Posts etiquetados como ‘organizaciones’

Pasamos las 10.000 visitas!!!!!!

Sobre el final del segundo cuatrimestre de funcionamiento de este espacio de intercambio académico sobre temas de administración tenemos la novedad de haber superado las diez mil visitas al blog!!!

Por supuesto un primer agradecimiento a los protagonistas directos del blog, los estudiantes del curso de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, en segundo lugar a los participantes de la comunidad Blogs de Clarín, y finalmente a todos aquellos que visitaron o comentaron artículos de este blog.

Finalmente comentarles que estamos comenzando a desarrollar un nuevo blog: www.blogs.clarin.com/otromanagement donde abordaremos diversas temáticas vinculadas a la gestión de las organizaciones, sin limitarnos a los tema de administración general.

Mucha Suerte y sigamos en contacto!!!

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Caso ARCOR

El grupo Arcor es una corporación empresaria argentina multinacional, con presencia en más de 120 países de los cinco continentes. Centra sus actividades principalmente en el ramo alimenticio, aunque también tiene presencia en otras actividades que le permiten una integración vertical en sus insumos estratégicos, como la producción de azúcar, o la fabricación de envases de distintos materiales. Arcor se destaca por ser una de las pocas empresas argentinas en concretar una exitosa presencia en los mercados internacionales, y sus volúmenes de producción que alcanzan los 3 millones de kilos diarios, le permiten ostentar el título de mayor productora de caramelos del mundo.

-MACROENTORNO:

En el año 2009, Argentina enfrenta el desafío de la desaceleración económica, en el contexto de la crisis internacional y con sus inevitables efectos a nivel regional y local, con la disminución de las exportaciones, la dificultad de acceso a los mercados de capitales para atender el cumplimiento de las obligaciones soberanas, la continuidad del incremento de los costos internos aunque a un nivel menor que en el 2008, y el crecimiento del gasto público que condiciona el cumplimiento del superávit primario.

Es posible que durante el resto del año 2009 el Grupo Arcor deba enfrentar una desaceleración en los niveles de demanda en los países en los que opera, pudiendo ocasionar un menor nivel de rentabilidad final.

- MISIÓN:

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para sus accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles.

- VISIÓN:

Ser la empresa Nº 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar su participación en el mercado internacional.

- VALORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

· CONFIANZA: “Construir relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes se vincula el Grupo.”

· RESPETO: “Mantener una actitud prudente que oriente al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades.”

· COMPROMISO: “Concebir una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda gente que forma Arcor hacia el logro de resultados.”

· INTEGRIDAD: “Asumir una conducta honesta, transparente, austera y responsable.”

· LIDERAZGO: “Sostener una visión del largo plazo que impulse a buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos que dispone la empresa.”

-Arcor y la responsabilidad social:

Arcor se fundó con una visión socialmente responsable. Desde sus inicios, impulsada por sus fundadores, la empresa adoptó un modelo de desarrollo basado en la generación de valor económico, social y ambiental.

Los integrantes del grupo Arcor expresan: “asumimos la responsabilidad social concibiéndonos como corresponsables del desarrollo sustentable de la sociedad”. Asimismo promueve una gestión socialmente responsable con el fin de lograr un equilibrio entre su actividad de negocios y los intereses de los diversos públicos con los que interactúa. Muestra de ello es la llamada “Fundación Arcor”, creada en 1991. Esta Fundación se desempeña en cuatro grandes áreas: investigación económica, educación, salud y cultura, actuando preferentemente en el segmento de población de 0 a 17 años, en problemáticas relacionadas con la nutrición, el crecimiento y el desarrollo. Su acción se desarrolla a través de programas definidos a partir de aquellos lineamientos de interés institucional y de las demandas sociales que la Fundación percibe y recibe. Los programas operan sobre la base de la constitución de fondos de financiamiento.

A efectos de potenciar su acción e incrementar su alcance y eficiencia, la Fundación Arcor ha promovido y realizado diversas alianzas estratégicas con otras importantes entidades del mismo tipo. Asimismo integra y lidera un grupo de Fundaciones (GDF) que está orientado por tres objetivos principales: ser un referente calificado para la consulta por parte de otras o de nuevas fundaciones y destinatarios de asistencia, sistematizar servicios y difundirlos entre los potenciales interesaos e incrementar el número de entidades participantes.

Abstract del Trabajo Práctico realizado por el grupo integrado por Bruno Balestrini, Emiliano Barbonetti, Victoria Casse, Fernando Juárez y César Ramos.

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El hechicero de la tribu, la crisis global y las fallas del modelo gerencial norteamericano.

A continuación reproduzco un artículo mío que acaba de ser publicado en el portal de management Materiabiz.com.
Muchas gracias a su editor general Federico Ast y su Comité Editorial, espero que les agrade.
El hechicero de la tribu, la crisis global y las fallas del modelo gerencial norteamericano
Muchos creen la crisis global es fruto de la “codicia de algunos”. Sin embargo, en el fondo, posiblemente se trate de una manifestación de las fallas del modelo gerencial norteamericano…

Por Julián D’Angelo

Luego de la explosión financiera norteamericana y su terrible efecto dominó en la economía global algunos pretenden circunscribirla a un escenario macroeconómico similar a la crisis del ‘30 de la cual se salió con el keynesianismo, la Segunda Guerra Mundial y el estado benefactor.

Pero, más allá de la recurrente referencia a la codicia de “algunos”, que el mismo Barack Obama citó en su discurso de asunción como presidente de los Estados Unidos, poco se habla del fracaso de un modelo gerencial que llevó a la quiebra a empresas con más de un siglo de vida. Se habla de las consecuencias de la ausencia del Estado y de la falta de regulaciones y se enfoca en los salvatajes millonarios y la formulación de políticas públicas activas.

Si en lugar de ver a esta crisis como novedosa, terminal y refundacional la viéramos como una expresión más de un ciclo que incluye los procesos de reingeniería y downsizing, la explosión de la burbuja de las puntocom, la quiebra de Enron y otras similares y ahora la crisis de las hipotecas subprime, miraríamos menos la codicia de algunos y las políticas públicas y nos detendríamos más en la matriz del modelo gerencial imperante.

Precisamente, hace seis años Peter Drucker sentenciaba que el management de alto nivel estaba en crisis y al mismo tiempo planteaba proféticamente que el modelo norteamericano estaba destinado al fracaso y que sólo funcionaba en épocas de prosperidad.

En una obra que anticipa la actual crisis desde el análisis del caso Enron y otros fraudes contemporáneos, Larry Elliot y Richard Schroth se detienen particularmente en el análisis de ese estilo de gestión.

Plantean que la cultura empresaria estaba por un lado regida por la innovación, por gente inteligente y por grandes ideas y, por el otro, por la ingeniería financiera y la avaricia. Al mismo tiempo, destacan que la complejidad implícita en las grandes compañías globales muchas veces sirve de excusa para encubrir incompetencias o fraudes, y que los mismos líderes empresariales colaboran creando más complejidad.

Como define Jorge Etkin: “la complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde coexisten orden y desorden, razón y sinrazón, armonías y disonancias”. Pero, ¿cuán necesariamente complejas son o deben ser las organizaciones?

Para el caso sirve una anécdota cinematográfica. En la película “Acoso Sexual” (1994), cuyo trasfondo es la adquisición de una compañía informática (Digicom) por parte de la firma Conley-White, la Vicepresidente de Operaciones Avanzadas Meredith Johnson (interpretada por Demi Moore) desenmascarada por sus manejos turbios en torno a la operatoria se defiende diciendo: “Ustedes no comprenden, esta fusión gira en torno a la sinergia entre hardware y software, entre dinero líquido y capital”, a lo que el CEO de la adquiriente responde ofuscadamente con simpleza que efectivamente no la entiende y que ellos compraron esa compañía “porque construye cosas”.

De esta forma, debemos preguntarnos cuánto del actual modelo de conducción de las organizaciones es complejo por el carácter de las decisiones a tomar y cuánto por el desconocimiento de los decisores sobre la realidad del nuevo contexto.

Así, el management actual enfrenta nuevos desafíos a los cuales se debe dar necesariamente respuesta si queremos dar un nuevo salto cualitativo y cuantitativo en la capacidad de las organizaciones de ser eficientes y brindar las respuestas adecuadas.

Desde hace unos veinte años no existen nuevos enfoques en administración; hay nuevas técnicas o viejas técnicas rebautizadas con términos en idioma sajón, pero no nuevos abordajes.

Hasta el desarrollo de la Teoría de la Organización en los años ‘60 los abordajes en administración eran excesivamente tecnocráticos y conductivistas. Investigaban cómo funcionaban las organizaciones al mismo tiempo que buscaban fórmulas que tendieran a la eficiencia y el éxito de las mismas y, en consecuencia, universalizaban el conocimiento empírico de unas pocas prácticas aisladas de gestión.

Actuaban como el hechicero de una tribu que, sin conocer de anatomía y fisiología, diagnosticaba y trataba a su paciente sin saber mucho ni de él, ni de su enfermedad, ni de los efectos de la medicación.

Recién hace unos cuarenta años, con las obras de Herbert Simon, la teoría de la administración comenzó a ocuparse de la anatomía, la fisiología y la psicología de las empresas, más que de la farmacología. Y siguiendo con la misma metáfora, el desafío que se nos plantea hoy es ocuparse también de la genética de las organizaciones.

Julián D’Angelo
Docente de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Actualmente se desempeña como legislador de la Ciudad de Buenos Aires

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El pequeño burócrata ilustrado.

El término “bureaucratie” (burocracia) parece haber sido usado por vez primera en el año 1745, por Vincent de Gournay, economista de la escuela de los fisiócratas.

En burocracia encontramos junto a la idea de buró u oficina, la idea de fuerza, la de poder, sugerida por el sufijo “cracia”. Es un sistema en que los burós ejercen cierto poder.

Burocracia o sistema burocrático son términos que rara vez son utilizados en sentido neutro.

A continuación presento un conjunto de frases de reconocidos autores (pensadores, dirigentes, escritores), referidas a la burocracia, y por supuesto invito a los lectores a que sumen sus frases (si es posible con la cita correspondiente para confirmar su veracidad).

La burocracia constituye el tipo técnicamente más puro de la dominación legal.

Max Weber

Economía y Sociedad

La administración moderna se basa en documentos (expedientes) conservados en borradores o minutas, y en un cuerpo de empleados subalternos y de escribientes de toda clase.

Max Weber

Economía y Sociedad

La actividad burocrática, por lo menos toda actividad burocrática especializada- y es esta la específicamente moderna- presupone normalmente un concienzudo aprendizaje profesional.

Max Weber

Economía y Sociedad

Los esclavistas no pasaron de moda porque fueran crueles, sino por ser menos eficientes. Los hombres se pueden controlar mucho más eficientemente enlazando sus necesidades económicas e intereses con su desempeño en beneficio de sus patrones.

Graeme Salamana y Kenneth Thompson.

“Control e ideología en las organizaciones”

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

Laurence J. Peter.

Sólo soy capaz de suponer que un documento con la indicación de “no archivar” está en el archivo de documentos de “no archivar”.

Senador de los Estados Unidos Frank Church

Lo encuentro absolutamente inconcebible. Al enemigo no se le disparan papeles.

Almirante Joseph Metcalf

Refiriéndose a las 20 toneladas de papeles y

archivadores que llevan a bordo las modernas

fragatas de la Marina norteamericana.

La burocracia es un mecanismo gigante manejado por pigmeos.

Honoré de Balzac.

Yo no gobierno Rusia; lo hacen diez mil funcionarios.

Zar Nicolás I.

Genghis Kan conquistó Asia con un ejército la mitad de grande que el funcionariado de Nueva York.

Emmanuel Savas.

Los ingleses crearon un puesto del servicio civil en 1803, exigiendo que un hombre montara guardia en los acantilados de Dover. El hombre debía tocar una campana si veía venir a Napoleón. El puesto fue abolido en 1945.

Robert Townsed

“Up the Organization”

Tratar con el Departamento de Estado es como ver a una elefanta quedarse preñada.

Franklin D. Roosevelt.

La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.

Eugene McCarthy

Es evidente que muchas personas, deseando medrar mediante los bienes del erario público, han inventado títulos tales como administradores, secretarios o superintendentes, con los que no proporcionan beneficio alguno al erario y, en cambio, devoran las rentas.

Un funcionario romano, 228 d. de c.

El burócrata definitivo es el ordenador. Carece de inteligencia, de sexo, de corazón, de iniciativa, de alma y, finalmente, de sabiduría.

Sid Taylor.

Cuando un burócrata comete un error y lo sigue cometiendo, eso suele convertirse en un nuevo sistema.

James H. Boren

El espíritu íntimo de la burocracia radica en la excitante interacción de no ideas y el efervescente centelleo de personalidades humanas dedicadas a actividades carentes de directrices.

James H. Boren.

Si la primera persona que contesta el teléfono no sabe responder a su pregunta, es una burocracia.

Lyndon Jonson.

Podemos vencer la gravedad, pero el papeleo resulta a veces abrumador.

Werner Von Braun

Ross Perot se enorgullece de haber dirigido una compañía de varios miles de millones de dólares en la que no existían los memorandums.

Tom Peters

“Del Caos a la Excelencia

Las campañas contra la burocracia son prioridad estratégica de primer orden.

Tom Peters

“Del Caos a la Excelencia

Si va a pecar, peque contra Dios, no contra la burocracia. Dios lo perdonará, la burocracia no.

Almirante Hyman G. Rickover

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