Las empresas argentinas, peor en la promoción de líderes

Las empresas argentinas quedaron ausentes este año de los primeros puestos del ranking “Las mejores compañías para líderes”, que elaboran Hewitt Associates, Grupo RBL y Fortune. El estudio se propone detectar a empresas con prácticas que desarrollen a las personas con visión de futuro y que aporten valor en la conducción de los negocios y la gente. En 2009 incluyó a 537 firmas, 12 de las cuales son locales.

En la edición anterior del estudio, la Argentina había quedado cerca del podio, ya que Cargill América latina -cuya sede regional de Recursos Humanos está en nuestro país- se había ubicado tercera en el nivel regional.

“Las empresas argentinas demostraron tener prácticas de nivel internacional, es decir que pueden competir con compañías de otros países. Pero, por otro lado, sus resultados son de dos o tres años, lo que es un poco inmaduro, porque en general las firmas muestran resultados referidos a 10 o 20 años de operación”, explicó Patricio Benegas, director general Hewitt en la Argentina.

Para el directivo, generar liderazgos firmes es crucial para competir de forma exitosa. Sin embargo, señaló que en un entorno como el argentino muchas firman carecen de los conocimientos y de la infraestructura para hacerlo. “La estructura necesaria para armar proyectos de desarrollo de líderes es compleja. El área de Recursos Humanos es sólo un facilitador, pero quien realmente tiene el desarrollo de los líderes es la dirección”, advirtió.

Benegas agregó que en la Argentina hay iniciativas para el desarrollo de líderes “de dudosa efectividad”. “Es necesario que el proyecto sea comprado por toda la organización de manera permanente -explicó-. Los líderes deben tener condiciones contractuales distintas, escalas salariales diferenciales, beneficios no disponibles para todos y oportunidades diferentes. Si hoy salimos a analizar el mercado local, gran parte de las empresas suspendió estas prácticas. Quiere decir que no están realmente convencidas de que el éxito del negocio depende del de sus jugadores”.

Brasil, líder regional

Las primeras cinco mejores compañías para líderes del mundo son IBM, Procter & Gamble, General Mills, McKinsey & Company e ICICI Bank.

El principal hallazgo del sondeo es que las mejores compañías no abandonan “los esfuerzos de talento y el liderazgo clave a favor de las presiones a corto plazo”. Es decir que en un año de crisis en que los presupuestos se ajustan, las empresas seleccionadas siguieron invirtiendo creativamente en el desarrollo de su gente clave.

“El enfoque radica en realizar pequeñas inversiones selectivas para generar capacidad de liderazgo. En este entorno económico, los líderes de recursos humanos y el personal ejecutivo de alto nivel descubrieron que deben pensar nuevamente las estrategias de desarrollo y selección de liderazgo, para alinearse mejor con las metas de la organización, las presiones de costo y los recursos de la competencia”, indica la investigación.

En el ranking latinoamericano figuran Natura Cosméticos, de Brasil; Bancolombia, de Colombia; WEG Equipamentos Elétricos y CPFL Energia, ambas brasileñas, y Walmart de México. Las compañías participantes lo hacen de manera gratuita y se prestan a una revisión de sus prácticas por parte de los responsables de la investigación.

En América latina, ¿qué diferencia a las empresas líderes de las que no lo son? Todas las mejores compañías tienen una estrategia específica para seleccionar líderes desde el interior de la organización. Además, el 80% de ellas tiene una estrategia específica para seleccionar líderes por fuera de la empresa.

Los líderes de las mejores compañías saben lo que se espera de ellos. Las empresas mejor posicionadas en el ranking tienen un modelo definido de competencias de liderazgo. “Las mejores aplican de manera uniforme estas competencias para seleccionar a los líderes desde el interior de la compañía, frente al 39% de las demás empresas de América latina. Se espera que los líderes de estas organizaciones fijen el estándar más elevado y modelen los comportamientos correctos para el resto de la organización”, indica el estudio.

Además, la dirección está comprometida con la estrategia de liderazgo. “Un CEO que está comprometido con el desarrollo de los líderes dedica entre el 30% y el 40% de su tiempo a ese tema. Más allá del conocimiento, es necesario tener una estructura organizativa para hacerlo y, por supuesto, la convicción de los directivos”, señaló Benegas.

Consultadas sobre su visión de mediano plazo, la mayoría de las empresas de la muestra global señaló la presión de costos como el desafío más apremiante para los tres próximos años. No obstante, también aclaró que planifica mantener su enfoque para asegurar que los esfuerzos de desarrollo de talento no se abandonen.

El ADN de las mejores

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Los desafíos económicos de 2009 ejercieron profundas presiones sobre las finanzas de las compañías de todo el mundo. El desafío más apremiante para los próximos tres años será la presión de los costos.

 

  • Eliminan los programas y las prácticas estéticas o de poco impacto y se enfocan en unas pocas iniciativas vitales con el mayor impacto.

 

  • Las conversaciones sobre talento están incorporadas al análisis diario del negocio.

 

  • Los directivos transfieren sabiduría, no sólo conocimientos: acompañan, son mentores y enseñan activamente los puntos de vista específicos y perspectivas de liderazgo.

 

  • Generar liderazgos firmes es crucial para competir de forma exitosa. En un entorno como el argentino muchas firmas carecen de los conocimientos y la infraestructura para hacerlo.

 

  • La construcción de los líderes es ahora más importante que nunca. Existe un reconocimiento implícito de que la conducción deficiente de las compañías provocó la crisis mundial y el liderazgo apropiado permitirá salir de ella.

visto en lanacion.com



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