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Algunos tips para desarrollar la carrera

1. No intente ser amigo de todo el mundo. Llevar adelante un departamento de recursos humanos significa lograr un equilibrio entre ser auténtico y cuidar y actuar como un verdadero recurso para los empleados, así como también establecer una firme línea de lo que es necesario hacer en bien de la empresa.
2. Haga lo correcto. En particular en la gestión de relaciones con los empleados, que incluyen cuestiones como posibles medidas disciplinarias o despidos, es crítico investigar todos los datos pertinentes antes de decidir cómo proceder. A veces, incluso después de que tiene toda la información que necesita para tomar una decisión informada, todavía hay que luchar contra el propio instinto.
3. Trate a los empleados de la forma en que quieren ser tratados. Este es un concepto simple, pero tiene la poderosa capacidad de resolver todos los problemas de la gente.
4. Oriéntese hacia los resultados. Los empleados se acercan a usted para que los ayude a resolver los problemas que están viviendo en el lugar de trabajo. Comprométase a volver a hablar con el empleado dentro de un período de tiempo determinado, haga un seguimiento de la cuestión y comuníquese con todas las partes involucradas para resolver eficazmente el problema en el lugar de trabajo o del empleado.
5. Siga aprendiendo. Es necesario aprender nuevas teorías y técnicas continuamente para mantenerse en la cima de su profesión. Acuda a cursos de capacitación y talleres.

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La formación poliédrica

¿Cuál es la formación técnicamente ideal para directivos y colaboradores del s.XXI?

¿Cómo impartirla y tutelarla, con apoyo eLearning?

Ruego se examine, un instante, este ejemplo real de valoraciones del desempeño (ver tabla 1).

Sabiendo que estas personas trabajan en una gran corporación, ¿cuál fue el profesional mejor considerado por el Dpto. de Recursos Humanos de dicha organización? La respuesta es: Nuria.

Esto puede sorprender, por cuanto tiene la media aritmética más baja. Sin embargo es la más completa, se defiende en todos los terrenos, no tiene una sola puntuación inferior a 7. No es la más brillante en nada (ningún 10) pero es muy correcta en todo: es la colaboradora más valiosa.

Así debe ser el directivo y el profesional, de cualquier nivel, que quiera ser muy competitivo en una empresa puntera actual y en, en general, en el mercado laboral del s.XXI: figuradamente hablando, no debe tener ninguna puntuación inferior a 7. Se premia el todo terreno, la regularidad, el nivel sostenido, la ausencia de huecos. Se castigan mucho los altibajos. Si uno es guardameta, su entrenador preferirá que pare, con suficiente solvencia y sobriedad, cualquier tipo de disparo (aunque no dé demasiado espectáculo), a que detenga todos los penalties pero dude en los córners.

Supervisión equipos Capacidad analítica Ejecución decisiones Creatividad Compromiso laboral Preparación técnica Orientación a resultado Media Total
Pedro 9 10 7 5 10 8 6 7,7
Juan 5 10 5 10 8 8 10 8,0
Nuria 7 7 8 7 9 8 7 7,6


Tabla 1

¿Cuántas Nurias existen por ahí? Muy, muy pocas. La regularidad es dificilísima de conseguir. Todos, por naturaleza, somos trabajadores poliédricos, extraordinariamente complejos, y solemos tener varias debilidades, puntos flacos.

En este escenario, los profesionales debemos procurar identificar y nivelar los baches que existan en nuestro perfil de competencias. Dice el refrán: cuídate de tus flaquezas y tus fortalezas se cuidarán solas. Las compañías para las que trabajemos pueden ayudarnos a lograrlo: si lo hacen, el nivel medio de sus equipos mejorará enormemente.

Esto no significará desarrollarnos únicamente en disciplinas concretas (marketing, inglés, contabilidad, ofimática, etc.): además implicará adquirir o mejorar competencias globales, como se ha dicho (comunicación, liderazgo, análisis decisional, negociación, etc.). Este proceso de formación continua y reciclaje permanente puede durar toda una carrera y es absolutamente esencial.

Resulta también muy complicado adaptar la intensidad de la educación, por áreas, a perfiles profesionales específicos: todos somos diferentes. Pero, con un conjunto grande de actividades a realizar y con ayuda del eLearning, pueden segmentarse los planes de formación continua para que encajen, casi perfectamente, en lo que cada individuo, cada equipo funcional, o cada nivel jerárquico de la empresa necesite.

El proceso comenzará, por ejemplo, cada nuevo año (debe hacerse periódicamente, tipo chequeo médico general), con una evaluación de resultados de la formación continua recibida el año anterior. Luego, se medirá la evolución de nuestros conocimientos, técnicas, habilidades y competencias globales, comparándolas con las óptimas para desempeñar perfectamente nuestras funciones en la compañía. Sea cual sea nuestro nivel en la organización y teniendo en cuenta que se conoce bien nuestro historial, esto puede lograrse en una sola mañana: una entrevista personal a nosotros y nuestro(s) superior(es) inmediato(s), que deberían implicarse y, quizá, algún test actitudinal o aptitudinal online (actualmente, muy avanzados), si aun quedase alguna duda concreta. Por supuesto, nuestras inquietudes y peticiones serán especialmente valoradas.

Nuestro perfil actualizado se guardará en un archivo confidencial (con nuestro Vº Bº) y, a continuación, se programará nuestro plan de formación (diferentes actividades enfocadas a reforzarnos) para el año que entra.

Por ejemplo, el Sr. X, directivo en funciones muy estables necesitará:

  • un curso eLearning de finanzas
  • asistencia a tres conferencias-coloquio sobre liderazgo
  • lectura de un libro sobre comportamiento organizativo
  • dos módulos eLearning sobre técnicas de comunicación
  • seminario de una escuela de idiomas, 20% presencial – 80% virtual, de inglés para negocios
  • participación en un proyecto virtual comunitario pan-europeo (15 participantes de 8 países diferentes), organizado por una escuela de negocios, sobre gestión del tiempo


Todas estas actividades serán tutorizadas virtualmente por un experto (generalmente, profesor de una escuela de negocios o un centro universitario) que irá midiendo nuestro aprovechamiento y nos responderá preguntas.

A principio del próximo año, se repetirá el proceso: chequeo médico y plan de gimnasia mental para el siguiente curso.

Toda esta programación puede ser muy adaptable, pues hay mucha parte virtual y muy poca presencial, y puede planificarse individualizadamente (en general, para altos directivos) o sistematizarse para niveles funcionales y jerárquicos de requerimientos muy similares (en general, para mandos intermedios y colaboradores). La efectividad es altísima, pues esta formación poliédrica a la carta refuerza nuestros aspectos más débiles.

¿Ciencia ficción? No, en absoluto. En Estados Unidos y Centroeuropa ya se implanta hace tiempo. La buena noticia es que en España también empieza a implementarse (en compañías muy concretas, que tengo la fortuna de seguir muy de cerca) y debería seguir desarrollándose si, realmente, individuos y organizaciones quieren mejorar mucho su competitividad.

Visto en degerencia.com

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Chinificación, Big Macs y gestión del desempeño en recursos humanos

El nuevo orden económico mundial impone una serie de desafíos que debemos superar trabajando mejor. En este marco, cobra relevancia la gestión del desempeño como política de recursos humanos…

Primer Acto

No siempre nos acordamos de cuando escuchamos o leímos por primera vez una determinada palabra. Pero, a veces, sí. Recuerdo haberla leído por primera vez en la revista de la World Future Society, donde la mencionaban como una de las grandes tendencias del siglo XXI. También la escuché en el último congreso de la Society for Human Resource Management, donde encabezaba la lista de preocupaciones de más de quince mil participantes. El término en cuestión: “Chinafication” (o chinificación).

Pero, ¿qué significa?

Pensemos en un cuadro de dos variables. La primera variable: costos. La segunda: calidad. Pensemos en un país donde los costos sean altos y sus productos sean reconocidos como de excelente calidad. Alemania podría ser un buen ejemplo. Ahora pensemos en un país de bajos costos y productos de baja calidad. China parece una buena respuesta, ¿no es cierto?

Sigamos con un cuadro de dos por dos pero con las variables “costos” y “calificación de la mano de obra”. Alemania (o cualquier otro país del “primer mundo”) es una respuesta correcta. Ahora pensemos en un país de bajos costos y de baja calificación de su mano de obra. ¿China? ¡Respuesta incorrecta! Las universidades chinas están repletas y el nivel de sus profesionales crece continuamente.

Con estos dos argumentos China se convierte en algo parecido a un “serial killer” para Occidente. Si usted visita Estados Unidos y compra un par de medias, no le sorprende que digan “made in China”. Pero después se compra un iPod, un celular último modelo y la notebook más sofisticada. ¡Epa! ¡También dicen “made in China”!

En síntesis la “chinificación” puede darnos un poco de miedo así como preocupaba a los quince mil participantes de la Society for Human Resource Management.

Segundo Acto

El 2002 no fue el mejor año de la historia argentina. Recuerdo que, en un viaje a los Estados Unidos en aquel fatídico año, trataba de administrar cada dólar que llevaba en el bolsillo. Todo me parecía carísimo.

Un Big Mac, por ejemplo, costaba casi tres veces más allá que acá. No hay dudas de que estamos mejor. Pero, hace dos meses, me sorprendí al pagar un Big Mac sólo un 22 por ciento más caro allá que acá. En síntesis, el precio del Big Mac también puede darnos un poco de miedo.

Tercer Acto

¿Qué pretendemos demostrar con estas escenas? Básicamente, que el contexto económico global y local exhibe ciertas tendencias que aterrorizan a algunos. Y necesitamos algunos cambios para vencer nuestros miedos.

En efecto, ¿qué puede hacer Occidente para defenderse de la “chinificación”? ¿Qué podemos hacer los argentinos para seguir creciendo a pesar de que nuestros costos ya no son tan bajos como hace algunos años?

La respuesta: trabajar mejor. Con más productividad, calidad y efectividad.

Pero trabajar mejor no significa trabajar más horas o recortar costos laborales para incrementar la competitividad. La incorporación de tecnología, si bien puede ser de gran ayuda, tampoco es la solución que brinda los mejores resultados.

Trabajar mejor significa saber bien qué debemos hacer y cómo debemos hacerlo. Significa pedir continuo feedback y mejorar en consecuencia. Significa reconocernos por lo que hacemos bien, disfrutarlo, apasionarnos y compartir esa alegría.

En este marco, el management de recursos humanos ofrece una herramienta denominada “gestión del desempeño” que se ocupa, precisamente, de planear, guiar y mejorar aquello que hacemos y cómo lo hacemos. Evaluar el desempeño es importante. Pero mejorar el desempeño es FUNDAMENTAL.

Lamentablemente, muchos confunden evaluación con gestión del desempeño. La evaluación suele concebirse como una especie de planilla o un formulario donde alguien (generalmente el jefe) pone sin entusiasmo algunas cruces por un pedido repetido de la gente de recursos humanos para que lo haga.

La gestión del desempeño, por el contrario, es un sistema complejo y holístico que nos permite integrar, a partir del protagonismo de cada persona, el ciclo completo de planear, guiar, evaluar y mejorar el qué hacemos y cómo lo hacemos.

Finalmente, si trabajamos mejor estaremos más satisfechos y si estamos más satisfechos trabajaremos mejor. Y si trabajamos mejor y más satisfechos, tendremos un futuro sustentable y sin temores.

Luis María Cravino

Director de AO Consulting S.A.

Autor del libro “Medir lo importante” (Editorial Temas)

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TALENTOS SON PARA BRILLAR



Les dejo esta muy buena nota con un paralelismo para destacar.

Gaba Gaba Hey!!!

Cual es la relación entre el conjunto de rock Ramones y la Gestión de Talentos?

Simple: cuando cuatro muchachos con poquísimo conocimiento y técnica musicales aprovechan al máximo los tres acordes que saben, gastando toda la energia en crear un estilo propio, único y original con los recursos disponibles, estan dando enfasis a lo que tienen de mejor.

Peter Drucker, uno de los grandes gurus de gestión empresarial, ya recomendaba mucho tiempo atrás: en vez de gastar tiempo y energia intentando corregir los puntos débiles, gane mucho más potencializando los puntos fuertes.

Eso vale para empresas, bandas de rock y cualquier indivíduo.

En la mayoria de las culturas del mundo, y la nuestra no es una excepción, las personas dedican más tiempo y energia al investigar sus debilidades. Eso no depende de edad, de riqueza o pobreza, de mucha o poca educación. La fixación en los puntos débiles está profundamente arraigada en nuestra educación.

Imagine la siguiente escena: un joven con buenas notas en química, física, lengua española y una nota mediana en álgebra. Sobre cual nota los padres colocaran su atención? Si ud. dijo álgebra, acertó. No es que álgebra no merezca atención , solamente que la mayor parte de la conversación estará centrada en el punto débil. Claro que es necesaria una acción para mejorar esta nota mediana. Sin embargo, el principal punto de atención debria ser sobre como puedo aprovechar mis puntos fuertes.

Mismo si observamos la psicologia en los últimos 50 años, la mayor concentración fue en la identificación de disfunciones y las diversas maneras de tratarlas. Colocar la atención en lo que funciona, en la función y no en la disfunción, en acciones que generan alegria, felicidad, plenitud, es objeto de investigación reciente.
Cuando vemos una persona en destaque, en cualquier actividad, podemos afirmar que alli está siendo colocado en practica un conjunto de talentos que posibilitan esa diferenciación.

Usar estos talentos no solo permite una performance que sobresale el promedio, genera tambien satisfacción.

Los frenos que podemos tener cuanto a la utilización de estos talentos son vários:

- Los modelos de éxito que pretenden vendernos, y la frustración que tenemos cuando observamos que no nos encajamos perfectamente en ellos.

- La orientación que nos dan para intentar corregir nuestros nuestros puntos debiles, transformandolos en supuestas áreas de oportunidades. Eso podrá evitar el fracaso, pero no promoverá la excelencia.

- El temor que tenemos de las debilidades y no saber lo que hacer con ellas.

- El miedo del fracaso.

- El miedo de saber quien somos, y la responsabilidad de usar plenamente el potencial que tenemos.

Una de las estratégias recomendadas para lidiar con esa situación es tener médios de identificar esos talentos y verificar si, de hecho, ud. está obteniedo el mejor provecho de ellos.


En una encuesta realizada con base en la psicologia positiva, fue colocada la siguiente cuestión: “Cuales son los aspectos positivos que impactan el buen desempeño de sus colaboradores?”. Con base en esas respuestas, surgió un conjunto de talentos que, cuando sumado a los conocimientos, habilidades y experiências necesários a un determinado papel, permite construir puntos fuertes, o sea, hacer com que ud. se destaque, brille efectivamente.

Es interesante notar que, como resultado de este trabajo, constatamos lo que intuitivamente ya sabíamos: no existe una persona igual a la otra. La tentativa de crear clones o de encontrar el perfil ideal es infructífera. Vivimos en un mundo de diferentes e diferencias. Intentar estabelcer modelos de éxito genera frustración y puede hacer con que coloquemos nuestras energias en puntos débiles que, con mucho esfuerzo, propiciaran un desempeño mediano, y mediano es medíocre.

Y que hacer con los puntos débiles? Administrarlos, no permitir que le molesten. Busque alguién que se sume a ud. y lo complemente o busque un método para diminuir el impacto de los mismos.


Disponer de un instrumento, un mapa que nos permita identificar los talentos, es fundamental tanto para el indivíduo cuanto para quien trabaja con él, y de este modo poder concentrar los esfuerzos en los potenciales de esa persona.

En nuestro Mapa de Talentos, podemos identificar tres tipos de talentos:

– Los Talentos de Orientación, que representan nuestros objetivos, nuestros porques, lo que nos mueve, nuestras proposiciones.

- Los Talentos de Pensamiento, que representan nuestra manera de raciocinar, de analizar informaciones, de deliberar y tomar decisiones.

- Y los Talentos de Relacionamiento, que se manifiestan por nuestro comportamiento, por las formas de interaccionar con personas, facilidades de integrarse con el médio, las preferencias por determinados tipos de relacionamientos.

Comprender quien soy, los diferenciales que tengo, me permitirá propiciar las condiciones de sobresalir.

Como dice Caetano Veloso, el cantautor brasileño, “Gente é pra brilhar, não pra morrer de fome” (Las personas merecen brillar y no morir de hambre). Y ese hambre puede ser tambien de realización, de motivación, de sentimientos de plenitud a los cuales cada uno de nosotros tenemos el más absoluto derecho.

Fuente: mapadetalentos.com.br

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Desarrollo de carrera de los verdaderos lideres

A lo largo de su exposición en el Human Capital Forum de 2007, el especialista en liderazgo Paul O’Doherty defendió una curiosa tesis: si bien la mayoría de las organizaciones declaran esforzarse por captar y desarrollar líderes, lo cierto es que muchas implementan una serie de procesos que parecieran concebidos exclusivamente para impedir que los jóvenes de gran potencial alcancen posiciones de responsabilidad.

Para comprender el argumento, es necesario comenzar por una enumeración de las características esenciales del liderazgo:

1) Empatía e influencia

Para el célebre gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, una característica clave del liderazgo es la empatía. El líder tiene la capacidad de establecer una conexión profunda con sus colaboradores y comprender sus motivaciones y necesidades. Básicamente, tiene la habilidad de “ponerse en los zapatos del otro”.

2) Madurez emocional

Los jefes inseguros suelen rodearse de colaboradores menos capaces que ellos por temor a ser opacados.

El líder, por el contrario, siempre busca trabajadores más talentosos. Él sabe lo que vale y no teme que sus colaboradores le haga sombra. De hecho, el líder considera un orgullo haber sabido elegir (y coordinar) a personas más capaces que él mismo.

3) Pensamiento estratégico

El líder quizá no sea una luz para cuestiones operativas. Sin embargo, tiene la capacidad de formarse una imagen más clara de los principales conceptos relevantes en un análisis global de la situación. En otras palabras, el líder tiene una particular habilidad para el pensamiento estratégico.

4) Curiosidad insaciable

El líder es un curioso incorregible que siempre pregunta el por qué de las cosas y pretende adquirir nuevas habilidades.

Ahora bien, advierte O’Doherty, la posesión de estas cuatro características define a un persona con dotes de liderazgo, es decir, la persona que podría desempeñar un gran papel al frente de una organización.

Sin embargo, paradójicamente, la posesión de estas características también reduce sus chances de ascender por la pirámide corporativa hasta alcanzar posiciones de responsabilidad.

En efecto, los jóvenes líderes suelen ser odiados por sus jefes. Posiblemente, la mayoría de los supervisores no tardarán en exasperarse si usted constantemente les pregunta el por qué de cada proceso. Incluso, si usted le ofrece ideas para mejorar la eficiencia, posiblemente reciba como respuesta un lapidario: “Mire, así es como hacemos las cosas aquí. Si le gusta, bien. Y si no, ya sabe adónde está la puerta…”

En segundo lugar, los jóvenes líderes también pueden ser percibidos como amenazas por jefes inseguros. En efecto, si usted exhibe un gran desempeño, es posible que, por la cabeza de su jefe, empiecen a rondar ideas como: “Este muchacho es muy capaz. Ya me está haciendo sombra. Si sigue su gran performance, no tardará en quedarse con mi trabajo”.

En última instancia, posiblemente el jefe comience a hostigar al joven talento, ya sea bajo forma de mobbing o perjudicándolo arbitrariamente en las evaluaciones. Si no logra que el colaborador sea despedido, seguramente la joven promesa se verá frustrada y terminará abandonando la organización.

Moraleja: las personas con cualidades de liderazgo pueden ser tremendamente molestas para los jefes en puestos cercanos a la base de la pirámide. Así, serán pocos aquellos que logren superar los obstáculos para ir alcanzando posiciones de mayor responsabilidad donde puedan desplegar su talento. De esta forma, suelen ser pocos quienes algún día alcancen la gerencia general.

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¿Cómo detectar a un futuro líder?

Imaginemos un joven ejecutivo a quien se asignó la tarea de aumentar las ventas de algún producto. Tras analizar la situación, el muchacho expone las conclusiones ante su jefe: “Para cumplir con el objetivo, hay que fusionar las áreas de Marketing y Finanzas. Necesitamos que trabajen en conjunto. Y esta misma medida también impulsará la performance del resto de los productos”.

Esta es la visión global que caracteriza al líder. El ejecutivo no sólo se ha preocupado por su objetivo particular sino que también ha buscado fomentar el rendimiento de otras áreas de la organización.

Otro ejemplo. El departamento de I+D de su empresa recibe todos los años un presupuesto fijo. Los ingenieros son increíblemente creativos y eficientes para traducir cada centavo en innovaciones rentables. Sin embargo, existe una gran diferencia entre “ser una persona capaz” y “ser un líder”.

Manténgase alerta. Quizá algún día algún joven ingeniero golpee a las puertas de su oficina y le diga: “Mire, tengo una idea fantástica para un nuevo producto. Pero el presupuesto no alcanza. Le he traído un plan de negocios para mi idea. Déme 100.000 dólares para investigar. Y yo le daré resultados”.

Si algún día algún trabajador le realiza un planteo similar (ya sea en I+D o en cualquier otra área), anote su nombre. Usted ha detectado un líder en potencia.

Sin embargo, señala el artículo de Harvard, quizá esta escena jamás llegue a producirse. Quizá ahora mismo, en las oficinas de su organización, haya una decena de jóvenes líderes en potencia. Pero posiblemente la empresa jamás los descubra por carecer de los mecanismos adecuados de detección.

Según los especialistas de Harvard, las estructuras organizacionales afectan seriamente la capacidad de detectar líderes. La experiencia indica que los empleados de grandes corporaciones y pequeñas empresas tienen más chances de ser descubiertos.

Las grandes organizaciones suelen implementar programas formales de detección. Incluso, tienen empleados cuya única función es identificar y “mentorear” jóvenes de alto potencial.

Las pequeñas empresas también descollan en la detección de líderes gracias a la cercanía entre el CEO y el resto de los trabajadores.

Las organizaciones medianas son las que enfrentan las mayores dificultades a la hora de detectar talento interno. Por un lado, son demasiado grandes como para que el CEO conozca a todos los trabajadores. Por el otro, son demasiado pequeñas como para poner en práctica programas de identificación del talento.

Ellas son las que tienen que enfrentar los mayores desafíos. Para ellas, instrumentar procesos formales de detección se vuelve un imperativo acuciante a medida que el liderazgo se convierte en fuente de las ventajas competitivas de la nueva economía.

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Amarres de Carrera – 2da Parte

En un post anterior presentamos el desarrollo de los primeros 4 amarres de carrera segun el modelo desarrollado por Edgar Schein. Ahora van los siguientes 4

Veamos ahora los cuatro Amarres restantes y algunas pautas para que usted pueda decidir cuáles son los que mejor lo caracterizan:

1) Amarre creativo-empresario

La urgencia creativa en estas personas se dirige específicamente a la creación de nuevas organizaciones, productos, o servicios que puedan ser identificados con los esfuerzos del “Emprendedor” (entrepreneur), que puedan sobrevivir por sí mismos y ser económicamente exitosos.

El dinero es la medida de su éxito. Para ellos, lo más importante es ser propietarios, construir riquezas y compañías. Su nombre, inscripto en un producto o servicio, es un ideal de vida.

2) Amarre de servicio a la causa

Estas personas orientan sus decisiones de carrera por un deseo de mejorar el mundo y se mueven por valores como servir a la nación o la humanidad.

Así, estos individuos procuran influir en las organizaciones de las que forman parte para que actúen orientadas por valores ecológicos o sociales.

La promoción más valorada es aquella que les permite alcanzar posiciones desde donde pueden influir más efectivamente para cumplir con sus valores.

Si perciben que sus valores no son reconocidos por las organizaciones, suelen desplazarse hacia profesiones independientes como las tareas de consultoría.

3) Amarre en el puro desafío

Ellos son los “gladiadores” que anhelan desafíos cada vez mayores.

Para algunos, esto significa la búsqueda de trabajos cada vez más complejos. Para otros, el desafío puede tomar forma de altas exigencias personales y competitivas.

Algunos atletas, profesionales, vendedores y gerentes definen así sus prioridades.

La movilización y administración de estas personas es un problema extremadamente complejo en las organizaciones. Estos individuos se desaniman fácilmente y, con frecuencia, abandonan su trabajo para buscar nuevos desafíos.

4) Amarre en el estilo de vida

Este Amarre incluye a todos aquellos centrados en armonizar su vida familiar y laboral.

Esta gente busca una actitud en la organización (más que un programa o programas específicos) que refleje el Amarre y la preocupación por los temas ligados a la vida extra laboral.

Aprecian mucho a las compañías que proveen flexibilidad para viajar, guarderías y licencias por maternidad (o paternidad).

El amarre en el estilo de vida es crítico, principalmente, en asuntos vinculados con la movilidad geográfica de los trabajadores.

Ahora bien, ¿cuál es su Amarre de Carrera principal?

Una buena forma de descubrir el Amarre de Carrera principal es preguntándose la persona a qué no renunciaría:

Técnico Funcional
: no renunciaría a la posibilidad de aplicar sus habilidades en un área

Gerencial General: no renunciaría a crecer en la escala para coordinar a otros

Autonomía
: no renunciaría a definir su propio trabajo

Seguridad y Estabilidad
: no renunciaría a la seguridad y estabilidad laboral

Creativo Empresario
: no renunciaría a crear su propia organización

Servicio a la Causa
: no renunciaría a conseguir un valor en el mundo (mejorar, cambiar, implantar algo)

Puro Desafío: no renunciaría a resolver cosas irresolubles

Estilo de Vida: no renunciaría a equilibrar vida personal, familiar y laboral

En definitiva, los cambios contextuales han variado la proporción de cada uno de los amarres presentes en las poblaciones laborales, sin que esto implique la aparición de nuevos amarres.

Fuente: Materiabiz

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6 tipos de talentosos


Segun el especialista en desarrollo ejecutivo y retención de talentos James Waldroop existente 6 tipos de talentosos y a continuación les hacerco sus descripciones:

El Héroe: “Siempre se obliga -y obliga- a trabajar muy duro, y asume por eso muchas responsabilidades. Es como manejar un auto durante todo el día a altísima velocidad. Se termina fundiendo”, apunta Waldroop. En estos casos, lo más importante es observarlo, y remarcarle que ganar la guerra global es más prioritario que triunfar en las pequeñas batallas personales.

El Meritorio: Según el especialista, “nunca aceptan negociar ideas, porque aún creen en un mercado donde las buenas ideas siempre triunfan”. Es necesario ofrecerles simpatía para poder llegar al cuestionamiento básico: “¿cuán efectivo quiere ser?”. Como manager, es necesario apuntalar la objetividad en la persona para que se desprenda de preconceptos y subestimaciones.

La Aplanadora: “En este caso, estamos frente a la típica persona que ante la posibilidad de salir lastimada decide lastimar a los demás- afirma Waldroop. Son intimidatorios con todos, salvo con sus jefes, con quienes se muestran sumamente amables”. Según sostiene, la única posibilidad de ayudarlos es enfrentándolos rápidamente con una amenaza de despido muy firme, “para que entiendan que con esa actitud no puede continuar”.

El Pesimista: Según el autor, los pesimistas no tienen nada más que buenas intenciones. Sin embargo, su temor ante la menor posibilidad de fracaso los detiene en cualquier intento. “Es necesario enseñarles a evaluar los riesgos, para que entiendan que el objetivo de la empresa es tratar de ganar, no solamente conservar los beneficios obtenidos”, asegura.

El Rebelde: “Como si fuese una lucha contra el sistema, estas personas siempre encontrarán motivos para desafiar las órdenes y no cumplir con lo establecido”, sostiene Waldroop, quien afirma que ese motivo los hace muy fáciles de distinguir. El consejo es no aceptar el desafío que éstos proponen, y en cambio, asignarles mayores responsabilidades. El cambio no va a ser instantáneo, pero a medida que su participación crezca, su grado de oposición cederá sustancialmente.

El Bateador de Home Runs: “Figurar entre los más ricos no es algo que suceda de la noche a la mañana, y este es el principal error de estos empleados. Afrontan muchas responsabilidades sólo bajo el objetivo de ascender”, explica Waldroop. El especialista asegura que la función del manager tiene dos pasos: “Debe saber que apreciamos su ambición, pero que pretendemos que lo haga paso a paso. Necesitan ser conducidos en sus aciertos para que puedan alcanzar sus objetivos”.


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Que es la Programación Neurolingüistica?


Hace ya algunas semanas participe de un modulo de Capacitación donde el tema era la PNL. Realmente me parece una técnica sumamente positiva e interesante.
Les dejo esta nota sobre el tema.
Saludos

Humanos con Recursos

Empresas de los más diversos rubros utilizan la programación Neurolingüística para que su gente cambie y se relacione mejor.

Todas las organizaciones, más allá de su rubro y tamaño, coinciden en que uno de los principales conflictos que tienen es lograr una buena comunicación entre su gente.

Los directivos de RRHH aceptan que nunca alcanzan los newsletter, los boletines internos o las intranets para que los empleados derriben las “murallas” que separan a los distintos sectores de la compañía, logren ponerse en el lugar del otro en las reuniones o acepten otros puntos de vista. Sin embargo, por efecto del boca a boca o por la mera imitación, una sigla – PNL- está siendo cada vez más utilizada en las empresas para cambiar esa situación de choque e incomunicación.

La Programación Neurolingüística o PNL es una técnica que se ocupa de detectar, crear y transmitir modos eficaces para generar vínculos satisfactorios. “ Esta disciplina creó técnica probadas para expandir los procesos mentales, promover la flexibilidad de comportamiento y el pensamiento estratégico: facilita procesos de transformación personales y organizacionales” afirma Lidia Estrin, una de las fundadoras de la Escuela Argentina de PNL ( www.escueladepnl.com.ar ) institución pionera en esta disciplina.

Estrin señala que la PNL “ permite reconocer rápidamente el estilo de comunicación de nuestros interlocutores para adecuarnos rápidamente a él, creando interacciones productivas en un marco de confianza y credibilidad.
Explica que su campo de aplicación es vastísimos: “ En lo personal, permite definir y replantear objetivos, elaborar planes de acción eficaces, lograr acuerdos exitosos, resolver vínculos conflictivos, reorientar comportamientos insatisfactorios, etc.”

Pero en lo empresarial también ayuda, sostiene la experta que “ permite fijar objetivos claros y precisos; incrementar el nivel de ventas y optimizar el manejo de quejas y reclamos”.

“ Uno de los elementos más interesantes, agrega Lidia Muradep, es que permite transformar en motores de cambio los obstáculos que dificultan el trabajo en equipo; obtener una comunicación productiva entre las distintas áreas, motivar al personal comprometiéndole con la misión y valores de la organización”, dice.

No por casualidad empresas como el Banco de Galicia y el Banco Provincia de Buenos Aires, los laboratorios Boeringer y Roemmers, CTI, Telefónica y Telecom., Arcor, Cargill o Edesur la utilizan.

Marcelo Wechsler, director regional para el Cono Sur de Microstrategy- ex SGI, CTI y Oracle- realizó estudios de investigación operativa, Programación Neurolingüística y Ontología del Lenguaje, dice que la PNL le permitió cambiar: “Desde uno hacia el entorno y del entorno hacia uno “.

Si bien el ejecutivo utilizó lo aprendido, también lo aplicó con su gente. “ En CTI, además de realizar un curso In Company que aumentó la productividad de los involucrados en forma dramática, utilicé estas técnicas para comunicarme con el equipo de ventas y ayudar a las casi 170 personas que tenía a cargo”.

Pero concretamente, ¿ Qué enseña la PNL ? Explican “Las Lidias” (así se las conoce en el ambiente por el nombre de sus dos fundadoras) , que en PNL, existen los denominados “ sistemas representacionales”, claves que determinan el modo en que una persona se comunica y procesa la información que recibe .

“Según los sentidos que priorice, una persona puede ser visual, auditiva o kinestésica ( atiende las sensaciones provenientes del tacto, el olfato, el gusto y las emociones). Cada uno de estos sistemas se caracteriza por pautas de pensamiento, formas de expresión verbal y no verbal, posturas corporales que le son propias, diferentes de las de los otros sistemas”.

Así las personas preferentemente visuales hablan de “perspectivas”, “ puntos de vista”, “mostrar”, “ enfocar”, etc. Piensan en imágenes y lo hacen rápidamente , en varias cosas a la vez y no necesariamente conectadas entre sí. También hablan y escriben con rapidez, pudiendo hacer varias tareas al mismo tiempo. Necesitan mirar y ser mirados.

Las personas preferentemente auditivas hablan de “escuchar”, “ resonancia”, “mencionar”, “ hacer clic”, etc, y piensan ordenada, secuencial y profundamente.

“Comparadas con las visuales, hablan más lentamente, eligiendo las palabras precisas que representan sus ideas y emociones. Necesitan escuchar y ser escuchados” precisa Lidia Estrin.

Las personas preferentemente Kinestésicas hablan de “sentir”, “ emotivo”, “confortable”, “ cálido”, etc. Piensan a través de lo que sienten. “ De todas, son las que hablan con mayor lentitud. Profundizan mucho en cada idea y tienen una gran capacidad de concentración. Perciben con mucha facilidad sus estados internos” agrega.

“ Al detectar el sistema Representacional que predomina en la persona con la cual debe tratar se puede definir cómo manejarse al encarar un proceso de negociación, ofrecer un producto o presentar un proyecto, completa Lidia Muradep.

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Capacitación y Desarrollo

¿Sirve un posgrado para avanzar en la carrera profesional?
Menos del 10 por ciento de las empresas exigen un título de posgrado como requisito para el ingreso. Sin embargo, bajo ciertas condiciones, un máster puede ser la vía para alcanzar más rápidamente puestos gerenciales. Veamos algunas pautas sobre la efectividad de los posgrados como aceleradores de carreras…
La gente tiene distintas motivaciones para estudiar un posgrado.

Algunos, buscan compensar falencias de la formación de grado. Otros, pretenden especializarse o actualizarse en algún área particular donde desean desempeñarse profesionalmente.

Y muchos otros lo consideran como una herramienta para acelerar su carrera, es decir, para avanzar más rápidamente hacia puestos de responsabilidad.

Pero, ¿sirve realmente un posgrado para este fin?

Este fue el interrogante que pretendió responder Luis Albaine, HR Director South America de Tenaris, en su disertación en el MBA Forum 2008 organizado por Rayuela, que contó con el respaldo de MATERIABIZ como Media Sponsor.

Según Albaine, el vínculo entre un título de posgrado y la aceleración de la carrera no es automático sino que depende de diversos factores.

“¿Hago un posgrado inmediatamente después de mi graduación universitaria?”

Algunas personas optan por inscribirse en cursos de posgrado inmediatamente después de haber concluido su formación de grado.

Sin embargo, señaló Albaine, esto no es recomendable. En este caso, en lugar de un potenciador de carrera, el máster sería más parecido a una continuación de los estudios universitarios.

Nunca es conveniente cursar un posgrado antes de haber adquirido un mínimo de tres años de experiencia profesional.

“¿Cuál es el mejor posgrado para mí?”

Según Albaine, un posgrado sólo sirve como acelerador de carrera en tanto y en cuanto se inserte dentro de un plan coherente de desarrollo profesional.

Antes de inscribirse, es fundamental tener claro qué es lo que se pretende desarrollar y cómo esto encaja en el plan de carrera: ¿qué competencias técnicas necesito adquirir para alcanzar mi objetivo? ¿Qué habilidades blandas necesito desarrollar?

Pensemos, por ejemplo, en un ingeniero mecánico que hace un MBA. Tras la finalización del programa, aplica al área de finanzas de una compañía.

El entrevistador le pregunta: “Usted ha dedicado seis años a un carrera de ingeniería. Pero después ha decidido cursar un MBA. Y ahora pretende ingresar al área de finanzas. ¿Cuál es exactamente el plan que tiene para su carrera profesional?”

Si usted quiere acceder al puesto, será mejor que tenga un buen argumento. En caso contrario, podría dar la impresión de que no sabe adónde quiere llegar.

Las empresas valoran a las personas decididas con planes concretos, personas que sepan dirigir sus carreras de la misma forma en que se pretende que dirijan el negocio del día de mañana.

“¿Hago el posgrado antes de ingresar a la empresa o después?”

Imagine que usted ya tiene definido su proyecto profesional. Es decir, ya sabe el área en que quiere especializarse y la empresa donde preferiría desarrollarse.

Ahora bien, ¿conviene aplicar al máster antes o después de ingresar a la compañía?

En sus procesos de reclutamiento de empleados de niveles junior, las empresas suelen no establecer diferencias entre candidatos con posgrado y aquellos que sólo poseen un título de grado. En principio, ambos se encuentran en igualdad de condiciones para ser contratados.

Por otro lado, generalmente, ambos avanzan por igual en los primeros años de su carrera corporativa.

Finalmente, la posesión de un título de posgrado tampoco afecta el nivel al que se pueda llegar. No es necesario un máster para convertirse en CEO.

No obstante, el posgrado sí puede afectar el tiempo que la persona tardará en alcanzar la posición deseada.

1) El posgrado antes

Tres o cuatro años después de ingresar a la empresa, la persona con el posgrado seguramente tendrá mayores oportunidades de ascenso que alguien que sólo tiene un título universitario.

En este sentido, un posgrado previo funciona como un eficaz acelerador de carrera para alcanzar puestos senior o de gerencia media.

2) El posgrado después

En general, tomar el posgrado mientras se trabaja tiene un menor efecto de aceleración de carrera.

A medida que una persona acumula experiencia en una organización, sus superiores tomarán decisiones de ascenso basadas más en su desempeño que en sus títulos.

Por lo tanto, el máster tiene mayor efecto acelerador en los primeros años, cuando la empresa aún no se ha formado una opinión sólida sobre el potencial del empleado.

Aunque, desde luego, hay que considerar que no siempre es posible. Existe una fuerte tendencia entre jóvenes profesionales a pedir licencias sin goce de sueldo para estudiar un posgrado dentro de los dos años posteriores a su ingreso.

Pero la compañía no siempre estará dispuesta a otorgar estos permisos. Eso dependerá del potencial que vea en el empleado y de las necesidades del negocio en aquel momento.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

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