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Consejos para líderes, de Colin Powell

El ex Secretario de Estado estadounidense durante la presidencia de George Bush brinda algunas lecciones sobre liderazgo.
1. Los verdaderos líderes son accesibles y están disponibles para los demás.
2. Los expertos a menudo poseen más información que capacidad para discernir. Las políticas que a menudo son dictadas desde “torres de marfil” tienen un impacto adverso en la gente que es la que lucha las batallas del día a día para traer los beneficios a la empresa.
3. No tener miedo de desafiar o a contradecir a la gente que está a favor de uno. Si un miembro del equipo siempre dice que sí, entonces sobra.
4. No descuidar los detalles. El líder debe estar al corriente de todo. Los buenos líderes delegan, pero prestan atención a las cosas pequeñas.
5. Uno no sabe lo que conseguirá hasta que lo intenta. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo. Si se pide demasiado permiso, inevitablememente alguien dirá “no”. Moraleja: no preguntar.
6. Siempre buscar detrás de las apariencias.
7. Las teorías de management no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan por la gente que los lleva adelante.
8. Los líderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en cómo los ejecutan.
9. Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates y dudas para dar una solución comprensible para todos.
10. Los mandos altos están solos.

El gerente investigador

Los altos directivos toman decisiones para solucionar problemas, y así sólo se enfocan en las consecuencias. El nuevo paradigma pone énfasis en las causas y en la necesidad de incluir el conocimiento científico en las empresas.
Por Diego Ferrero, Director de Manufacturing people
La idea de investigar quedó relegada a ámbitos que son prácticamente ajenos a la acción de gerenciar. La investigación teórica pareciera ser propiedad de los claustros académicos, en los cuales la formalidad permite que se dé vuelo a todo tipo de teorías. Sin embargo, la acción de investigar debe ser fomentada en los administradores, quienes deben necesariamente favorecer la teorización y la formulación de modelos de experimentación para entender y comprender el complejo mundo de los negocios.

En la gestión de empresas, la función gerencial está orientada principalmente a la resolución de problemas más que a su anticipación. En otras palabras, el foco de la acción se encuentra puesto en las consecuencias y no en las causas, afectando de esta manera la eficiencia del sistema productivo. Moverse en el complejo mundo de los negocios implica para los administradores tomar decisiones a cada momento. La información, la tecnología, la moda y la globalización, no han hecho otra cosa que aumentar la velocidad con que los consumidores cambian de marca y de producto. De manera que, si una empresa quiere subsistir en éste mundo cada vez más competitivo, debe tomar decisiones a velocidades cada vez mayores. Pero mayor velocidad no implica mejores decisiones. Esto está claro. El administrador no tiene tiempo para sentarse a pensar en la mejor decisión a tomar, por eso actúa sobre el problema (la consecuencia) y no sobre la causa.

Bajo esta modalidad, los problemas (paradas de líneas de producción; falta de insumos; proveedores que no entregan; productos fuera de especificación) se hacen recurrentes, obligando a desviar parte de los recursos para resolver los mismos tipos de fallas.

La toma de decisiones basada en las causas, implica que el administrador adopte una perspectiva diferente frente al tipo de toma de decisiones basado en las consecuencias. Debe, ante todo, tener la capacidad de anticiparse a los problemas, debe ser capaz de identificar las incertidumbres que afectan a determinado proceso, y a partir de allí, diseñar las mejores herramientas para acotarlas. Para eso es necesario que el gerente o administrador realice investigación. Sin embargo, investigación y gestión empresarial no van de la mano. Se ha instalado en la cultura empresaria la idea de que la acción de investigar en temas relacionados con la administración le corresponde sólo al ámbito académico. Mientras que en las universidades se teoriza, en las empresas se acciona.

El conocimiento científico se encuentra alejado de quienes tienen la función de gerenciar una empresa. La labor del investigador por lo general se la asocia a una actividad de tipo académico-teórico, en la cual el sujeto se relaciona intelectualmente con el objeto de estudio, para entenderlo en todas sus dimensiones. Por su parte, quien gerencia una empresa construye una relación sujeto-objeto desde una perspectiva muy diferente: a éste ya no le interesa entender el objeto sino actuar sobre las consecuencias producidas por ese objeto. El concepto que subyace en quien gerencia una empresa es que solo administra recursos, por lo tanto la investigación es ajena a su campo de acción. Así, la reflexión tiene poca o ninguna cabida en el ámbito de la acción gerencial.

Liderazgo y conectividad: el líder multilateral

Las teorías modernas de liderazgo suelen focalizarse en el jefe y la forma en que guía a sus seguidores. Pero pocas enfatizan una función crucial del líder: la construcción de vínculos con actores externos…
Por Heitor Chagas

La mayoría de los autores recientes hablan del liderazgo enfatizando en el líder. Las actitudes y comportamientos de directivos famosos son estudiados para apoyar estas teorías. En estas investigaciones, muchos hasta se parecen a los héroes de las películas.

Ahora bien, yo entiendo que el liderazgo es un conjunto de características de relaciones que unen a un individuo con el grupo de trabajo bajo su dirección. Una persona responsable del logro de ciertos resultados con la colaboración de otras personas está ejerciendo su liderazgo en todo momento.

Es difícil sostener las ideas clásicas del liderazgo sin aceptar, subrepticiamente, que el líder es alguien que conduce a una manada pasiva de ovejas que apenas se diferencian por su mayor o menor grado de “sordera”.

Pero lo cierto es que los seguidores adhieren activamente al mando del líder. Y además contribuyen con su consentimiento. En este juego de múltiples interacciones se construye una complicidad entre todos los miembros del grupo.

Las cuatro competencias del líder, según Warren Bennis

En virtud de las exigencias de las corporaciones modernas, Warren Bennis propone cuatro competencias para los líderes:

Dar reconocimiento: La primera competencia consiste en entender y practicar el poder del reconocimiento. Los líderes son los que perciben los resultados, los actos y los hechos. Son quienes reconocen a sus autores y los ponen de relieve.

Mantener la atención: Los líderes también deben ser capaces de mantener la atención del grupo en aquello que es realmente importante.

Mantener la confianza: Los líderes deben generar confianza con sus colaboradores, entendida como algo que sólo se desarrolla con la reciprocidad, algo esencialmente interactivo.

Crear una alianza: La cuarta competencia, que puede entenderse como un corolario de las anteriores, consiste en crear una alianza con los colaboradores. El líder y sus seguidores son aliados íntimos.

Esta síntesis de las ideas de Bennis refuerza nuestra reflexión sobre el liderazgo, no como algo de arriba hacia abajo sino como algo estrechamente vinculado con la reciprocidad y la interacción.

Liderazgo y multilateralismo

Si consideramos que la segunda responsabilidad del líder consiste en recordar al grupo lo que es importante, comprendemos que una función clave es llamar la atención no sólo en las relaciones entre él y los miembros del equipo (bilateralismo) sino también las relaciones en que el líder y el grupo se insertan (multilateralismo).

Precisamente, uno de los requisitos esenciales para el ejercicio del liderazgo es ser consciente del multilateralismo. Un líder no puede dejar de lado sus vínculos con otras personas de la organización ni con el mundo donde todos se insertan.

Y, sin embargo, todavía existen muchos directivos que no comprenden el multilateralismo, directivos que creen que el mundo se termina en su equipo o su departamento.

Desde luego, estas mismas personas se indignarán e intentarán descalificar estas afirmaciones. Todos dirán que trabajan en organizaciones complejas y en un mundo globalizado.

Entonces, ¿por qué muchos gerentes se comportan con arrogancia? ¿Por qué dirigen a sus equipos como si se encontraran en una ciudad fortificada de la Edad Media? ¿Cómo se explica que sigan manejando a su área como si fuera un feudo?

En las organizaciones modernas, aún subsiste un clima de prudencias convenientes e hipocresías de ocasión.

Liderazgo y conectividad

El liderazgo en las organizaciones públicas o privadas requiere conectividad, como una mezcla de competencia y habilidad.

Un líder es alguien que une a las personas de su grupo y a éste con otros grupos. Es alguien que conecta a su nivel jerárquico con otros niveles. Y fundamentalmente, es alguien que orienta a su grupo sobre los desafíos que deben ser superados.

El líder dimensiona los medios y las formas en que él y su equipo alcanzarán sus objetivos y harán su contribución a los resultados de la empresa.

En la relación interactiva con cada uno de los interlocutores, el verdadero líder asegura la vitalidad de la vida orgánica llamada “organización”.

El líder (y no el jefe o el gerente) es quien puede hacer lo que propone Drucker: “En primer lugar, pedir lo que es correcto, luego lo que es posible – y en este orden”. Esto agrega una dimensión ética. Primero lo correcto. Después lo factible.

Alrededor nuestro hay miles de jefes, gerentes y directores. Pero también hay muchos líderes sin liderazgo. Mientras tanto, las empresas siguen invirtiendo. Los gerentes siguen “dando el alma”, procurando que todo se desarrolle de la mejor manera posible.

¿Qué es lo que les falta? Una mirada sistémica indica que lo que se ha perdido es la conectividad.

Heitor Chagas
Consultor de Petrobras – Comperj. Miembro de la Academia Brasileira de Ciencia da Administração. Autor de “Jogo da Malha Recursos Humanos e conectividade”

Para ser un gran gerente

Según palabras de Gerard M. Blair en “What makes a great manager”, los primeros pasos en el proceso de convertirse en un gran gerente requieren simplemente sentido común. Pero, dice, el sentido común no es muy común.

Según el especialista, muchas veces las cosas salen mall no porque uno sea tonto sino porque nunca pensó que podrían pasar de esa manera.El gran problema cuando alguien comienza la carrera de gerente es que no piensa en algunos temas de management simplemente porque no los reconoce. El acto de gerenciar, de manejar, de “manage” exige que uno se detenga a hacerse las preguntas adecuadas para que el sentido común pueda aportar respuestas.
Cuando usted obtiene responsabilidad gerencial, el camino más fácil es hacer lo que se espera de usted. Hay otro camino más interesante: como usted ha obtenido el control – no total pero considerable — puede optar por cambiar las cosas. Puede hacerlas de manera diferente y moldear a su gusto al equipo de trabajo.
Como indefectivlemente encontrará resistencias, esto será posible sólo si logra convencer a los demás de que el cambio no les hará daño. Si lo logra, muy pronto tendrá seguidores.

Tres roles

Planificador
Un gerente tiene que contemplar el largo plazo. Cuando más alto esté, más lejos deberá mirar. Al pensar en las posibles consecuencias de planes diferentes, el gerente selecciona el mejor para el equipo. Al tener en cuenta las necesidades no sólo del proyecto siguiente sino el posterior al siguiente, se asegura de que el trabajo no se repita, que los problemas no se ataquen demasiado tarde y que se dispongan los recursos necesarios.

Proveedor
El gerente tiene acceso a información y materiales que necesita el equipo. A menudo tiene la autoridad o influencia para adquirir cosas que nadie más podría. Ese rol es importante porque nadie más puede hacer esa tarea.

Protector
El equipo necesita seguridad de los caprichos de gerentes menos iluminados. En cualquier empresa, hay entusiasmos de corto plazo que pueden desviar a la fuerta laboral de temas más importantes. El gerente debe estar allí para cuidar que eso no pase y proteger al equipo. Si aparece un nuevo proyecto que debe ser entregado al equipo, usted es responsable de cuidar que al equipo no le pongan un plazo imposible para su ejecución. Si alguien del equipo presenta un buen plan, usted deberá asegurarse de que reciba la debida atención y que el equipo conozca y entienda el resultado.

Visto en mercado.com

Para aumentar entusiasmo y productividad

El secreto para aumentar el entusiasmo de los empleados con la tarea que desempeñan podría estar en la eliminación de las capas de estructuras de gerenciamiento estilo militar en las organizaciones. En su reemplazo habría que democratizar la fuerza laboral, opina el académico galés Paul Thomas de la universidad de Glamorgan.

Thomas cree que todavía muchas empresas retienen viejos modelos de gerenciamiento basados en las fuerzas armadas. Si se retiran varias capas y se trabaja como en una democracia en todo el ámbito de la empresa podría ayudar a aumentar el entusiasmo y la productividad, dice.

El personal necesita que se le tenga confianza y se le delegue cierto poder, dice Thomas. Los viejos modelos están muriendo y aquellas firmas que se adapten al nuevo clima tendrán más éxito. Los buenos resultados se ven cuando se deja que los empleados piensen por sí mismos.

Pero para lograr eso, los gerentes deben ceder control. “Hace falta coraje para que alguien en una posición gerencial haga eso” aunque en realidad, muchos gerentes no tienen control verdadero. El control real, tangible, está en el personal.

Las diversas encuestas de investigación que realizó le demuestran que las estructuras gerenciales exageradamente rígidas casi siempre impiden que los empleados tomen iniciativas, mientras que simultáneamente crean obstáculos para la resolución de problemas. La mitad de los trabajadores creía que no tenía autoridad para tomar decisiones que son vitales para su trabajo, y otra mitad se quejaba de que se siente desalentada a participar en decisiones que afectan su trabajo en forma directa.

Grupos y clima

Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso crear un clima de trabajo en el que:

1. La gente se sienta valorada.

2. La gente se sienta libre para pensar.

3. Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente.

Para fomentar un clima de trabajo idóneo:

1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el mejor clima de trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o microgerenciar. Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.

2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones personales.

3. Sea afable con quienes presentan ideas abominables: de modo que todo el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva dicho miedo.

4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.

4.1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.

4.2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.

4.3. Enumere las ideas creativas que surjan.

4.4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.

4.5. Identifique cualquier peligro potencial.

4.6. Desarrolle un plan de acción para continuar.

5. Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo: cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.

Gestionando el clima y el compromiso organizacional en tiempos de incertidumbre

Estamos ahora ante una crisis. Pero no todas las crisis son iguales. Creemos que esta es una “crisis de ruptura”. En ella, se pierden los referentes, se genera una restricción en la perspectiva del tiempo y hay una retracción en la acción. Los efectos son desestructurantes: aflora la desesperanza y la anomia.
Hay organizaciones que, frente a este tipo de situaciones, se hacen cargo de la crisis. A diferencia de otras, ven horizonte de futuro, elaboran un proyecto, y generan en los empleados una noción de sentido compartido.
En éstas se generan culturas de confianza, no se ataca la autoestima, se da soporte a la conciencia del sí mismo, no se genera el aislamiento, se ve la posibilidad de comunicarse unos con los otros y de establecer acciones colectivas. Así es como vemos compañías donde emergen los buenos pilotos de tormenta, capaces de fijar el rumbo aún en momentos difíciles.
Pero también están aquellas otras donde los líderes sólo atinan a mantenerse a flote, esperando que la tormenta pase.
Llamaremos a los primeros “líderes estratégicos”, y a los segundos, “líderes de la circunstancia”.
Los líderes de la circunstancia, en momentos de crisis, aplican la “sabiduría convencional”: despedir gente, recurrir a personal más “barato”, incrementar los espectros de control de la gerencia y recortar acciones de capacitación. Sabemos que esas recetas tienen efectos (a veces) en el cortísimo plazo. Pero dejan, para el futuro, huellas culturales difíciles de cerrar.
¿Qué significa “gestionar el clima y el compromiso” en las organizaciones que enfrentan la crisis?
Seguir el ejemplo de los líderes estratégicos: anticiparse al futuro, marcar el rumbo, focalizar, comunicar, y hacer todo eso de manera íntegra.
Para cualquier directivo, los tiempos de incertidumbre son una oportunidad de poner en juego sus competencias de liderazgo. Y la gestión del clima y compromiso organizacional es la herramienta más adecuada para ello.
Una reciente encuesta mundial de Mercer demostró que sólo el 56% de los participantes están respondiendo a la crisis con una comunicación proactiva. El 30% dijo que las empresas respondían sólo a cuestiones puntuales y 14% declaró que no tenían una respuesta.
Casi un 50% resaltó la presencia de los líderes y su rol activo en cuanto a la comunicación sobre la crisis, el 31% respondió que los líderes sólo responden a cuestiones específicas y 20% declaró que los líderes no tienen presencia.
Pareciera que, frente al tsunami, al menos la mitad de los líderes han optado por recluirse y “desensillar hasta que aclare”.
Entonces, la pregunta es: ¿qué debe hacer un líder estratégico hoy? ¿Y qué debe hacer Recursos Humanos para ayudar al liderazgo de su organización a enfrentar estos tiempos sin precedentes? Veamos algunas pautas de acciones:
Señalar el rumbo: No trate sólo de mantenerse a flote esperando que la crisis pase. Explore tendencias, manténgase informado de los principales cambios, trate de anticiparse a los acontecimientos, imagine el futuro, marque con claridad el rumbo/la visión/los principales desafíos y estrategias a seguir. Genere una visión compartida con todos los empleados de su compañía.
Hacer foco: Establezca con claridad los ejes/drivers que más impacto tienen en su compañía sobre el clima y el compromiso organizacional.
Establecer la contribución de los empleados: Es esencial que cada empleado tenga claro de qué manera está contribuyendo para salir de la crisis. Y no sólo mediante lo que siempre fue “normal y esperable”, sino también poniendo en juego la idea extra, la habilidad extra, el esfuerzo extra (componente esencial del engagement).
Alejarse del manual de la comunicación convencional: El famoso refrán reza: “si no hay nada para decir, simplemente no lo diga”. Pero esto no aplica en estos tiempos. Mantenga un diálogo permanente con los empleados y llene con información oficial aquellos vacíos que podrían llenarse con rumores.
Asumir el control: Quedaron atrás los tiempos en los que los ejecutivos podían controlar lo que los empleados leían de su empresa. Hoy debemos asegurarnos ser consistentes entre la comunicación interna y la externa.
Informar aquello que cambiará y lo que no: Utilice los fundamentos principales del negocio para generar y regenerar de manera permanente la confianza y el compromiso de la gente con la compañía.
Instar a los gerentes de línea al diálogo: Haga que sus empleados mantengan conversaciones con los supervisores y gerentes, asegurándose de que éstas tengan como soporte una visión compartida. Hasta el motor más potente genera cero movimiento en las ruedas si la palanca de cambios está en punto muerto.
Walk the talk: Lidere con el ejemplo, siendo consistente entre lo que dice y lo que hace. Pregone la integridad y practíquela con el ejemplo.
En síntesis, gestionar el clima y el compromiso de los empleados en tiempos de crisis significa volver a tomar la iniciativa, estar cerca de la gente y comunicar, comunicar y comunicar.
Hoy por hoy los empleados valoran la organización en la que pueden escuchar a los líderes y ser escuchados, desarrollar un trabajo significativo y sentir que son parte de una comunidad a la cual tienen algo para aportar.

Isidoro Felcman
Director de RHO

Javier Tabakman
Director de Capital Humano para Latinoamérica Sur de Mercer

Julie Van Waveren
Consultora de Capital Humano de Mercer

Luis Karpf
Director de RHO

Los componentes del liderazgo de los mandos medios

Tres reglas de oro para destacarse como buen gerente.

1. Hacer que las personas se sientas importantes. El equipo se vuelve más receptivo cuando es valorado. Para ello, el manager debe aprender a escuchar, a realizar cumplidos, a llamar a las personas por su nombre, a usar más el “vos” o el “usted” en vez del “yo”, y atender a cada indivduo en el grupo de manera personal.

2. Ponerse de acuerdo con las personas. Lograr acuerdos es crucial. Se trata de una de las mayores fortalezas que todo líder puede tener. Para ello es necesario ser abierto, discreto cuando no se está de acuerdo, y razonable.

3. Saber escuchar. Todo buen manager presta atención al lenguaje gestual que utiliza cuando se comunica. Hace preguntas pertinentes y cada tanto resume lo que escuchó y cree haber comprendido. esto demuestra interés en la conversación.

Diez consejos para sacarle el jugo al trabajo en equipo

Para obtener el máximo rendimiento de quienes se organizan en grupos hay que formar profesionales capaces, entusiasmados y comprometidos con un proyecto

Para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo, el diario español Expansión propone diez rápidos consejos. sumanente últiles y muy fáciles de llevar a la práctica:

· Seleccionar bien a los miembros del grupo: las personas deben adaptarse perfectamente al perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio trabajo en equipo.

· Fijar objetivos inmediatos y accesibles: conseguir resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza necesaria. Para ello, será necesario fijar objetivos de corto plazo.

· Delegar: permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura un mayor involucramiento de los miembros del equipo en el proyecto. Para delegar eficazmente hay que asegurarse de que cada uno conozca sus funciones, recursos y responsabilidades.

· Fomentar la comunicación: todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto, y no existen vías de comunicación que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos.

· Asegurar el crecimiento profesional del equipo: los procesos de acompañamiento como el mentoring o el coaching son los más utilizados.

· Pasar tiempo juntos

· Fomentar la cooperación, no la competencia

· Determinar las pautas de comportamiento: es importante que todos los miembros del equipo sepan qué es lo que pueden y no pueden hacer, y cómo deben hacerlo.

· Comprender y tolerar los errores

Animar y felicitar

Visto en Infobaeprofesional.com


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