Habladurias del compromiso….

en mi ronda de lectura de blogs y paginas de management y rrhh encuentro un titulo que invita, “el bienestar como estrategia” en mercado.com.

resumiendo, la nota habla de un estudio que estuvo a cargo de la firma Right Management llamado “The Wellness Imperative: Creating More Effective Organizations”, descubrió que existe una relación encontró una fuerte conexión entre las iniciativas de bienestar de una compañía y su margen de competitividad, que aumenta según sea cómo maneja esas iniciativas.

Así, el informe confirma que cuando el bienestar es integrado a la es tr ategia global, potencia el compromiso de los empleados, la productividad y el desempeño. Según los investigadores, además de la salud física y psicológica de los empleados, las ventajas reales de implementar iniciativas de bienestar en una organización se aprecian cuando son analizadas en el contexto de las estrategias de la compañía

 

Ahora bien, siempre leo y hasta predico que con compromiso y bienestar se llega a generar una ventaja competitiva, o se logran mejores resultados. siempre muy ambiguo.

hay que dejar en firme algo, si uno trabaja con bienestar, hace las cosas bien, si las cosas salen bien uno se siente comodo, y si uno esta comodo no esta pensando en salirse de su lugar. En definitiva, se esta comprometido en un loop de productividad

Reflexiones de un domingo a la mañana

Humanos con recursos

Las empresas argentinas, peor en la promoción de líderes

Las empresas argentinas quedaron ausentes este año de los primeros puestos del ranking “Las mejores compañías para líderes”, que elaboran Hewitt Associates, Grupo RBL y Fortune. El estudio se propone detectar a empresas con prácticas que desarrollen a las personas con visión de futuro y que aporten valor en la conducción de los negocios y la gente. En 2009 incluyó a 537 firmas, 12 de las cuales son locales.

En la edición anterior del estudio, la Argentina había quedado cerca del podio, ya que Cargill América latina -cuya sede regional de Recursos Humanos está en nuestro país- se había ubicado tercera en el nivel regional.

“Las empresas argentinas demostraron tener prácticas de nivel internacional, es decir que pueden competir con compañías de otros países. Pero, por otro lado, sus resultados son de dos o tres años, lo que es un poco inmaduro, porque en general las firmas muestran resultados referidos a 10 o 20 años de operación”, explicó Patricio Benegas, director general Hewitt en la Argentina.

Para el directivo, generar liderazgos firmes es crucial para competir de forma exitosa. Sin embargo, señaló que en un entorno como el argentino muchas firman carecen de los conocimientos y de la infraestructura para hacerlo. “La estructura necesaria para armar proyectos de desarrollo de líderes es compleja. El área de Recursos Humanos es sólo un facilitador, pero quien realmente tiene el desarrollo de los líderes es la dirección”, advirtió.

Benegas agregó que en la Argentina hay iniciativas para el desarrollo de líderes “de dudosa efectividad”. “Es necesario que el proyecto sea comprado por toda la organización de manera permanente -explicó-. Los líderes deben tener condiciones contractuales distintas, escalas salariales diferenciales, beneficios no disponibles para todos y oportunidades diferentes. Si hoy salimos a analizar el mercado local, gran parte de las empresas suspendió estas prácticas. Quiere decir que no están realmente convencidas de que el éxito del negocio depende del de sus jugadores”.

Brasil, líder regional

Las primeras cinco mejores compañías para líderes del mundo son IBM, Procter & Gamble, General Mills, McKinsey & Company e ICICI Bank.

El principal hallazgo del sondeo es que las mejores compañías no abandonan “los esfuerzos de talento y el liderazgo clave a favor de las presiones a corto plazo”. Es decir que en un año de crisis en que los presupuestos se ajustan, las empresas seleccionadas siguieron invirtiendo creativamente en el desarrollo de su gente clave.

“El enfoque radica en realizar pequeñas inversiones selectivas para generar capacidad de liderazgo. En este entorno económico, los líderes de recursos humanos y el personal ejecutivo de alto nivel descubrieron que deben pensar nuevamente las estrategias de desarrollo y selección de liderazgo, para alinearse mejor con las metas de la organización, las presiones de costo y los recursos de la competencia”, indica la investigación.

En el ranking latinoamericano figuran Natura Cosméticos, de Brasil; Bancolombia, de Colombia; WEG Equipamentos Elétricos y CPFL Energia, ambas brasileñas, y Walmart de México. Las compañías participantes lo hacen de manera gratuita y se prestan a una revisión de sus prácticas por parte de los responsables de la investigación.

En América latina, ¿qué diferencia a las empresas líderes de las que no lo son? Todas las mejores compañías tienen una estrategia específica para seleccionar líderes desde el interior de la organización. Además, el 80% de ellas tiene una estrategia específica para seleccionar líderes por fuera de la empresa.

Los líderes de las mejores compañías saben lo que se espera de ellos. Las empresas mejor posicionadas en el ranking tienen un modelo definido de competencias de liderazgo. “Las mejores aplican de manera uniforme estas competencias para seleccionar a los líderes desde el interior de la compañía, frente al 39% de las demás empresas de América latina. Se espera que los líderes de estas organizaciones fijen el estándar más elevado y modelen los comportamientos correctos para el resto de la organización”, indica el estudio.

Además, la dirección está comprometida con la estrategia de liderazgo. “Un CEO que está comprometido con el desarrollo de los líderes dedica entre el 30% y el 40% de su tiempo a ese tema. Más allá del conocimiento, es necesario tener una estructura organizativa para hacerlo y, por supuesto, la convicción de los directivos”, señaló Benegas.

Consultadas sobre su visión de mediano plazo, la mayoría de las empresas de la muestra global señaló la presión de costos como el desafío más apremiante para los tres próximos años. No obstante, también aclaró que planifica mantener su enfoque para asegurar que los esfuerzos de desarrollo de talento no se abandonen.

El ADN de las mejores

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Los desafíos económicos de 2009 ejercieron profundas presiones sobre las finanzas de las compañías de todo el mundo. El desafío más apremiante para los próximos tres años será la presión de los costos.

 

  • Eliminan los programas y las prácticas estéticas o de poco impacto y se enfocan en unas pocas iniciativas vitales con el mayor impacto.

 

  • Las conversaciones sobre talento están incorporadas al análisis diario del negocio.

 

  • Los directivos transfieren sabiduría, no sólo conocimientos: acompañan, son mentores y enseñan activamente los puntos de vista específicos y perspectivas de liderazgo.

 

  • Generar liderazgos firmes es crucial para competir de forma exitosa. En un entorno como el argentino muchas firmas carecen de los conocimientos y la infraestructura para hacerlo.

 

  • La construcción de los líderes es ahora más importante que nunca. Existe un reconocimiento implícito de que la conducción deficiente de las compañías provocó la crisis mundial y el liderazgo apropiado permitirá salir de ella.

visto en lanacion.com

Paritarias Comercio

Para algo mas de 1 millon de trabajadores de comercio, se acaba de firmar un nuevo acuerdo salarial que va a tener vigencia hasta el mes de abril, y que establece lo siguiente:

  1. Aumento de $100 no remunerativos proporcionales a las hs de contrato
  2. Suma extraordinaria de $300 a pagar en 4 cuotas de $75 entre enero y abril, no remunerativa
  3. Incremento del 100% del plus por antiguedad, integrando un 50% del aumento desde el mes de mayo y el restante desde el mes de Diciembre. Con este incremento el plus x antiguedad pasa a ser del 1% por año de servicio.
  4. Se prorroga la salarización de las sumas no remunerativas otorgadas en los años 2008 y 2009 hasta el mes de Julio, quedando a cargo del empleador los aportes de ley de los empleados de manera que mantengan el monto neto.

Estas modificaciones las recibiran los trabajadores del sector desde el mismo mes de enero.

Humanos con recursos

Gestionando la resistencia al cambio

¿Qué sentimientos le despiertan las situaciones de cambio? ¿Tiende apoyar u oponerse a los procesos de cambio? ¿Cómo maneja la incertidumbre que generalmente acompaña el cambio?

Muchas personas ven el cambio como algo inesperado y disruptivo que los saca de su zona de confort. A muchos el cambio les genera ansiedad ante la ambigüedad e incertidumbre que puede conllevar el mismo, o temor ante lo desconocido que pueda traer, o sentimientos de pérdida al tener que dejar atrás posiciones, personas, estatus, etc., por lo que se vuelven reacios a cambiar, al percibir el cambio como un suceso amenazante y negativo. Sienten que lo que cambia les desarregla la vida y, en consecuencia, lo ven con desagrado.

El cambio también puede sacar a la superficie las inseguridades de las personas. Por eso algunos individuos en las organizaciones reaccionan oponiéndose al cambio. Este es uno de los aspectos más complejos y difíciles de manejar en relación al cambio: la resistencia que casi siempre va asociada a él. Ahora, el que estos sentimientos y percepciones tengan lugar en algunas personas en las organizaciones, no necesariamente debe verse en forma negativa, sino como parte de la dinámica natural del cambio.

Algunos de los estudiosos de los procesos de cambio opinan que los seres humanos son, por naturaleza, reacios al cambio, estableciendo una relación causa efecto entre cambio y resistencia. Esta relación no siempre es tan lineal; pero lo cierto es que comprender y manejar la resistencia es un asunto vital del proceso de cambio, si se aspira a gestionar el mismo con efectividad.

¿Cómo define usted la resistencia al cambio?

En muchos enfoques de manejo del cambio, se considera la resistencia como un subproducto inevitable y negativo – un desperdicio – con el que hay que lidiar al implementar un cambio en la organización. Bajo esta óptica la resistencia debe ser sofocada y eliminada. Para otros autores como H.B. Karp, la resistencia es un mecanismo de preservación y como tal debe ser “reconocida y trabajada”. En todo caso las estrategias que se utilizan para enfrentar la resistencia al cambio, tienen como base la definición que de ésta se tenga. Si se concibe la resistencia como algo negativo, la estrategia es vencerla o eliminarla. Bajo esta visión de la resistencia, las personas que se oponen – resisten – al cambio, son etiquetadas como dañinas y retrógradas; pero si se define la resistencia como un alerta del sistema que procura su supervivencia, el objetivo es estudiarla y atenderla. Bajo esta óptica la resistencia se conceptualiza como un mecanismo para proteger y preservar el sistema (organización, familia, etc.).

La resistencia vista como preservadora de la estabilidad y la vida del sistema.

Bajo este último enfoque, cambio y resistencia, ambos, juegan un papel decisivo e importante en el funcionamiento saludable de un sistema. La resistencia no representa simplemente a las fuerzas restrictivas que tratan de detener el cambio, y a las cuales hay que vencer. Por el contrario, constituyen mecanismos regulatorios esenciales integrados a la dinámica de funcionamiento de todo sistema natural o social. Esta manera de concebir las resistencias asociadas al cambio está enmarcada dentro de un enfoque sistémico de las organizaciones, que reconoce la resistencia como un elemento intrínseco a todo proceso de cambio, y propone una consideración más de alianza con la resistencia que de combate frontal contra ella.

En este sentido dice José Vicente Losada: “Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, “escuchar” los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio”. Este es un proceso, en un lenguaje prestado a la gestalt, más de “navegar la resistencia” que de confrontarla; vale decir, aprovechar su propia energía y curso de acción, como en el judo, a favor del crecimiento y la transformación.

Esta concepción de la resistencia supone un enfoque más biológico que mecanicista, una visión más tomada de la mano con la ecología propia de los sistemas, e implica una comprensión de cómo opera todo sistema. Cuando los sistemas envejecen o se estancan, las fuerzas impulsoras del crecimiento presionan para producir el cambio y relanzar el sistema; pero en ese mismo momento alguna forma de resistencia opera naturalmente para buscar el balance, manteniendo así la continuidad, estabilidad e integridad del sistema, evitando que éste se precipite a situaciones potencialmente peligrosas y dañinas. De esta forma las resistencias cuidan la vida del sistema. La resistencia busca proteger el sistema. Como lo expresa H.B. Karp: “La resistencia impide lastimarse”.

El cambio se relaciona con la necesidad de crecimiento, y la resistencia con la necesidad de regulación.

El cambio está asociado a la necesidad de crecimiento de todo sistema (organismo, empresa, sociedad, etc.). Dice Manuel Barroso: “La necesidad de cambio es la necesidad del crecimiento”. La opción de cambio no es un problema con el que hay que lidiar, sino una oportunidad para el crecimiento, la renovación y la supervivencia de las personas u organizaciones. Agrega el propio Manuel Barroso: “Las empresas como las personas tienen sus procesos y cuando estos se impasan, entran en la parálisis que no es más que la necesidad de reflexionar, tomar conciencia y dar un salto cuántico para colocarse en mejor posición. Los problemas no son más que la oportunidad para hacerlo”. Los problemas son una oportunidad para el crecimiento, vale decir, para el cambio. Los problemas son la evidencia de que algo necesita cambiar.

Ahora, los sistemas tienen sus propios mecanismos y ciclos para crear crecimiento y expansión, aunque estos procesos no fluyen libres de obstáculos y restricciones. Es como el mecanismo homeostático del cuerpo humano, o el equilibrio con que operan los ecosistemas naturales, o los propios mecanismos de balance con que una sociedad garantiza tanto su progreso como su estabilidad. Junto con la necesidad de crecer está también la necesidad de regulación y protección. Esto es válido tanto para los sistemas naturales como los sociales. Al respecto dice Peter Senge:

“El crecimiento en todos los sistemas naturales ocurre mediante la interacción entre procesos de refuerzo y procesos limitantes. En la naturaleza el poder de los límites determina la extensión hasta donde el crecimiento sigue la vía de aceleración. En el cambio organizacional el poder de los límites determina, análogamente, la extensión hasta la cual crecen los proyectos pilotos para lograr un impacto significativo”.

La cultura actual define la resistencia al cambio como una fuerza opositora negativa que hay que evitar o eliminar, porque detiene el avance y el progreso. Pero otra forma de ver la resistencia al cambio, es entenderla como un mecanismo de regulación y seguridad del sistema.

Los sistemas se resisten a cosas que son potencialmente peligrosas y dañinas. Como cuando se conduce un vehículo a alta velocidad porque se tiene necesidad de llegar puntualmente a un sitio, pero al mismo tiempo el conductor se resiste a un accidente potencialmente dañino o fatal. Esta metáfora del pedal del freno y el pedal del acelerador representan las fuerzas impulsoras del cambio y las fuerzas restrictivas de la resistencia. Al acelerar se cambia la velocidad del vehículo porque se quiere llegar más rápido o puntualmente al sitio de destino; pero conforme se acelera, otra fuerza restrictiva en el conductor (la resistencia), como por instinto, se resiste a rebasar determinada velocidad por temor a lastimarse.

Las resistencias son poderosas fuerzas que dosifican y limitan el cambio para que éste no se desboque. Al respecto comenta Peter Senge: “La verdad es que los límites al crecimiento constituyen una de las más comunes y poderosas estructuras en la naturaleza. Nadie está exento”. En palabras de José Vicente Losada: “La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente”.

Manteniendo el equilibrio entre necesidad de cambio y resistencia.

La cultura actual presenta al cambio y a la resistencia como dos fenómenos incompatibles y sin posibilidad de negociación entre ambos; pero la resistencia no es el enemigo a vencer, ni la piedra de tranca que detiene el progreso. Cambio y resistencia son dos caras de la misma moneda. La resistencia al cambio es inherente al mismo; forma parte de su dinámica de funcionamiento. Son dos procesos que coexisten. Todo cambio presenta en un extremo fuerzas impulsoras de él, y en el otro extremo están las fuerzas restrictivas del cambio. Tan importante es investigar y comprender el origen y la dinámica de las fuerzas impulsoras, como el origen y la dinámica de las fuerzas restrictivas del cambio.

La resistencia como la necesidad de cambio es intrínseca a todo sistema. Del adecuado balance entre ambas fuerzas o tensiones depende la salud, crecimiento y preservación de cualquier sistema. Demasiado ímpetu, riesgo, empuje, necesidad de logros y expansión puede destruir o lastimar seriamente al sistema; esta actitud en exceso se puede comparar a un suicidio. Pero demasiada oposición, restricción, prudencia o necesidad de estatus quo asesina toda posibilidad de cambio, y con ello la posibilidad real de crecer y aprender; esta actitud en exceso se puede comparar a la muerte en vida. La solución óptima está en la integración de ambas fuerzas asociadas al cambio en forma equilibrada. Para que el cambio se convierta en un factor de éxito (crecimiento, aprendizaje), es necesario que ambas fuerzas interactúen, entren en conflicto y luego logren integrarse.

Por un lado los sistemas necesitan abrirse al cambio, que no es más que la necesidad del crecimiento, que es promovido por fuerzas impulsoras; y por otro lado, existen fuerzas restrictivas y retos que impiden y limitan el cambio, que no es más que la necesidad de estabilidad y preservación. Estas dos fuerzas o procesos: crecimiento y restricción, requieren moverse acompasados; esa es la necesaria “danza del cambio” de que habla Peter Senge, y que las organizaciones necesitan experimentar, si desean gestionar eficazmente el cambio. Esa es la manera como la naturaleza se comporta. El biólogo Humberto Maturana lo expresa elocuentemente: “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”. Como gestores del cambio, los líderes pueden obviar esta ley de la naturaleza y luchar contra ella, o estar conscientes de su existencia y trabajar con ella. Esto supone una visión sistémica del cambio.

La resistencia como ventaja organizacional

El que la organización escuche, atienda, trabaje y se enfoque en los aspectos positivos y no tanto en los negativos de la resistencia (carencias personales, mecanismos de evitación, etc.) genera importantes beneficios para la gestión efectiva del cambio, entre los cuales podemos mencionar, según H.B. Karp:


  • La resistencia diferencia el talento. La gente se resiste a situaciones o actividades que no están alineadas con sus talentos naturales. “Se resiste a desafíos y cambios que es muy probable que terminen en fracasos personales” (H.B. Karp). La resistencia de la gente hacia una actividad, debe llevar al líder a investigar que preferirían hacer esas personas. Esa preferencia muy probablemente estaría relacionada con las áreas de fortaleza de las personas.

  • La resistencia aumenta la conciencia de sí mismo. ¿Cuándo las personas están más conscientes de sí mismas? Cuando tienen que enfrentar un desafío fuerte o tomar una decisión difícil. La resistencia es una fuente de reflexión importante para las fuerzas impulsoras del cambio, lo cual expande su capacidad de darse cuenta del contexto e implicaciones de proceso de cambio; a la vez que nos habla de que cosas son importantes para las personas que se resisten, vale decir, que cosas valoran. Comenta H.B. Karp, “Cuando los individuos se resisten al cambio que usted desea implementar, le están transmitiendo mensajes claros respecto a quiénes son y qué es importante para ellos. Si usted escucha, podrá identificar y trabajar con los temas que les preocupa”.

  • La resistencia cuida nuestra efectividad. Las personas necesitan experimentar tanto crecimiento como desafíos. La necesidad de crecimiento es inherente a la vida misma. Anhelamos los resultados positivos y los logros. Las personas también experimentan las necesidades de desafíos, pues éstos les hace estirarse y descubrir sus potencialidades. De modo que las personas evitan – se resisten – tanto a fracasar como a tener éxito. Al respecto comenta H.B. Karp: “La mayoría de los individuos aceptarían menos desafíos que sean riesgosos pero que tengan una razonable probabilidad de éxito”. Y agrega el mencionado autor: “Como líder del cambio, cuando sus empleados se están resistiendo a un cambio, lo acertado será pensar que no están intentando bloquearlo o crear problemas, sino simplemente protegiendo su propia efectividad”.

  • La resistencia proporciona nueva información. La resistencia indica una forma diferente de ver los procesos; la resistencia aporta nuevas perspectivas. Comprender la resistencia, escucharla es una valiosa oportunidad de obtener información – retroalimentación y aprendizajes valiosos para el proceso de cambio.

  • La resistencia produce energía. Dice H.B. Karp: “Una fuente de esta energía es la búsqueda activa de la organización tras sus metas y objetivos; una segunda fuente es el sentido del humor de la organización; y la tercera fuente, las más profunda, es cuan abierta y directamente la organización acepta y trabaja con el conflicto y la resistencia”. La energía humana es indispensable para mover a la organización y mantenerla dinámica. La tensión creativa, el roce natural e inevitable, que se crea entre la necesidad de cambio (crecimiento) y la necesidad de protección, si es aprovechado constructivamente, es una fuente inagotable de energía que moviliza permanentemente a la organización.

¿Cómo lidian los líderes con el cambio y las resistencias asociadas a él?

¿Cómo reacciona usted ante las resistencias a procesos de cambio que percibe en su equipo de trabajo? ¿Cómo líder cuál estrategia utiliza para gestionar la resistencia: navegarla (danzar acompasadamente, practicar judo con ella, explorarla, reconocer su legítimo derecho a existir y expresarse), o tratar de vencerla (romperla, bloquearla, evitarla, minimizarla)?

Los líderes pueden propiciar un ambiente donde la gente pueda manifestar la resistencia en forma de conflictos funcionales, o desacuerdos donde ambas fuerzas, impulsoras y restrictivas, interactúen, generen energía a través de la tensión creativa, y se integren. O pueden sumergir – dejar enterrada – la resistencia, con el consiguiente resentimiento que esto crea, y desperdiciar una fuente valiosa de retroalimentación, aprendizaje organizacional y energía movilizadora.

La resistencia forma parte integral del funcionamiento de todo sistema (familia, empresa, sociedad). Está en la naturaleza de los sistemas y en su dinámica de funcionamiento, el tratar de protegerse y preservarse.

Dejando a un lado los calificativos morales y juicios valorativos sobre los que se “resisten”, necesitamos entender que la resistencia es un proceso natural y común que todos necesitamos concienciar. Dice H. B. Karp: “Hasta que usted no entienda su propia resistencia al cambio y la acepte como algo natural y apropiado, no va a aceptar la resistencia de los demás”.

La resistencia no es un enemigo sino un aliado estratégico, útil y necesario. La resistencia puede ser vista como una oportunidad de aprendizaje para la transformación y el cambio organizacional. “La resistencia al cambio no se vence: se trabaja, se diluye con diálogo comprometido y sincero” (Hafen).

Bibliografía


  1. H.B. Karp, Guía para el Líder del Cambio,1996
  2. Manuel Barroso, Meditaciones Gerenciales, 1999
  3. Peter Senge, La Danza del Cambio, 1999
  4. Edgar Schein, Consultoría de Procesos, volumen 2, 1987
  5. Serie McGraw – Hill, Liderazgo en Acción, 1996
  6. Robert D. Gilbreath, La Estrategia del Cambio, 1989
  7. Peter F. Drucker, Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, 1999
  8. Quinn Robert, Sabiduría para el cambio, 1997
  9. Hafen, Ensayo sobre resistencia al cambio (Monografías.com), 2009

10 consejos para contratar al empleado correcto

Defina la tarea antes de contratar a nadie
El proceso de contratación debe comenzar con un análisis del trabajo. . Eso le permitirá a usted reunir información sobre obligaciones, responsabilidades, habilidades necesarias, resultados. La información que surja de ese análisis de la tarea es fundamental para desarrollar la descripción de la tarea para el nuevo/a empleado/a. La descripción de la tarea le ayudará a planificar su estrategia de contratación para dar con la persona correcta.

Planifique su estrategia de contratación
Con la descripción de la tarea en mano, haga una reunión de reclutamiento que incluya a los empleados encargados de contratar a los nuevos. El gerente de contratación es crucial en esta tarea de planificación. En esa reunión se planifica la estrategia y comienza la ejecución.

Use una lista de control para contratar un empleado
Esa lista de control (checklist) para contratar a un empleado le ayudará a sistematizar el proceso. Ya sea que necesite uno o muchos, esa lista le ayuda a no olvidarse de cosas importantes y a ver con claridad cuántas de las habilidades necesarias tiene o deja de tener el candidato en cuestión.

Reclute a los candidatos correctos
Usted puede entablar relaciones con posibles candidatos mucho antes de necesitarlos para llenar una vacante. Cuanto más calificados estén los candidatos que llama para cubrir un cargo, más posibilidades tendrá usted de encontrar a la persona ideal.

Revise con cuidado credenciales y solicitudes
El trabajo de revisar currículums, cartas acompañantes, solicitudes de trabajo o cartas pidiendo trabajo comienza con una muy bien redactada descripción de la tarea a cubrir. Allí estará su lista de características más deseadas para filtrar a los candidatos según calificaciones, experiencia, habilidades y características personales. Con ella su tiempo será invertido con los candidatos mejor calificados para cubrir el puesto libre.

Haga una preselección
La razón más importante para explicar la necesidad de una preselección de candidatos es ahorrar tiempo en las entrevistas y en la posterior discusión en comisión. Si bien un candidato puede parecer muy bien en el papel, una entrevista de preselección. Además, en esa entrevista usted puede averiguar si las expectativas salariales son congruentes con su puesto. También si la persona va a ensamblar bien con el resto del personal o no.

Haga las preguntas adecuadas
La entrevista de trabajo es un poderoso factor en el proceso de contratación de un empleado. Pero depende de que se hagan las preguntas necesarias para averiguar si la persona entrevistada es la correcta. Las preguntas importantes son las que ayudan a separar el candidato deseable del candidato promedio.

Tenga en cuenta antecedentes y referencias
Un buen estudio de los antecedentes es el paso más importante en el proceso de contratación. Debe verificar que todo lo que le presentan — credenciales, habilidades y experiencia y antecedentes — es verídico. El chequeo de antecedentes debe incluir referencias de trabajo, especialmente anteriores supervisores, credenciales educativas, referencias de empleo, empleos que ha tenido y certificado de buena conducta.

Extienda una oferta de trabajo
La carta con la oferta de trabajo debe ser entregada al candidato que usted ha elegido para el puesto. Con frecuencia, el candidato y la organización han negociado verbalmente las condiciones del contrato y la carta confirma los acuerdos verbales sobre salario y beneficios. Cuando más alto el puesto ofrecido, más probable es que la oferta se convierta en una negociación prolongada sobre salario, beneficios, cláusula de terminación, posible bonos anual, indemnización, opciones de acciones y demás.

Redacte con cuidado todas sus cartas
Ya sea una carta ofreciendo empleo, como una ofreciendo el puesto al candidato triunfante, o la que describe la tarea a realizar, todas son importantes herramientas que pueden evitar malentendidos y discusiones futuras. Si son ambiguas, blandas, poco explícitas o simplemente están mal redactadas, se prestarán a diversas interpretaciones y entonces vendrán los problemas. Todo lo que queda escrito debe ser evaluado muy cuidadosamente. Pero es importante que quede escrito, porque – como dice el refrán – a las palabras se las lleva el viento.

Por Susan M. Heathfield, visto en Mercado.com

El gerente de hoy en una empresa exitosa

El Gerente de una empresa, sea cual sea su tamaño, ha de ser necesariamente una persona exitosa para poder llevar a su empresa al éxito anhelado, con todo lo que significa ser una persona de éxito, con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada, íntegro por convicción, íntegro en toda la extensión de la palabra.

El gerente en esta época actual es factor de resolución de problemas, bien vestido, inteligente, y su computadora portátil siempre a la mano para mantenerse informado de todo cuanto acontece a su alrededor, y para actualizarse de todo cuanto se refiere a su negocio, al negocio al cual dirige.

El gerente de hoy es una persona incansable, muy trabajadora, sin un horario de salida, pues cada segundo de su vida vive entregado en cuerpo y alma a su empresa, con unas ganas enormes de seguir siendo el número uno, todos los días aprende cosas nuevas, su mente está enfocada en el negocio para hacerlo mas productivo y prestigioso, para mantener a los clientes cautivos, para atraer clientes nuevos, y superar sus expectativas.

El gerente de una empresa exitosa es una persona con un alto grado de creatividad, creatividad para desarrollar nuevos productos, implementar nuevas estrategias de posicionamiento y crecimiento, para mejorar la calidad en el servicio, para fijar precios acordes a los beneficios que el o los productos le pueden ofrecer a sus clientes; es un ser perfeccionista, se exige demasiado porque sabe y se siente seguro de sus capacidades, sabe de lo que es capaz, decide cuando tiene que tomar decisiones, no acostumbra a dejar las cosas para mañana, y hace todo hoy.

El gerente de una empresa exitosa es una persona que domina el negocio, que lee, se informa, es entusiasta por naturaleza, es respetado y muy bien apreciado, su forma de trabajo contagia a los demás, con los que trabaja, fomenta entre los empleados una verdadera y efectiva cultura de servicio al cliente, al cual le gusta satisfacer al cien por ciento, en muchas de las ocasiones excede sus expectativas, trabaja con cero quejas, y con calidad excelente.

El gerente en las empresas de hoy mantiene excelentes relaciones interpersonales con los que le rodean, tiene su sonrisa a flor de piel, es un caballero de los negocios, tiene un poder de atracción de clientes increíble, es pieza clave en los negocios de hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el ejemplo.

Si usted es empresario o dirige una empresa, ¿Cuenta con estas características y habilidades? Reflexione.

El equilibrio laboral se refleja en los resultados

Las cifras confirman la importancia que tiene para la gente lograr un cierto equilibrio entre su vida dentro y fuera del trabajo. El estudio, realizado por la consultora Morgan Redwood en Gran Bretaña, realizó encuestas en más de 100 negocios de entre 250 y 10.000 empleados, y encontró datos sobre la influencia directa que tiene el equilibrio laboral en los resultados de una compañía.
Los resultados aseguran que las compañías que ayudan a sus trabajadores a alcanzar un buen equilibrio laboral ganan 20% más por empleado cada año. 93% de las empresas participantes admite que hay conexión entre el bienestar de sus empleados y el desempeño de sus negocios.
El tema es que ese equilibrio se logra en los tiempos buenos mucho más que en los malos. En las crisis las empresas se ocupan de otras cosas, descuidan lo que antes las ocupaban, y las consecuencias se reflejan en la productividad, justo en el momento en que es necesario mejorarla.
Según Janice Jaddon, directora general de Morgan Redwood, “cuando las empresas tratan de hacer ahorros, deben tratar de no perder de vista los efectos y repercusiones comerciales de sus acciones…El equilibrio de la vida laboral es algo necesario en todo momento puesto que está en relación directa con el desempeño corporativo. Quienes no lo entiendan así, lo sentirán en el bolsillo”.

Visto en mercado.com

Cualidades de liderazgo, no sólo para CEO

Se fue Mercedes Sosa, pero además de su música dejó algunas enseñanzas en lo que se refiere a su capacidad de liderazgo. Este término, liderazgo, suele ser usado en cuestiones de management, pero en realidad puede aplicarse a múltiples aspectos de la vida y de las relaciones interpersonales.
En primer lugar, el líder es alguien que nunca deja de estudiar. La Negra Sosa tomaba clases y vocalizaba prácticamente todos los días. Quizá no le hacía falta y estaba más para ser maestra que alumna, pero un líder siempre considera que tiene algo que aprender, algo para mejorar, aunque haya llegado a la excelencia. Como dice la nota de coaching, no sólo hay que llegar, sino también saber permanecer.
Así le dijo a Soledad Pastorutti durante la grabación de Cantora: “Yo siempre llego con la canción muy estudiada, estudio mucho, y trato de que haya que grabarla una sola vez”. De esta manera se ahorra tiempo y esfuerzo; no sólo de la persona, sino de todo el equipo. Un efecto secundario es el ahorro de dinero que significa hacer las cosas bien.
Continuando con la capacidad de aprendizaje, un líder escucha y aprende también de los más jóvenes. Sabe que no sabe todo y se nutre de diversas corrientes. Al respecto, León Gieco contó que en un recital de Mercedes Sosa al que asistió ella invitó a subir al escenario a Illia Kuryaki and the Valderramas, un grupo conformado por Dante Spinetta, el hijo de Luis Alberto Spinetta, y otros que, según Gieco, “tendrían más o menos once años”. Ellos, a puro rock, mientras Mercedes los acompañaba con el bombo. Así, infinidad de anécdotas que dan cuenta de un espíritu amplio y generoso, sin barreras estudcturales o generacionales.

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No es necesario ser un CEO para tener o desarrollar cualidades de liderazgo. Para Julie van Waveren, Senior Associate de la consultora Mercer, hoy es necesario contar con un nuevo tipo de líderes con las siguientes cualidades:

Mentales: líderes analíticos, que puedan pilotear en la complejidad. Deben marcar el futuro e inspirar una visión compartida sobre el rumbo de la compañía

De corazón: son líderes con inteligencia emocional, que pueden desarrollar talento diverso. Esto significa comprender; escuchar; tener empatía; ser servicial; desarrollar a otros; balancear las necesidades de la gente con los requerimientos del cliente

Con coraje: para hacer las cosas correctas basadas en valores. Significa demostrar tenacidad, persistencia y habilidad para sobreponerse a obstáculos; actuar con intachable integridad; ser modelo; tomar decisiones; hacer lo que es correcto incluso cuando se sabe que no será lo más popular…
El líder inspira, motiva, está comprometido, es admirado por sus conocimientos y cualidades como persona; no les tiene miedo a los jóvenes que podrían sucederlo, al contrario, los incorpora y les brinda oportunidades, y sobre todo tiene buen trato y sentido del humor. Y así se vio a la Negra Sosa, siempre comprometida con sus ideas, en los numerosos documentales transmitidos esta semana.
Visto en lanación.com

Empleo y comunicación, las claves contra la crisis

Mantener el nivel de empleo y ser trasparentes con los mensajes al personal en una época de crisis. Al parecer, esta es la fórmula que les permitió a Novo Nordisk, Tarjeta Naranja y Club de Amigos ocupar el podio entre las empresas con mejor ambiente laboral. Para profundizar en el tema, iEco reunió a Flavio Devoto, gerente general de Novo Nordisk Argentina; Tomás Abal Gronchi, presidente del Club de Amigos; y David Ruda, presidente de Tarjeta Naranja, junto a Luis Riva y Omar Gennari, presidente y gerente general de Great Place to Work Argentina, respectivamente.
–¿Cuáles fueron las prácticas más innovadoras que se aplicaron durante el año?
Ruda (Tarjeta Naranja): No hemos hecho nada que no hayamos hecho antes. Profundizamos la evaluación democrática que hacemos dos veces al año, donde cada uno de los colaboradores evalúa a sus jefes. Estamos implementando un mecanismo para que la generación de nuevas ideas que se proponen no surjan solamente del área de Marketing o de Recursos Humanos, sino que se organicen de manera tal que toda la compañía pueda participar.
Devoto (Novo Nordisk): Nosotros apostamos a la flexibilidad y reforzamos la propuesta de que los viernes el personal pueda retirarse temprano. Este año tuvimos un eje fuerte en capacitación. Además, complementamos con una biblioteca compuesta por libros de recursos humanos, management e interés general.
Abal Gronchi (Club de Amigos): El clima interno es algo que se construye en la interacción cotidiana, en la comunicación que tiene la organización. El clima va más allá de realizar una acción puntual, diferente o nueva, que se impone de un año a otro. Pero como práctica, rescato el “Desayuno con nuestro equipo”, donde todos los viernes el presidente tiene una reunión para hablar abiertamente de cualquier tema, se cambian inquietudes y se hacen preguntas.
–¿Qué acciones llevaron a cabo las empresas elegidas?
Gennari (GPTW): Nos encontramos con un grupo de compañías que reforzaron y generaron una conducción, con innovación, acción, o toques distintivos, y con un tinte de cuidado especial hacia los colaboradores. Teniendo en cuenta que empezamos el año con turbulencias, las empresas hicieron un fuerte trabajo en prácticas relacionadas con la comunicación. En momentos de incertidumbre se requiere que los líderes estén muy presentes.
–Un tema crítico de este año fueron los despidos. ¿En sus empresas desvincularon personal?
Ruda: Si bien no renovamos algunos contratos, no se realizó ningún despido. En algunos sectores específicos, cuyo caudal de trabajo a causa de la crisis se redujo, implementamos un sistema que reubicaba a varios colaboradores en otros sectores cuyo flujo de trabajo aumentó.
Gronchi: En nuestro caso tampoco desvinculamos personal. De hecho, cuando empezamos el planeamiento de este año, allá en octubre del año pasado, estábamos en plena crisis. No sabíamos quién iba a pagar en el 2009. Allí se tomó la decisión, que del Club no se va nadie. Es decir; no se va ningún empleado y no se va ningún socio.
Devoto: Nosotros tampoco despedimos. Por el contrario, hicimos grandes esfuerzos para que la comunicación sea efectiva. De hecho, se hizo una encuesta a los empleados preguntándoles qué cosas creían que necesitaban saber.
Riva (GPTW): En los premios de Las Mejores Empresas para Trabajar en Europa, la número uno de 2009 dijo que la clave de su éxito fue claramente la comunicación.
Otro desafío que afrontan las compañías para gestionar sus ambientes de trabajo es cómo manejar las necesidades y expectativas de grupos de empleados muy diversos. Hoy en día, en una misma empresa conviven jóvenes de la Generación Y, empleados mas experimentados, mujeres, personas con capacidades diferentes, ejecutivos seniors y personas de una franja etaria más avanzada. La problemática de cómo motivar y entender a todos no es un tema menor.
Fuente: Ieco – Clarin
De la nota “Ranking Great Place to Work”