Muchas veces observamos cómo las organizaciones (los grupos, las personas… los países!) re editan conversaciones una y otra vez sobre hechos ya acontecidos. Las causas de esto pueden ser muchas y variadas, y hasta de diferente signo, si es que corresponde calificarlo.
El recuerdo, la reedición del tema puede estar al servicio de diferentes cosas. A veces, el recuerdo nos trae a luz aprendizajes, cosas que vivimos y de las cuales podemos extraer algún tipo de enseñanza y orientar nuestro camino futuro.
Otras veces, la situación pasada nos tiene atrapados de tal forma, que puede estar presente todo el tiempo…
Una pista para tener en cuenta a la hora de valorar estas situaciones que “vuelven” tiene que ver con qué tanto el asunto está “cerrado“. O sea, si hemos hecho nuestro aprendizaje, experimentado nuestra vivencia en forma completa, atravesando cada una de las etapas de un ciclo que termina con la incorporación o digestión (amarga, dolorosa o placentera) de algún tipo de aprendizaje.
Muchos temas quedan inconclusos, dando vueltas, merodeando en nuestras cabezas, en nuestras acciones, en nuestras emociones…
Algunos eligen mirar para otro lado, aunque el tema vuelve, como diciendo “acá estoy”. Otros quedan inmovilizados, sufriendo tal cual fuera “aquél día”. Y muchos otros buscarán encararlo, trabajarlo, de forma que podamos decir “fin”.
No es por decreto, no es a prepo que el tema desaparece.
Mientras tanto, bajo la alfombra, estarán esos temas que cada tanto se asoman y nos dicen “presente”, consumiendo más y más energía de todos y cada uno de nosotros en crear estrategias al servicio de mirar para otro lado.
Busquemos entre todos las formas de ir cerrando estos temas, para que efectivamente sintamos que los hemos abordado, contactado, aprendido y entonces sí, laudado.
Cuánta energía nos va a quedar libre para encarar la vida de mejor manera, para ir enfrentando otros (tantos otros) temas.
…. en Uruguay volvemos a plesbiscitar si las violaciones a los Derechos Humanos de la pasada Dictadura se enfrentan o se tapan…
Caramba, que coincidencia*.
@ 2009 – Gustavo Nisivoccia
“Les Luthiers, Hacen Muchas Gracias de Nada”
(1980) en taringa.net
Dirigido a: Mandos medios, supervisores y profesionales con personal a cargo
Descripción del curso y objetivos:
Que el participante desarrolle conversaciones eficaces respecto al desempeño esperado en sus subalternos, pudiendo establecer objetivos y retroalimentación adecuada, compartiendo selectivamente sus opiniones.
Metodología:
Exposición, trabajo grupal e individual en dinámicas.
Más de 100 participantes formados en 2009.
Capacitación probadamente eficaz, de resultados concretos y de aplicación inmediata.
Es gestalt: es vivencial!
XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública
Salvador de Bahia, Brasil
27 – 30 de octubre de 2009
Disertación: “La nueva gestión humana: profesionalización de la gestión del personal en la administración pública uruguaya”
Casciaro y Sousa estudiaron y publicaron en la Harvard Business Review(1) la elección que preferirían hacer las personas en un ambiente organizacional al armar un equipo de trabajo, puestos en la disyuntiva de optar por personal que había sido clasificado de acuerdo a dos variables: simpatía en el trato con sus compañeros y habilidad para desempeñar la tarea.
Se puede armar una matriz con cuatro cuadrantes según tengan alta o baja cada una de las variables. Esto da las siguientes posibilidades:
1. Habilidad y simpatía altos (”Estrella adorable”)
2. Habilidad bajo y simpatía alta (”Tonto adorable”)
3. Habilidad alto, simpatía baja (”Competente insoportable”)
4. Habilidad y simpatía bajos (”Incompetente insoportable”)
La mayor parte de las personas encuestadas prefirieron incorporar a alguien con ambas variables altas a su equipo (”Estrella adorable”). Sin embargo, puestos en la disyuntiva de que no exista este tipo de perfil, las personas eligieron en mayor proporción que preferían a alguiensin las competencias adecuadas, aunque simpático.
O sea, se relegó a tercer plano a alguien que sabe, aunque no mantiene vínculos interpersonales adecuados.
Parecería obvio, de alguna forma: preferimos a alguien que tenga las capacidades de sintonizar , y después se verá cómo da una mano, antes que personas que tienen la capacidad y que su forma de interactuar pueda ser un problema, que terminemos relegándolos y por lo tanto, no nos den una mano.
Se prefirió al “tonto” frente al “sabio”, si no tiene las competencias interpersonales adecuadas.
Obvio y todo, igualmente el currículum todavía pesa mucho en las organizaciones, y un mal resultado en el psicotécnico tiende a ser minimizado si el currículum es “pesado”.
Cuando “pensamos” tendemos a hacer algo diferente a lo que intuitivamente respondemos que haríamos.
Y ahí tenemos un gran tema. La razón involucra muchas veces mandatos aprendidos, costumbres y todos los “deber ser” que hemos recogido en la vida. Entonces, nos resulta tan difícil hacer caso omiso, aunque el “olfato” diga otra cosa. (En Gestalt, hablamos de “introyectos”).
Intuición y razón, sentimiento y argumento, pueden irse reconciliando. Es cuestión de conocernos más. Sólo de esa forma podemos ir desandando el camino de los “deber ser” que no nos resulten adecuados a las situaciones actuales.
Abandonar el camino conocido por otro abierto al descubrimiento es un proceso que conlleva alegría y frustración y que probablemente requiera de mucha valentía y muchas veces, apoyo.
Y qué lindo camino puede ser.
El coaching es una herramienta útil para ir modelando y logrando apoyo para consolidar nuevas formas más flexibles de actuar.
Apóyese. Vale la pena.
@2009 Gustavo Nisivoccia
Gnisivoccia en gmail
Apoyo a procesos personales y laborales. Absoluta reserva.
(1) Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo, “Competentes insoportables, tontos adorables y la formación de redes sociales” ,Junio 2005, Harvard Business Review.
Comienza la reunión del equipo de ventas: cada uno ocupa su lugar en la gran mesa, munido con sus papeles, notebooks, etc. Se irán tocando diferentes temas, se comentarán aciertos y errores. Algo me permite anticipar que los egos están a buen resguardo y los resultados no serán los posibles: la gran mesa.
Existen pocas instancias en las que los seres humanos modernos nos reunimos espontáneamente en rueda, desnudos en nuestra humanidad respecto a los demás (y mucho menos en el ambiente organizacional): una rueda de canciones frente al fogón en algún campamento, alguna rueda de mate improvisada “antes que llegue el jefe”, y poco más. Son casi inexistentes las ocasiones en que nos damos tan por entero a los demás como en una rueda, en un círculo.
Acaso no existan versiones organizacionales modernas de aquellas gigantescas ruedas que cualquier tribu-organización antigua utilizaba habitualmente para tratar sus temas importantes. Sería impensable para cualquiera de estas organizaciones tribales no reunirse de esa forma, cada uno equidistante del centro, sin cabeceras de poder, sin elementos que nos “defiendan” de los demás.
El círculo, la rueda, es una forma de organización del espacio del poder no sólo horizontal, sino que facilita nuestra comunicación, despojándola de accesorios y símbolos de poder distintos a lo que cada persona nos inspira por sí misma. Además, nos ubica inexorablemente en el “aquí y ahora” del grupo, de sus miembros, de su presencia, quitándonos resguardos y posibilidades de “distracción-evasión” en papeles, anotaciones, etc.
Por ello cuesta. Por estas razones nos expone. El círculo nos enfrenta a los demás desde nuestra presencia, ni más, ni menos.
En una cultura fuertemente jerarquizada y agresora, el círculo es un problema. ¡No deja claro quién es que manda! Tampoco permite tener elementos que nos cubran, cual trinchera, en caso de ser atacados, algo excesivamente común hoy por hoy. También resulta más difícil evadirse de lo que está sucediendo. Y entonces, como afirmamos repetidamente en estas columnas, “lo que no se dice, se actúa” y ocupamos lugares para una relación jerarquizada, vertical, y agresiva.
Hace muchos años ya, distintas corrientes estudian la comunicación no verbal y asignan una importancia relevante a cualquier objeto que se interponga entre los interlocutores como elemento de “protección”, que facilite no comunicarse francamente, adoptando una posición defensiva. Puede ser una taza de café, y mucho mejor aún, un escritorio o mesa. Por estos motivos, la comunicación grupal en círculo es tan difícil.
Era un taller de dos días a realizar con el personal de una empresa. La primer jornada ya se iniciaba y se habían dispuesto cuatro mesas redondas con unas 8 sillas en cada una. Los participantes fueron llegando y ubicándose a su alrededor. Rápidamente la participación derivó en una serie de acusaciones y “tiros por elevación” de cada sub grupo hacia los otros. Salvo excepciones, cada mesa representó un subgrupo en conflicto de la organización.
Desde la coordinación, en la previa al inicio, yo había dudado en desarmar las mesas, sobretodo por un tema de tiempo y practicidad, dado que había que mover absolutamente todo y la gente ya estaba por llegar. Un error fatal para una organización que resultó estar en conflicto. Quedaba únicamente una chance, para la segunda -y última- jornada.
Quitadas las mesas, armé personalmente un gran círculo con las sillas. Los participantes fueron ocupando sus lugares, mirando recelosamente hacia los lados, evaluando su ubicación respecto a otros.
Pudimos comenzar a conversar desde cada uno, desde cómo nos sentíamos respecto a la organización y finalmente, reconocer los conflictos y cómo le resonaba a cada uno.
El conflicto era viejo y persistía también por aspectos organizativos del trabajo, hecho que no iba a cambiar de la noche a la mañana. Sin embargo, pudimos exponerlo, clarificarlo, medir las consecuencias y hasta encontrar que tras las barricadas había “sólo” gente igual a cada uno de nosotros.
Eramos personas buscando clarificar, conocernos desde otro lugar, diferente al rol, a la barricada.
Y eso logramos. El taller finalizó, en un ambiente calmo, de apertura, de esperanza, con disposición a comenzar a transitar otros caminos.
…
Está de moda decir que queremos “trabajar en equipo”, aunque en la mayor parte de los casos que conozco lo hagamos desde el lenguaje de la verticalidad y no de la horizontalidad. Está de moda decir que estamos disponibles a los demás, aunque siempre sea en el ambiente de seguridad de cada uno, tras algún tipo de barrera física. Entonces nos sorprende que no se logren resultados, que cueste conseguir el involucramiento, que sigamos en “la trinchera”(!).
El círculo es un elemento poderoso para el trabajo grupal cuando se busca trabajar desde la horizontalidad de un equipo. Le puedo garantizar que si se anima a utilizarlo en forma regular, habrá comenzado a transitar un nuevo camino.
Mi zona de comodidad
Cada uno de nosotros ha desarrollado una forma, un estilo de vida. Ese estilo, esa forma en que nos manejamos cada día ha sido armado pacientemente durante toda nuestra vida: cómo pedimos lo que necesitamos, la forma en que nos acercamos al otro, qué tanto nos postergamos, la forma de amar, la forma de dejarnos querer, cómo y cuándo nos enojamos, lo que me enoja y lo que no…
¡Cuántas cosas!
Esa forma de ser, única, irrepetible, personal, es lo que llamamos “nuestra zona de comodidad”.
Al fin y al cabo, toda esta construcción personalísima es lo que me ha permitido sobrevivir hasta este mismo momento… ¿no está tan mal, no?
Es de hacer notar que siempre la forma que hemos logrado es “exitosa”. De alguna forma, nos ha permitido llegar a este día… Esta forma que cada uno ha construido contiene en sí misma -además- las causas de mi estancamiento. De alguna forma, el espacio que construí contiene sus techos y paredes… lo que se transformará en algún momento en mis propios límites. (En coaching se suele hablar de la “caja” para expresar este espacio y sus limitaciones).
Algunas personas tienen la habilidad de construir sus espacios en forma tal, que permanentemente pueden mover sus techos y paredes, ajustarlos a sus nuevas necesidades. ¡Qué bueno!
¿Pero qué pasa cuando ese espacio se convierte en mi cárcel?
En coaching trabajamos en este proceso de revisar el espacio construido, de honrarlo, y también de explorar los cambios que sean necesarios.
Revisar el espacio: tomar contacto con lo que es
Revisamos el espacio, cuando comenzamos a sentir que hemos alcanzado un límite: cuando “más de lo mismo” no parece bueno, o no nos da el resultado necesario. También, cuando comenzamos a sentir “el costo” de la comodidad obtenida.
Raúl fue toda la vida un tipo directo en su forma y comunicación con los demás. Espontáneo, directo, agresivo, Raúl creció en un ambiente donde ser emotivo le hubiera significado -a su juicio- que no lo respetaran. Logró todo lo que tiene “gracias” a esa forma: conquistó a Laura sin ambajes, fue directo con clientes y hoy es gerente en una corporación.
Sin embargo, esa forma “exitosa” hoy es su dolor de cabeza: sus hijos adolescentes están en permanente conflicto con él, se quieren ir de la casa, no le hablan ni cuentan nada personal y Raúl siente que los está perdiendo.
Honrar lo que somos
Honramos nuestra forma, cuando no sólo tomamos contacto con sus limitaciones, sino cuando también le damos espacio a valorar lo que somos, lo que logramos y también a reconocer lo que nos impide. Es a partir de re-conocernos (volvernos a conocer) que podemos generar nuevas y valiosas opciones de cambio. No se trata de tirar por la borda aquella persona que éramos. Un verdadero proceso de cambio reconoce las herramientas que disponemos y también las que debemos abandonar. Sin reproche ni rencor. Simplemente, ya no es más necesaria.
Reconociendo las puertas que su estilo le abrió, hoy Raúl explora nuevas formas de comunicarse con su familia, valorando que en este espacio que ha construido junto a Laura, sus emociones, su amor, tienen un lugar y no le han de costar “ser débil”. Todo lo contrario.
El coach es compañero de ruta de estos procesos. Apoyar el reconocimiento del disconfort, valorar lo que se tiene, generar nuevas opciones más adaptadas a las nuevas realiades…
El coach no es quien tiene la verdad, sino la disposición a acompañarincondicionalmente al otro en la búsqueda de un nuevo camino.
Hay empresas u organizaciones en que se percibe el desánimo, la falta de motivación.
Conocerá alguna, y es más o menos fácil de darse cuenta: la forma de hablar, la energía puesta en las interacciones, en el movimiento o forma de trabajar. En la mirada…
¿vio a la cara a alguien desanimado? Es fácil de constatar!
Bien. Entonces, supongamos que en esa organización se invierte -sin más ni más- en un “programa motivacional”.
Qué inyección de energía!
Triste comprobación, al tiempo, todo está en el mismo lugar (sino peor, pues ahora estarán “descreidos”).
Fritz Perls ya nos advertía* sobre la “zona intermedia” o “impasse”, aquella zona en que las personas (u organizaciones) saben que están mal, y sin embargo no están en condiciones de dar los pasos necesarios para cambiar, para salir adelante, quedando estancados, manteniendo la ilusión de que todo está bien.
Entonces, las personas, las organizaciones, pueden “saber” que están mal y sin embargo no dar los pasos necesarios para salir adelante.
Sin abundar en los conceptos de neurosis, y si lo extendemos, en lo que se llama “neurosis organizacional”, lo que me gustaría señalar es que lo que vemos en estas organizaciones no es falta de energía, sino que la energía se consume en mantener las cosas “como si” no pasara nada.
Sostener los procesos habituales “como si” todo estuviera más o menos bien, contener los conflictos de forma que más o menos permanezcan “bajo la alfombra”, mantener un ritmo y horario muy a su pesar… todas estas acciones consumen la energía del personal, dando la apariencia de que no hay energía.
Y caramba, hay mucha! solamente que puesta al servicio de sostener ese impasse.
Entonces, más que inyectar energía -como si faltara-, lo que se trata es de liberar la energía existente para que esté al servicio del desarrollo, de la adaptación a los sucesos cotidianos, al crecimiento y aprendizaje.
Trabajar con las formas de neurosis organizacional, o sea, con los bloqueos que se construyen y que impiden a las personas ser productivas, felices en sus lugares de trabajo, es la mejor manera de terminar obteniendo … la motivación.
Por lo tanto, a la hora de invertir, tómese un tiempo en elegir una propuesta adecuada de intervención, no sea que termine inyectando más dinero a una máquina que tiene todo tipo de fugas… para que todo siga tal cual y como está!
@2010 Gustavo Nisivoccia
* En The neurotic behavior of organizations, Merry y Brown, GIC Press, 1987
Revise sus prácticas de gestión humana. Supervise sus acciones.
Gnisivoccia en gmail
A la gente de Recursos Humanos cuando se pone inquieta y quiere hacer cosas, les da por querer hacer una medición de clima laboral. Realmente, no sé bien de dónde salen estas ideas.
Juro que en todos mis cursos y oportunidades que he tenido como consultor o coach, trato de desestimular que se lleve a cabo esta tarea. Sin embargo, insisten. Y lo peor, en un 99,9% de los casos son un fracaso y la situación termina siendo peor después de lo que era antes.
Me explico.
Normalmente “toman la foto” (al final y al cabo una encuesta de clima es eso)
A las autoridades se le ponen los pelos de punta con el resultado, y se decide guardar todo en un cajón
Proceden a ”tirarle de las orejas” a Recursos Humanos (”che, no jodan más con estos inventos”).
Y punto. Una frustración más (las personas quedan esperando algún resultado), desconfianza (el personal rápidamente se da cuenta de lo que sucede…) y Recursos Humanos queda un poco más lejos de su alineación estratégica…
Es que en definitiva, creo que nos hemos burocratizado de tal forma, que hasta nos hemos prohibido hacerle caso a nuestra intuición. O sea, si todos nos damos cuenta que las cosas no están tan bien, ¿para qué quiere -además- tenerlo por escrito? ¿para qué quiere -además- hacer “foco” en eso?
En algún lugar, siento que tanto nos hemos obstruido la confianza en nosotros mismos, que necesitamos que venga una consultora y nos diga… lo que ya sabemos. Pero claro, dicho con gráficas, porcentajes y un cierto velo “científico”. ¡Eso! “científico”.
Señoras y señores de Recursos Humanos: dejémonos de perder el tiempo. Si ya sabemos que las cosas están más o menos mal… ¡hagámos algo concreto! en vez de deflectar* con cientificismos que van a terminar en un cajón.
Siento que es una forma de evitación, de temor a las propias opiniones, cuando no un apego al “deber ser” de los manuales (o introyecto*), de no terminar de asumir el poder y la responsabilidad que las organizaciones nos dan. O sea, a mi modesto entender, encarar una medición de clima laboral suele ser más una muestra de inseguridad de Recursos Humanos, que otra cosa. Discúlpenme.
Propongo entonces, que cuando alguien venga con estas ideas de medir el clima laboral, lo invite en su lugar a tomar un café y a dialogar… Apuesto que rápidamente llegarán a un acuerdo de que hay “varias cosas que están muy mal”. Pues bien: transforme esa inquietud en un plan de acción para encarar esas cosas que andan mal.
Pasado el tiempo, cuando tenga hechas muchas cosas, cuando haya logrado concluir acciones concretas, bueno, ahí -si le sobra la plata y el tiempo- mándese una medición de clima laboral. Ahí tendrá unas gráficas preciosas, ahora si, con reflejos de lo ya hecho y además de algunas cosas a mejorar…
@2010 Gustavo Nisivoccia
1. En términos gestálticos, deflectar es una forma de evitación, de no tomar contacto con lo que está sucediendo. Irse por las ramas con consultorías, muchas veces opera como forma de postergar la toma de acciones, que sin embargo, son claras. ¿qué se evita? ¿asumir un rol, una responsabilidad, un protagonismo?… ¿señal de baja autoestima?
2. Introyectos son los mandatos externos, los “deber ser” que hemos incorporado sin cuestionar y por lo tanto, que aplicamos automáticamente, sin reflexión ni apropiación. Aplicar una herramienta que fue vista en un curso (por ejemplo) como un “deber ser”, por modismos, sin análisis, es una forma de manejarse con introyectos…
Revise sus prácticas organizacionales. Converse sobre sus planes, supervise sus iniciativas.
Gnisivoccia en gmail
Nuestra sociedad occidental valora desde Grecia en adelante, la racionalidad.
“Pienso, luego existo”
De alguna forma, el ser emocional ha ido quedando relegado a un segundo plano. Es más, la emocionalidad puede ser vista como descalificación… “ser emotivo” puede llegar a ser un motivo para quedar fuera de algún ascenso o prueba de selección. Alguien podría decir, que lo que puede ser un “problema” es no poder manejar la emocionalidad, o que la misma desborde en contextos “poco adecuados”. De igual manera, podríamos afirmar eso sobre la racionalidad: ¿Qué pasa con el uso de la racionalidad “fuera de contexto”?
Yo he notado que no es recíproco y que se admite de mejor manera la racionalidad en todo momento antes que la emoción…
LENGUAJE, CORPORALIDAD, EMOCIÓN
En coaching nos basamos en la coherencia del trío “lenguaje- emoción- corporalidad”. O sea, que lo que digo, cómo lo digo (la emoción) y mi cuerpo, de alguna forma deben estar “alineados”. De no ser así, “algo” está sucediendo, y tenemos la oportunidad de explorarlo.
Esa coherencia o congruencia habla de la integralidad del individuo, y su ausencia habla de algún tipo de subyacencia que no está claramente puesta sobre la mesa.
Un ejemplo… la persona afirma que “está todo bien” con la decisión que se ha tomado, aunque su cuerpo expresa cierta rigidez y su cara no deja traslucir alegría ni conformidad….
La cosa es que la racionalidad, tan en boga, es una verdadera molestia en coaching! Asumo mi parte: me rompe bastante los cataplines. Quien es racional, no vive su historia: describe, explica, hace un relato distante de “eso” que le pasa. Allá el hecho, acá la persona. Se esconde!
Para el coach, esta situación puede ser ardua. No sabemos desde qué emoción nos está hablando, desde qué lugar viene su relato. Escucho su historia ¿y?
LO QUE HAGO CON LO QUE ME SUCEDE
Decimos que no es importante lo que a las personas les sucede, sino lo que las personas hacen con ello. No me engancho tanto con la persona por lo sucedido, al fin y al cabo haga un sondeo y siempre aparecerá alguien a quien le ha pasado algo peor… y también personas que a pesar de lo malo, lo feo, lo horrible, se han permitido encontrar formas de salir adelante, de darle un sentido a “eso que sucedió”.
Pero el racional, no: explica. ¿Y? ¿Qué estará pasando? ¿Qué huella emocional le deja eso que relata?¿Desde dónde lo hace?
EL OBSTÁCULO RACIONAL
La racionalidad es entonces un obstáculo en coaching, un obstáculo para tomar contacto con la persona, con el individuo y su mundo interior.
La racionalidad es en realidad, una herramienta defensiva. Inteligente, valorada por la sociedad, un obstáculo serio, horrible a mi entender. Por eso no valoro mucho esta postura. Me aburre, me da pena. Esos niñitos que salen en la tele diciendo cosas de grandes, pensadas, inteligentes, cultas… ¡qué horror!
La racionalidad es una abarrera mayor, cuando el coach, además, valora ese discurso. Uh! Se pasan dialogando, queriendo entender… preguntando, argumentando. Son conversaciones llenas de “porqué”, “pienso que”, “me dijo”, datos, números, hechos y más hechos. Puf! El coach novato se puede enganchar, toma nota, trata de entender… y nunca llega a captar, siempre se le pierde algo. ¡Te compraste un buzón! le digo a mis alumnos en estos momentos que se enganchan con la historia desde el discurso.
A las bases nuevamente: cuerpo, lenguaje, emoción. Punto. ¿Desde dónde me habla? ¿Cuál es su emoción? Ajá!
Verónica trabajó durante 15 años en un área de la empresa. Un buen día, la cambiaron. Con esa historia -llena de detalles- llegó a coaching.
Sólo cuando nos centramos en la emoción, pudimos avanzar. Es que tenía una bronca guardada, terrible. Nunca lo había manejado, siempre lo había racionalizado.
Cuando ella misma descubrió la emoción subyacente pudo llorar… Ahora si, podíamos trabajar. Sin “buzones”.
Recuerde, las emociones no se expresan “rápido” pues no vienen de la cabeza, vienen de las tripas, del corazón. Las emociones no se dicen como autómata, pues involucran corporalidad, expresión. Las emociones no hay que explicarlas mucho, son y se describen en una palabra, sin necesidad de un “que” (”siento que me han postergado” no es emoción… sería “siento bronca porque me han postergado”).
Entonces, frente al discurso racional en coaching: interrumpa, provoque, dígale algo, sáquelo de sus casillas… pero por favor: llegue a la emoción. No pierda el tiempo con esas artimañas.
Gestalt!byGustavo es una columna sobre el mundo del trabajo y las organizaciones, desde una perspectiva gestáltica.
Gustavo Nisivoccia es graduado en Administración de empresas, posgraduado en Recursos Humanos y especializado en Gestalt aplicado a organizaciones y Gestalt Coaching.
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