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Esquirlas de la crisis

Las generaciones y sus caracteristicas fue sin dudas “el” tema del año pasado, y recuerdo hablando con algunos colegas que habia un dato sobre la generación Y que aun no se describia y era que tenian como caracteristicas haber ingresado en su mayoría al mercado laboral post crisis 2001 con un escenario de cuasi pleno empleo que daba lugar a sus exigencias en lo laboral.
Bueno pareciera, según una nota de Infobaeprofesional.com, que llego la era en la cual van a comenzar a moldear su perfil, la crisis les ha pegado y va cambiando su concepción del Trabajo.

Les adjunto la nota,

HR

Se redefine la Generación Y: ya no es tan exquisita y baja sus pretensiones salariales

Ya no están tan “exquisitos” en las entrevistas, evitan saltar de compañía en compañía y sus pretensiones salariales empiezan a ser “razonables”. Así se muestran hoy los jóvenes de la Generación Y, para nada ajenos a la desaceleración económica y la menor demanda laboral por parte de las empresas.

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Con no más de 28 años son, en definitiva, los más jóvenes en las organizaciones y los que más recientemente han desembarcado en el mercado laboral. Sin embargo, para ellos las reglas de juego también cambiaron. Muchas compañías los corrieron del centro de la escena ya que -dado el contexto al momento- al incrementar sus dotaciones prefieren profesionales con mayor experiencia. Otras, en cambio, disminuyeron o directamente cancelaron sus contrataciones.

Si bien hay sectores como los vinculados a la metalmecánica, el financiero o el agropecuario que son los más perjudicados por el freno de la actividad, el crac está dejando su huella en toda la economía. Y es en el mundo de los jóvenes ingenieros y del sector de IT donde más se ven estos –incipientes pero notorios- cambios de actitud de la Generación Y.

“En septiembre del año pasado, los chicos estaban pensando que en qué empresa querían trabajar y muchas actitudes estaban exacerbadas en ese contexto porque tenían para elegir”, recuerda José Luis Roces, vice-rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), institución por cuyas aulas cada año pasa un número importante de estudiantes de Ingeniería.

Según Roces, “los estudiantes y recién recibidos antes se iban de las compañías por cualquier motivo y hoy en día se la bancan. Hay mayor nivel de contención porque ellos saben que la situación no es la misma.”

En tanto, Paula Molinari, titular de la consultora Whalecom y académica de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT), cuenta que como ahora hay menos programas de jóvenes profesionales cuando sale a buscar ingenieros encuentra con menor dificultad que hace dos años.

Exigencias y rotación en baja
“Las elecciones son distintas porque las oportunidades son menos. Dado el contexto, los jóvenes se muestran menos exquisitos en las condiciones de contratación”, coincide Molinari. No obstante, la especialista en RRHH aclara que “no se ponen menos exquisitos cuando plantean que es lo que buscan en una empresa para desarrollarse.”

A su vez, el presidente de la Cámara de Empresas de Tecnologías de Información (CESSI), Miguel Calello, asegura que en su sector “la rotación se frenó sensiblemente”.

Y destaca un cambio de tendencia en la industria del software. “Las exigencias salariales de los jóvenes empiezan a caer dentro de lo razonable porque se habían salido de los parámetros aceptables, comparados con las remuneraciones de otros sectores y también con las posibilidades del negocio”, sostiene el empresario.

En opinión de Molinari, los jóvenes de la Generación Y “van a aceptar puestos con una remuneración menor, pero por ejemplo de no van a dejar de valorar las empresas que ofrecen un buen balance entre vida laboral y personal o no van a dejar de apreciar a los buenos jefes.”

Para Francisco Moreno, responsable del área de Leadership & Talent Consulting de Korn/Ferry, “lo que está cambiando es la manera en la que los jóvenes se presentan en las compañías, en el sentido que van con un poco más de códigos de manejo a la vieja usanza”.

Moreno observa que ante la menor demanda laboral la Generación Y está expresando de otra manera sus expectativas y pretensiones y que ya no hacen falta hacer tantas concesiones para “seducirla”.

“Mi sensación es que hoy hay menos disposición a estar evaluando constantemente otras alternativas. Por un lado porque no las hay, y en todo caso porque no saben si la alternativa a la que se cambiarían tiene mayores riesgos. Estos dos factores están ayudando a que esta generación se esté planteando menos moverse de empresa”, explica el ejecutivo de Korn/Ferry.

De acuerdo con Roberto Machado, director ejecutivo de Michael Page Argentina, en momentos de bonanza económica la Generación Y tiende a tener una clara preferencia por el crecimiento mediante el cambio frecuente de organizaciones, en vez de permanecer en una misma corporación, como ocurre en las generaciones anteriores, lo que genera un aumento de la rotación, principalmente en las camadas de más bajo nivel jerárquico.

“Las perspectivas de crecimiento laboral se desaceleran, ya que hay menos puestos gerenciales y más gente para ocupar los mismos. Esto crea una necesidad de tener más paciencia y menos ansiedad por rápido crecimiento, quitando la presión de la empresa y sus gerentes”, advierte Machado.

Y, como si esto fuera poco, añade: “El poder de negociación que desde 2003 caracterizó a los profesionales se vuelve a equilibrar con la compañía, ocasionando una desaceleración de los aumentos de sueldo y otros beneficios.”

El compromiso no aumenta
Pese al cambio de reglas de juego, algo que –según los especialistas consultados por iProfesional.com- no se incrementó fue el compromiso de los jóvenes con las organizaciones.

“La situación económica actúa como un factor de retención pero no sirve como factor de compromiso. No hay que confundir una menor tasa de rotación de la Generación Y con una mayor lealtad, son dos valores distintos que deben medirse de diferente manera”, aclara el ejecutivo de Korn/Ferry.

Según Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores, los nuevos profesionales “podrán sostener sus principios: sólo se comprometen si ven que lo que hacen encaja con lo que quieren. Cuando esta combinación ya no se da, cambian de proyecto.”

Para Molinari, esta crisis global generó más desconfianza de los jóvenes en las organizaciones y cada vez hay más descreimiento acerca de lo que las empresas ofrecen.

En este punto, la directora de Whalecom es contundente. “El compromiso se da cuando la empresa cubre determinadas expectativas. La permanencia tiene que ver con la gestión, si no es buena la compañía los va a perder porque se van a ir a su casa, es decir, a trabajar de manera independiente”, enfatiza.

Desde el ITBA, Roces aporta su visión al manifestar que “el compromiso de esta generación es con su empleabilidad y con su propio desarrollo profesional. Y en todo caso está asociado con que la persona esté entendiendo que su desarrollo va creciendo conforme a las oportunidades que le brinda la empresa.”

Un nuevo contrato
Quienes lideren a jóvenes integrantes de la Generación Y no deben pasar por alto el nuevo contrato que rige para ellos rige la relación laboral con los empleadores, al menos desde lo psicológico.

Mientras que la Generación X era leal y se sentía integrante de una empresa, con la que tenía un compromiso a largo plazo, su predecesora –es decir, la Generación Y- es leal a su carrera profesional, se considera integrante de una comunidad de prácticas (como pueden ser los del área de Marketing o de Tecnología) y está abierta a la tracción del mercado.

En esta línea, Schwartz señala que “estos muchachos que valoran las buenas relaciones interpersonales, son pragmáticos, no les gusta perder el tiempo, se interesan por el medio ambiente y consideran que las generaciones anteriores descuidaron su calidad de vida por su excesiva dedicación al trabajo.”

“Muchas veces se van de las compañías para trabajar por su cuenta, prefieren un ingreso menor pero trabajar con sus tiempos. A veces las empresas ni siquiera compiten con otras sino con los proyectos de vida de los jóvenes. El cuidado del tiempo es mucho más fuerte que cualquier propuesta de dinero”, opina Molinari.

También conocida como Generación iPod o Internet, esta nueva camada de jóvenes posee un alto nivel académico y profesional, pasan muchas horas conectados a la web, tienen buen nivel de cultura general y dominan idiomas extranjeros.

Para relacionarse con la Generación Y, desde Korn/Ferry aconsejan:

  • Diferenciar
  • Segmentar
  • Comunicar propuestas
  • Aceptar que la lealtad a la comunidad de prácticas es más fuerte que a la compañía
  • Promover espacios para el desarrollo de vínculos

En definitiva, aceptar las diferencias que estos jóvenes presentan respecto a los “Baby Boomers” (nacidos en los años 50 y 60) y a la “Generación X”, de los años 70, dos generaciones en las que se encuentran casi la gran mayoría de los profesionales que hoy ocupan las funciones de middle y top management de las empresas y que crecieron con otro escenario socio-económico.

“Es necesario que los líderes de las organizaciones paremos de cantar el tango y bailemos con su música porque la Generación Y llegó para quedarse”, concluye Moreno.

Cecilia Novoa
© iProfesional.com

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Cambios en el contrato laboral

En este esclarecedor artículo publicado en el diario estadounidense New York Times, Steve Lohr analiza la dramática evolución que sufre la relación entre empleado y empresa en el marco de la globalización. El fin de la carrera “eterna” en una misma empresa, la capacitación constante y la flexibilización de las lealtades. Crear en el empleado una cultura emprendedora.

Cuando Vincent Papke ingresó en IBM en 1963, el negocio era simple: su trabajo y lealtad a cambio de seguridad. No esperaba hacerse rico pero sí un trabajo estable y asensos regulares. La compañía que él recuerda, era una especie de familia ampliada. Había equipos de basketball y softball de la empresa, actividades para los niños, y reuniones sociales como las fiestas de Navidad. “Te entrenaban” dice Papke. “Trabajabas duro, competías y crecías“. Así ocurrió para Papke, quien en las últimas 3 décadas ascendió de asistente contable a una serie de puestos en gestión y en maketing. “Usted nunca se marcharía -y tenías una misma mentalidad toda la vida-” dice Papke, de 63 años quien aceptó un acuerdo de retiro y dejó IBM a principios de 1990, cuando la empresa estaba recortando su plantilla.

Steven Cohn de 29 años, llegó a IBM a principios de este año con una mentalidad muy diferente. Trabajó anteriormente en un banco de inversiones y en una empresa de publicidad en Internet y obtuvo un M.B.A., antes de ser contratado por IBM como vendedor de software. Cohn, tiene una lista sobre lo que busca en un empleador. Debería estar ansioso, dice, por la visión y la estrategia de la empresa, sus directivos, por las oportunidades que tendrá de contribuir, sumar a sus habilidades y más adelante, sus objetivos de largo plazo. La retribución, dice, debería estar basada en el mérito y en cuanto vale él en el mercado. Ambos hombres pueden ser vistos como ejemplos de que el contrato corporativo social ha cambiado para directivos y profesionales calificados en los Estados Unidos.

Claro está que el antiguo trato lealtad a cambio de seguridad que señaló Papke se está diluyendo. Pero ¿cuál es el nuevo contrato social? ¿Cuáles son las expectativas razonables sobre derechos y responsabilidades de las empresas y de los trabajadores en estos días? No hay una respuesta simple, de acuerdo con los expertos en recursos humanos. Pero todos concuerdan que hay ciertos elementos del nuevo acuerdo empresa-empleado que son evidentes.

Para las empresas el énfasis ya no se pone en el empleado “feliz” que tiene un compromiso eterno con la empresa. El nuevo paradigma consiste en tener empleados que son “productivos” y están “comprometidos”, dicen los expertos en recursos humanos. Los salarios y bonos están basados en medidas de desempeño, en lugar de antigüedad. “Es el modelo, si das, tendrás” dice David Ulrich, Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan.

Para la generación de Cohn, dice el Profesor Ulrich, la lealtad corporativa es vista como una transacción comercial -una obligación que durará mientras beneficie claramente tanto al empleado como a la empresa-. “Es un empleo a voluntad”, asegura. Esta transformación es el resultado por partida doble del rápido cambio tecnológico, la globalización de los negocios y el rápido movimiento de los mercados en todos los sectores. Como consecuencia de estos cambios, se hace más difícil para las empresas protegerse a ellos mismos o a sus empleados frente a las disfunciones del mercado.

IBM uno de los empleadores más grandes del país de directivos y profesionales calificados, como científicos e ingenieros, que ha atravesado una gran transición. Luego de ser sacudida a finales de la década de los 80 y principio de los 90, cuando no pudo adaptarse a los cambios en materia de innovación contra rivales muy ágiles, la empresa se recuperó primeramente por haber recortado costos, y después por convertirse menos en una empresa de productos y más en proveedor de sofisticados servicios tecnológicos.

Hoy la empresa emplea cerca de 330.000 personas en todo el mundo (40 por ciento de estos en Estados Unidos) más que los 220.000 en todo el mundo que tenía en 1994, aunque debajo de su pico de más de 405.000 en 1985. IBM como otras tantas empresas, ha reescrito el contrato social implícito con sus empleados. Reducciones de plantilla y controversias han sido parte del proceso. IBM retiró los beneficios médicos para jubilados de la empresa y eliminó su tradicional plan de pensión para los nuevos contratados. Un juez federal dictaminó en 2003 que los cambios de IBM en su plan de pensión son discriminatorios contra los trabajadores más antiguos de la Compañía.

Pero en los trabajos modernos, la mayor parte de los directivos y profesionales calificados, aceptan, incluso abrazan el modelo productivo orientado al mercado. Además dice Ulrich, estos trabajadores quieren ser inspirados por la visión de la empresa, su reputación y saber que pueden lograr un impacto con su trabajo en la Compañía -una letanía que se demuestra con la lista de Cohn, el vendedor de software de IBM-. “El trabajo es más que productividad”, dice Ulrich “A pesar de todo el énfasis en la individualidad, en la competición dentro del mercado, la gente aún quiere encontrar un significado en su trabajo y en las organizaciones para las cuales trabaja”.

Hacer carrera en una sola Compañía será una rareza, en base a los cambios tan rápidos de los mercados que se dan la actualidad. “Lo más honesto que una empresa puede hacer es dar a sus empleados una idea de donde está la Compañía y cómo ellos pueden aportar”, dice Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la Escuela de Negocios de la Universidad de Pennsylvania. IBM ha tratado de hacer esto sistemáticamente, en los últimos tiempos. La empresa identificó una docena de competencias “fuertes” o las competencias que más se demandarán en los próximos tres años. La lista se actualiza cada año. Las competencias clave de este año incluyen experiencia en ciencias naturales, redes inalámbricas, bases de datos de medios de comunicación digitales y programación en Linux. IBM gasta 750 millones de dólares por año en la educación de sus empleados, y 400 millones de esos son destinados al entrenamiento de empleados en habilidades que la empresa cree que necesitará en el corto plazo. “Las empresas en general han realizado un trabajo pésimo para entender cuales serán las habilidades necesarias a futuro” dice J. Randall Mac Donald, quien ingresó a IBM como Vicepresidente Senior de Recursos Humanos hace cinco años. Identificar las nuevas competencias valuadas en el mercado, dice MacDonald, será un requerimiento cada vez más importante para las empresas. Los empleados, agrega, deberán confiar cuando las empresas busquen estas habilidades emergentes. Y los empleados deberán tomar la responsabilidad -por sí mismos y asistidos por los programas de formación de las empresas- para proveerse a sí mismos de estas nuevas habilidades. “Significa en gran medida la ecuación: confianza-responsabilidad” dice Mac Donald. “Es algo que podrá traer la confianza de vuelta a los lugares de trabajo”.

La retribución, por supuesto, es el primer motivador del trabajo. Y el sistema de pagos de IBM ha sido revisado para tratar de promover una más cultura emprendedora. Bajo Louis V. Gerstner Jr. quien se convirtió en CEO en 1993, a los ejecutivos de IBM no sólo le fueron concedidas opciones de compra de acciones (stock options) sino que les fue requerido comprar por ellos mismos partes de la Compañía. Cerca de 75.000 empleados ahora tienen stock options o ingresos extra.

Las normas contables se modificarán este año, para tomar a las stock options como un gasto, con lo que IBM reduce los ingresos extra. Pero Mac Donald dice que los bonos han trepado a un 30 por ciento del salario anual, lo que asegura que los empleados productivos fueron recompensados. “Hay grandes diferencias en las retribuciones variables” dice. “A donde verdaderamente se quiere llegar es a una empresa basada en el desempeño” asegura. Para llegar a ese objetivo, los empleados de IBM han tenido que adoptar un estilo más independiente y flexible de trabajo.

Lynn Yarbrough una ex enfermera de cuidados intensivos, fue contratada por IBM en 1988. En ese tiempo, ella trabajaba en la oficina de Atlanta y utilizó su experiencia en enfermería para ayudar a diseñar software y vender ordenadores adaptados para el uso de los hospitales. Diariamente iba su oficina en Atlanta, trabajaba con la misma gente y hablaba con su jefe la mayoría de los días. Ahora IBM ya no fabrica hardware y software para industrias. Yarbrough, de 51 años, es consultora en la unidad de servicios de IBM, que aconseja a prestadores de cuidados para la salud sobre cómo utilizar la tecnología para desarrollar el servicio y bajar los costos. Durante años, ella ha tomado cursos que duraban días y semanas sobre project management y genomas. Yarbrough tiene una oficina en Panamá Beach (Florida, EEUU) pero está casi siempre en la calle con su ordenador portátil, su teléfono móvil y un maletín. Habitualmente trabaja en proyectos que duran desde unas pocas semanas hasta unos cuantos meses como miembro de equipos de consultores y especialistas en tecnología de IBM que van desde un puñado de personas hasta más de cien. Yarbrough dice que disfruta su trabajo en IBM, aún su verdadero entusiasmo y compromiso parecen estar reservados a su campo de trabajo más que a una sola empresa. “Esta es la ola tecnológica que envolverá la prestación de cuidados sanitarios y cambiará por completo como es brindado y recibido el cuidado médico” afirma. “Siento que estoy trabajando tanto en tecnología como en el cuidado de la salud” sostiene.

Grandes compañías y otras que recién comienzan, han tratado de captar por igual a Jia Chen cuando egresó de la Universidad de Yale en 2000, con un doctorado en física y un portfolio de investigaciones publicadas sobre nanotecnologías. Ella eligió IBM, con la idea “empezar un par de años y después ver como va”. Las cosas han ido bien hasta ahora, dice Chen, una investigadora de 33 años, del laboratorio Watson, donde ha estado los dos últimos años. Antes de esto, trabajó en una planta de microchips de IBM en East Fishkill, New York, que fue una invaluable experiencia de primera mano, desarrollando un circuito de escala molecular para reemplazar semiconductores de silicio. En otros tiempos, la burocracia de IBM, hacía que fuesen lentos los procesos para lanzar ideas innovadoras al mercado. “Era como nadar en mantequilla de maní” fue la descripción que daban los frustrados ingenieros de IBM. Pero hoy Chen parece no demostrar esa amargura. Las pequeñas empresas, dice Chen, tal vez sean más rápidas con los tiempos. Pero IBM, tiene “mucha experiencia en transformar una idea científica en tecnología”. Tanto si Chen se queda como si deja la empresa algún día, IBM le ha dado a esta joven científica oportunidades que la ayudarán donde sea que trabaje. Además de sus programas de investigación, Chen ha tomado cursos de comunicación y habilidades para el liderazgo. Ella participa como ponente en aproximadamente 10 conferencias científicas por año. La revista M.I.T.’s Technology Review, eligió a Chen este año como una de las 35 científicas innovadoras en tecnología menor de 35 años.

Estos son los pasos hacia el éxito, dice Robert B. Reich, profesor de políticas económicas y sociales de la Brandeis University.La comunidad más importante para un individuo no será necesariamente una empresa, sino una comunidad más pequeña con personas con competencias y conexiones sociales similares” dice Reich, ex Secretario de Trabajo de la Administración del Presidente Bill Clinton. “Incrementar constantemente esas habilidades y conexiones es lo que se llama hoy en día, una carrera”.

Fuente: Empleo AMIA

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Innovación Participativa

Leia una nota sobre Innovación desde el punto de vista del Marketing y le encontraba sentido publicarla luego del post referido a los Premios a la Innovación y Mejores Prácticas de RH.
Definitivamente podemos copiar del Mkt y la I+D el modelo de involucrar al cliente, en nuestro caso interno, en el desarrolo de nuevas experiencias. Es un ejercicio que requiere de gran madurez y que potencialmente puede conducir a una compañía a apalancar grandes cambios en sus prácticas de RH.

En el paradigma tradicional de innovación, las compañías fabricaban un producto a través de su “cadena de valor” y lo transferían al mercado, donde el cliente aceptaba (o rechazaba) pasivamente aquello que le estaban vendiendo y lo mismo ocurre en las compañías con sus practicas de RH, son proyectos e iniciativas pensadas para la gente.

Sin embargo, asi como los consumidores parecen frustrados ante las prácticas tradicionales de marketing que han saturado el mercado de productos y servicios similares, hoy en día vemos practicas repetitivas y poca predisposición real al cambio.

En el marco que brindan las 4 generaciones que actualmente conviven en el mercado laboral, se muestra cada vez mas los trabajadores buscan adaptar su actividad al desarrollo de sus necesidades y su vida familiar, buscando básicamente libertad que es lo que ofrecen las practicas de Work & Life Balance

Pero, ¿cómo hacer participativa la Innovación en RH?

Cuatro principios básicos de la cocreación de experiencias:

1) Diálogo

La cocreación se basa en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción con el usuario.

Por lo tanto, el proceso comienza por conocer cómo es la experiencia actual del trabajador y cómo la empresa desearía que fuera.

¿Cómo dialogamos hoy con nuestros empleados? ¿A través de encuestas de clima? ¿Por medio de reuniones con el Management?

Un buen comienzo: Reuniones de devolución de Encuestas de Clima con Desarrollos de Planes de Acción para luego establecer una especie de Comité con la participación de Empleados de distintos niveles y areas.

2) Acceso

Ahora bien, la empresa ya ha puesto en marcha una plataforma de diálogo pero, esto no es suficiente.

Es necesario brindarle acceso al conocimiento y las herramientas de la organización. Sin este acceso, no será posible utilizar el diálogo para crear valor en conjunto. Por esta Razón debemos trabajar codo a codo desde RH con la gente para apalancar sus iniciativas y brindarle el marco teórico/de mercado y de Presupuesto necesario para desarrollar planes realizables.

3) Riesgo

Convertir al empleado en un socio del Area en el desarrollo de ideas implica que también corra con algunos riesgos asociados a la creación de valor.

En este punto, es fundamental que los empleados y la empresa comprendan y equilibren las relaciones de riesgo-retorno que subyacen a sus interacciones para generar beneficios económicos para ambas partes.

Toda innovación que sea implementada debe tener un riesgo balanceado entre cliente y empresa.

Este principio es fundamental para equilibrar los intereses ocultos de cada uno en el proceso.

4) Transparencia

Los procesos turbios y las manipulaciones de información destruyen la confianza y obstaculizan la colaboración, como así tambien la falta de feedback a las propuestas puede destruir la voluntad participativa y por ende causar aun mayor desmotivación

En definitiva, la cocreación de experiencias propone incorporar al empleado en el proceso de creación de valor para los Humanos con Recursos

Así, si nos concentramos en descubrir cómo es la experiencia en cada interacción empleado-empresa podremos identificar oportunidades de innovación en procesos, productos y servicios.

Humanos con Recursos

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Recursos Humanos 2020

Continuando 2 post anteriores con el mismo título y basados en una encuesta global de PWC definiendo 3 futuros escenarios de mundo y sus impactos en la gestión de los RH les dejo una nueva nota que en este caso define al mundo dominado por las corporaciones.

Año 2020. Un proceso de fusiones y adquisiciones ha concentrado la riqueza en pocas manos. Las corporaciones controlan la economía global. Y, en este escenario, una carrera corporativa separa el tener del no tener…

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, sobre cómo sería un mundo laboral dominado por corporaciones globales y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo azul

1) El tamaño sí importa

En el 2020, el tamaño total de las corporaciones supera al producto de muchos países, particularmente en vías de desarrollo.

Los centros de servicios administrados internamente son sofisticados y altamente eficientes, utilizando procesos mejorados por los contratos tercerizados de los ‘90. La garantía de calidad en todo el mundo impone la necesidad de tener consistencia en toda la cadena de suministros.

Por su gran escala, estas organizaciones enfrentan una serie de amenazas externas como el terrorismo tecnológico o la desintegración. Internamente, su enorme tamaño les impide realizar cambios rápidamente.

2) La era de la tecnología

Ciudades enteras en Estados Unidos, Japón y el Reino Unido operan con extensas redes inalámbricas de alta velocidad que permiten a cualquier individuo comunicarse, entretenerse y realizar todo tipo de transacciones comerciales en artefactos del tamaño de una tarjeta de crédito.

3) Las corporaciones dirigen las opciones de estilo de vida

Los avances tecnológicos permiten a las empresas refinar e individualizar constantemente su relación con clientes, empleados y accionistas. Gracias a sofisticadas estrategias de medición y segmentación, las compañías pueden asignar bienes y servicios con gran precisión, de acuerdo a las preferencias de clientes y empleados.

En este contexto, incluso las preocupaciones medioambientales se convierten en variables de consumo.

En el mundo azul, la “política verde” es vista como una opción de estilo de vida más que como un movimiento político significativo. Así, las corporaciones proporcionan productos y servicios ambientales a todos aquellos que expresen esa preferencia.

4) La carrera corporativa marca la diferencia entre tener y no tener

Se profundiza la brecha de ingresos entre los empleados de las corporaciones y los trabajadores de pequeñas empresas.

Las grandes organizaciones proveen a sus miembros servicios de vivienda, salud, y educación para los hijos.

Los trabajadores de pequeñas empresas permanecen a merced de los mercados de vivienda y deben procurarse por sí mismos los servicios sociales.

La dirección de recursos humanos en el Mundo Azul

1) Cultura corporativa y reclutamiento

En organizaciones de escala planetaria, la cultura corporativa desempeña un papel crucial para evitar la desintegración.

La alta dirección considera a la cultura como una máxima prioridad y establece rigurosos procesos de selección para asegurar que los nuevos empleados se ajusten al ideal corporativo.

El personal existente está obligado a tomar cursos de aprendizaje y programas de desarrollo sobre la cultura de la empresa.

No obstante, a medida que las compañías procuran reforzar sus valores, éstos pueden entrar en conflicto con otros valores culturales y resultar en grandes desafíos.

2) Captación y retención de talento

El Departamento de Recursos Humanos incrementa su influencia en las organizaciones, ya que ahora gestiona amplios aspectos de la vida de los empleados a través de la provisión de vivienda, salud, y educación.

Este modelo es, básicamente, una extensión de las políticas de bienestar que, a mediados del siglo XX, había implementado General Motors para asegurar la retención de empleados.

Los trabajadores saben que renunciar a la empresa equivale a perder todos estos beneficios. Así, en este escenario, las corporaciones son mucho más eficaces en retener talento.

3) Evaluación del desempeño

Para el empleado, pertenecer a una corporación es una gran ventaja en términos de bienestar. Aunque, a cambio de estos privilegios, la organización le exige resultados.

Las corporaciones establecen análisis exhaustivos del rendimiento de sus empleados. La vinculación, el desempeño y la productividad se miden sistemáticamente.

Gracias a la aplicación de avanzadas soluciones tecnológicas, los directivos pueden consultar diariamente los datos del personal. Esto permite tener señales de alerta temprana sobre comportamientos no deseados o desempeños por debajo del estándar.

En definitiva, en un escenario dominado por grandes corporaciones planetarias, las organizaciones adquieren notable poder de cara al mercado laboral.

En este contexto, las áreas de recursos humanos adquieren nuevas funciones a medida que comienzan a gestionar aspectos cada vez más amplios de las vidas de sus empleados.

Queda un último post sobre el mundo verde.

Humanos con Recursos


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Recursos Humanos 2020

Les dejo esta buena nota del futuro del rol de los Recursos Humanos en un mundo sin Grandes Corporaciones. Esta basada en un post anterior donde se describen 3 tipos de mundos economicos y laborales al 2020.
La situación global que estamos viviendo, marcara el comienzo de este mundo sin corporaciones?

El futuro de los recursos humanos en un mundo sin corporaciones

Año 2020. Las grandes corporaciones se derrumban. Los negocios globales se organizan sobre un modelo de pequeñas empresas altamente tecnificadas. El empleo en relación de dependencia está en vías de extinción. El trabajo se organiza por proyecto. ¿Cuál es el rol del área de recursos humanos en un mundo de profesionales en red?
Por Gustavo Acha

En un artículo anterior en MATERIABIZ, introducíamos la investigación “Managing Tomorrow’s People”, realizada por PricewaterhouseCoopers sobre las posibles tendencias del mundo laboral de cara al 2020 y la forma en que deberían responder las áreas de recursos humanos de las organizaciones.

Así, observábamos que, en principio, pueden detectarse tres posibles escenarios futuros: un escenario dominado por las corporaciones (mundo azul), otro estructurado según consideraciones ambientales (mundo verde) y un tercero organizado por los profesionales en red (mundo naranja).

Profundicemos, en este artículo, sobre cómo sería un mundo laboral caracterizado por trabajadores en red y las principales implicancias para las áreas de recursos humanos.

La economía global del mundo naranja

1) Economía libre

Caen las barreras comerciales y se crea una verdadera economía global de libre circulación de bienes, servicios y trabajadores. Países de alto crecimiento como China comprenden que, si no liberalizan su fuerza laboral, no podrán competir.

2) Las redes son clave

El sueño de una sola aldea global ha sido reemplazado por una red global de pequeñas comunidades interconectadas pero independientes.

La eficiencia de los sistemas online para comprar y vender servicios y destrezas desbanca la vieja creencia de que las economías crecen a escala.

En un mundo de decadencia de las grandes corporaciones, la economía global es dominada por millones de pequeñas empresas.

3) Complejas cadenas de suministros

Las cadenas de suministros se estructuran en complejas asociaciones orgánicas de proveedores especializados.

En este contexto, la solución no es tercerizar sino fragmentar. Conjuntos de compañías más laxos y menos normatizados trabajan con mayor eficiencia.

4) Los millennials dirigen el uso de la tecnología

La generación millennial (o generación Y), nacida en un mundo tecnificado, ya es mayoritaria en la fuerza de trabajo global.

Estos individuos dirigen el uso de la tecnología en aplicaciones basadas en sus creencias antimonopolio y de elección individual.

El mercado laboral del mundo naranja y el rol de las áreas de recursos humanos

1) Formación de gremios laborales a escala planetaria

En un mercado laboral cada vez más estrecho, la típica carrera corporativa es un vestigio de otros tiempos. Los individuos desarrollan carreras de portafolio y trabajan a corto plazo y por proyectos.

Las personas con una misma especialidad se afilian en gremios planetarios que manejan las oportunidades de empleo, ofrecen capacitaciones y oportunidades de desarrollo profesional.

A medida que los gremios adquieren importancia, comienzan a asumir muchas de las responsabilidades que antiguamente correspondían a las áreas de recursos humanos.

Les gremios se encargan de los seguros médicos, planes de pensiones, desarrollo y capacitación.

Prácticamente todos los trabajadores pertenecen a alguna agremiación y tienen acceso a oportunidades laborales a través de los portales profesionales de estas organizaciones.

2) El reclutamiento en un mundo en red

Las organizaciones dependen, en gran medida, de sus redes externas para encontrar el talento que necesitan. El uso de la tecnología para construir capital social de la compañía se convierte en un elemento clave para atraer talento.

En este contexto, los gremios se convierten en las nuevas oficinas de reclutamiento gracias a su amplia red de contactos de profesionales clasificados por especialidad.

Las empresas firman acuerdos con estas asociaciones profesionales para captar trabajadores.

3) Compensaciones en un mundo en red

En un mundo en red de trabajo por proyecto, los contratos laborales se flexibilizan para ajustarse a la rápida y agitada rotación.

Los trabajadores se clasifican y recompensan según sus especialidades o experiencia.

Pero, ¿cómo generar compromiso entre trabajadores que ya no se encuentran en relación de dependencia?

En un mercado laboral ultra fragmentado, surgen esquemas para otorgar a los trabajadores una participación en los beneficios de la compañía, a través del otorgamiento de acciones y compensaciones proporcionales a la entrega de proyectos.

Argentina, ¿el mundo naranja como oportunidad?

En los últimos años, la Argentina se ha convertido en un importante centro regional para la exportación de servicios tecnológicos “offshore”.

Y el escenario del mundo naranja podría potenciar enormemente estas posibilidades.

Gracias a la abundancia de trabajadores altamente calificados, podrían formarse en el país importantes clusters de conocimiento dedicados a la exportación de servicios.

Pero, para aprovechar plenamente esta oportunidad, es fundamental que la Argentina realice fuertes inversiones en formación de capital humano.

En definitiva, en un escenario de profesionales en red, la caída de las corporaciones implicará una reorganización radical de la forma de hacer el trabajo.

Y los directivos de recursos humanos necesitarán innovar en las formas de conseguir talento en un mundo donde el trabajo en relación de dependencia será una modalidad en vías de extinción.

En un próximo artículo en MATERIABIZ, presentaremos un escenario radicalmente opuesto: un “mundo azul” donde las corporaciones han triunfado y se han convertido en amos y señores de la economía global.

Gustavo Acha
Gerente de People & Change Solutions, PricewaterhouseCoopers

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Generaciones II

Nuevamente encuentro una nota (y van) que habla de los perfiles de las nuevas generaciones. Esta esta buena, habla de los Y…

Generación Y: perfil laboral de personas que usan el Facebook
Hacen pochoclo en el microondas, usan el MSN más que el email y conocen el significado de “tkm”. La generación Y está entrando al mercado laboral…
Por Paula Molinari

Nacidos entre 1980 y el 2000, los miembros de la Generación Y están ya entrando en el mundo del trabajo, alterando las reglas y desconcertando a los jefes.

Hijos de los Baby Boomers, fueron criados en un contexto de participación, alta valoración y aliento de sus vocaciones y preferencias.

Los Gen Y son optimistas como sus padres, aunque también más pragmáticos.

Viven en un mundo de violencia, de SIDA, de calentamiento global y de sucesos terribles como el 11/9. Así, los Gen Y buscan el bienestar ahora y no trabajan para un futuro incierto.

Los miembros de esta generación tienen claro lo que quieren. Así, la gestión del tiempo se vuelve crucial. Los Gen Y necesitan tiempo para dedicar a todo aquello que les da placer: estudiar, trabajar en una ONG, jugar al fútbol, reunirse con los amigos, etc.

Los Gen Y no permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que importa, a diferencia de sus padres Baby Boomers que organizaron su vida alrededor del trabajo.

La concepción del trabajo se modifica: esta generación busca placer y diversión en la oficina. La responsabilidad y el compromiso sólo surgen cuando encuentran sentido en lo que hacen.

El sentido es producto de sentirse útiles para alguien, para la comunidad, para un proceso, para el bienestar de otros. Se rebelan frente a situaciones en las que sienten que no aportan ningún valor.

Los Gen Y detestan perder el tiempo. Así, para ellos, la ubicación del trabajo es un factor fundamental: no quieren perder largas horas viajando a la oficina.

Las culturas orientadas a la eficiencia tendrán más chances de retenerlos. Es una generación que no tolera las reuniones sin sentido, donde nadie decide nada, o los jefes que imponen reuniones a las 18 horas, cuando ellos tienen el bolso listo para ir a jugar al fútbol.

En diez años, estos jóvenes ocuparán las posiciones de management de las empresas, modificando radicalmente la forma de hacer las cosas. Dejará de importar el tiempo de permanencia en la oficina. Lo importante será el cumplimiento de los objetivos.

Los Gen Y abolirán la “reunionitis” propia de los Boomers. Todo lo que pueda ser resuelto virtualmente no requerirá reuniones.

Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global y “chato”, donde las fronteras territoriales pierden importancia.

Los Gen Y valoran los ambientes laborales con respeto por el otro, contacto con el management, posibilidad de participar y ser reconocido.

Así, pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo que buscan. Las grandes organizaciones, por su parte, corren en desventaja. Es la primera vez en la historia que esto ocurre.

Los Gen Y no toleran la injusticia (hacia ellos o sus pares). Así, para retenerlos es fundamental mejorar la gestión de la equidad interna y la estructura de premios y castigos.

Velocidad en los procesos, variedad, diversidad, buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebración y buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto para la Gen Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien.

Mientras las generaciones anteriores “aguantaban”, estos jóvenes hacen realidad el viejo dicho: “se unen a las organizaciones por el dinero y se van por los jefes”.

Paula Molinari
Directora de WHALECOM, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio

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Generaciones

Hace rato que se viene hablando y hablando de las nuevas generaciones.

Les dejo una nota, es importante comprender porque esta tendencia se va a acentuar cada año mas

La Generación Y copó las empresas pero los directivos no logran comprenderla Guardar

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Además de tener que soportar la presión de obtener resultados, en períodos de tiempo cada vez más cortos, los líderes actuales tienen otros dos desafíos: entender a la nueva camada de jóvenes que están ingresando al mundo laboral y el rol que ocupa la tecnología en red. Qué liderazgo hace falta

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La Generación Y copó las empresas pero los directivos no logran comprenderla
Aunque soportar la presión que implica la obtención de resultados en cortos períodos de tiempo –que por lo general no pasan los cuatro meses- es uno de los principales desafíos que tienen los directivos de las empresas, existen otros dos que son igual de importantes: entender a las nuevas generaciones que están ingresando al mundo laboral y el nuevo rol que ocupa la tecnología en red.

Puntos Importantes
  • Hoy los directivos de las empresas tienen que entender no sólo a las generaciones que están ingresando al mundo laboral sino también al nuevo rol que ocupa la tecnología en red.
  • “Los ejecutivos no comprendemos lo que está pasando y esta nueva realidad no nos gusta porque no es a lo que estamos acostumbrados”, señaló Roces a modo de autocrítica.
  • Roces insistió en que los líderes tienen que comprender la diversidad y entender que las motivaciones, necesidades y prioridades de la Generación Y.
  • En opinión del especialista en RRHH, en “la guerra por el talento” los dos grandes atractivos son la organización y el liderazgo.
  • Según el vicer-rector del ITBA, “el liderazgo consciente es hoy el único que puede ser útil.”

Con el cambio generacional se modificaron las preferencias. Al momento de elegir una organización, lo primero que preguntan los chicos es sobre la oportunidad laboral, después cómo se engancha con su proyecto personal y sus motivaciones, en tercer lugar cuál será su trabajo, cómo es la organización y por último cuánto se les va a pagar”, aseguró José Luis Roces, vice-rector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) en la HR Summit realizada días atrás en Buenos Aires.

Para el ejecutivo, quien fue director de Recursos Humanos de compañías como Techint y Santander Rio, “nos cuesta entender las motivaciones de la Generación Y, que es la que hoy está ingresando al mundo del trabajo. No es que no hay nada que los motive, sino que cambiaron sus preferencias, y las prácticas de las empresas todavía son realizadas por integrantes de los baby boomers o de la Generación X.”

Esta nueva situación –de acuerdo con Roces- es un gran desafío a entender para los directivos. “Los ejecutivos no comprendemos lo que está pasando y esta nueva realidad no nos gusta porque no es a lo que estamos acostumbrados. Pero esto es lo que va a seguir pasando en los próximos años. Y lo peor que podemos hacer es seguir viendo el nuevo contexto con un modelo mental viejo”, disparó ante los líderes presente y a modo de autocrítica el vice-rector del ITBA.

Liderar la diversidad
Durante su presentación, Roces insistió en que los líderes tienen que comprender la diversidad y entender que los jóvenes de la Generación Y (los nacidos a partir de 1980) son humanistas, que no aceptan carreras a expensas de sacrificar su vida personal y su familia, que son hacedores inmediatos, que no tienen paciencia y que buscan ascensos rápidos.

La importancia de que los directivos puedan liderar a esta nueva camada de profesionales radica en que no sólo llegaron a las empresas para quedarse sino que incluso sus necesidades tienen un fuerte condicionamiento en todo lo que ellos hacen.

De hecho, un estudio de Jac Fitz-enz sobre atracción, retención y rotación -realizado a nivel mundial entre 19.000 empleados- probó que las causas por las que una persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las que eventualmente decide irse.

Así, mientras lo que atrae es la posición, la compensación, los beneficios y la estabilidad de la compañía, lo que retiene es el estilo de liderazgo, el desarrollo, la compensación y las comunicaciones y lo que expulsa es también el estilo de liderazgo, crecimiento laboral y salarial, horario extendido y estabilidad de la empresa.

“Hago hincapié en el estilo de liderazgo porque una de las razones básicas por la cual tenemos el problema de la retención de talentos es porque no entendemos a estos jóvenes y los seguimos tratando con los mismos estilos y formas con que nos trataron a nosotros, cuando en realidad la expectativa de los jóvenes cambió”, resaltó Roces.

El trabajo en red
En opinión del especialista en RRHH, en “la guerra por el talento” los dos grandes atractivos son la organización y el liderazgo. Y al hablar de organización, el impacto de las nuevas tecnologías en red es fundamental.

En este sentido, en la actualidad se está pasando de una organización por funciones a una organización por procesos y relaciones que son redes, de una integración secuencial a un expansionismo a una en red, de un reduccionismo a un expansionismo y del grupo de tareas a equipos con “diversos”.

“Es una estupidez hablarle a la Generación Y de trabajo en equipo, por ya lo saben y de hecho lo hacen como una práctica natural”, resaltó Roces.

En tanto, el ejecutivo destacó que los problemas que se observan en las empresas y que van en contra de las redes son:

  • El rodearse de iguales
  • El exceso de protagonismo, que “atasca” a la red
  • El autoritarismo, porque cierra y bloque la conectividad
  • El desafío de aprender a dar y a saber pedir, lo cual puede ser más difícil.

E insistió que “aunque estas son hoy las reglas de juego, nuestros modelos mentales atrasan, están congelados.”

Qué líder se necesita
En 1999 sólo el 7% de la población en Estados Unidos concebía modelos de dirección basados en la diversidad, mientras que hoy ya el 26% está en esa línea.

Sin embargo -según Roces- “aún más importante es que las empresas que están entendiendo este nuevo concepto de diversidad y trabajando como organizaciones en red son las que triunfan, las que atraen al talento joven, son las Nokia, son las Google. Porque hoy los chicos eligen dónde trabajar.”

El impacto de los líderes en las organizaciones –es decir, de toda la estructura directiva, y no sólo del CEO- está medido en que sus acciones son las generadoras de entre el 50 y 70% del clima dentro de una organización. Clima organizacional que explica entre el 20 y 30% de los resultados.

En opinión del vicer-rector del ITBA, “el liderazgo consciente es hoy el único que puede ser útil” y lo describe como de carácter voluntario, que no se puede imponer, que opera en un contexto que es el de la organizaciones.

En su opinión, “no existen líderes en abstracto, cada líder es resultado de un contexto. Y se requiere de apoyo, no coaching sino tutoría, es decir, alguien que los ayude a reflexionar sobre las cosas, que puede ser desde un profesional o la familia.”

Las competencias de un líder son de cuatro dominios, resaltó Roces. Las intrapersonales –“dado que el primer paso es transformarse a sí mismo, porque nadie puede liderar a otro sino es líder de sí mismo”- las interpersonales, las organizacionales y las institucionales.

De acuerdo con el especialista en RRHH, “la legitimidad de un líder surge de la vinculación de estas competencias. No es necesario ser brillantes en todas, pero se tienen que tener.”

Así, un líder consciente es alguien que tiene competencias intrapersonales, comprende a los otros, entiende el contexto organizativo y adapta su situación a las demandas externas. Es un proceso voluntario, tutoriado y que genera resultados, los que a su vez sirven a las empresas para ser más rentables.

De hecho, el liderazgo consciente produce hoy mejores rentabilidades porque la gente elige en donde trabajar. De acuerdo con estadísticas de Hewitt, el impacto del líder es del 5% en las mejoras de la actitud del personal generan 1,3 de aumento en la satisfacción del cliente, lo que se traduce en un incremento de los ingresos de la compañía del orden del 0,5%, una mejora que -medida en cifras millonarias- es para tener en cuenta.

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