¿Cuál es la formación técnicamente ideal para directivos y colaboradores del s.XXI?
¿Cómo impartirla y tutelarla, con apoyo eLearning?
Ruego se examine, un instante, este ejemplo real de valoraciones del desempeño (ver tabla 1).
Sabiendo que estas personas trabajan en una gran corporación, ¿cuál fue el profesional mejor considerado por el Dpto. de Recursos Humanos de dicha organización? La respuesta es: Nuria.
Esto puede sorprender, por cuanto tiene la media aritmética más baja. Sin embargo es la más completa, se defiende en todos los terrenos, no tiene una sola puntuación inferior a 7. No es la más brillante en nada (ningún 10) pero es muy correcta en todo: es la colaboradora más valiosa.
Así debe ser el directivo y el profesional, de cualquier nivel, que quiera ser muy competitivo en una empresa puntera actual y en, en general, en el mercado laboral del s.XXI: figuradamente hablando, no debe tener ninguna puntuación inferior a 7. Se premia el todo terreno, la regularidad, el nivel sostenido, la ausencia de huecos. Se castigan mucho los altibajos. Si uno es guardameta, su entrenador preferirá que pare, con suficiente solvencia y sobriedad, cualquier tipo de disparo (aunque no dé demasiado espectáculo), a que detenga todos los penalties pero dude en los córners.
Supervisión equipos
Capacidad analítica
Ejecución decisiones
Creatividad
Compromiso laboral
Preparación técnica
Orientación a resultado
Media Total
Pedro
9
10
7
5
10
8
6
7,7
Juan
5
10
5
10
8
8
10
8,0
Nuria
7
7
8
7
9
8
7
7,6
Tabla 1
¿Cuántas Nurias existen por ahí? Muy, muy pocas. La regularidad es dificilísima de conseguir. Todos, por naturaleza, somos trabajadores poliédricos, extraordinariamente complejos, y solemos tener varias debilidades, puntos flacos.
En este escenario, los profesionales debemos procurar identificar y nivelar los baches que existan en nuestro perfil de competencias. Dice el refrán: cuídate de tus flaquezas y tus fortalezas se cuidarán solas. Las compañías para las que trabajemos pueden ayudarnos a lograrlo: si lo hacen, el nivel medio de sus equipos mejorará enormemente.
Esto no significará desarrollarnos únicamente en disciplinas concretas (marketing, inglés, contabilidad, ofimática, etc.): además implicará adquirir o mejorar competencias globales, como se ha dicho (comunicación, liderazgo, análisis decisional, negociación, etc.). Este proceso de formación continua y reciclaje permanente puede durar toda una carrera y es absolutamente esencial.
Resulta también muy complicado adaptar la intensidad de la educación, por áreas, a perfiles profesionales específicos: todos somos diferentes. Pero, con un conjunto grande de actividades a realizar y con ayuda del eLearning, pueden segmentarse los planes de formación continua para que encajen, casi perfectamente, en lo que cada individuo, cada equipo funcional, o cada nivel jerárquico de la empresa necesite.
El proceso comenzará, por ejemplo, cada nuevo año (debe hacerse periódicamente, tipo chequeo médico general), con una evaluación de resultados de la formación continua recibida el año anterior. Luego, se medirá la evolución de nuestros conocimientos, técnicas, habilidades y competencias globales, comparándolas con las óptimas para desempeñar perfectamente nuestras funciones en la compañía. Sea cual sea nuestro nivel en la organización y teniendo en cuenta que se conoce bien nuestro historial, esto puede lograrse en una sola mañana: una entrevista personal a nosotros y nuestro(s) superior(es) inmediato(s), que deberían implicarse y, quizá, algún test actitudinal o aptitudinal online (actualmente, muy avanzados), si aun quedase alguna duda concreta. Por supuesto, nuestras inquietudes y peticiones serán especialmente valoradas.
Nuestro perfil actualizado se guardará en un archivo confidencial (con nuestro Vº Bº) y, a continuación, se programará nuestro plan de formación (diferentes actividades enfocadas a reforzarnos) para el año que entra.
Por ejemplo, el Sr. X, directivo en funciones muy estables necesitará:
un curso eLearning de finanzas
asistencia a tres conferencias-coloquio sobre liderazgo
lectura de un libro sobre comportamiento organizativo
dos módulos eLearning sobre técnicas de comunicación
seminario de una escuela de idiomas, 20% presencial – 80% virtual, de inglés para negocios
participación en un proyecto virtual comunitario pan-europeo (15 participantes de 8 países diferentes), organizado por una escuela de negocios, sobre gestión del tiempo
Todas estas actividades serán tutorizadas virtualmente por un experto (generalmente, profesor de una escuela de negocios o un centro universitario) que irá midiendo nuestro aprovechamiento y nos responderá preguntas.
A principio del próximo año, se repetirá el proceso: chequeo médico y plan de gimnasia mental para el siguiente curso.
Toda esta programación puede ser muy adaptable, pues hay mucha parte virtual y muy poca presencial, y puede planificarse individualizadamente (en general, para altos directivos) o sistematizarse para niveles funcionales y jerárquicos de requerimientos muy similares (en general, para mandos intermedios y colaboradores). La efectividad es altísima, pues esta formación poliédrica a la carta refuerza nuestros aspectos más débiles.
¿Ciencia ficción? No, en absoluto. En Estados Unidos y Centroeuropa ya se implanta hace tiempo. La buena noticia es que en España también empieza a implementarse (en compañías muy concretas, que tengo la fortuna de seguir muy de cerca) y debería seguir desarrollándose si, realmente, individuos y organizaciones quieren mejorar mucho su competitividad.
Durante la década del ‘90 se popularizaron las actividades de entrenamiento basadas en juegos al aire libre o “outdoor” (puertas afuera).
En aquel momento, a muchos les parecieron una alternativa a las clases aburridas.
Así, en distintas empresas, los “outdoors” se convirtieron no sólo en el mejor método para entrenar a participantes en el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo sino también en el único método.
De los juegos tradicionales se pasó a escalar montañas, cruzar ríos, hacer rafting, atravesar selvas, navegar en alta mar, eliminar adversarios en batallas de paintball, imitar el entrenamiento de Rambo, Rocky Balboa o el de un astronauta camino a la luna.
No obstante, tras algunos años de gloria, el ciclo ascendente de esta modalidad parece haber llegado a su techo (y tal vez haya empezado su decadencia).
Primero, las empresas empezar a cuestionar la efectividad del método: ¿tanta plata invertida y qué pasó después?, ¿no será demasiado riesgo?, ¿esto estará cubierto por la ART?
Muchas compañías empezaron a prohibir estas actividades por considerarlas peligrosas (rafting, alpinismo, high ropes), instigadoras de agresividad (paintball) y discriminatorias (cualquiera donde la fuerza física sea un factor clave de éxito).
Luego, las preguntas se hicieron más sutiles pero también más recurrentes por parte de los participantes: “OK, ya jugamos… ¿y ahora que hacemos?”, “Me divertí… Pero, ¿teníamos otro fin además de ése?”.
Algún emprendedor ha intentado compensar las carencias del proceso reflexivo inventando juegos con inflables.
Otros imaginan extravagantes actividades como organizar una murga, hacer una torta en la cocina de un importante hotel o servir café a los pasajeros del tren Sarmiento.
Pero, a pesar de todos estos intentos, una investigación de la ASTD (la sociedad americana de capacitación y desarrollo) señala que el retorno de la inversión de los outdoors se acerca a cero.
Así, en otra investigación, se proponen tres maneras efectivas de resolver problemas grupales:
1) Hablar del tema que preocupa al grupo con los integrantes del equipo siguiendo alguna metodología. Hablando se entiende la gente.
2) Cuando el problema radica en una persona que perjudica el desempeño del equipo, lo conveniente es hablar con ella, brindarle coaching, capacitación, un traslado o lo que se considere más conveniente, pero para esa sola persona.
3) Cuando el problema del equipo es el jefe, valen todas las recomendaciones del punto 2, pero siempre trabajando con la persona en cuestión.
En definitiva, ¿sirven las actividades “outdoors”? ¿Tienen futuro como herramienta de aprendizaje en la empresa?
La respuesta dependerá de la forma en que se encaren. Básicamente, existen dos tipos de consultores para facilitar el desarrollo de los grupos.
Por un lado, están los que sólo hacen juegos (simples o sofisticados) y nada más. Estos deberían preguntarse: ¿cuánto más resistirá la soga?
Por el otro, están los que trabajan con el desarrollo del equipo de manera profesional, utilizando las técnicas que crean más convenientes (incluidos los juegos como un instrumento más), considerando que la reflexión es el verdadero aprendizaje y no el juego en sí mismo. Este grupo está condenado al éxito…
Nota escrita por Luis Maria Cravino, Director de AO Consulting
El conocimiento es un recurso estratégico de suma importancia para las empresas. Pero muchas compañías aún se preguntan cómo deben hacer para descubrir lo que saben y así optimizarlo. Varias firmas están apelando al “knowledge management” (KM) o, para decirlo en español, gestión del conocimiento. ¿En qué consiste y cuáles son sus claves? La siguiente entrevista con Laurence Pchait explica el abc de esta propuesta.
¿Cuáles son los principios y objetivos del knowledge management?
Se trata de un proceso ideal para maximizar el potencial de los recursos de conocimiento con los que cuenta una organización. La meta es hacer que todo conocimiento valioso esté a disposición de quienes integran la empresa, sin excepciones.
¿Quién debe hacerse cargo de llevar adelante ese proceso dentro de la empresa?
Una persona con ciertas características imprescindibles: que entienda el negocio de la empresa y el tipo de conocimiento que se necesita, que sea respetada en la organización y capaz de aceptar nuevas ideas. Además, debe contar con el apoyo del management senior, porque de lo contrario su esfuerzo no llegará a buen puerto. Lo ideal es que tenga un cargo ejecutivo alto.
¿El KM debe ser parte de la misión de una compañía?
A mi juicio no es esencial incluirlo en la misión, pero debe ser parte de la visión que comparten los principales ejecutivos. Un proceso de este tipo sólo podrá prosperar si la alta gerencia lo considera tan importante como el resto de los miembros de la organización.
¿Cómo se relaciona el KM con el concepto de “organización que aprende”?
El concepto de organización que aprende parte de las experiencias, mientras que el de KM tiene que ver con el aprovechamiento de los recursos del conocimiento. Son definiciones diferentes, pero las herramientas son las mismas. El foco del KM está en el conocimiento que todavía no se descubrió, y que puede aprovecharse, mientras que el de organización que aprende reside en cómo aprender de manera continua, a fin de poder mejorar constantemente.
¿Cuáles son los factores clave de un proceso de KM?
Tiene cuatro elementos básicos. En primer lugar, el contenido: la razón fundamental del conocimiento. En segundo lugar, la cultura; hay que asegurarse de que el programa funcionará dentro de ella, teniendo en cuenta sus barreras y facilitadores.
En tercer lugar, los procesos , porque el desarrollo del KM debe llegar a lo más profundo de las actividades cotidianas. Y, por último, la infraestructura, de la que forma parte la tecnología.
Armar bases de datos no hará desaparecer los problemas vinculados con cómo compartir lo que se sabe dentro de una organización, pero ayuda bastante a solucionarlos . Me animaría a decir que la tecnología representa 20% de la solución.
Gran parte del desafío consiste en que la gente interactúe para compartir lo que sabe, que todos quieran hacerlo, y que este proceso se lleve a cabo de manera eficiente.
¿Para poder implementar el KM es necesario cambiar la cultura de la organización?
Depende. El objetivo no es cambiar la cultura, sino modificar algunos de los elementos que disparan determinada manera de pensar y de actuar.
El hecho de que en la empresa se crea que el saber otorga poder, por ejemplo, produce un gran daño, porque la gente tiende a proteger lo que sabe y a no compartirlo con los demás
¿Considera que el management del conocimiento es más beneficioso para algunas industrias, empresas o áreas que para otras?
En varias oportunidades discutí con mis colegas sobre qué tipo de industria o función obtendrán más ventajas del knowledge management, pero todavía no encontramos un lugar, un conjunto de industrias o de funciones que lleven la delantera. Este es un concepto muy democrático, que se puede utilizar en todas las organizaciones, independientemente de su tipo o tamaño.
– Saber más que un colega no significa tener más poder que él.
– Por el contrario, las empresas exitosas ponen el énfasis en la necesidad de que todos sus integrantes compartan el conocimiento.
– Maximizar el potencial de este recurso estratégico, en una época de sobre abundancia de información, implica analizar los contenidos que son valiosos para la organización, asegurarse de que la cultura no levantarábarreras que impidan la difusión del saber, desarrollar procesos para que llegue a las actividades cotidianas, y diseñar una infraestructura que permita acceder a él con facilidad.
– En otras palabras, encarar un programa de knowledge management.
-Si la gente cree que el conocimiento es sinónimo de poder, tiende a atesorarlo. Una cultura de ese tipo inhibe la posibilidad de compartirlo.
-Cuando alguien se interesa en entender qué tipo de información es vital para la empresa, está creando una cultura del conocimiento.
Les dejo un breve resumen de los resultados que son de esperar en un coachado
Saludos,
Humanos con Recursos
El coach facilita el camino hacia un nuevo aprendizaje, detectando los obstáculos o limitaciones que interfieren en la concreción de los resultados propuestos, y que habían sido inadvertidos hasta ese momento. El coach detecta los límites en el desempeño y el aprendizaje, y colabora a disolverlos y trascenderlos.
Entre otros resultados, su intervención permite al coachado:
Ser un observador diferente de sí mismo y del entorno.
Decidir qué tipo de vida quiere, salir al mundo y concretarla.
Transformar conductas reactivas, tomando el futuro a su cargo
Diseñar conversaciones que abran nuevas oportunidades y concreten posibilidades
Diseñar conversaciones para la acción que produzcan resultados que antes parecían imposibles de alcanzar
Coordinar acciones para alcanzar resultados extraordinarios
Ir delante del problema y diseñar un futuro poderoso.
Generar un modelo que logre trasformaciones profundas en las culturas organizacionales
Promover contextos de confianza para lograr equipos de alto desempeño
Hace ya algunas semanas participe de un modulo de Capacitación donde el tema era la PNL. Realmente me parece una técnica sumamente positiva e interesante.
Les dejo esta nota sobre el tema.
Saludos
Humanos con Recursos
Empresas de los más diversos rubros utilizan la programación Neurolingüística para que su gente cambie y se relacione mejor.
Todas las organizaciones, más allá de su rubro y tamaño, coinciden en que uno de los principales conflictos que tienen es lograr una buena comunicación entre su gente.
Los directivos de RRHH aceptan que nunca alcanzan los newsletter, los boletines internos o las intranets para que los empleados derriben las “murallas” que separan a los distintos sectores de la compañía, logren ponerse en el lugar del otro en las reuniones o acepten otros puntos de vista. Sin embargo, por efecto del boca a boca o por la mera imitación, una sigla – PNL- está siendo cada vez más utilizada en las empresas para cambiar esa situación de choque e incomunicación.
La Programación Neurolingüística o PNL es una técnica que se ocupa de detectar, crear y transmitir modos eficaces para generar vínculos satisfactorios. “ Esta disciplina creó técnica probadas para expandir los procesos mentales, promover la flexibilidad de comportamiento y el pensamiento estratégico: facilita procesos de transformación personales y organizacionales” afirma Lidia Estrin, una de las fundadoras de la Escuela Argentina de PNL ( www.escueladepnl.com.ar ) institución pionera en esta disciplina.
Estrin señala que la PNL “ permite reconocer rápidamente el estilo de comunicación de nuestros interlocutores para adecuarnos rápidamente a él, creando interacciones productivas en un marco de confianza y credibilidad.
Explica que su campo de aplicación es vastísimos: “ En lo personal, permite definir y replantear objetivos, elaborar planes de acción eficaces, lograr acuerdos exitosos, resolver vínculos conflictivos, reorientar comportamientos insatisfactorios, etc.”
Pero en lo empresarial también ayuda, sostiene la experta que “ permite fijar objetivos claros y precisos; incrementar el nivel de ventas y optimizar el manejo de quejas y reclamos”.
“ Uno de los elementos más interesantes, agrega Lidia Muradep, es que permite transformar en motores de cambio los obstáculos que dificultan el trabajo en equipo; obtener una comunicación productiva entre las distintas áreas, motivar al personal comprometiéndole con la misión y valores de la organización”, dice.
No por casualidad empresas como el Banco de Galicia y el Banco Provincia de Buenos Aires, los laboratorios Boeringer y Roemmers, CTI, Telefónica y Telecom., Arcor, Cargill o Edesur la utilizan.
Marcelo Wechsler, director regional para el Cono Sur de Microstrategy- ex SGI, CTI y Oracle- realizó estudios de investigación operativa, Programación Neurolingüística y Ontología del Lenguaje, dice que la PNL le permitió cambiar: “Desde uno hacia el entorno y del entorno hacia uno “.
Si bien el ejecutivo utilizó lo aprendido, también lo aplicó con su gente. “ En CTI, además de realizar un curso In Company que aumentó la productividad de los involucrados en forma dramática, utilicé estas técnicas para comunicarme con el equipo de ventas y ayudar a las casi 170 personas que tenía a cargo”.
Pero concretamente, ¿ Qué enseña la PNL ? Explican “Las Lidias” (así se las conoce en el ambiente por el nombre de sus dos fundadoras) , que en PNL, existen los denominados “ sistemas representacionales”, claves que determinan el modo en que una persona se comunica y procesa la información que recibe .
“Según los sentidos que priorice, una persona puede ser visual, auditiva o kinestésica ( atiende las sensaciones provenientes del tacto, el olfato, el gusto y las emociones). Cada uno de estos sistemas se caracteriza por pautas de pensamiento, formas de expresión verbal y no verbal, posturas corporales que le son propias, diferentes de las de los otros sistemas”.
Así las personas preferentemente visuales hablan de “perspectivas”, “ puntos de vista”, “mostrar”, “ enfocar”, etc. Piensan en imágenes y lo hacen rápidamente , en varias cosas a la vez y no necesariamente conectadas entre sí. También hablan y escriben con rapidez, pudiendo hacer varias tareas al mismo tiempo. Necesitan mirar y ser mirados.
Las personas preferentemente auditivas hablan de “escuchar”, “ resonancia”, “mencionar”, “ hacer clic”, etc, y piensan ordenada, secuencial y profundamente.
“Comparadas con las visuales, hablan más lentamente, eligiendo las palabras precisas que representan sus ideas y emociones. Necesitan escuchar y ser escuchados” precisa Lidia Estrin.
Las personas preferentemente Kinestésicas hablan de “sentir”, “ emotivo”, “confortable”, “ cálido”, etc. Piensan a través de lo que sienten. “ De todas, son las que hablan con mayor lentitud. Profundizan mucho en cada idea y tienen una gran capacidad de concentración. Perciben con mucha facilidad sus estados internos” agrega.
“ Al detectar el sistema Representacional que predomina en la persona con la cual debe tratar se puede definir cómo manejarse al encarar un proceso de negociación, ofrecer un producto o presentar un proyecto, completa Lidia Muradep.
¿Sirve un posgrado para avanzar en la carrera profesional?
Menos del 10 por ciento de las empresas exigen un título de posgrado como requisito para el ingreso. Sin embargo, bajo ciertas condiciones, un máster puede ser la vía para alcanzar más rápidamente puestos gerenciales. Veamos algunas pautas sobre la efectividad de los posgrados como aceleradores de carreras…
La gente tiene distintas motivaciones para estudiar un posgrado.
Algunos, buscan compensar falencias de la formación de grado. Otros, pretenden especializarse o actualizarse en algún área particular donde desean desempeñarse profesionalmente.
Y muchos otros lo consideran como una herramienta para acelerar su carrera, es decir, para avanzar más rápidamente hacia puestos de responsabilidad.
Pero, ¿sirve realmente un posgrado para este fin?
Este fue el interrogante que pretendió responder Luis Albaine, HR Director South America de Tenaris, en su disertación en el MBA Forum 2008 organizado por Rayuela, que contó con el respaldo de MATERIABIZ como Media Sponsor.
Según Albaine, el vínculo entre un título de posgrado y la aceleración de la carrera no es automático sino que depende de diversos factores.
“¿Hago un posgrado inmediatamente después de mi graduación universitaria?”
Algunas personas optan por inscribirse en cursos de posgrado inmediatamente después de haber concluido su formación de grado.
Sin embargo, señaló Albaine, esto no es recomendable. En este caso, en lugar de un potenciador de carrera, el máster sería más parecido a una continuación de los estudios universitarios.
Nunca es conveniente cursar un posgrado antes de haber adquirido un mínimo de tres años de experiencia profesional.
“¿Cuál es el mejor posgrado para mí?”
Según Albaine, un posgrado sólo sirve como acelerador de carrera en tanto y en cuanto se inserte dentro de un plan coherente de desarrollo profesional.
Antes de inscribirse, es fundamental tener claro qué es lo que se pretende desarrollar y cómo esto encaja en el plan de carrera: ¿qué competencias técnicas necesito adquirir para alcanzar mi objetivo? ¿Qué habilidades blandas necesito desarrollar?
Pensemos, por ejemplo, en un ingeniero mecánico que hace un MBA. Tras la finalización del programa, aplica al área de finanzas de una compañía.
El entrevistador le pregunta: “Usted ha dedicado seis años a un carrera de ingeniería. Pero después ha decidido cursar un MBA. Y ahora pretende ingresar al área de finanzas. ¿Cuál es exactamente el plan que tiene para su carrera profesional?”
Si usted quiere acceder al puesto, será mejor que tenga un buen argumento. En caso contrario, podría dar la impresión de que no sabe adónde quiere llegar.
Las empresas valoran a las personas decididas con planes concretos, personas que sepan dirigir sus carreras de la misma forma en que se pretende que dirijan el negocio del día de mañana.
“¿Hago el posgrado antes de ingresar a la empresa o después?”
Imagine que usted ya tiene definido su proyecto profesional. Es decir, ya sabe el área en que quiere especializarse y la empresa donde preferiría desarrollarse.
Ahora bien, ¿conviene aplicar al máster antes o después de ingresar a la compañía?
En sus procesos de reclutamiento de empleados de niveles junior, las empresas suelen no establecer diferencias entre candidatos con posgrado y aquellos que sólo poseen un título de grado. En principio, ambos se encuentran en igualdad de condiciones para ser contratados.
Por otro lado, generalmente, ambos avanzan por igual en los primeros años de su carrera corporativa.
Finalmente, la posesión de un título de posgrado tampoco afecta el nivel al que se pueda llegar. No es necesario un máster para convertirse en CEO.
No obstante, el posgrado sí puede afectar el tiempo que la persona tardará en alcanzar la posición deseada.
1) El posgrado antes
Tres o cuatro años después de ingresar a la empresa, la persona con el posgrado seguramente tendrá mayores oportunidades de ascenso que alguien que sólo tiene un título universitario.
En este sentido, un posgrado previo funciona como un eficaz acelerador de carrera para alcanzar puestos senior o de gerencia media.
2) El posgrado después
En general, tomar el posgrado mientras se trabaja tiene un menor efecto de aceleración de carrera.
A medida que una persona acumula experiencia en una organización, sus superiores tomarán decisiones de ascenso basadas más en su desempeño que en sus títulos.
Por lo tanto, el máster tiene mayor efecto acelerador en los primeros años, cuando la empresa aún no se ha formado una opinión sólida sobre el potencial del empleado.
Aunque, desde luego, hay que considerar que no siempre es posible. Existe una fuerte tendencia entre jóvenes profesionales a pedir licencias sin goce de sueldo para estudiar un posgrado dentro de los dos años posteriores a su ingreso.
Pero la compañía no siempre estará dispuesta a otorgar estos permisos. Eso dependerá del potencial que vea en el empleado y de las necesidades del negocio en aquel momento.
Les dejo una nota que encontre y que intenta ayudarnos a definir en que circunstancias vale la pena desarrollar un entrenamiento Outdoor.
Si el presupuesto no es una barrera, entonces solo queda encontrar un buen proveedor. Y en eso me veo en la obligación de recomendarles a Gabriel Paradizo y su consultora Umana. Pocas veces vi tanta llegada a la gente y tanto carisma.
Espero les guste…
¿Cuándo realizar una actividad outdoor?
Las actividades outdoors son frecuentes para desarrollar habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. Pero, ¿cuándo tiene sentido implementarlas?
Por Lucía Victoria Gasparro
Un gazebo y, en el centro, una gran pava invita a la reunión. En las cercanías, dos grupos de ocho personas reunidas en círculo.
En cada grupo, alguien lee una consigna. Otros debaten sobre las tareas a realizar para cumplir con el objetivo planteado. Un amante de las rimas levanta la mano y se ofrece a escribir el slogan de su equipo.
La escena es muy diferente de la típica actividad en un aula de capacitación. No hay bullicio ni teléfonos. Sólo el silencio de la naturaleza.
Los profesionales de la capacitación siempre nos preguntamos: ¿cómo lograr que los participantes de una actividad pongan en práctica lo que intentamos transmitirles?
La capacitación outdoor, organizada fuera del ámbito laboral, tiene la gran ventaja de involucrar activamente al participante en el aprendizaje y comprometerlo dinámicamente a través de su comportamiento.
La actividad outdoor combina participación, diversión y aprendizaje. A través de la acción, el participante incorpora conocimientos, habilidades y actitudes.
Así, cuando termina la actividad, suele escucharse: “me divertí y me comprometí, fue más dinámico que en una clase convencional”, “pude sentir la integración que logramos entre todos, ¡pensar que en la oficina somos tan formales y distantes!”
Ahora bien, ¿cuándo implementar una capacitación outdoor?
Para responder a este interrogante, es necesario analizar las siguientes cuestiones:
1) ¿Cuál es la población destinataria de la capacitación? ¿Están predispuestos o físicamente aptos para una capacitación outdoor?
Las actividades outdoor pueden dividirse en distintos niveles: desde los más básicos hasta aquellos que ponen en juego la destreza física de los participantes.
La gama de opciones va desde sencillas actividades grupales al aire libre hasta escalada, rafting y campamentos.
Por lo tanto, a la hora de elegir el nivel a implementar, es necesario considerar las características de la población a capacitar: edad, intereses, estado físico, etc.
2) ¿Cuál es la necesidad de capacitación a la que se pretende responder? ¿Son conocimientos, habilidades y/o actitudes? ¿Qué habilidades y/o actitudes se intenta desarrollar?
En general, es aconsejable optar por la modalidad outdoor cuando se pretende que los participantes pongan en práctica conocimientos en un ámbito de esparcimiento y recreación.
Estas actividades son ideales para “desestructurar” a los participantes en su modo habitual de comportarse, es decir, cuando se pretende modificar hábitos y/o formas de relacionarse con otros.
Por otro lado, se aconseja esta modalidad para acompañar procesos de cambio organizacional, trabajando en el fomento de valores compatibles con la nueva cultura.
En definitiva, las actividades outdoor son altamente efectivas para trabajar la confianza e integración de un grupo, desarrollar habilidades de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación en niveles gerenciales.
Lucía Victoria Gasparro
Licenciada en Administración (UBA), Especialista en Dirección Estratégica de Recursos Humanos (UBA), Instructora/Diseñadora de Capacitación en Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP), coordinadora de la comisión de Gestión Pública de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA)
Este blog ha sido creado para concentrar todo aquello que anda dando vueltas y sea de interes para quienes trabajan, estudian o simplemente se interesan por los "recursos humanos", con la idea que de a poco comencemos a pensar que mas que de recursos humanos se trata de humanos con recursos, y eso es lo que hace la diferencia.
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