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El hechicero de la tribu, la crisis global y las fallas del modelo gerencial norteamericano.

A continuación reproduzco un artículo mío que acaba de ser publicado en el portal de management Materiabiz.com.
Muchas gracias a su editor general Federico Ast y su Comité Editorial, espero que les agrade.
El hechicero de la tribu, la crisis global y las fallas del modelo gerencial norteamericano
Muchos creen la crisis global es fruto de la “codicia de algunos”. Sin embargo, en el fondo, posiblemente se trate de una manifestación de las fallas del modelo gerencial norteamericano…

Por Julián D’Angelo

Luego de la explosión financiera norteamericana y su terrible efecto dominó en la economía global algunos pretenden circunscribirla a un escenario macroeconómico similar a la crisis del ‘30 de la cual se salió con el keynesianismo, la Segunda Guerra Mundial y el estado benefactor.

Pero, más allá de la recurrente referencia a la codicia de “algunos”, que el mismo Barack Obama citó en su discurso de asunción como presidente de los Estados Unidos, poco se habla del fracaso de un modelo gerencial que llevó a la quiebra a empresas con más de un siglo de vida. Se habla de las consecuencias de la ausencia del Estado y de la falta de regulaciones y se enfoca en los salvatajes millonarios y la formulación de políticas públicas activas.

Si en lugar de ver a esta crisis como novedosa, terminal y refundacional la viéramos como una expresión más de un ciclo que incluye los procesos de reingeniería y downsizing, la explosión de la burbuja de las puntocom, la quiebra de Enron y otras similares y ahora la crisis de las hipotecas subprime, miraríamos menos la codicia de algunos y las políticas públicas y nos detendríamos más en la matriz del modelo gerencial imperante.

Precisamente, hace seis años Peter Drucker sentenciaba que el management de alto nivel estaba en crisis y al mismo tiempo planteaba proféticamente que el modelo norteamericano estaba destinado al fracaso y que sólo funcionaba en épocas de prosperidad.

En una obra que anticipa la actual crisis desde el análisis del caso Enron y otros fraudes contemporáneos, Larry Elliot y Richard Schroth se detienen particularmente en el análisis de ese estilo de gestión.

Plantean que la cultura empresaria estaba por un lado regida por la innovación, por gente inteligente y por grandes ideas y, por el otro, por la ingeniería financiera y la avaricia. Al mismo tiempo, destacan que la complejidad implícita en las grandes compañías globales muchas veces sirve de excusa para encubrir incompetencias o fraudes, y que los mismos líderes empresariales colaboran creando más complejidad.

Como define Jorge Etkin: “la complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde coexisten orden y desorden, razón y sinrazón, armonías y disonancias”. Pero, ¿cuán necesariamente complejas son o deben ser las organizaciones?

Para el caso sirve una anécdota cinematográfica. En la película “Acoso Sexual” (1994), cuyo trasfondo es la adquisición de una compañía informática (Digicom) por parte de la firma Conley-White, la Vicepresidente de Operaciones Avanzadas Meredith Johnson (interpretada por Demi Moore) desenmascarada por sus manejos turbios en torno a la operatoria se defiende diciendo: “Ustedes no comprenden, esta fusión gira en torno a la sinergia entre hardware y software, entre dinero líquido y capital”, a lo que el CEO de la adquiriente responde ofuscadamente con simpleza que efectivamente no la entiende y que ellos compraron esa compañía “porque construye cosas”.

De esta forma, debemos preguntarnos cuánto del actual modelo de conducción de las organizaciones es complejo por el carácter de las decisiones a tomar y cuánto por el desconocimiento de los decisores sobre la realidad del nuevo contexto.

Así, el management actual enfrenta nuevos desafíos a los cuales se debe dar necesariamente respuesta si queremos dar un nuevo salto cualitativo y cuantitativo en la capacidad de las organizaciones de ser eficientes y brindar las respuestas adecuadas.

Desde hace unos veinte años no existen nuevos enfoques en administración; hay nuevas técnicas o viejas técnicas rebautizadas con términos en idioma sajón, pero no nuevos abordajes.

Hasta el desarrollo de la Teoría de la Organización en los años ‘60 los abordajes en administración eran excesivamente tecnocráticos y conductivistas. Investigaban cómo funcionaban las organizaciones al mismo tiempo que buscaban fórmulas que tendieran a la eficiencia y el éxito de las mismas y, en consecuencia, universalizaban el conocimiento empírico de unas pocas prácticas aisladas de gestión.

Actuaban como el hechicero de una tribu que, sin conocer de anatomía y fisiología, diagnosticaba y trataba a su paciente sin saber mucho ni de él, ni de su enfermedad, ni de los efectos de la medicación.

Recién hace unos cuarenta años, con las obras de Herbert Simon, la teoría de la administración comenzó a ocuparse de la anatomía, la fisiología y la psicología de las empresas, más que de la farmacología. Y siguiendo con la misma metáfora, el desafío que se nos plantea hoy es ocuparse también de la genética de las organizaciones.

Julián D’Angelo
Docente de Administración General de la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Actualmente se desempeña como legislador de la Ciudad de Buenos Aires

La empresa del futuro según los CEO’s más importantes del mundo.

Ocho de cada diez presidentes de empresas en todo el mundo prevén cambios sustanciales en el futuro, según el Global CEO Study 2008, una encuesta entre más de mil ejecutivos que IBM realiza cada dos años.

Según el informe, la primera de las cinco características que presenta la empresa del futuro es su predisposición al cambio. El problema es que la brecha entre las mudanzas esperadas y la capacidad de las empresas para gestionarlas casi se triplicó desde 2006.

Por otra parte la mayor parte de los CEO está avanzando hacia la integración global tanto para buscar nuevos mercados y clientes como para reclutar personal capacitado, un bien escaso en el mundo.

La empresa del futuro también tendrá que estar más preparada para anticipar los cambios y gestionarlos eficazmente. La forma de innovación más sostenible, según el informe, es la transformación del modelo de negocios. El foco de los ejecutivos está puesto en modificar el modelo de empresa, especialmente en las economías emergentes. Menos adeptos tiene el camino de buscar cambiar el modelo de ingresos o de industria, algo mucho más difícil de lograr. El 74% de las firmas consultadas en la región tienen fuerte foco en la innovación en el modelo de negocios.

¿Y del management como andamos?

Luego de la explosión financiera de la economía norteamericana pareciera que todo se circunscribe a una cuestión macroeconómica similar a la crisis del ‘30 de la cual se salió con el keynesianismo y el estado benefactor. Pero poco se habla del fracaso de un modelo gerencial que llevó a la quiebra a empresas de más de un siglo de existencia. Cualquier similitud con la quiebra de Enron es pura coincidencia.

En nuestro país, hace solo unos días, el suplemento iEco del diario Clarín juntó a diferentes ejecutivos de grandes empresas financieras, agropecuarias, manufactureras y del conocimiento para que dieran su visión sobre los nuevos desafíos del management. A continuación, algunas de esas conclusiones.

“La posición de los países latinoamericanos frente a las últimas tormentas financieras parece más sólida que hace una década.”

“La perspectiva sobre América latina hoy es muy diferente. Antes se la veía como en crisis constante. Ahora se observa que los distintos jugadores- México, Brasil, Argentina, Colombia, Venezuela- cobran importancia”

“La volatilidad de la región es más baja. Las reservas monetarias de toda América latina son superiores a las deudas en dólares de esos países. Hace una década, era lo contrario”

“Tal vez aquí hay escenarios más inestables que, de alguna forma, dificultan más que en las economías desarrolladas implementar estrategias de largo plazo. Pero hoy todo el mundo es más volátil”

“En la Argentina estás obligado a tener dos cualidades fundamentales: flexibilidad y anticipación“.

“En 1981 IBM lanzaba al mercado la PC, y hace dos años, vendió ese negocio a una compañía china (Lenovo). Cuando el mercado demanda algo que no se conjuga con lo que uno puede hacer bien, hay que realizar un cambio en el modelo de negocios. IBM se fue de los commodities para ser una compañía más de servicios y valor agregado. Compró la unidad de consultoría de Pricewaterhouse e incorporó 30.000 consultores de un día para el otro. En los ‘90, el 40% de las ventas eran generadas por el hardware y el resto por software y servicios. Hoy, el hardware es sólo 23% de sus ingresos.”

“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”

A continuación reproduzco una entrevista al experto en management norteamericano Gary Hamel. La misma constituye un aporte para el debate sobre la evolución del pensamiento en administración en los últimos años.

“El modelo gerencial de las empresas tiene cien años y está obsoleto”

De buscar la eficiencia a explotar la creatividad de los empleados. Los cambios que impulsó Internet en la nueva administración. Entrevista a Gary Hamel. El consultor está rankeado como el gurú número uno según The Wall Street Journal.

Por Francisco de Zárate

No diseñarás la estrategia, no ocuparás una posición privilegiada y no te guardarás ninguna información que pueda ayudar al resto de los empleados a decidir qué dirección le conviene a la empresa. Eso que parece el mal sueño de un manager es, según Gary Hamel, el desafío al que tendrán que enfrentarse los ejecutivos en no más de veinte años. “Su papel será crear un sistema que fomente la creatividad y permita que las personas idóneas en cada tema sean las que tomen las decisiones”.

Si el enfoque del consultor Hamel –que encabeza el ranking de gurúes de The Wall Street Journal– parece un salto revolucionario en la teoría del management no es por casualidad. La otra tesis de su libro “El futuro de la administración” es que la ciencia de la administración casi no vivió ninguna innovación desde que Taylor la concibió y está obsoleta. “El modelo que usamos en los últimos cien años es muy bueno para hacer a las empresas eficientes, centradas y disciplinadas; pero no tanto para volverlas adaptables, innovadoras o atractivas para los empleados”.

–Si en cien años casi no se tocó, ¿por qué de repente es necesario innovar en el modelo de gestión?

–Una de las razones por las que pocas empresas tenían hasta ahora un proceso sistemático de innovación en la administración es porque sencillamente no creían que les hiciera falta. Hace diez años, en telecomunicaciones, banca, minería, comercio minorista o agricultura el entorno era muy estable. En la mayoría de los países, seguro que también en la Argentina, las grandes compañías eran esencialmente oligopólicas, con poca competencia interna y global. Por eso los viejos modelos del management funcionaron razonablemente bien.

–¿Qué cambió en el escenario competitivo?

–Tres cosas: los desafíos que enfrentan las empresas, las herramientas de las que disponen ahora y las expectativas de sus empleados. El nuevo desafío es la competencia global por el talento. Ahora estamos en una economía creativa, en la que la creación de valor ya no viene por lo duro que trabajen los empleados sino por la creatividad.

En un mundo de hipercompetencia, las empresas tienen que reinventarse a un ritmo cada vez más rápido y necesitan a sus empleados innovando todos los días. Por otro lado, están las nuevas herramientas para la administración que posibilitó Internet. Si uno no las explota, los competidores sí lo van a hacer. Y por último, hay toda una generación que creció con Internet y que sencillamente no va a trabajar en empresas tradicionales.

–¿Por qué no?

–Uno de los principios fundamentales de la Web es que lo que importa son las ideas de uno, no su posición ni su credencial. Cuando alguien escribe en un blog o sube un video a YouTube nadie pregunta a qué escuela fue, cuál es su titulación o en qué trabaja. Lo que preguntan es, ‘¿Tiene esta persona algo interesante para decir?’

El que creció con esos valores de la Web no va a buscar trabajo en empresas donde lo descalifiquen por ser joven o donde los ejecutivos tengan más credibilidad solo por su título. Todos los managers saben que Internet cambió su logística, su atención al cliente y su soporte técnico. La mayoría también sabe que cambia su modelo de negocio, como ocurre con la banca, los medios o las telecomunicaciones. Pero muy pocos quieren admitir que además está cambiando la forma en que se toman las decisiones y se colabora, el lugar del poder y el de la información.

–¿Hay culturas donde se den mejor organizaciones planas, como las que usted propone?

–Si uno vive en un lugar donde la Iglesia es muy fuerte, con un Gobierno muy centralizado y estructuras familiares patriarcales, es posible que sea más difícil. Dicho esto, hay razones para creer que se puede crear una cultura de management en la empresa diferente a la de la sociedad que la rodea.

HDL Technology es una de las empresas de sistemas más vanguardista de la India. En un país con unas jerarquías tan rígidas construyeron su modelo de gestión alrededor del principio de reverse accountability: los jefes rinden cuentas ante los empleados de la primera línea porque es ahí donde se crea el valor.