos términos se utilizan con el mismo fin, en la práctica y en la vida de las organizaciones existen evidencias sobre las diferencias que se pueden visualizar en la medición de resultados.

- Visión Constructiva: En la medida que no se genere un grupo y que los integrantes no pretendan utilizar las fortalezas de todos en modo constructivo, no podemos hablar de equipo

- Visión sobre los Objetivos: Cuando no se comparten objetivos y los miembros del grupo no se identifican con los mismos, comprometiendo a utilizar sus recursos para la consecución de los mismos, no hay Equipo en ese Grupo.

- Visión sobre la Tarea: Siempre que para el cumplimiento de una tarea no se requiera de la interacción de los miembros, ni mucho menos estos estén enfocados en el logro, vamos a estar en presencia de un Grupo y no de un Equipo

En el Equipo, todos requieren del otro, y se debe identificar claramente que es lo que cada uno necesita de los otros y ser conciente de que necesitan los compañeros de uno.

En conclusión, este marco en caso de darse puede ser un gran componente motivacional, donde uno sienta la necesidad de mantener su compromiso por el bien de todos y como retribución al compromiso de los compañeros.

Después de explorar estas líneas, puedo comprender en parte mi falta de motivación. A partir de esto, quizás encuentre el motivo para dar mas de mi, pensando que si todos ponemos algo de nosotros, todos tendremos mucho de todos y eso sin dudas esta bueno.

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Disculpas o Aceptar un Error por parte de un líder

Complementando el post “2 pequeñas palabras”, les quería compartir esta nota que leí en Materiabiz y que agrega mas puntos de vista a los beneficios de mostrar

Los directivos toman decisiones en un contexto de evidencia compleja, alta incertidumbre y rigidez de marcos cognitivos. Así, es inevitable que cometan errores. Pero, ¿deberían disculparse por ellos?

En nuestra vida personal, la reacción más común tras cometer un error es pedir disculpas.

Sin embargo, el asunto es más complejo cuando el que debe disculparse es el líder de un grupo de trabajo, empresa o un dirigente político.

En estos casos, el gesto suele tener consecuencias políticas. Pedir perdón puede ser visto como un gesto de debilidad y afectar la legitimidad del directivo. Negarse a reconocer un error puede generar enemistades y desencadenar una escalada de agresiones.

En el año 2000, el CEO de una compañía estadounidense de servicios médicos se disculpó ante sus altos directivos por haberles enviado un email cargado de insultos, en un arranque de furia por los malos resultados trimestrales de la empresa.

El CEO de la aerolínea Jet Blue pidió perdón por televisión a 131.000 clientes furiosos por una ola de cancelaciones en el día de San Valentín de 2007. Según los analistas, aquella actitud sirvió para reducir los costos de reputación de la empresa.

En el terreno político, durante los primeros meses de la invasión a Irak, el presidente George W. Bush negó sistemáticamente cualquier error en los planes. Su imagen se derrumbó.

Sin embargo, hacia finales de 2005, Bush comenzó a reconocer cierta responsabilidad por los escasos avances en la guerra. Sus indicadores de popularidad escalaron cinco puntos casi inmediatamente.

Ahora bien, según una investigación de Harvard, más allá de los casos anecdóticos, no es sencillo cuantificar el impacto de un pedido de disculpas sobre la efectividad de un líder.

Sin embargo, la escasa evidencia de la que se dispone sugiere que los líderes suelen sobreestimar los costos de pedir perdón.

Incluso, la disculpa es más efectiva cuanto más grave sea el daño percibido por la persona ofendida. Así, en ocasiones, una sencilla disculpa puede destrabar un conflicto aparentemente insoluble.

Así, si bien no existe una receta que indique cuándo disculparse, la investigación de Harvard ofrece un marco de análisis con los interrogantes que todo líder debe plantearse a la hora de tomar una decisión:

1) ¿Qué función cumplirá la disculpa?

En caso de que mi postura sea correcta, ¿disculparme puede servir para fortalecer mi posición?

En caso de que mi postura sea incorrecta, ¿disculparme me permitirá superar una situación complicada?

2) ¿Cómo me beneficiaré de la disculpa?

¿Cuáles serán los beneficios personales para mí? ¿Cuáles serán los beneficios para la organización que lidero? ¿Cómo serán afectados los distintos stakeholders de la organización?

3) ¿Cómo reaccionarán mis adversarios ante una disculpa?

¿La disculpa aplacará los ánimos de las personas ofendidas y me permitirá superar un conflicto? ¿La disculpa podría enfurecer a los opositores y hacer que endurezcan su posición?

4) ¿Qué ocurrirá si no me disculpo?

¿El tiempo está de mi lado?

Si no me disculpo, ¿el problema se irá desvaneciendo o podría resultar en un empantanamiento de la situación?

Visto en Materiabiz.com

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El Liderazgo de Pep Guardiola

Les comparto este lindo post de mi amigo Agusti Lopez, responsable del Blog tocayo humanosconrecursos.blogspot.com
Hincha del barcelona, nos deja unas interesantes reflexiones del estilo de liderazgo de Guardiola al frente del equipo mas ganador del año y llamado a ser uno de los mejores equipos de futbol de la historia.

Para valorar justamente su labor necesitamos retroceder como mínimo al verano del 2008, cuando el club estaba hecho unos zorros. El equipo de sueño donde Deco y Ronaldinho son auténticos emblemas se deshace como un azucarillo y hasta Eto’o se pone a la venta. Incluso en la directiva ha habido una seria división y uno de los autores intelectuales del cambio liderado por Laporta, Ferran Soriano, abandona el club. De hecho, el propio Laporta se enfrenta a una moción de censura y se llegan a barajar las posibilidades de convocar elecciones o incluso de su dimisión.

Un equipo de fútbol no es lo mismo que una empresa. No creo que se deba gestionar igual ya que intervienen muchos factores que marcan una diferencia enorme entre lo que representa dirigir un equipo en una organización empresarial y un grupo de jugadores muchos de ellos con un ego de tamaño proporcional al de su bolsillo y a la vez inversamente proporcional a su edad. Pero creo honestamente que algunos paralelismos sí se pueden hacer y que además podemos sacar conclusiones que nos puedan aportar a los que nos interesa esto de las personas y las empresas.

Es en ese contexto de crisis y casi catarsis en el que se presenta a Pep Guardiola como el nuevo entrenador del equipo, seguramente como segunda opción. Casi nadie públicamente cree en sus opciones reales, el entorno se muestra expectante, cauto pero con un ruido de fondo que a los primeros resultados negativos ya se deja escuchar.

Y sin embargo la historia de la temporada es la de un éxito tan espectacular, la de un nivel de juego tan impresionante y extraordinario que merece la pena analizar algunos rasgos que pueden ser interesantes para el objeto de este blog. Ya sabéis que uno de los aspectos que más me llaman la atención son los relacionados con el liderazgo, algo de lo que ya hemos hablado aquí en anteriores ocasiones.

Pues resulta que mi admirado Pep ha dado sobradas muestras como líder mostrando a lo largo de la temporada sus rasgos más característicos:

  • Visionario. Ha sido capaz de ilusionar y vincular entorno a una visión compartida con sus jugadores de cuáles eran las metas y de cómo lograrlas.
  • Identidad. Ha sabido contagiar su identidad puramente blaugrana al equipo, trasladando ese sello tan “culé” y los valores que representa al colectivo. De hecho, los primeros resultado fueron negativos y a pesar de ello no varió su planteamiento.
  • Compromiso. Pep ha dado ejemplo de comportamiento en la preparación de los partidos y en cómo vive el fútbol. Su compromiso personal ha aumentado el compromiso colectivo. La mayoría de los jugadores destaca este aspecto por encima de otros cuando se refiere a su entrenador, cómo prepara los partidos, cómo analiza al contrario, sus estrategias, las alternativas…
  • Comunicación. Vale la pena fijarse en cómo se comunica Pep con los jugadores, con los aficionados, con la prensa…Su estilo de comunicación transmite de forma muy coherente su pensamiento y personalidad. Sin duda le ayuda a conseguir sus objetivos.
  • Servicio al equipo. Es capaz de poner los medios para que el talento de sus jugadores se desarrolle en cohesión y en la dirección adecuada. Hasta en los momentos de celebración es capaz de poner el foco en los jugadores y hacer que se sientan protagonistas de los méritos.
  • Pasión. No hay duda que no es un entrenador a sueldo, un mercenario de los banquillos. Pep es un tipo “de la casa que siente los colores y los vive con intensidad, es auténtico, es uno de los nuestros”. Eso se transmite por la piel y cohesiona al grupo.

Seguro que me dejo algunos rasgos importantes, te sugiero que comentes lo que te parezca y me ayudes a completar el retrato.

¿Crees que es aplicable al mundo empresarial? ¿Tendría éxito Pep en un entorno de gran empresa transnacional? ¿Y en una pyme?

Hoy estoy eufórico, tonta y estúpidamente eufórico. Lo sé.

Me refugio en una cita de J.B. Priestly que me reconforta : “Decir que estos hombres pagaron sus chelines para mirar a veintidós mercenarios dar una patada a una pelota es decir simplemente que un violín es madera y cuerda, o que Hamlet es papel y tinta” .

Visto en http://humanosconrecursos.blogspot.com/

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Esquirlas de la crisis

Las generaciones y sus caracteristicas fue sin dudas “el” tema del año pasado, y recuerdo hablando con algunos colegas que habia un dato sobre la generación Y que aun no se describia y era que tenian como caracteristicas haber ingresado en su mayoría al mercado laboral post crisis 2001 con un escenario de cuasi pleno empleo que daba lugar a sus exigencias en lo laboral.
Bueno pareciera, según una nota de Infobaeprofesional.com, que llego la era en la cual van a comenzar a moldear su perfil, la crisis les ha pegado y va cambiando su concepción del Trabajo.

Les adjunto la nota,

HR

Se redefine la Generación Y: ya no es tan exquisita y baja sus pretensiones salariales

Ya no están tan “exquisitos” en las entrevistas, evitan saltar de compañía en compañía y sus pretensiones salariales empiezan a ser “razonables”. Así se muestran hoy los jóvenes de la Generación Y, para nada ajenos a la desaceleración económica y la menor demanda laboral por parte de las empresas.

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Con no más de 28 años son, en definitiva, los más jóvenes en las organizaciones y los que más recientemente han desembarcado en el mercado laboral. Sin embargo, para ellos las reglas de juego también cambiaron. Muchas compañías los corrieron del centro de la escena ya que -dado el contexto al momento- al incrementar sus dotaciones prefieren profesionales con mayor experiencia. Otras, en cambio, disminuyeron o directamente cancelaron sus contrataciones.

Si bien hay sectores como los vinculados a la metalmecánica, el financiero o el agropecuario que son los más perjudicados por el freno de la actividad, el crac está dejando su huella en toda la economía. Y es en el mundo de los jóvenes ingenieros y del sector de IT donde más se ven estos –incipientes pero notorios- cambios de actitud de la Generación Y.

“En septiembre del año pasado, los chicos estaban pensando que en qué empresa querían trabajar y muchas actitudes estaban exacerbadas en ese contexto porque tenían para elegir”, recuerda José Luis Roces, vice-rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), institución por cuyas aulas cada año pasa un número importante de estudiantes de Ingeniería.

Según Roces, “los estudiantes y recién recibidos antes se iban de las compañías por cualquier motivo y hoy en día se la bancan. Hay mayor nivel de contención porque ellos saben que la situación no es la misma.”

En tanto, Paula Molinari, titular de la consultora Whalecom y académica de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), cuenta que como ahora hay menos programas de jóvenes profesionales cuando sale a buscar ingenieros encuentra con menor dificultad que hace dos años.

Exigencias y rotación en baja
“Las elecciones son distintas porque las oportunidades son menos. Dado el contexto, los jóvenes se muestran menos exquisitos en las condiciones de contratación”, coincide Molinari. No obstante, la especialista en RRHH aclara que “no se ponen menos exquisitos cuando plantean que es lo que buscan en una empresa para desarrollarse.”

A su vez, el presidente de la Cámara de Empresas de Tecnologías de Información (CESSI), Miguel Calello, asegura que en su sector “la rotación se frenó sensiblemente”.

Y destaca un cambio de tendencia en la industria del software. “Las exigencias salariales de los jóvenes empiezan a caer dentro de lo razonable porque se habían salido de los parámetros aceptables, comparados con las remuneraciones de otros sectores y también con las posibilidades del negocio”, sostiene el empresario.

En opinión de Molinari, los jóvenes de la Generación Y “van a aceptar puestos con una remuneración menor, pero por ejemplo de no van a dejar de valorar las empresas que ofrecen un buen balance entre vida laboral y personal o no van a dejar de apreciar a los buenos jefes.”

Para Francisco Moreno, responsable del área de Leadership & Talent Consulting de Korn/Ferry, “lo que está cambiando es la manera en la que los jóvenes se presentan en las compañías, en el sentido que van con un poco más de códigos de manejo a la vieja usanza”.

Moreno observa que ante la menor demanda laboral la Generación Y está expresando de otra manera sus expectativas y pretensiones y que ya no hacen falta hacer tantas concesiones para “seducirla”.

“Mi sensación es que hoy hay menos disposición a estar evaluando constantemente otras alternativas. Por un lado porque no las hay, y en todo caso porque no saben si la alternativa a la que se cambiarían tiene mayores riesgos. Estos dos factores están ayudando a que esta generación se esté planteando menos moverse de empresa”, explica el ejecutivo de Korn/Ferry.

De acuerdo con Roberto Machado, director ejecutivo de Michael Page Argentina, en momentos de bonanza económica la Generación Y tiende a tener una clara preferencia por el crecimiento mediante el cambio frecuente de organizaciones, en vez de permanecer en una misma corporación, como ocurre en las generaciones anteriores, lo que genera un aumento de la rotación, principalmente en las camadas de más bajo nivel jerárquico.

“Las perspectivas de crecimiento laboral se desaceleran, ya que hay menos puestos gerenciales y más gente para ocupar los mismos. Esto crea una necesidad de tener más paciencia y menos ansiedad por rápido crecimiento, quitando la presión de la empresa y sus gerentes”, advierte Machado.

Y, como si esto fuera poco, añade: “El poder de negociación que desde 2003 caracterizó a los profesionales se vuelve a equilibrar con la compañía, ocasionando una desaceleración de los aumentos de sueldo y otros beneficios.”

El compromiso no aumenta
Pese al cambio de reglas de juego, algo que –según los especialistas consultados por iProfesional.com- no se incrementó fue el compromiso de los jóvenes con las organizaciones.

“La situación económica actúa como un factor de retención pero no sirve como factor de compromiso. No hay que confundir una menor tasa de rotación de la Generación Y con una mayor lealtad, son dos valores distintos que deben medirse de diferente manera”, aclara el ejecutivo de Korn/Ferry.

Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, los nuevos profesionales “podrán sostener sus principios: sólo se comprometen si ven que lo que hacen encaja con lo que quieren. Cuando esta combinación ya no se da, cambian de proyecto.”

Para Molinari, esta crisis global generó más desconfianza de los jóvenes en las organizaciones y cada vez hay más descreimiento acerca de lo que las empresas ofrecen.

En este punto, la directora de Whalecom es contundente. “El compromiso se da cuando la empresa cubre determinadas expectativas. La permanencia tiene que ver con la gestión, si no es buena la compañía los va a perder porque se van a ir a su casa, es decir, a trabajar de manera independiente”, enfatiza.

Desde el ITBA, Roces aporta su visión al manifestar que “el compromiso de esta generación es con su empleabilidad y con su propio desarrollo profesional. Y en todo caso está asociado con que la persona esté entendiendo que su desarrollo va creciendo conforme a las oportunidades que le brinda la empresa.”

Un nuevo contrato
Quienes lideren a jóvenes integrantes de la Generación Y no deben pasar por alto el nuevo contrato que rige para ellos rige la relación laboral con los empleadores, al menos desde lo psicológico.

Mientras que la Generación X era leal y se sentía integrante de una empresa, con la que tenía un compromiso a largo plazo, su predecesora –es decir, la Generación Y- es leal a su carrera profesional, se considera integrante de una comunidad de prácticas (como pueden ser los del área de Marketing o de Tecnología) y está abierta a la tracción del mercado.

En esta línea, Schwartz señala que “estos muchachos que valoran las buenas relaciones interpersonales, son pragmáticos, no les gusta perder el tiempo, se interesan por el medio ambiente y consideran que las generaciones anteriores descuidaron su calidad de vida por su excesiva dedicación al trabajo.”

“Muchas veces se van de las compañías para trabajar por su cuenta, prefieren un ingreso menor pero trabajar con sus tiempos. A veces las empresas ni siquiera compiten con otras sino con los proyectos de vida de los jóvenes. El cuidado del tiempo es mucho más fuerte que cualquier propuesta de dinero”, opina Molinari.

También conocida como Generación iPod o Internet, esta nueva camada de jóvenes posee un alto nivel académico y profesional, pasan muchas horas conectados a la web, tienen buen nivel de cultura general y dominan idiomas extranjeros.

Para relacionarse con la Generación Y, desde Korn/Ferry aconsejan:

  • Diferenciar
  • Segmentar
  • Comunicar propuestas
  • Aceptar que la lealtad a la comunidad de prácticas es más fuerte que a la compañía
  • Promover espacios para el desarrollo de vínculos

En definitiva, aceptar las diferencias que estos jóvenes presentan respecto a los “Baby Boomers” (nacidos en los años 50 y 60) y a la “Generación X”, de los años 70, dos generaciones en las que se encuentran casi la gran mayoría de los profesionales que hoy ocupan las funciones de middle y top management de las empresas y que crecieron con otro escenario socio-económico.

“Es necesario que los líderes de las organizaciones paremos de cantar el tango y bailemos con su música porque la Generación Y llegó para quedarse”, concluye Moreno.

Cecilia Novoa
© iProfesional.com

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Emociones Inteligentes

Clave para el escenario que vivimos y la gestión del buen profesional en RH es saber manejar y “liderar” sus emociones.

Les dejo esta nota de La Nación al respecto donde hablan algunos entendidos en el tema de la Inteligencia Emocional.

Cada vez más demandadas a la par de los conocimientos duros, las habilidades emocionales y sociales son clave para los líderes que tienen que influir positivamente en sus equipos y alentar el desempeño, el compromiso y el buen clima.

“Antes se ponía el foco sólo en los conocimientos técnicos y así surgían los conflictos con jefes que no sabían tratar a la gente. Eso está cambiando significativamente, hoy se valoran mucho más las competencias emocionales especialmente en la selección para altos cargos”, dice Jorge Fiszer, especialista en IE, investigador, docente y coordinador de Vistage Argentina.

Así, cuando el brillo intelectual y la lustrosa formación académica demostraron ser en muchos casos totalmente insuficientes para le gestión de la personas, hoy las empresas buscan cada vez más en los líderes el equilibrio en la capacidad racional y la de los sentimientos, tan ligada al trato con los otros.

“En los años 90 se privilegiaron las competencias técnicas y la asertividad, el perfil de la persona muy segura de sí misma que no duda, no se equivoca. Pero a partir de 2001 las compañías se dieron cuenta de que esos líderes tenían muchas dificultades para relacionarse. Y empiezan a buscar personas más equilibradas y a valorar la IE, que trae de nuevo la necesidad de integrar la dimensión intelectual, emocional y social del ser humano, sin olvidar la espiritual. Todas estas capacidades son valiosas y deben desarrollarse de manera equilibrada para que las personas puedan relacionarse con los otros de manera constructiva”, expresa Fernando Moyano, gerente de Capital Humano de Auren.

Manejar el control Ante el vértigo y el estrés de estos tiempos, dejarse llevar por los impulsos y estallar en reacciones perjudiciales, o al contrario, esconder lo que se siente y callarse una y otra vez puede ser un boomerang nocivo. Pero con el manejo adecuado de las emociones se puede revertir, coinciden los entrevistados. “Nuestros objetivos -enfatiza Fiszer- siempre son más importantes que nuestros impulsos. A veces por un impulso uno actúa en contra de sus objetivos y de su grupo.”

Entendida como “la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás, la IE no implica ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas”, precisa Abel Cortese, investigador y director del portal Inteligencia Emocional.

Fácil de enunciar, más difícil de concretar, el control de los impulsos requiere una actitud proactiva, según Fiszer. “Necesita -agrega- un trabajo periódico como aquel que se entrena regularmente. Por ejemplo, diez minutos diarios de introspección, con técnicas adecuadas, ayudan a pensar antes de responder o reaccionar.”

Por su lado, anticiparse y prever los impulsos emocionales es lo que propone Alejandra Figini, gerente de Selección y Consultoría de Bayton, especialista en el tema y docente de la Universidad de Palermo. “Si estoy sensible con respecto a alguien o a algo, puedo prepararme mentalmente imaginando la situación de estrés y dando respuestas que me beneficien.

Los atletas mentalizan sus saltos antes de darlos, del mismo modo uno puede mentalizar las respuestas ante ciertas situaciones con el fin de no cometer exabruptos emocionales de los que no podamos volver.”

En tiempos de estrés prolongado, Cortese agrega que para lograr el control emocional es recomendable, “además de cuidar el cuerpo -mediante ejercicios físicos, de respiración, relajación, y las pertinentes horas de sueño-, buscar el espacio y el tiempo para la toma de perspectiva, la reflexión y la búsqueda de soluciones, que generalmente están alejadas de las reacciones impulsivas”.

Porque las emociones no piden permiso y las reacciones vuelan a la velocidad de un rayo; parar la pelota a tiempo para no actuar impulsivamente “al principio puede costar, pero en la medida en que se vaya ejercitando la cuestión se va internalizando”, se entusiasma Cortese.

Así, cuando aparezca la luz roja Moyano sugiere: “Conectarse con las emociones, preguntarse que se está sintiendo y por qué, qué puede estar sintiendo el otro, y pensar qué actitud distinta se puede tomar para cambiar la situación. Aunque sea una reacción artificial, hay que ir ensayando hasta encontrar la mejor”. Y agrega: “Al experimentar emociones fuertes como el pánico, la angustia, el resentimiento, la ira, el poder reconocerlas y encauzarlas ayuda a ganar confianza y a reforzar las emociones positivas”.

En tren de estimular a los colaboradores, el equilibrio emocional del líder, se sabe, es vital. Porque como ejemplifica Figini: “La angustia es una emoción contagiosa, igual que la alegría”.

Sin costo monetario, Fiszer destaca la importancia de los reconocimientos cordiales para favorecer la motivación: “Los incentivos económicos, bienvenidos sean, pero no alcanzan. La gente valora mucho más el salario emocional, que tiene que ver con el buen trato; con que el líder sea muy cuidadoso cuando critica y muy eufórico cuando elogia”.

Moyano también destaca la compensación emocional, que viene de la mano de la posibilidad de hacer un trabajo que entusiasme. “Todo lo que tenga que ver con la vocación, con hacer lo que a uno le gusta, con el reconocimiento interno y después externo, obviamente, refuerza la confianza para que una persona haga bien su trabajo.”

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Toni Nadal, el Coach Perfecto

Toni Nadal es el tío de Rafa Nadal y su entrenador personal de tenis. Seguramente, el lector ya habrá oído hablar de él, pues el propio número 1 mundial lo cita frecuentemente como una de las grandes claves de su éxito. De hecho, el manacorí siempre dice: ‘le debo muchísimo y es el entrenador ideal’.

Quizá Usted le haya visto por TV, abrazando a Nadal tras una de sus victorias, hablando con él en algún entrenamiento o con expresión tensa y concentrada, observándole durante uno de sus partidos. No es una persona que se prodigue en los medios de comunicación ni que quiera llamar la atención: se limita a desempeñar su papel. Pero su papel es extraordinario, Toni Nadal lo realiza de modo excelente y los resultados de su trabajo están a la vista: vale la pena reflexionar sobre ello.

Por motivos que no vienen al caso, he podido observar bastante de cerca a Toni Nadal durante un par de disputadísimos encuentros de su pupilo y conozco su filosofía de trabajo. Es un profesional sencillamente admirable: humilde, constante, tenaz, con los pies muy en el suelo. Es un coach excepcional.

Quiero explicar una anécdota que me llamó la atención, tras el primer partido en que le vi actuar. Era una final, una gran final, y Rafa Nadal la ganó tras un match extenuante, demostrando una bravura, una raza y una capacidad de lucha que sólo un número 1 mundial puede tener. Terminó el partido y su tío le felicitó, pues había sido una gran victoria. Pero, tras darle un sincero y emocionado abrazo, le dijo algo que pudo oír sólo la gente que, casualmente, tuvo la suerte de estar sentada cerca de él. Yo tuve esa suerte.

Con expresión feliz pero concienciada, Toni recomendó a Rafa: ‘ha salido muy bien pero debemos trabajar mucho más esa volea. Si no, la próxima vez te puede ganar’. Rafael le miró sonriente y asintió, obedientemente, con humildad y mansedumbre.

Me pareció una escena sencillamente magnífica, por parte de ambos protagonistas, y me lo sigue pareciendo ahora.

El gran Rafa Nadal, acabando de ganar un campeonato prestigiosísimo y dejando patente que iba a convertirse en lo que hoy es, tras un momento de euforia, había tardado pocos segundos en aceptar una debilidad y se había propuesto superarla. Toni Nadal, su entrenador, no había dejado que el tenista se despreocupase y se creyese demasiado bueno: le había devuelto a la realidad con gran rapidez. Esa reconsideración crítica de resultados, esa humildad para querer mejorar lo que ya es muy bueno, son la marca inequívoca de los mejores.

En el blog personal de este tenista, habla su tío y dice:

‘Me gustaba que Rafael fuera austero. Pasamos muchas horas juntos y fui un tipo duro con él. No le quedó más remedio que adaptarse a mi forma de ver la vida. Ya desde los tiempos de los filósofos griegos se cuestionaba de dónde venía la felicidad y si se llegaba a ella por el trabajo o el placer. Los estoicos o los hedonistas’, observa Toni, siempre amable. ‘Yo creo que a la felicidad se llega antes por el trabajo y la disciplina. Es lo que quisiera de mis hijos. Es mejor para la sociedad que no tuvieran apetencia de todo: abusamos de lo material. Eso no significa tener una actitud dictatorial pero en esta sociedad parece que esté mal vista la disciplina. Y la disciplina, como el respeto, es absolutamente necesaria’.

Toni felicita a Rafa y le quiere con toda su alma pero nunca le ha malcriado. Por eso, y por su talento natural, este tándem está donde está.

Doy clase en tres universidades, en dos de ellas en el último curso de carrera. Muchas veces, demasiadas, observo que varios de mis alumnos van a llegar al mundo laboral con poca o nula capacidad de sacrificio y de lucha, creyéndose que saben más de lo que saben. Se lo recuerdo y les explico lo que sucederá. Bromeo con ellos sobre el pésimo ejemplo que suponen programas como los Reality Show de la TV, en los que una persona se hace millonaria sin dar un palo al agua, sin ningún esfuerzo, sin apenas preparación. Supongo que algunos me escuchan y otros no, y sufro por muchos de ellos, porque les aprecio y sé lo mal que van a pasarlo.

Si son Ustedes coach de alguien, felicítenle y anímenle en los éxitos pero nunca, nunca le malcríen ni le dejen sentirse superior. Devuélvanle a la realidad en cuanto haya tenido un ratito para alegrarse, que siempre va bien. Recuérdenle que debe seguir mejorando y sacrificándose: en el momento que deje de hacerlo, su competitividad caerá en picado. Recuérdenle que la vida es muy dura y que nadie es realmente bueno en algo por casualidad, ni lo ha logrado con sencillez. Díganle que se fije en los resultados de Rafa Nadal y vea cómo le han enseñado a afrontar la vida y el trabajo. Repítanle las palabras de un perfecto coach, Toni Nadal: ‘creo que a la felicidad se llega antes por el trabajo y la disciplina’.

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Como motivar después de las vacaciones


Las vacaciones son uno de los momentos mas esperados por cualquier persona que trabaja todo el año, y aunque uno de sus objetivos es el de recargar las pilas, el regreso es duro tanto para el personal como para los gerentes, por lo que es importante ver como se puede motivar a los empleados frente al nuevo año

Un empleado no motivado influye en la empresa mas de lo que se advierte, hay un costo por tener menor productividad, se produce mayor rotación de personal y se pueden perder grandes negocios.

4 Pilares para promover un entorno más motivante y mejorar el clima laboral al comienzo del año:

Organización

En la medida en que la urgencia de las actividades lo permita, es necesario ver si el personal necesita un día o dos para poner en orden sus papeles y reorganizar su agenda de trabajo. Lo ideal es mantener una reunión breve para determinar prioridades y establecer cuando se podrá contar con toda su disponibilidad mental para ocuparse del trabajo

Futuro

Es muy importante mostrar a los empleados lo que vendrá. Muchas veces el año trae proyectos y clientes diferentes y con demasiada frecuencia los gerentes mantienen a sus empleados al proyecto del día y no comunican cuales son las oportunidades futuras. Es importante mantener con interés y expectativa al empleado para que no tengan visión cortoplacista y puedan caer en temores y piensen que con el fin de un proyecto puntual puede presentarse el fin de su trabajo en la empresa.

Escuchar

La mayoría de los empleados tienen interés en particular y contribuir al éxito de la empresa y ofrecen sugerencias de mejora. Es importante que los jefes escuchen a sus empleados y respeten sus opiniones, lo que no implica que todas las ideas puedan ponerse en práctica pero es necesario escuchar con respeto.

Premios

Habitualmente se suele exagerar en la importancia que tiene el dinero en la motivación de un empleado. Aun cuando el dinero es importante, no es el único factor a la hora de aceptar o mantener un trabajo. Un estudio de la consultora Starch Worldwide mostró claramente que cuando se ofrece un nuevo empleo, los trabajadores apelan a diversos factores para decidir si lo aceptan o se quedan donde están. Los tres más importantes fueron que les agraden las personas con quienes trabajan, que el trasporte desde y hacia el lugar de trabajo sea fácil y que el trabajo ofrezca desafíos.

Es por esto que si los directivos quieren gratificar a los empleados con dinero deben considerar la posibilidad de basar esa gratificación en el desempeño.

Como el mercado de trabajo actual esta fluctuante, los directivos de una empresa necesitan que los empleados más competentes se mantengan competitivos. La única manera de conservarlos es motivarlos hacia el éxito. Si se los escucha, se los premia, se les proporciona su ayuda y se los mantiene informados, se habrán dado los primeros pasos para lograr una verdadera motivación de los empleados. Tomar el tiempo necesario para ofrecerles estos pequeños extras generará que los trabajadores sigan siendo valiosos miembros del equipo

Fuente: Revista Fortuna

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