La guerra por el talento desde la óptica de Unilever

La “guerra por el talento” ya no es un concepto novedoso. Pero muchas organizaciones recién están comenzando a incorporarlo en su agenda. ¿Cómo lo vive Unilever?
Por Federico Ast

La Asamblea Anual de Antiguos Alumnos del IAE es un evento impactante por su nivel de organización, la cantidad de altos ejecutivos que convoca y la calidad de sus expositores.

En la edición 2008, se acercaron más de mil directivos con una agenda que incluía, además de los profesores de la escuela de negocios, a oradores del calibre de Alfonso Prat-Gay, Gabriela Michetti y Marcelo Argüelles, entre otros.

Este cronista, ante la necesidad de elegir qué exposición compartir con los lectores de MATERIABIZ, se inclinó por una presentación sobre gestión del talento, moderada por el profesor del IAE, Alejandro Sioli, donde participaron Martín Migota (CEO de Globant) Alejandro Ripani (fundador de Tía Maruca), Horacio Bergero (director de Tenaris University) y Pablo Maison (director de Recursos Humanos de Unilever).

Ahora bien, la gestión del talento no es una problemática novedosa.

Hace ya más de una década, un célebre artículo de McKinsey declaró que uno de los principales desafíos de recursos humanos de principios del siglo XXI sería la “guerra por el talento“, una feroz lucha por captar y retener a los trabajadores más capacitados y de mayor potencial de desarrollo.

Ahora bien, ¿cómo se vive (y se gestiona) esta tendencia desde el área de recursos humanos de Unilever?

Según Pablo Maison, director de RRHH de la multinacional de consumo masivo, la irrupción de la generación Y en el mercado laboral está transformando los parámetros tradicionales de reclutamiento y retención.

El viejo enfoque basado en la generación de compromiso a través de un plan de carrera previsible parece obsoleto entre los jóvenes, que ya no están dispuestos a entregar su lealtad a una empresa como lo hicieron sus padres.

Así, señaló Maison, para comprometer a los empleados en este nuevo escenario, las organizaciones no tienen más alternativa que adaptar muchas de sus prácticas de gestión humana.

1) Alineación de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la empresa

Unilever es una empresa de consumo masivo con un portafolio de marcas que incluye a Skip, Knorr y Axe.

Los clientes de Unilever son altamente heterogéneos: distintos estratos sociales, niveles culturales, zonas geográficas, etc.

Así, para comprender los hábitos y preferencias de consumo de un público tan diverso, la empresa no puede cometer el error de reclutar trabajadores homogéneos, formados en las mismas universidades y con costumbres similares.

Por lo tanto, para resultar compatible con la estrategia del negocio, la estrategia de recursos humanos de Unilever apunta a la captación y retención de talento de diversos orígenes y experiencias de vida.

2)
El rol de los jefes de línea

Estrictamente hablando, quienes realmente realizan la gestión concreta del talento no son los ejecutivos de recursos humanos sino los jefes de línea.

Jefes y supervisores, a través de su contacto directo con sus colaboradores, afectan las decisiones de los empleados sobre permanecer en la empresa o buscar otro trabajo (de hecho, una vieja máxima del management reza: “la gente no abandona su trabajo. Abandona a su jefe”).

En este punto, el rol del departamento de recursos humanos consiste en capacitar a los jefes de línea en habilidades de coaching y liderazgo para incrementar la satisfacción de los empleados, fomentar su compromiso y su voluntad de permanecer en la empresa.

3) Lo que no se mide no se gestiona

Una gestión efectiva del talento debe reposar sobre un enfoque orientado por los números.

La empresa necesita elaborar todos los indicadores posibles sobre los distintos factores que hacen a la retención de trabajadores: encuestas de clima laboral, comparación de los salarios de la empresa con el mercado, etc.

4)
“Los jóvenes son haraganes”

Si bien existe cierto consenso acerca de la importancia de los puntos anteriores para la retención de talento, la implementación suele producir fricciones.

Al fin y al cabo, los altos directivos de recursos humanos suelen ser baby-boomers acostumbrados a una experiencia laboral diferente:

“Cuando era joven, yo trabajaba 14 horas por día sin protestar. ¿Cómo es posible que estos muchachos que recién empiezan su carrera quieran salir a las seis en punto? ¿A quién se le ocurre proponer que los viernes sólo se trabaje hasta el mediodía?”

Este es, según Maison, quizá uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones a la hora de implementar una política efectiva de gestión del talento en un contexto donde los buenos trabajadores son bienes cada día más escasos.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

  • Sin Comentarios
  • Sin votos


IMPORTANTE. Los contenidos y/o comentarios vertidos en este servicio son exclusiva responsabilidad de sus autores así como las consecuencias legales derivadas de su publicación. Los mismos no reflejan las opiniones y/o línea editorial de Blogs de la Gente, quien eliminará los contenidos y/o comentarios que violen sus Términos y condiciones. Denunciar contenido.
AgenciaBlog