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Para aumentar entusiasmo y productividad

El secreto para aumentar el entusiasmo de los empleados con la tarea que desempeñan podría estar en la eliminación de las capas de estructuras de gerenciamiento estilo militar en las organizaciones. En su reemplazo habría que democratizar la fuerza laboral, opina el académico galés Paul Thomas de la universidad de Glamorgan.

Thomas cree que todavía muchas empresas retienen viejos modelos de gerenciamiento basados en las fuerzas armadas. Si se retiran varias capas y se trabaja como en una democracia en todo el ámbito de la empresa podría ayudar a aumentar el entusiasmo y la productividad, dice.

El personal necesita que se le tenga confianza y se le delegue cierto poder, dice Thomas. Los viejos modelos están muriendo y aquellas firmas que se adapten al nuevo clima tendrán más éxito. Los buenos resultados se ven cuando se deja que los empleados piensen por sí mismos.

Pero para lograr eso, los gerentes deben ceder control. “Hace falta coraje para que alguien en una posición gerencial haga eso” aunque en realidad, muchos gerentes no tienen control verdadero. El control real, tangible, está en el personal.

Las diversas encuestas de investigación que realizó le demuestran que las estructuras gerenciales exageradamente rígidas casi siempre impiden que los empleados tomen iniciativas, mientras que simultáneamente crean obstáculos para la resolución de problemas. La mitad de los trabajadores creía que no tenía autoridad para tomar decisiones que son vitales para su trabajo, y otra mitad se quejaba de que se siente desalentada a participar en decisiones que afectan su trabajo en forma directa.

Grupos y clima

Cada grupo de trabajo es el producto del clima en el que se desempeña. Con el fin de propiciar un crecimiento rentable es preciso crear un clima de trabajo en el que:

1. La gente se sienta valorada.

2. La gente se sienta libre para pensar.

3. Todo el mundo se sienta libre de crear y aprovechar las oportunidades.

Si mejoramos progresivamente el clima en el que operan los mejores grupos de trabajo, estos crecerán y se expandirán naturalmente.

Para fomentar un clima de trabajo idóneo:

1. Ponga líderes que sean francos: alguien que procure el mejor clima de trabajo posible y que no sienta la necesidad de participar en todo o microgerenciar. Los buenos líderes deben conocer sus propias fortalezas y debilidades, y deben apoyarse en los demás para compensar estas últimas.

2. Aplique una retroalimentación de 360 grados: que le permita a los miembros del equipo evaluar al líder y viceversa, y evaluarse entre sí. Las buenas evaluaciones toman en cuenta el comportamiento, no las opiniones personales.

3. Sea afable con quienes presentan ideas abominables: de modo que todo el mundo vea que es posible hablar sin repercusiones ulteriores. Con frecuencia la gente cree que será castigada por decir la verdad. Remueva dicho miedo.

4. Fomente un pensamiento colaborativo: para que la autoría de las soluciones sea del grupo de trabajo como un todo.

4.1. Permita que los miembros del equipo ventilen sus sentimientos.

4.2. Enumere las premisas implícitas en la discusión.

4.3. Enumere las ideas creativas que surjan.

4.4. Subraye las buenas ideas y trate de detectar algún patrón recurrente.

4.5. Identifique cualquier peligro potencial.

4.6. Desarrolle un plan de acción para continuar.

5. Aproveche las habilidades individuales de cada miembro del equipo: cuando cada miembro sabe lo que hace mejor y lo que los demás hacen mejor, las tareas serán repartidas del mejor modo posible.

Gestionando el clima y el compromiso organizacional en tiempos de incertidumbre

Estamos ahora ante una crisis. Pero no todas las crisis son iguales. Creemos que esta es una “crisis de ruptura”. En ella, se pierden los referentes, se genera una restricción en la perspectiva del tiempo y hay una retracción en la acción. Los efectos son desestructurantes: aflora la desesperanza y la anomia.
Hay organizaciones que, frente a este tipo de situaciones, se hacen cargo de la crisis. A diferencia de otras, ven horizonte de futuro, elaboran un proyecto, y generan en los empleados una noción de sentido compartido.
En éstas se generan culturas de confianza, no se ataca la autoestima, se da soporte a la conciencia del sí mismo, no se genera el aislamiento, se ve la posibilidad de comunicarse unos con los otros y de establecer acciones colectivas. Así es como vemos compañías donde emergen los buenos pilotos de tormenta, capaces de fijar el rumbo aún en momentos difíciles.
Pero también están aquellas otras donde los líderes sólo atinan a mantenerse a flote, esperando que la tormenta pase.
Llamaremos a los primeros “líderes estratégicos”, y a los segundos, “líderes de la circunstancia”.
Los líderes de la circunstancia, en momentos de crisis, aplican la “sabiduría convencional”: despedir gente, recurrir a personal más “barato”, incrementar los espectros de control de la gerencia y recortar acciones de capacitación. Sabemos que esas recetas tienen efectos (a veces) en el cortísimo plazo. Pero dejan, para el futuro, huellas culturales difíciles de cerrar.
¿Qué significa “gestionar el clima y el compromiso” en las organizaciones que enfrentan la crisis?
Seguir el ejemplo de los líderes estratégicos: anticiparse al futuro, marcar el rumbo, focalizar, comunicar, y hacer todo eso de manera íntegra.
Para cualquier directivo, los tiempos de incertidumbre son una oportunidad de poner en juego sus competencias de liderazgo. Y la gestión del clima y compromiso organizacional es la herramienta más adecuada para ello.
Una reciente encuesta mundial de Mercer demostró que sólo el 56% de los participantes están respondiendo a la crisis con una comunicación proactiva. El 30% dijo que las empresas respondían sólo a cuestiones puntuales y 14% declaró que no tenían una respuesta.
Casi un 50% resaltó la presencia de los líderes y su rol activo en cuanto a la comunicación sobre la crisis, el 31% respondió que los líderes sólo responden a cuestiones específicas y 20% declaró que los líderes no tienen presencia.
Pareciera que, frente al tsunami, al menos la mitad de los líderes han optado por recluirse y “desensillar hasta que aclare”.
Entonces, la pregunta es: ¿qué debe hacer un líder estratégico hoy? ¿Y qué debe hacer Recursos Humanos para ayudar al liderazgo de su organización a enfrentar estos tiempos sin precedentes? Veamos algunas pautas de acciones:
Señalar el rumbo: No trate sólo de mantenerse a flote esperando que la crisis pase. Explore tendencias, manténgase informado de los principales cambios, trate de anticiparse a los acontecimientos, imagine el futuro, marque con claridad el rumbo/la visión/los principales desafíos y estrategias a seguir. Genere una visión compartida con todos los empleados de su compañía.
Hacer foco: Establezca con claridad los ejes/drivers que más impacto tienen en su compañía sobre el clima y el compromiso organizacional.
Establecer la contribución de los empleados: Es esencial que cada empleado tenga claro de qué manera está contribuyendo para salir de la crisis. Y no sólo mediante lo que siempre fue “normal y esperable”, sino también poniendo en juego la idea extra, la habilidad extra, el esfuerzo extra (componente esencial del engagement).
Alejarse del manual de la comunicación convencional: El famoso refrán reza: “si no hay nada para decir, simplemente no lo diga”. Pero esto no aplica en estos tiempos. Mantenga un diálogo permanente con los empleados y llene con información oficial aquellos vacíos que podrían llenarse con rumores.
Asumir el control: Quedaron atrás los tiempos en los que los ejecutivos podían controlar lo que los empleados leían de su empresa. Hoy debemos asegurarnos ser consistentes entre la comunicación interna y la externa.
Informar aquello que cambiará y lo que no: Utilice los fundamentos principales del negocio para generar y regenerar de manera permanente la confianza y el compromiso de la gente con la compañía.
Instar a los gerentes de línea al diálogo: Haga que sus empleados mantengan conversaciones con los supervisores y gerentes, asegurándose de que éstas tengan como soporte una visión compartida. Hasta el motor más potente genera cero movimiento en las ruedas si la palanca de cambios está en punto muerto.
Walk the talk: Lidere con el ejemplo, siendo consistente entre lo que dice y lo que hace. Pregone la integridad y practíquela con el ejemplo.
En síntesis, gestionar el clima y el compromiso de los empleados en tiempos de crisis significa volver a tomar la iniciativa, estar cerca de la gente y comunicar, comunicar y comunicar.
Hoy por hoy los empleados valoran la organización en la que pueden escuchar a los líderes y ser escuchados, desarrollar un trabajo significativo y sentir que son parte de una comunidad a la cual tienen algo para aportar.

Isidoro Felcman
Director de RHO

Javier Tabakman
Director de Capital Humano para Latinoamérica Sur de Mercer

Julie Van Waveren
Consultora de Capital Humano de Mercer

Luis Karpf
Director de RHO


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