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Cambios en el contrato laboral

En este esclarecedor artículo publicado en el diario estadounidense New York Times, Steve Lohr analiza la dramática evolución que sufre la relación entre empleado y empresa en el marco de la globalización. El fin de la carrera “eterna” en una misma empresa, la capacitación constante y la flexibilización de las lealtades. Crear en el empleado una cultura emprendedora.

Cuando Vincent Papke ingresó en IBM en 1963, el negocio era simple: su trabajo y lealtad a cambio de seguridad. No esperaba hacerse rico pero sí un trabajo estable y asensos regulares. La compañía que él recuerda, era una especie de familia ampliada. Había equipos de basketball y softball de la empresa, actividades para los niños, y reuniones sociales como las fiestas de Navidad. “Te entrenaban” dice Papke. “Trabajabas duro, competías y crecías“. Así ocurrió para Papke, quien en las últimas 3 décadas ascendió de asistente contable a una serie de puestos en gestión y en maketing. “Usted nunca se marcharía -y tenías una misma mentalidad toda la vida-” dice Papke, de 63 años quien aceptó un acuerdo de retiro y dejó IBM a principios de 1990, cuando la empresa estaba recortando su plantilla.

Steven Cohn de 29 años, llegó a IBM a principios de este año con una mentalidad muy diferente. Trabajó anteriormente en un banco de inversiones y en una empresa de publicidad en Internet y obtuvo un M.B.A., antes de ser contratado por IBM como vendedor de software. Cohn, tiene una lista sobre lo que busca en un empleador. Debería estar ansioso, dice, por la visión y la estrategia de la empresa, sus directivos, por las oportunidades que tendrá de contribuir, sumar a sus habilidades y más adelante, sus objetivos de largo plazo. La retribución, dice, debería estar basada en el mérito y en cuanto vale él en el mercado. Ambos hombres pueden ser vistos como ejemplos de que el contrato corporativo social ha cambiado para directivos y profesionales calificados en los Estados Unidos.

Claro está que el antiguo trato lealtad a cambio de seguridad que señaló Papke se está diluyendo. Pero ¿cuál es el nuevo contrato social? ¿Cuáles son las expectativas razonables sobre derechos y responsabilidades de las empresas y de los trabajadores en estos días? No hay una respuesta simple, de acuerdo con los expertos en recursos humanos. Pero todos concuerdan que hay ciertos elementos del nuevo acuerdo empresa-empleado que son evidentes.

Para las empresas el énfasis ya no se pone en el empleado “feliz” que tiene un compromiso eterno con la empresa. El nuevo paradigma consiste en tener empleados que son “productivos” y están “comprometidos”, dicen los expertos en recursos humanos. Los salarios y bonos están basados en medidas de desempeño, en lugar de antigüedad. “Es el modelo, si das, tendrás” dice David Ulrich, Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan.

Para la generación de Cohn, dice el Profesor Ulrich, la lealtad corporativa es vista como una transacción comercial -una obligación que durará mientras beneficie claramente tanto al empleado como a la empresa-. “Es un empleo a voluntad”, asegura. Esta transformación es el resultado por partida doble del rápido cambio tecnológico, la globalización de los negocios y el rápido movimiento de los mercados en todos los sectores. Como consecuencia de estos cambios, se hace más difícil para las empresas protegerse a ellos mismos o a sus empleados frente a las disfunciones del mercado.

IBM uno de los empleadores más grandes del país de directivos y profesionales calificados, como científicos e ingenieros, que ha atravesado una gran transición. Luego de ser sacudida a finales de la década de los 80 y principio de los 90, cuando no pudo adaptarse a los cambios en materia de innovación contra rivales muy ágiles, la empresa se recuperó primeramente por haber recortado costos, y después por convertirse menos en una empresa de productos y más en proveedor de sofisticados servicios tecnológicos.

Hoy la empresa emplea cerca de 330.000 personas en todo el mundo (40 por ciento de estos en Estados Unidos) más que los 220.000 en todo el mundo que tenía en 1994, aunque debajo de su pico de más de 405.000 en 1985. IBM como otras tantas empresas, ha reescrito el contrato social implícito con sus empleados. Reducciones de plantilla y controversias han sido parte del proceso. IBM retiró los beneficios médicos para jubilados de la empresa y eliminó su tradicional plan de pensión para los nuevos contratados. Un juez federal dictaminó en 2003 que los cambios de IBM en su plan de pensión son discriminatorios contra los trabajadores más antiguos de la Compañía.

Pero en los trabajos modernos, la mayor parte de los directivos y profesionales calificados, aceptan, incluso abrazan el modelo productivo orientado al mercado. Además dice Ulrich, estos trabajadores quieren ser inspirados por la visión de la empresa, su reputación y saber que pueden lograr un impacto con su trabajo en la Compañía -una letanía que se demuestra con la lista de Cohn, el vendedor de software de IBM-. “El trabajo es más que productividad”, dice Ulrich “A pesar de todo el énfasis en la individualidad, en la competición dentro del mercado, la gente aún quiere encontrar un significado en su trabajo y en las organizaciones para las cuales trabaja”.

Hacer carrera en una sola Compañía será una rareza, en base a los cambios tan rápidos de los mercados que se dan la actualidad. “Lo más honesto que una empresa puede hacer es dar a sus empleados una idea de donde está la Compañía y cómo ellos pueden aportar”, dice Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, la Escuela de Negocios de la Universidad de Pennsylvania. IBM ha tratado de hacer esto sistemáticamente, en los últimos tiempos. La empresa identificó una docena de competencias “fuertes” o las competencias que más se demandarán en los próximos tres años. La lista se actualiza cada año. Las competencias clave de este año incluyen experiencia en ciencias naturales, redes inalámbricas, bases de datos de medios de comunicación digitales y programación en Linux. IBM gasta 750 millones de dólares por año en la educación de sus empleados, y 400 millones de esos son destinados al entrenamiento de empleados en habilidades que la empresa cree que necesitará en el corto plazo. “Las empresas en general han realizado un trabajo pésimo para entender cuales serán las habilidades necesarias a futuro” dice J. Randall Mac Donald, quien ingresó a IBM como Vicepresidente Senior de Recursos Humanos hace cinco años. Identificar las nuevas competencias valuadas en el mercado, dice MacDonald, será un requerimiento cada vez más importante para las empresas. Los empleados, agrega, deberán confiar cuando las empresas busquen estas habilidades emergentes. Y los empleados deberán tomar la responsabilidad -por sí mismos y asistidos por los programas de formación de las empresas- para proveerse a sí mismos de estas nuevas habilidades. “Significa en gran medida la ecuación: confianza-responsabilidad” dice Mac Donald. “Es algo que podrá traer la confianza de vuelta a los lugares de trabajo”.

La retribución, por supuesto, es el primer motivador del trabajo. Y el sistema de pagos de IBM ha sido revisado para tratar de promover una más cultura emprendedora. Bajo Louis V. Gerstner Jr. quien se convirtió en CEO en 1993, a los ejecutivos de IBM no sólo le fueron concedidas opciones de compra de acciones (stock options) sino que les fue requerido comprar por ellos mismos partes de la Compañía. Cerca de 75.000 empleados ahora tienen stock options o ingresos extra.

Las normas contables se modificarán este año, para tomar a las stock options como un gasto, con lo que IBM reduce los ingresos extra. Pero Mac Donald dice que los bonos han trepado a un 30 por ciento del salario anual, lo que asegura que los empleados productivos fueron recompensados. “Hay grandes diferencias en las retribuciones variables” dice. “A donde verdaderamente se quiere llegar es a una empresa basada en el desempeño” asegura. Para llegar a ese objetivo, los empleados de IBM han tenido que adoptar un estilo más independiente y flexible de trabajo.

Lynn Yarbrough una ex enfermera de cuidados intensivos, fue contratada por IBM en 1988. En ese tiempo, ella trabajaba en la oficina de Atlanta y utilizó su experiencia en enfermería para ayudar a diseñar software y vender ordenadores adaptados para el uso de los hospitales. Diariamente iba su oficina en Atlanta, trabajaba con la misma gente y hablaba con su jefe la mayoría de los días. Ahora IBM ya no fabrica hardware y software para industrias. Yarbrough, de 51 años, es consultora en la unidad de servicios de IBM, que aconseja a prestadores de cuidados para la salud sobre cómo utilizar la tecnología para desarrollar el servicio y bajar los costos. Durante años, ella ha tomado cursos que duraban días y semanas sobre project management y genomas. Yarbrough tiene una oficina en Panamá Beach (Florida, EEUU) pero está casi siempre en la calle con su ordenador portátil, su teléfono móvil y un maletín. Habitualmente trabaja en proyectos que duran desde unas pocas semanas hasta unos cuantos meses como miembro de equipos de consultores y especialistas en tecnología de IBM que van desde un puñado de personas hasta más de cien. Yarbrough dice que disfruta su trabajo en IBM, aún su verdadero entusiasmo y compromiso parecen estar reservados a su campo de trabajo más que a una sola empresa. “Esta es la ola tecnológica que envolverá la prestación de cuidados sanitarios y cambiará por completo como es brindado y recibido el cuidado médico” afirma. “Siento que estoy trabajando tanto en tecnología como en el cuidado de la salud” sostiene.

Grandes compañías y otras que recién comienzan, han tratado de captar por igual a Jia Chen cuando egresó de la Universidad de Yale en 2000, con un doctorado en física y un portfolio de investigaciones publicadas sobre nanotecnologías. Ella eligió IBM, con la idea “empezar un par de años y después ver como va”. Las cosas han ido bien hasta ahora, dice Chen, una investigadora de 33 años, del laboratorio Watson, donde ha estado los dos últimos años. Antes de esto, trabajó en una planta de microchips de IBM en East Fishkill, New York, que fue una invaluable experiencia de primera mano, desarrollando un circuito de escala molecular para reemplazar semiconductores de silicio. En otros tiempos, la burocracia de IBM, hacía que fuesen lentos los procesos para lanzar ideas innovadoras al mercado. “Era como nadar en mantequilla de maní” fue la descripción que daban los frustrados ingenieros de IBM. Pero hoy Chen parece no demostrar esa amargura. Las pequeñas empresas, dice Chen, tal vez sean más rápidas con los tiempos. Pero IBM, tiene “mucha experiencia en transformar una idea científica en tecnología”. Tanto si Chen se queda como si deja la empresa algún día, IBM le ha dado a esta joven científica oportunidades que la ayudarán donde sea que trabaje. Además de sus programas de investigación, Chen ha tomado cursos de comunicación y habilidades para el liderazgo. Ella participa como ponente en aproximadamente 10 conferencias científicas por año. La revista M.I.T.’s Technology Review, eligió a Chen este año como una de las 35 científicas innovadoras en tecnología menor de 35 años.

Estos son los pasos hacia el éxito, dice Robert B. Reich, profesor de políticas económicas y sociales de la Brandeis University.La comunidad más importante para un individuo no será necesariamente una empresa, sino una comunidad más pequeña con personas con competencias y conexiones sociales similares” dice Reich, ex Secretario de Trabajo de la Administración del Presidente Bill Clinton. “Incrementar constantemente esas habilidades y conexiones es lo que se llama hoy en día, una carrera”.

Fuente: Empleo AMIA

Estrategias de RH

“Liderar en tiempos difíciles” se denominó la investigación que la consultora Mercer llevó a cabo entre multinacionales de todo el mundo y que evidenció que las empresas serán más selectivas para planificar la composición de su fuerza laboral, las compensaciones y los beneficios, como anticipo de la declinación del rendimiento de sus negocios en 2009.


El 81% de los encuestados -1.028 gerentes de Recursos Humanos de empresas con operaciones en más de 100 países- esperan que el rendimiento de sus negocios baje en 2009, y el 35% hará significativas reducciones en su fuerza laboral, aunque mantendrá la búsqueda de talentos, destaca el sitio Intermanagers.com.

Según la consultora, muchas empresas aprendieron de crisis anteriores que durante estos ciclos económicos, la importancia de retener los talentos es una ventaja competitiva. Por ello, hoy son renuentes a tomar medidas que puedan dañar su recuperación una vez que la economía mejore.

Los gerentes más pesimistas respecto de la situación económica se encuentran en firmas con operaciones en Japón y Hong Kong, donde el 90% de los ejecutivos esperaba una fuerte caída de sus negocios.

Por otro lado, mientras dos tercios de los encuestados no creían que se incrementen las fusiones y adquisiciones (M&A) en 2009, el 47% de los que respondieron en Francia y Australia estimaban que sí aumentarían, porque una economía difícil puede forzar uniones o brindar oportunidades de compra que no habrían aparecido en tiempos más prósperos.

Cuál es el nuevo rol del gerente de Recursos Humanos en las empresas

Les dejo un fragmento de una nota de Infobae profesional, para debatir. Estan de acuerdo con este nuevo rol?
En los proximos días posteare mis consideraciones sobre la mirada al area para los proximos meses.

Nuevo rol del director de RRHH
En general los directores de Recursos Humanos hablan de retener talentos con diferentes técnicas y conceptos, pero pocos resisten un análisis que verifiquen si realmente existen dentro de la organización.

Las áreas de Recursos Humanos requieren estar alineadas con los objetivos de la empresa, poseer una visión global de su core business, conocer y compartir el plan estratégico de la compañía y no sólo atender requerimientos de otras unidades como administración de beneficios, capacitación, estudios de clima, etc.

Esta compenetración con los objetivos de la empresa, les permitirá la detección de nuevas oportunidades de negocio, a partir del talento interno y lo que el mercado requiere.

Para ello, los gestores de RRHH pueden apoyarse en herramientas tecnológicas que los liberen de las tareas administrativas, de modo de dejar de “mirarse el ombligo” y detecten oportunidades para su organización.

Este cambio les permitirá equilibrar su mirada interna, con la visión externa de la compañía, transformándose en agentes de cambio en las organizaciones, en períodos que en la adaptación es esencial para sobrevivir.

Carrera corporativa o emprendimiento personal?

La fauna empresarial se divide tradicionalmente entre el animal corporativo y el emprendedor. En el imaginario de los negocios, cada grupo tiene sus características peculiares.

El ejecutivo es aquel preocupado las reglas y procedimientos, aquel que cada mañana espera encontrar su oficina limpia y a una secretaria sonriente que le sirva café y le organice las actividades del día. El emprendedor, por el contrario, es el tipo caótico de irresistible empuje que no se preocupa por las reglas.

Así, con tantas diferencias entre ambos estereotipos, muchos suponen que necesariamente hay que elegir alguna de las opciones. Y así se llega a la típica disyuntiva que en algún momento de su vida enfrenta todo hombre de negocios: ¿proyecto propio o corporación?

En muchos casos, la decisión se toma por los rasgos de personalidad (o los rasgos personales que cada uno cree tener). “Yo valoro mucho la independencia”, afirma el emprendedor. “Yo prefiero la seguridad de una carrera estructurada”, sostiene el ejecutivo.

Sin embargo, advierte un artículo de FastCompany, en realidad se trata de una falsa disyuntiva. Corporación y entrepreneurship no son mutuamente excluyentes. Y, de hecho, trabajar en una gran empresa puede ser una excelente formación para intentar un proyecto personal.

Claire Burnett es la fundadora de la marca inglesa de chocolates Chococo. En apenas cuatro años de trayectoria, la empresa ganó 15 premios internacionales por la calidad de sus productos. ¿Cuál fue el secreto del éxito de Claire? ¿Posee una innata visión para los negocios?

Nada de eso. Ella misma reconoce que adquirió su formación trabajando para monstruos como Shell, Disney y Procter & Gamble. Allí, se empapó de los conceptos de negocios que luego aplicó en su empresa: aprendió sobre diferenciación, cómo reconocer mercados competitivos y cómo distinguir entre modas pasajeras y auténticas tendencias de negocios.

Por lo tanto, señala el artículo de FastCompany, mejor no concebir una distinción tan tajante entre corporación y proyecto propio. La corporación puede ser una excelente plataforma para insertarse en el mundo del entrepreneurship.

Incluso, quizá las mejores carreras laborales sean las que combinen gran empresa con pequeños proyectos. Alternar corporación con entrepreneurship lo convierte a uno en un todo terreno, capaz de moverse tanto por las prolijas autopistas corporativas así como por el fangoso terreno del emprendedor.

Construir el futuro

Para crear un método que impulse el cambio organizacional y desarrolle el potencial de las compañías es fundamental identificar las fortalezas de la organización. El primer consejo: mantener una actitud positiva y no centrar las energías sólo en los problemas.

Con una posición de mercado cada vez más débil y empleados desmoralizados, la firma A se vio forzada a iniciar un proceso de cambio. La alta gerencia convocó a expertos en organizaciones, quienes trazaron un plan para rediseñar totalmente la compañía: desde los uniformes del personal hasta la forma en que se ingresaban los datos. Pero, a la hora de implementarlo, los empleados se opusieron frente a lo que consideraban una nueva tontería impuesta por jefes desconectados de la realidad.

Por su parte, en la firma B, el equipo ejecutivo abordó el proceso de cambio de manera diferente: reunió a los empleados no sólo para discutir los problemas y potenciales soluciones, sino también para recordar los grandes éxitos en la historia de la compañía, sus mejores momentos. El personal relató anécdotas e intercambió opiniones y, a partir de ahí, se creó la “visión” del futuro de la empresa y se describieron los pasos concretos que permitirían materializar esta visión.

La empresa B usó AI (”appreciative inquiry” cuya traducción literales “indagación apreciativa”), un método de cambio organizacional que pone el acento en las fortalezas y el potencial de las compañías. Basado en el construccionismo social -teoría cuya premisa básica es que la gente y las organizaciones crean sus realidades a través de su interpretación del mundo-, el AI fue creado por David Cooperrider, de la Case Western Reserve University, y actualmente lo utilizan cada vez más corporaciones y organizaciones no gubernamentales en todo el mundo.

“Cuanto más se concentre en los problemas, menos avanzará -sostiene Jane Magruder Watkins, autora, con Bernard J. Mohr, del libro Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Jossey-Bass, 2001)-. Y cuanto más se esfuerce por descubrir qué funciona y por crear imágenes del estado deseado, mejores serán sus posibilidades de mantenerse a tono con el vertiginoso ritmo de cambio.” Para poner en marcha un proceso de AI, Watkins y Mohr sugieren lo siguiente:

1. Adoptar una actitud positiva. Al embarcarse en un proceso de indagación y cambio, las firmas tienen dos alternativas: recolectar y analizar los datos, identificar obstáculos y efectuar diagnósticos -métodos tradicionales- o investigar lo que funciona correctamente -AI-. La diferencia son las preguntas formuladas: por ejemplo, una firma interesada en mejorar las relaciones con sus clientes preguntaría: “¿Qué podemos hacer para minimizar la disconformidad y las quejas de nuestros clientes?”, pero si utilizara AI, el interrogante sería: “¿Cuándo estuvieron más satisfechos los clientes con nuestro servicio? ¿Qué podemos aprender de esos momentos?”.

2. Fomentar el relato de anécdotas e historias positivas. Utilice las entrevistas para detectar las fortalezas distintivas de la compañía: ¿qué atributos sobresalieron en sus mejores momentos? Las historias y anécdotas positivas, a diferencia de los datos, estimulan la imaginación y generan entusiasmo sobre la empresa y lo que es capaz de lograr.

3. Identificar los “temas” que surgen de las historias y anécdotas narradas por los empleados. El objetivo no es elegir las mejores anécdotas o las que representan lo “normal”, sino detectar los elementos que aparecieron repetidamente en las etapas de éxito, los componentes inspiradores del futuro deseado.

4. Crear imágenes compartidas del futuro. En esta etapa, se les pide a los miembros de la organización que “construyan” un futuro en el cual los elementos identificados en sus relatos se conviertan en una realidad cotidiana. Además de “articular su sueño”, el equipo diseña la estructura -las políticas, procesos de negocio, recursos, etcétera- para materializar el futuro deseado. Los componentes de la estructura incluyen elementos como la adquisición y uso de nueva tecnología, y el compromiso a diseñar un sistema que recompense en vez de castigar.

5. Detectar formas innovadoras de construir el futuro. Por último, los miembros de la organización identifican e implementan las medidas que completan la estructura definida en el paso anterior; en otras palabras, diseñan la manera de poner en práctica la visión del futuro, por ejemplo, cambiando la comunicación con los clientes o aprobando nuevos programas de capacitación de la alta gerencia.

© Harvard Management Communication

Work & Life Balance

Para describir el status de las prácticas de Work & Life Balance en el País presentamos los resultados de un estudio del IFREI (International Family-Responsible Employer Index) para el cual fue el IAE quien participo por Argentina.

La encuesta, donde participaron 47 empresas locales y multinacionales que operan en la Argentina, relevó una serie de factores que hacen al equilibrio profesional-familiar como la disponibilidad y nivel de formalización de las políticas destinadas a conseguir el equilibrio y demás elementos que componen una cultura de conciliación.

El relevamiento realizado entre ejecutivos de recursos humanos incluyó preguntas como: ¿Pueden los empleados trabajar más horas por día a cambio de un día (o medio día) libre? ¿Pueden los empleados intercambiar sueldo por tiempo libre de una forma flexible (por ejemplo, tomar vacaciones adicionales por menos sueldo)? ¿Pueden los empleados trabajar a distancia para evitar largos desplazamientos?

Así, los investigadores descubrieron que, si bien la mitad de las firmas posee políticas de conciliación de trabajo y familia, éstas aún no son ampliamente aplicadas. En una escala donde 100 es la empresa perfecta, las compañías argentinas obtuvieron un puntaje de 43. Sin dudas, queda mucho por hacer. Aunque, desde otra perspectiva, los resultados no parecen tan negativos si consideramos que, en España, las empresas alcanzaron 45 puntos.

Según Rubén Figueiredo, profesor de Comportamiento Humano del IAE e investigador de Confye (Conciliación familia y empleo), el todavía escaso desarrollo de una cultura del equilibrio termina impactando negativamente sobre las empresas bajo la forma de desmotivación, ausentismo, escasa creatividad y mal clima organizacional. En definitiva, estos factores terminan afectando el compromiso del empleado, el prestigio institucional y la productividad de la compañía.

¿Qué dicen los ejecutivos de recursos humanos al respecto?

Ellos son conscientes de la situación y reconocen que mayores facilidades para la conciliación trabajo-familia puede ser fundamental para reducir la rotación, retener empleados, fomentar la innovación y el presentismo. Sin embargo, también advierten que no son medidas sencillas de llevar a la práctica porque, en la Argentina, aún no existe una sólida cultura de conciliación laboral-familiar.

Así, señalan, para alcanzar estos objetivos, es necesario incorporar el tema a la estrategia de capital humano e implementar sistemas de medición para estimar la eficacia de las políticas.

Y, por último, también habría que derribar el viejo mito de que sólo ascienden quienes se desloman trabajando. En buena medida, éste puede haberse formado a través del ejemplo. Cuando los empleados ven que los gerentes se quedan en la oficina “hasta que las velas no ardan”, suelen creer (con razón) que esa es la forma de prosperar en el escalafón corporativo.

Así, tal vez los top managers deberían comenzar a difundir el ejemplo contrario. Es decir, quedarse en la oficina estrictamente hasta el final de la jornada laboral oficial. A través del ejemplo, quizá podrían contribuir a la formación de una cultura organizacional más amigable con una conciliación entre trabajo y familia.

Crisis y gestión de recursos humanos

Cuando las seis letras de la palabra crisis asoman en el horizonte, muchas organizaciones entran en revolución interna.
El área de Recursos Humanos es un lugar donde la cruda realidad pone a prueba el compilado de buenas prácticas enunciado durante tanto tiempo. Los años de inversión en Capital Humano y formación pueden irse por la borda en un minuto, si el nogocio no es gestionado con visión de largo plazo. Pero la velocidad de los hechos deja al descubierto, muchas veces, la distancia entre la teoría y la práctica.

En 2009, hubo un recorte generalizado de los programas de capacitación, hoy no se esta viendo esta situación como un práctica general de las compañías.
Sí se estan produciendo reorganizaciones de dotaciones, algunas compañías lo implementan a partir de dejar de buscar vacantes que estaban en proceso de selección y reacomodando lo que tienen, aun cuando se acepta que no cuenten con las habilidades y competencias que estaban buscando.

En este proceso el cuidado tiene que estar dado por un análisis serio y profundo de la realidad y las variables de RH que afectan al negocio. Lo mas comun es ver reducciones de numeros de empleados sin visualizar la ecuación costo salarial vs aporte de valor. Esto lleva a desvincular y perder gente entrenada, con buen desempeño y potencial; y la única manera de evitarlo es que en los años previos se haya realizado de manera prolija el trabajo de revisión de Capital Humano.

Y no hay que perder de vista el mediano plazo, porque las crisis pasan y las recesiones cambian de tendencia, y es ahí cuando las empresas que con mayor prolijidad hayan encarado la gestión de Recursos Humanos en el periodo de crisis mas rapidamente van a poder aprovechar las ventajas de mercado y recomponer su situación.

Humanos con Recursos

Fuente: Apertura

Que es un agente de cambio organizacional?

En un caso ideal se trata de un grupo de trabajo libre de las operaciones diarias que dedica todo su tiempo a recorrer las distintas areas para capacitar a los trabajadores sobre una nueva forma de hacer las cosas y al mismo tiempo monitorea que la linea gerencial este alineada con la estrategia.

No siempre es posible esta situación de tener un grupo aislado de las operaciones diarias, y el rol de agente del cambio recae en algunos Gerentes y miembros claves de la organización ya sea por carisma, liderazgo personal o bien por ser “referente” luego de varios años en la cía.

Ahora bien, cuales sería las caracteristicas de un agente del cambio y de que manera se debería implementar para tener exito

1) La elección de los miembros del equipo

Prácticamente, no existe reestructuración que no sea resistida por los miembros de la organización. Al fin y al cabo, los procesos de cambio son particularmente molestos para un trabajador porque lo obliga a abandonar su punto de confort. Entonces, una reacción típica consiste en intentar sabotear (consciente o inconscientemente) la iniciativa.

Para lidiar con esta situación, los agentes de cambio deben elegirse entre las personas más creíbles e influyentes de la organización.

El perfil óptimo consiste en una persona con buenas dotes de pensamiento analítico para resolver problemas complejos y habilidades de empatía y comunicación para construir consenso donde, en un primer momento, sólo habrá miradas de desconfianza.

2) Centralización versus descentralización

La primera opción consiste en una estructura centralizada donde se forma un único equipo de cambio que se ocupa de difundir la nueva forma de hacer las cosas a lo largo y ancho de la organización. La ventaja de esta alternativa radica en que, al haber sido construido especialmente para esta tarea, todos los miembros se encuentran perfectamente alineados.

La segunda opción consiste en formar el equipo con miembros de las distintas unidades de negocios donde cada integrante se dedica a difundir el cambio en su área. La ventaja de esta alternativa: al dedicar gran parte de su tiempo junto a los trabajadores de cada unidad, es posible generar una mayor confianza, acelerar el proceso y contar con una mejor comprensión de los problemas a resolver.

3) El apoyo de los supervisores

Por último, sea cual fuere la modalidad escogida, existe un factor que determinará en buena medida el destino de la iniciativa: el apoyo de los supervisores de la base de la pirámide jerárquica.

Los supervisores son quienes aseguran el funcionamiento en el día a día de la organización y quienes saben (o creen saber) qué iniciativas podrían funcionar y cuáles son sólo utópicas elucubraciones orquestadas en los salones del top management sin conexión con la forma en que realmente se hace el trabajo en la empresa.

Entonces, si los supervisores “compran” el cambio, las chances de éxito se multiplican. Pero si lo resisten, todo se hace cuesta arriba.

En otro post, seguiremos con el tema cambio organizacional.

Humanos con Recursos

Ecos de la crisis


A tres meses del comienzo de la crisis financiera internacional (sería acertado tomar como punto de partida la caída de Lehmann Brothers, el 15 de septiembre último), ya se pueden extraer algunas conclusiones sobre su impacto en las empresas. Es que el 75 por ciento de las compañías en Latinoamérica ha concretado acciones como consecuencia de la debacle, según un estudio realizado por Watson Wyatt entre 245 firmas de la región.

Así, el 44 por ciento de las empresas decidió no contratar nuevos empleados y el 40 por ciento no espera hacerlo en los próximos 12 meses. Del mismo modo, mientas el 23 por ciento ya optó por eliminar o reducir las acciones de capacitación y desarrollo, el 43 por ciento aseguró que lo hará durante el próximo año. En cuanto a reducir la fuerza de trabajo, un 20 por ciento admitió haberlo llevado a cabo y un 37 por ciento adelantó que lo hará en los próximos 12 meses

El clima labora también ya se vio afectado, según el 26 por ciento de las compañías encuestadas. “Si los ajustes salariales no son al menos como la inflación la gente va a estar muy angustiada”, adelanta Hernán Ventura, director del área de Capital Humano de Watson Wyatt, quien asegura que 2009 “será el año más crítico de la crisis” por que 2008 “ya está, termina por inercia”.

Y las perspectivas no son alentadoras, ya que el 73 por ciento de las empresas adelantó que reducirá el presupuesto destinado a ajustes salariales. Entonces, ¿cuánto incrementarán los sueldos durante 2009? “Olvidémonos del 20 por ciento, más del 18 será imposible; el piso estará en el orden del 15 por ciento”, arriesga Ventura. Para Marcela Angeli, también directora de la división de Capital Humano de la consultora, la banda de aumentos estará entre el 12 y el 15 por ciento. Según los especialistas, la tendencia que continuará durante el próximo año será la de otorgar los incrementos en dos etapas: entre el 60 y 70 por ciento del presupuesto salarial será dado durante el primer cuatrimestre y el restante 30/40 por ciento en la segunda mitad del ejercicio. “Este año fue una opción de las empresas, pero en 2009 no va a quedar otra que desdoblarlo”, completó Angeli.

En el caso particular de la Argentina (la muestra está compuesta por 50 casos) el 20 por ciento de las compañías ha desvinculado personal efectivo en los últimos tres meses (y el 20 por ciento personal tercerizado). ¿Cuáles son las perspectivas a futuro? El 15 por ciento de los casos prevé deshacerse de empleados efectivos y el 4 por ciento de personal tercerizado durante el primer trimestre de 2009 –el grupo estará integrado en un 20 por ciento por profesionales y un 5 por ciento de operarios–. Por otro lado, los beneficios también serán revisados en nuestro país, sobre todo en términos de cobertura médica, mientras que el 25 por ciento suspendió las fiestas de fin de año y el 15 por ciento los regalos de Navidad, siempre según el estudio de Watson Wyatt.


Comunicación en tiempos de Crisis

Que estamos en tiempos de crisis nadie tiene duda, cualquiera al conversar con algun colega de otras empresas se puede encontrar con lo mismo:

“Las proyecciones para 2009 las estamos ajustando para abajo”
“Se congelaron los ingresos”
“Comenzaron los despidos”

Ante este escenario, tambien se estan congelando algunas prácticas y acciones de RH. Esto genera un mensaje que la gente lo esta captando como dirigido al cuidado del trabajo y la sensación de miedo.

Como ya sabran me interesa de sobremanera la publicidad y el marketing, y en una nota que habla sobre como “Deben hablarle las marcas a los consumidores”, encontre 3 mensajes que la sociedad esta transmitiendo y que creo tenemos que tener presente para no llegar a una sensación térmica en la empresa en la que el temor sea principal protagonista y tomar decisiones que cambien la dirección, porque así como la gente reclama como consumidor tambien reclama como empleado, y en los años venideros el Desarrollo de Marca Empresa va a ser vital para retener a los mejores.

En este contexto, Oliveto de CCR entiende que la sociedad está enviando tres mensajes a los líderes y a las marcas:

  1. Su deseo de sentirse inspirada para recuperar la confianza y la esperanza. Esto implica recuperar una idea de futuro, proyecto, valores, progreso, educación y mejor vida.

  2. El pedido de una orientación de hacia adónde los quieren llevar, con propuestas y proyectos más claros. Se esperan propuestas claras, más empatía, diseños a medida, cercanía física y emocional.
  3. Una mayor necesidad de tentación, en un contexto de retracción y escepticismo. Esto está relacionado con la búsqueda de beneficios concretos, sorpresas atractivas, mayor dinámica comercial y una fuerte activación en el punto de venta.

Humanos con Recursos


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