Liderazgo y Talento

Les comparto esta nota de Intermanagers sobre la gestión del talento y el liderazgo, cuestiones que van a ganar fuerza en estos meses que estan por venir a partir del enfriamiento del mercado laboral, la desaceleración economica y la necesidad de explotar al máximo las oportunidades estrategicas que toda crisis trae consigo para lo cual el talento es pilar del éxito.

Entrevista con Pilar Jericó
La gestión del talento
El impacto de la tecnología, la globalización y los cambios sociales son los factores que activan la “guerra por el talento”. Para ganar la contienda es fundamental tener en cuenta algunas claves de la gestión de las personas. Por ejemplo, contrarrestar el miedo que impide el desarrollo de los empleados y entender las características particulares de la “generación Y”.

Líderes como Jack Welch y especialistas en management como Pilar Jericó coinciden en que el talento es la carta del triunfo en las empresas del siglo XXI. “Existen fuerzas que han cambiado las reglas del juego en las organizaciones: el capital ha dejado de ser el principal recurso productivo, la ventaja competitiva basada en la reducción de costos es más quebradiza que nunca y los consumidores nos hemos convertido en clientes, por cierto, promiscuos y con ganas de comprar productos y servicios cada vez más personalizados”, sostiene Jericó. En este contexto, el talento es más importante que nunca y gestionarlo implica nuevos desafíos, como explica la especialista en la siguiente entrevista.

¿Cómo define el talento? ¿Cuáles son las mejores herramientas o políticas para administrarlo?
El talento es la capacidad para alcanzar resultados superiores, en la persona o en un grupo. Para gestionarlo hay que tener en cuenta que el talento depende de la estrategia de la compañía. Una vez definida la estrategia, se define cuál es la proposición de valor para el empleado. Es decir, qué le voy a ofrecer al empleado para que venga a trabajar a la empresa y para que quiera aportar y comprometerse. Dicho de otro modo, hay dos políticas fundamentales: primero, la atracción y selección del talento y, segunda, la creación de entornos para que la gente se quiera comprometer. Estas políticas también están asociadas con el miedo.

¿De qué manera?
La articulación entre el talento y el miedo se debe a que el miedo suele ser el factor que más merma el potencial de una persona. Cuando uno tiene mucho miedo no pone en juego su talento. Para contrarrestar el miedo, hay que darle mucha importancia a la comunicación: que la gente sepa qué se espera de ella y que sepa cómo van las cosas. Sin embargo, en la mayoría de las empresas es común que la comunicación sea insuficiente y que se retenga información porque, como es bien sabido, la información es poder. Pero retenerla genera miedo en el resto. Por eso es importante enfatizar las políticas de comunicación: cuando se comunica bien, la gente tiene más información para desarrollar su talento y también tiene menos miedo.

Además de la comunicación, ¿cuáles son las características del liderazgo que fomenta el talento y cuáles las del que fomenta el miedo?
Los líderes que fomentan el talento incentivan la participación, contribuyen al desarrollo de las personas y definen objetivos claros, en contraposición a los líderes que ocultan información, con estilos de dirección coercitivos o coactivos. En equipos con líderes coercitivos, la gente no sabe lo que le espera al día siguiente, depende de los cambios de opinión del líder, hay incertidumbre.
Una manera de distinguir entre los líderes que favorecen el talento y los que dirigen a partir del miedo es fijarse en quiénes eligen para los ascensos. Los que incentivan el miedo seleccionan a gente que no es demasiado brillante, para que no les haga sombra. Los que incentivan el talento, en cambio, promueven a los que arriesgan, apuestan y toman decisiones.

¿Cuáles son las mejores prácticas para gestionar a los miembros de la “generación Y”, los nacidos entre 1980 y 1986? ¿Cómo se relacionan las distintas generaciones?
La generación Y tiene varias peculiaridades interesantes. La primera es un cambio de valores. Antes, el formato era casarse, tener hijos e hipotecarse. Lo cual implicaba tener cargas económicas. Además, había un contexto en el cual no existían tantas opciones laborales. Por ende, había menos rotación de personal. Según un estudio de la consultora McKinsey, en 1990 una persona cambiaba en promedio dos veces de empresa a lo largo de su vida laboral. Para el 2010, se prevé que las personas cambiarán siete veces de compañía.
Una segunda característica es que la generación Y proviene de familias en las cuales los padres experimentaron las consecuencias de la reingeniería: vivieron los cambios profundos del pasaje del modelo paternalista, basado en la protección de mercado, a otro donde abundan los despidos. Además, los miembros de la generación Y viven en la casa de sus padres, son más exigentes y tienen una percepción distinta de la libertad. ¿Qué significa todo esto? Que, mientras las generaciones anteriores depositaban el desarrollo de su carrera en la empresa, los jóvenes defienden personalmente su carrera profesional. Buscan oportunidades de desarrollo y más flexibilidad laboral. En las entrevistas por un puesto, preguntan cuándo son las vacaciones, a qué hora termina la jornada y si pueden trabajar desde su casa. Las empresas que no en-tienden a la generación se aferran a sus valores tradicionales, por ejemplo, dicen: “Aquí vienen a esforzarse, a no cuestionar”. Pero deberían tratar de entenderlos porque estos jóvenes se comprometen con su trabajo, pero de una manera distinta a sus antecesores.

¿Cuáles son los máximos desafíos que debe enfrentar la gente de RRHH?
El mayor es posicionarse dentro de los equipos ejecutivos para jugar un papel más estratégico.

¿La formación de la gente de RRHH va en ese sentido?
Se está trabajando en esa línea. El problema viene de los directores generales. Estamos viviendo un cambio de paradigma muy profundo. No todos los directores generales son conscientes de eso.

Una tendencia reciente en el área es el “mentoring”. ¿Podría explicar en qué consiste?
Consiste, esencialmente, en definir mentores. El mentor utiliza herramientas de coaching, en la medida en que pregunta, pero es una persona dentro de la casa, con cierto prestigio y relevancia, que pertenece a otra área que la persona a quien ayuda a desarrollar. En España, el mentoring es cada vez más utilizado. Estamos viviendo una crisis después de 10 años de crecimiento. Muchas personas se habían olvidado de las crisis y, cuando hay situaciones complicadas para las cuales se tiene historia pasada, hacen falta expertos que la hayan vivido. El mentoring está desarrollado para acompañar a los que deben tomar decisiones y no han vivido esa experiencia en el pasado.

¿Qué diferencias hay con el coaching?
Hay tres fundamentales: el coach puede ser externo y el mentor siempre es interno. Segundo, el mentor no depende de línea jerárquica; el coach, en cambio, puede ser un jefe. Tercero, aunque utiliza herramientas de coaching, el mentor comparte su propia experiencia; el coach, en cambio, es una especie de espejo.

© HSM, 2008



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