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10 May 2011 | Por gnisivoccia | Claves: comunicaciones interpersonales, desarrollo personal | # Enlace permanente
“Discúlpeme un minuto jefe, tengo una llamada”
Escenas ¿de una película?
Escena uno: la cola del supermercado no es tan ágil como sería de esperar. A medida que avanza hacia la caja, descubre que la cajera, con expresiones cambiantes, va pasando con una mano el lector del código de barras, y con la otra, como un pollo que picotea el maíz, va escribiendo un mensaje (SMS su expresión técnica) en su celular.
Escena dos: entra al banco y ve dos guardias en un rincón, riéndose y compartiendo algo en sus manos con atención… no es un billete que han encontrado, sino que están leyendo un mensaje que alguien más les envió al celular.
Escena tres: los periodistas acechan al ministro que finalmente va a dar su opinión frente a hechos de último momento…. sólo que el periodista recibe una llamada a su celular y la contesta, mientras los demás medios se quedan con la noticia.
Estas escenas no son de una película satírica, sino de la vida cotidiana moderna.
Tienen en común algunas cosas:
En todos los casos, las personas están en sus lugares de trabajo.
En todos los casos, desatienden sus obligaciones.
En todos los casos, la sensación de los demás, es de fastidio.
La revolución celular avanzó, decenas de promociones por año, precios constantemente a la baja, variedad de modelos y además, una moda. Todo eso confluye para que el celular se haya vuelto … el cigarrillo del futuro!!!
Entre los terrenos en que se lleva adelante la batalla por el mal-uso del celular, los cines, teatros y centros de espectáculos, así como mientras se maneja, son áreas “liberadas”, donde por lo menos es claro y aceptado que no es conveniente su uso.
En todos los demás sitios, no es tan clara la situación.
Sin embargo, cada vez está más clara la incomodidad que provoca la atención de llamadas frente a terceros: restaurantes, ómnibus, supermercados, por ejemplo. ¿O acaso no se incomodó cuando en aquél parador frente -al mar mientras disfrutaba del paisaje- la persona de la mesa de al lado se puso a hablar a los gritos por su celular? ¿Y sufrir la pelea de la joven del asiento de atrás en el ómnibus con su novio?
Tiempos modernos
Hay una idea que parece estar subyacente: estar disponible, estar accesible. El tiempo en que nos movemos es el de la “disponibilidad”.
Una pregunta que nos podríamos hacer, es ¿disponibles para quién? ¿disponibles para qué? A juzgar por cómo intercambiamos teléfonos y atendemos, la disponibilidad parece ser para cualquiera. Estar disponible pasa a ser un valor a ultranza, más allá de quién sea el otro interlocutor.
La segunda pregunta parece un poco más complicada. Disponibles para escuchar las demandas de otros, para estar a la orden, para lo que alguien nos comunique. Alguien que habíamos dicho, podía ser cualquiera.
En ese sentido, estamos presionados para estar en línea, disponibles. Cualquiera nos ubica en cualquier momento y nos irrumpe con su mensaje, pedido, demanda, duda, etc.
El actor en el London Theatre paró la escena cuando una señora se puso a hablar por teléfono, luego de dejarlo sonar varias veces. El mismísimo Kevin Spacey (Los Soprano) hechó a un espectador que dejó sonar varias veces el celular y lo atendió en el teatro donde él actuaba. Una persona demandó a otra por agresión, cuando la tomó de un brazo para que dejara de hablar en un cine de Estados Unidos.
Esta mayor disponibilidad, sin embargo, no parece verdadera, sino una vez más, estamos en un mundo de ilusiones, donde construimos una falsa disponibilidad. El mecanismo es perverso: estamos fácilmente ubicables, para prestar oído, pero cada vez tenemos menos concentración y posibilidades de hacer algo con lo que recibimos. Una solución al vuelo, un consejo poco meditado. Algo fugaz. Y nuevamente, cada uno en lo suyo. Flashes intermitentes. Contactos rápidos y pasajeros.
Para quienes llaman, la sensación de “sacarse el problema de arriba”, pues una vez hablado o mandado el SMS, ya está: es tu problema!
Para quienes reciben las llamadas, la disponibilidad fácil esconde su contraparte: soluciones fáciles, de poco compromiso u olvidos. A no ser que sea importante la llamada o mensaje, el ser humano encuentra mecanismos para dejarlos de lado. Por ese motivo, más accesibilidad no necesariamente significa más comunicación.
Mecanismos de interrupción
La forma en que nos manejamos, tiene que ver con los mecanismos que utilizamos y por ello no es tan simple cambiar la forma en que actuamos. Mi forma de defensa, mis mecanismos neuróticos son parte del tema.
Desde la Gestalt, podríamos ver los mecanismos personales que pueden estar en juego:
Introyecto
Mecanismo por el cual se da como verdadero algo que proviene de fuera, y que es aceptado sin digerir ni analizar. Los introyectos se aplican sin razonamiento, son mandatos.
En este caso, la necesidad de estar disponible, de atender una llamada telefónica “si o si” parece ser un introyecto social. Más allá de la conveniencia o no, de la discriminación entre si es posible atender o no, se responde automáticamente.
¿Será que siempre “hay que” atender?
Confluencia
La confluencia es la falta de límites entre mi persona y el otro. La necesidad de quedar “pegados” a los demás, de co-fluir, de fluir con el otro. Es la imposibilidad de despegarse, de “cerrar” la experiencia con el otro. En este caso, la imposibilidad de cortar la llamada, de decir “ahora no puedo”, “llamame en otro momento”, o lisa y llanamente de no atender.
¿Qué me impide diferenciarme, marcar el límite?
Deflexión
Otro mecanismo en juego es la deflexión. La deflexión es un mecanismo que nos permite evitar tomar contacto con lo que estamos viviendo, interrumpiendo el devenir, llevando la atención para otro lado. Quien deflecta, interrumpe algo.
Sin embargo, la atención de llamadas en cualquier momento, puede llevar a la interrupción de lo real, de lo que se está viviendo en el aquí y ahora. Esta evitación, cuando es permanente, nos arriesga a llevar a un mundo de mayor soledad, por falta de tomar contacto con lo que se está viviendo. No en vano, pese a que hablemos constantemente por teléfono (acompañamiento virtual), puede primar la sensación de soledad (que es lo real).
¿Qué estoy evitando o interrumpiendo? ¿Qué es lo que no quiero contactar?
Desde este punto de vista, el uso del celular es apenas una forma más de manejarnos con nuestros mecanismos, con nuestras formas de neurosis…
También tiene “el color” de las formas neuróticas modernas, organizacionales y sociales.
Estableciendo límites
Si al principio todo era novelería, y existía discreción, ahora el tema emerge como un problema. En el lugar de trabajo, la situación es más compleja. El mundo privado irrumpe con el mundo laboral. Ya no es necesario pedirle permiso al jefe para usar el teléfono. Tampoco “la patrona” filtrará más las llamadas a su empleada. Dependerá de la forma en que cada empleado maneje el tema.
Poner foco en el uso del celular en el trabajo es todavía un aspecto al que se ha entrado tangencialmente. Creo que conviene empezar a prestarle atención en lo laboral, porque cada vez más estamos expuestos a mal servicio, defectos o hasta accidentes por el mal uso.
Ya es común y existe algo así como la “etiqueta celular”, especie de decálogo de “buenos modales” que se han establecido para quienes usan el aparatejo en general, y en particular en el lugar de trabajo. En muchas empresas, se ha ido pautado el uso en el reglamento de personal, siguiendo los pasos del uso de internet y el correo electrónico.
En todo caso, es parte de la reflexión para una mejor convivencia, y las pautas deben trabajarse con dicho criterio.
Algunos ejemplos de pautas:
Uso del mute, en toda situación en que se dude respecto a la conveniencia o no de recibir llamadas.
Uso de ringtones que no le hagan pasar vergüenza, considerando los ambientes en que se mueve. Imagine la consultora de empresas, cuando en medio de una reunión muy solemne, le sonó el celular al ritmo de “la cucaracha”!!!!
Excúsese cuando recibe una llamada.
Cuando use el teléfono, evite hablar fuerte. Elija lugares alejados del resto de las personas.
Limite la atención de llamadas a lo importante, dejando el resto para la casilla de voz.
El ejemplo
La tarea no es tan fácil y como siempre, no sólo es exigir, sino también predicar con el ejemplo.
¿Está dispuesto a empezar por usted?
@2005 Gustavo Nisivoccia
Artículo presentado en el programa “Mercadomística”, 95.1 FM Studio 95, Punta del Este (Uruguay)
24 Abr 2011 | Por gnisivoccia | Claves: clima organizacional, comportamiento organizacional, cultura organizacional, desarrollo organizacional, desarrollo personal | # Enlace permanente
- El gerente, recién casado, pasa no más de 5 días al mes con su mujer, mientras viaja de país en país el resto del tiempo. Con 27 años, y muy buen salario, luce bastante mayor. Está angustiado, porque elegir su matrimonio por sobre su carrera sería “un fracaso”…
- El cadete se mató en un accidente. Después de agonizar un tiempo, murió una mañana, la misma en que su gerente (el del cadete) se reunió con otros colegas para hablar sobre la empresa, sin mencionar en ningún momento el tema. (”El show debe continuar…”).
- Durante el curso de maestría que se realiza en una multinacional cervecera, los participantes (todos colegas) reciben una bolsa con tomates. Son estimulados a tirarle tomates al participante que diga “pavadas” durante alguno de los análisis de casos que estudian.
- Con 25 días de nacido su primer hijo, la gerenta fue invitada a trasladarse a otro país. Pudo no aceptar, aunque confiesa que si lo hubiera hecho habría sido relegada… Hoy vive en un país, su marido en otro y el niño pasa con su niñera…
¿Vale la pena seguir con la lista? Ud seguramente conozca algún caso similar, menos rimbombante quizás, aunque igual de penoso para quien lo vive.
Si la cultura organizacional es “la forma en que hacemos las cosas aquí” (1), estas formas de hacer las cosas parecen una… mierda.
Al fin y al cabo, no sólo es lícito sino imperativo que nos preguntemos el para qué de lo que construimos. Y si la cultura organizacional es esa construcción colectiva, el para qué tiene que estar vinculado a qué queremos con un trabajo, con una empresa, con una organización.
Obviamente el lector se imagina que es “dinero”, “éxito” y cosas por el estilo las que animan a estas culturas a empujar hacia adelante sin mirar mucho la forma en que lo hacen. Y mientras tanto, la vida continua. Y un día -con más años encima- miraremos para atrás y nos preguntaremos “para qué” todo eso, y si valió la pena.
Una vez leí que nadie en su lecho de muerte pediría 15 minutos más de vida para ir a la oficina…
Entonces posiblemente otras cosas sean las importantes, y el trabajo sea un medio para poder transitar la vida sintiéndonos útiles y para tener los recursos necesarios para esas otras cosas.
Y si el camino que transitamos es lo importante, deberíamos cuestionarnos dónde trabajamos, cómo trabajamos y lo que realmente valoramos. Y desde ese lugar, cada uno con su granito de arena podremos construir mejores organizaciones, donde objetivos y formas sean más compatibles. Seamos críticos. Cuestionemos los modelos que vienen dados porque “el mundo es así”.
Incorporemos la alegría, el compañerismo, el compartir, el desarrollarnos desde nuestro lado luminoso, como valores importantes, esenciales, para los lugares donde trabajemos.
Y no tengamos miedo en decirlo, si ciertas prácticas parecen una verdadera porquería.
@2010 Gustavo Nisivoccia
(1) Edgar Schein
29 Dic 2010 | Por gnisivoccia | Claves: comportamiento organizacional, gestalt, mecanismos de defensa | # Enlace permanente
Muchas veces observamos cómo las organizaciones (los grupos, las personas… los países!) re editan conversaciones una y otra vez sobre hechos ya acontecidos. Las causas de esto pueden ser muchas y variadas, y hasta de diferente signo, si es que corresponde calificarlo.
El recuerdo, la reedición del tema puede estar al servicio de diferentes cosas. A veces, el recuerdo nos trae a luz aprendizajes, cosas que vivimos y de las cuales podemos extraer algún tipo de enseñanza y orientar nuestro camino futuro.
Otras veces, la situación pasada nos tiene atrapados de tal forma, que puede estar presente todo el tiempo…
Una pista para tener en cuenta a la hora de valorar estas situaciones que “vuelven” tiene que ver con qué tanto el asunto está “cerrado“. O sea, si hemos hecho nuestro aprendizaje, experimentado nuestra vivencia en forma completa, atravesando cada una de las etapas de un ciclo que termina con la incorporación o digestión (amarga, dolorosa o placentera) de algún tipo de aprendizaje.
Muchos temas quedan inconclusos, dando vueltas, merodeando en nuestras cabezas, en nuestras acciones, en nuestras emociones…
Algunos eligen mirar para otro lado, aunque el tema vuelve, como diciendo “acá estoy”. Otros quedan inmovilizados, sufriendo tal cual fuera “aquél día”. Y muchos otros buscarán encararlo, trabajarlo, de forma que podamos decir “fin”.
No es por decreto, no es a prepo que el tema desaparece.
Mientras tanto, bajo la alfombra, estarán esos temas que cada tanto se asoman y nos dicen “presente”, consumiendo más y más energía de todos y cada uno de nosotros en crear estrategias al servicio de mirar para otro lado.
Busquemos entre todos las formas de ir cerrando estos temas, para que efectivamente sintamos que los hemos abordado, contactado, aprendido y entonces sí, laudado.
Cuánta energía nos va a quedar libre para encarar la vida de mejor manera, para ir enfrentando otros (tantos otros) temas.
- …. en Uruguay volvemos a plesbiscitar si las violaciones a los Derechos Humanos de la pasada Dictadura se enfrentan o se tapan…
Caramba, que coincidencia*.
@ 2009 – Gustavo Nisivoccia
“Les Luthiers, Hacen Muchas Gracias de Nada”
(1980) en taringa.net
1: del tema LA TANDA
2: del tema EL REY ENAMORADO
19 Dic 2010 | Por gnisivoccia | Claves: aprendizaje organizacional, clima organizacional, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, gestalt, mecanismos de defensa | # Enlace permanente
¿Lo obvio es invisible a los ojos?
A la gente de Recursos Humanos cuando se pone inquieta y quiere hacer cosas, les da por querer hacer una medición de clima laboral. Realmente, no sé bien de dónde salen estas ideas.
Juro que en todos mis cursos y oportunidades que he tenido como consultor o coach, trato de desestimular que se lleve a cabo esta tarea. Sin embargo, insisten. Y lo peor, en un 99,9% de los casos son un fracaso y la situación termina siendo peor después de lo que era antes.
Me explico.
- Normalmente “toman la foto” (al final y al cabo una encuesta de clima es eso)
- A las autoridades se le ponen los pelos de punta con el resultado, y se decide guardar todo en un cajón
- Proceden a ”tirarle de las orejas” a Recursos Humanos (”che, no jodan más con estos inventos”).
Y punto. Una frustración más (las personas quedan esperando algún resultado), desconfianza (el personal rápidamente se da cuenta de lo que sucede…) y Recursos Humanos queda un poco más lejos de su alineación estratégica…
Es que en definitiva, creo que nos hemos burocratizado de tal forma, que hasta nos hemos prohibido hacerle caso a nuestra intuición. O sea, si todos nos damos cuenta que las cosas no están tan bien, ¿para qué quiere -además- tenerlo por escrito? ¿para qué quiere -además- hacer “foco” en eso?
En algún lugar, siento que tanto nos hemos obstruido la confianza en nosotros mismos, que necesitamos que venga una consultora y nos diga… lo que ya sabemos. Pero claro, dicho con gráficas, porcentajes y un cierto velo “científico”. ¡Eso! “científico”.
Señoras y señores de Recursos Humanos: dejémonos de perder el tiempo. Si ya sabemos que las cosas están más o menos mal… ¡hagámos algo concreto! en vez de deflectar* con cientificismos que van a terminar en un cajón.
Siento que es una forma de evitación, de temor a las propias opiniones, cuando no un apego al “deber ser” de los manuales (o introyecto*), de no terminar de asumir el poder y la responsabilidad que las organizaciones nos dan. O sea, a mi modesto entender, encarar una medición de clima laboral suele ser más una muestra de inseguridad de Recursos Humanos, que otra cosa. Discúlpenme.
Propongo entonces, que cuando alguien venga con estas ideas de medir el clima laboral, lo invite en su lugar a tomar un café y a dialogar… Apuesto que rápidamente llegarán a un acuerdo de que hay “varias cosas que están muy mal”. Pues bien: transforme esa inquietud en un plan de acción para encarar esas cosas que andan mal.
Pasado el tiempo, cuando tenga hechas muchas cosas, cuando haya logrado concluir acciones concretas, bueno, ahí -si le sobra la plata y el tiempo- mándese una medición de clima laboral. Ahí tendrá unas gráficas preciosas, ahora si, con reflejos de lo ya hecho y además de algunas cosas a mejorar…
@2010 Gustavo Nisivoccia
1. En términos gestálticos, deflectar es una forma de evitación, de no tomar contacto con lo que está sucediendo. Irse por las ramas con consultorías, muchas veces opera como forma de postergar la toma de acciones, que sin embargo, son claras. ¿qué se evita? ¿asumir un rol, una responsabilidad, un protagonismo?… ¿señal de baja autoestima?
2. Introyectos son los mandatos externos, los “deber ser” que hemos incorporado sin cuestionar y por lo tanto, que aplicamos automáticamente, sin reflexión ni apropiación. Aplicar una herramienta que fue vista en un curso (por ejemplo) como un “deber ser”, por modismos, sin análisis, es una forma de manejarse con introyectos…
Revise sus prácticas organizacionales. Converse sobre sus planes, supervise sus iniciativas.
Gnisivoccia en gmail
06 Dic 2010 | Por gnisivoccia | Claves: cultura organizacional, gestalt | # Enlace permanente
Una forma simple de definir la cultura organizacional afirma que “es la forma en que hacemos las cosas aquí”.
Esta definición (que deja de lado los detalles sobre valores, artefactos, mitos, historias, etc.), se centra en que fueran cuales fuesen los componentes culturales, en definitiva, se termina expresando en la forma de actuar.
Gestálticamente, esto nos lleva a un detalle bien importante: la forma.
En efecto, como tantas otras cosas que hacen al comportamiento humano, no es tanto el “qué” sino el “cómo” quien nos habla de las características particulares y únicas de un individuo u organización.
Supermercados hay muchos. Y sin embargo, usted ya se habrá percatado de las muchísimas diferencias que pueden existir en la forma que se presta el servicio, entre unos y otros: los hay donde las cajeras saludan con naturalidad y de los que lanzan frases memorizadas, los hay donde no saludan. Los hay donde sentimos la presencia del vigilante desconfiado detrás de nuestros hombros, o donde no se percibe a nadie en actitud de vigilancia sino que de servicio…
Por eso mismo, al entablar contacto con una organización, preste atención a la forma, al cómo.
Ahí posiblemente tendrá tanta o más información que en los libros contables, y seguramente mucha más que la que le cuenten sus miembros.
En los cursos de gerencia, se abunda en contenidos “duros”, acerca de cómo medir y diagnosticar situaciones organizacionales. Personalmente, me inclino más por trabajar en lo que llamo “la recuperación del olfato”, ya que tantas materias que insisten con fórmulas y números terminan haciendo que lo obvio sea invisible a los ojos de los alumnos.
Entonces, sin tanta vuelta, nos dedicamos a observar “la forma en que se hacen las cosas”, trabajando con lo que vamos descubriendo. Dejándose llevar, sorprendiéndonos. Curioseando. Con respeto y también con picardía, ya que la información valiosa normalmente está fuera del foco de las luminarias del discurso racional/organizacional.
Es con esta información que podemos comenzar a trabajar en cualquier organización… con lo que hay, con lo que es, reconociendo a cada organización en su particularidad.
Como decía Tita Merello, “yo soy así”(1) y ahi estaba, tal cual era, más allá de lo que dijera, su esencia estaba en cómo lo hacía…
@2009 Gustavo Nisivoccia
- (1) “Se dice de mí”(1943), música: Francisco Canaro, letra: Ivo Pelay.
Caricatura Tita Merello: Colección CD Tango de Clarín, 2006
11 Nov 2010 | Por gnisivoccia | Claves: comunicacion, conflicto, grupos, liderazgo, vision | # Enlace permanente
El 28 de agosto de 1963 Martin Luther King daba su célebre discurso “I have a dream” al frente de más de 200.000 personas en Washington D.C.
En dicho discurso, King relata lo que él denomina “su” sueño, que en realidad engloba el sentir de muchísima gente. Obra maestra de la oratoria moderna, hay un aspecto que me parece especialmente interesante: la construcción de la “conciencia de bote”.
Si bien existían antecedentes de lucha contra la segregación desde hacía varios años, este momento se puede considerar un hito fundamental por lo masivo de su alcance, por la claridad de lo expuesto y por el propio devenir de los hechos a partir de ese momento.
La situación imperante en aquella época es conocida, y se basaba en el desconocimiento de los más elementales derechos a la comunidad negra, por el sólo hecho de serlo. El foco era la diferencia racial.
Obsérvese que puesto el foco en las diferencias, poco margen queda para la integración. El blanco es blanco, el negro es negro. Si el foco está puesto allí, en lo que no es similar, sólo quedan estrategias de fuerza, a ver qué grupo se impone al otro.
“Conciencia de bote”
En este sentido, King desarrolla un elemento bien interesante al cambiar el foco a lo similar, en vez de las diferencias. King no niega lo “negro” y lo “blanco” (claramente menciona a los dos grupos raciales), sino que busca conceptos que abarquen la justicia y el derecho de los seres humanos, por encima de razas y creencias.
Esto es lo que se puede llamar “conciencia de bote”: la capacidad de sentir lo que tenemos en común, lo que nos une, nos comprende a todos, y la necesidad de remar todos juntos. El foco pasa a estar puesto en las similitudes, y no en las diferencias.
Dice King:
“Hemos venido a la capital de nuestra nación en cierto sentido para cobrar un cheque. Cuando los arquitectos de nuestra república escribieron las magnificentes palabras de la Constitución y de la Declaración de Independencia, estaban firmando un pagaré del que todo americano iba a ser heredero. Este pagaré era una promesa de que a todos los hombres -sí, a los hombres negros y también a los hombres blancos- se les garantizarían los derechos inalienables a la vida, a la libertad y a la búsqueda de la felicidad.”
…
“La maravillosa nueva militancia que ha envuelto a la comunidad negra no debe llevarnos a desconfiar de todas las personas blancas, ya que muchos de nuestros hermanos blancos, como su presencia hoy aquí evidencia, han llegado a ser conscientes de que su destino está atado a nuestro destino. Han llegado a darse cuenta de que su libertad está inextricablemente unida a nuestra libertad. No podemos caminar solos.”
King también trabaja sobre lo que podría ser visto como “el problema del sur” . Como líder, supo integrar las necesidades de su comunidad, marcar un rumbo, el alcance, la forma de transitarlo y construir los puentes necesarios, involucrando a muchos más que los directamente “afectados” a la causa: toda la nación.
En el final de su discurso, menciona diferentes Estados de norte a sur y este a oeste, que además tienen relevancia en los procesos de Independencia y
consolidación de la Nación, y no sólo los Estados sureños más fuertemente involucrados por las prácticas segregacionistas (Georgia, Mississippi, Tennessee, Alabama):
“Ésta es nuestra esperanza. Ésta es la fe con la que yo vuelvo al Sur. Con esta fe seremos capaces de cortar de la montaña de deseperación una piedra de esperanza. Con esta fe seremos capaces de transformar las chirriantes disonancias de nuestra nación en una hermosa sinfonía de fraternindad. Con esta fe seremos capaces de trabajar juntos, de rezar juntos, de luchar juntos, de ir a la cárcel juntos, de ponernos de pie juntos por la libertad, sabiendo que un día seremos libres”.
…
“Y si América va a ser una gran nación, esto tiene que llegar a ser verdad. Y así, suene la libertad desde las prodigiosas cumbres de las colinas de New Hampshire. Suene la libertad desde las enormes montañas de Nueva York. Suene la libertad desde los elevados Alleghenies de Pennsylvania”.
“Suene la libertad desde las Rocosas cubiertas de nieve de Colorado. Suene la libertad desde las curvas vertientes de California.”
Organizacionalmente, todo el tiempo vivimos desafíos similares en su esencia al que acá se plantea. “Marketing vs Producción”, “nuevos vs viejos”, “profesionales vs obreros”, “casa central vs sucursales”, etc.
Las diferencias entre los grupos y áreas suelen ser evidentes y fácilmente se vuelven el foco en cualquier conflicto o conversación de pasillo. Establecer y tener presente “lo que nos une” generalmente es una tarea olvidada, principal en orden a cualquier otra.
La próxima vez que le hablen de “ellos vs nosotros”, tenga presente a King.
@2009 Gustavo Nisivoccia
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Martin Luther King, “I have a dream”, discurso dado en Washington DC, 1963. (Tomado de internet, traducción de Tomás Albaladejo, UAM)
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Sobre material propio utilizado para el tema “Liderazgo”, Universidad ORT del Uruguay.
06 Nov 2010 | Por gnisivoccia | Claves: gestalt | # Enlace permanente
En el curso sobre organizaciones que dictamos hace varios años en el Centro Gestáltico (1) se plantean consultas por parte de los participantes respecto al abordaje de los mas variados “problemas” que viven o han vivido en sus respectivos trabajos.
A medida que vamos avanzando en diferentes conceptos de la gestalt, aparecen las preguntas referidas a “y si pasa ésto”, “y si pasara aquello”, etc. Una de las cosas que me gusta comentarles, es que afortunadamente no hay 100 problemas diferentes, sino que esencialmente, el ser humano presenta un número básico y limitado de necesidades y que los problemas o dificultades se basan en éstas, reiterándose una y otra vez.
Existe, claro, una primer y gran dificultad: el ambiente organizacional no es proclive a ciertas conversaciones, obligando a “esconder bajo la alfombra” estas necesidades y desarrollar en cambio, un discurso “racional”, que es el admitido. Debemos tener presente, que lo que no se dice… se actúa!! En definitiva, pocas veces tenemos lugar para decir cómo nos sentimos realmente, y en cambio optamos por elaborar algún discurso racional, más “adecuado”.
Por ejemplo, difícilmente tengamos ganas de plantear que estamos desmotivados, que nos sentimos “ninguneados” y que estamos heridos por eso.
Es “políticamente correcto” en cambio, echar culpas al cansancio o estrés, que las llegadas tardes tienen que ver con alguna eventualidad con el reloj o el transporte, etc. Rara vez oiremos hablar de lo desamparados que nos sentimos con el contrato “chatarra” que tenemos con la empresa, y que nuestra energía en realidad está tras la lectura del suplemento de avisos del domingo a ver si encontramos algo mejor… y en cambio diremos que somos solitarios y que es nuestro carácter así de gris y de “uruguayo”.
Tampoco le diremos al nuevo gerente o gerenta que apareció el lunes pasado que no nos convence su versión de cómo fue que llegó a esta empresa, y de cómo desapareció el gerente anterior… en cambio, dedicaremos horas de nuestra capacidad intelectual a deambular por el pasillo en busca de “la verdad”, o en su versión moderna, a intercambiar mails, sms, o mensajes con otros empleados.
Es que si barremos la hojarasca que cubre todo este discurso racional, encontraremos más o menos en todos los casos, unas pocas razones reales.
Como hago habitualmente, hojeaba los libros nuevos en la librería del shopping, cuando el temario del índice de un libro me llamó poderosamente la atención: hablaba de las mismas cosas que yo les decía a mis alumnos! Fanny Berger(2) lo plantea claramente, las necesidades humanas son:
- Necesidad de amor, de aceptación y de respeto
- Necesidad de protección y contención
- Necesidad de conocer la verdad, la comunicación franca
Y entonces, es más fácil comprender que aquél ingeniero tan brillante que no fue tenido en cuenta en el nuevo proyecto, cuando nos habla de los mil defectos técnicos que tiene nuestra propuesta, en realidad tiene algo más para decir, y podré comenzar a leer en su discurso “racional” su herida respecto a la falta de respeto y aceptación que está sintiendo. Y quizás ahi, comience a tener la pista de por dónde habrá que ir deconstruyendo y construyendo una nueva forma de trabajar, donde no sólo tengamos en cuenta lo que las personas necesitan, sino donde también podamos habilitar a que las cosas se puedan plantear más francamente. Y no se asuste, no estoy planteando dejar de lado los objetivos empresariales, sino de integrar a la persona a la organización, única forma que podamos ser realmente competitivos Y plenos.
Como les decía a mis alumnos de la Universidad hace unos días, al fin y al cabo, la única obligación verdadera que tenemos respecto al trabajo, a la vida, es ser felices.
(1) “Coordinador de grupos en Organizaciones”, es un curso de especialización único en la región, que se realiza anualmente en el Centro Gestáltico de Montevideo, dirigido por Alejandro Spangenberg y equipo docente del Area Organizacional: Mabel Hopenhaym, Mariaselva Echagüe, Olga Artagaveytia, Patricia Rosso y yo. A la fecha (2009), se han formado más de 140 personas entre gerentes, sindicalistas, consultores, empresarios, personal de Recursos Humanos, de ONG’s, etc.
info@gestaltmontevideo.com
(2) “El paraíso posible. Cómo crecer emocional y espiritualmente” de Fanny Berger, Ed. Fin de Siglo, 2008.
@2009
04 Nov 2010 | Por gnisivoccia | Claves: cultura organizacional, gestalt, queja | # Enlace permanente
En toda organización (o familia) contamos con algún o alguna “quejumbrosa o quejumbroso”, como Calamardo, el personaje de Bob Esponja.
Como todas las personas, pueden vivir situaciones que darían para quejarse, ¿quién no se queja alguna vez?… Pero los casos que más nos desconciertan son aquellos en que la actitud de la persona es de queja permanente. Esto es, les vaya bien o mal, estén sanos o enfermos, tengan trabajo o no, en todos los casos, el común denominador es la queja.
A veces hasta lo sentimos como un verdadero deporte nacional, y quizás por ello no nos llame la atención. Lo cierto es que los quejosos están entre nosotros, y por lo pronto no piensan replegarse.
¿Qué es una queja?
Deberíamos ponernos de acuerdo en el concepto. Me voy a referir a la queja del quejoso, como la expresión de una cierta insatisfacción o desacuerdo, dirigido a alguien concreto o no.
Queja: 1. Expresión de dolor, pena o sentimiento. 2.Resentimiento, desazón. 3. Querella, acusación ante el juez.
Un tema importante con la queja, es a quien se dirige y cuál es la posición que adopta la persona que la hace.
La dificultad y cansancio que nos plantea el quejoso es cuando el contenido de la queja no está dirigido a nadie formalmente (lamento, manipulación), cuando no se plantea en tiempo y forma y por lo tanto no se puede actuar (reproche, resentimiento), cuando no se asume responsabilidad en el planteo o solución (infantilismo, manipulación). También el contenido de la queja merece atención, cuando evidencia posturas rígidas y “deber ser” que se plantean como verdades.
Falta de dirección
La queja al aire, a todos, o a nadie en particular, es una típica manipulación en que “se dice, sin decir”. En su envoltorio de lamento, comunica públicamente su pesar, sin asumir los costos de generar una conversación productiva al respecto, formas de ayuda, etc. En su forma de manipulación, se tira como un anzuelo para ver si alguien actúa, aunque no existe la responsabilidad de haber formulado un pedido. No obliga a agradecer, ni a involucrarse con las acciones del “salvador”.
Fuera de tiempo
Las quejas o reproches sobre situaciones pasadas son más bien la expresión de un descontento o inclusive una agresión encubierta, ya que simplemente evidencian la disconformidad, no existiendo mayor margen para actuar. Le servirá de poco saber cuán ofendida se sintió la Secretaria el año pasado cuando usted contrató a una becaria…
La única posibilidad es lograr acuerdos hacia el futuro, aunque lo importante es que la persona acepte su responsabilidad (en la comunicación de los hechos, tomar acción, etc.).
Falta de responsabilidad
Cuando la queja proyecta sobre los demás las responsabilidades y hábilmente ubica a la persona en el rol de “víctima”. Siempre tenga en cuenta, que la proyección denota la incapacidad de asumir responsabilidad y esconde probablemente una gran desconfianza y sentimiento de vulnerabilidad. Más frágil la persona, más barreras interpondrá. En este tipo de casos, tenga en cuenta generar confianza, y tenga mucha paciencia pues el cambio es a largo plazo.
Posturas rígidas
Los introyectos, o “deber ser” que la persona ha asumido en su vida y sin cuestionar, se encuentran muchas veces tras las quejas. Dado que estas creencias no se cuestionan, quien se queja desde esta posición suena moralista, y no da lugar al debate, sino que exije se aplique de la misma forma. Difícilmente pueda trabajarse una queja de este tipo.
Las trampas de la queja
Lo que hace molesto al quejoso, no es solamente su queja, sino los juegos que ésta involucra, o mejor aún, la forma en que busca destinatarios…
La queja tiene muchas veces la particularidad de esconder reproche o acusación a alguien conviertiéndose en un arma de consecuencias importantes.
(La Secretaria al Jefe) Hay que cambiar este PC, ¿no vé que está cada vez más lento?
(La Secretaria cerca del Jefe) Acá nadie se da cuenta que el PC está tan lento!!!???
La queja sin destinatario puede en realidad esconder un juego psicológico.
Imaginemos un diálogo con un taximetrista:
(Taximetrista) Uuuh!! qué calor que hace, no hay quien aguante!!
(Turista en tono conciliador) Pero es lo mejor para una buena temporada, no?
(Taximetrista) Ahh!! Si, claro… pero para el que trabaja es horrible, esto no es como estar debajo de la sombrilla…
El turista tragó el anzuelo del “juego” y recibió la estocada.
Estos juegos son pasatiempos que en realidad conforman a quien los juega, sosteniendo su posición en la vida. Aplicados cotidianamente, una y otra vez, la persona obtiene la confirmación de su lugar, sea cual fuera. Quien cae en el juego, recibe el gusto amargo de haber sido embaucado.
El grupo quejoso
Cuando la queja se instala a nivel grupal, debemos leerlo como un fenómeno del grupo, más que de las personas.
¿Al servicio de qué está la queja en el grupo? ¿Qué nos dice?
Como todo fenómeno grupal, la lectura del grupo quejoso hay que centrarla en los resultados que produce, la satisfacción que pueda dar a sus miembros.
En algunos grupos, está al servicio de la pertenencia. Es una queja compartida y va repartiéndose entre los miembros en distintas ocasiones. Puede expresar una posición de “niño” frente al “papá” empresa. Es importante trabajar para que el grupo asuma sus responsabilidades, genere confianza en sus propias capacidades y posibilidades.
En otros casos, la queja puede estar al servicio de la evitación. En estos casos, la queja aborta proyectos, cambia el tema en discusiones, etc.
Es una forma de expresar incomodidad con el presente, temor al futuro.
Apoyar a los grupos a avanzar, a tener logros, a finalizar cosas, son formas de superar esto. También puede existir falta de información sobre el futuro.
La queja puesta al servicio de la agresión, es una herramienta de defensa. Comprender qué se defiende puede dar luz sobre las acciones a tomar. ¿Es falta de reconocimiento? ¿Necesidad de ser tenido en cuenta?
Nostros y la queja
Por último, las quejas importan en la medida que a nosotros nos produzca algo. ¿Cómo es para usted la queja?
Como tantos otros temas que trabajamos en este espacio, para que un quejoso se desarrolle y crezca, se necesita un ambiente propicio, por lo menos otra persona que tome el desafío de solucionar el problema, de prestarle oído, de engancharse.
En este sentido, quienes tienen vocación de servicio, actitud de “rescate”, sentimiento de “culpa” frente a otros, o necesidad de tener gente dependiendo de ellos son las víctimas ideales para el quejoso. La queja existe en función de alguien que la escuche.
Si se conecta con el lado omnipotente de cada uno, el que todo lo puede, la queja puede producir un sentimiento de estar siendo desafiados o la culpa de no haber podido solucionar o responder su planteo.
Si se conecta con la necesidad de servir, agradar o proteger, la queja nos va a mover a aceptarla e involucrarnos y nos puede afectar si no es posible resolverla o si no obtenemos reconocimiento.
Si la sentimos como algo personal, podemos contactarnos con la agresión a nosotros mismos.
Es importante saber desde dónde recibimos las quejas para poder manejarlas, no asumiendo como una responsabilidad todo lo que se proyecte sobre nosotros, sabiendo aceptar cuando no se puede o dar un paso al costado.
Cuando la queja nos da jaque, es una señal de que es necesario actuar.
@2006 – 2009.
Adaptado de la columna “Recursos humanos al aire”, programa Mercadomística, FM 95.1 – Punta del Este
¿Desea trabajar estos temas en forma personalizada, aplicados a su situación u organización?
gnisivoccia en gmail
27 Oct 2010 | Por gnisivoccia | Claves: coaching, comunicaciones interpersonales, cultura organizacional, desarrollo organizacional, desarrollo personal, gestalt | # Enlace permanente
Llamada así por la combinación de los nombres de sus creadores: Joseph Luft y Harry Ingham, es un esquema conceptual a partir de dos grandes ejes: lo que yo conozco o desconozco de mi persona, y lo que los demás conocen o desconocen de mi.
Las cuatro áreas que se desprenden:
- Área abierta: Lo que yo muestro de mi y los demás conocen
- Área secreta: Lo que yo oculto a sabiendas (típicamente mis zonas “oscuras”)
- Área ciega: Lo que los demás perciben y yo no sé de mi mismo
- Área subconsciente: Lo que ni conozco ni se percibe fácilmente, de mi mismo
Este modelo permite trabajar en forma sencilla sobre la comunicación interpersonal, sobre todo en lo relativo al dar y recibir feedback, en el entendido que un área abierta mayor es mejor para las personas y la organización. Abrir el área implica necesariamente estar dispuesto a contar más sobre uno mismo, y por otra parte, a recibir los comentarios de los otros.
Aumentar el área “abierta” es actuar más libremente en cómo me muestro y cómo me ven, propende a lo que llamamos “integralidad” de la persona. Ser y estar tal cual soy, con la aceptación y responsabilidad que ello implica.
¿Cuánto conocemos de las personas que nos rodean, cuánto podríamos desarrollarnos y crecer a partir del consejo u observaciones de otros?
Sin embargo, algunos aspectos culturales y organizacionales impiden que esto sea tan simple.
Crecer en el área abierta, mostrarme tal cual soy, implica no sólo un tipo de seguridad y madurez como persona, sino también que exista una cultura organizacional que lejos de buscar culpables, de discriminar o perseguir, sea inclusiva. ¿Quién quiere contar sus cosas en un ambiente amenazante?
Por otra parte, aceptar los comentarios ajenos(de compañeros, subordinados o superiores), el feedback, implica también una personalidad abierta y dispuesta a crecer, no defendida y además la existencia de una cultura cuidadosa en la forma en que se dan las comunicaciones. Si lo que voy a recibir es burla, ironía o agresión… ¿quién quiere escuchar algún comentario?
Entonces, si bien la ventana de Johari puede verse muy simple, su aplicación desafía fuertemente las capacidades personales y organizacionales de los involucrados.
Mientras nuestras organizaciones no trabajen en la creación de culturas sanas, inclusivas y respetuosas, probablemente sigamos trabajando junto a personas que en el fondo, no sabemos bien quiénes son. Y no hay herramienta (Johari incluída) que nos ayude, si no queremos abordar estos temas.
@2009 Gustavo Nisivoccia
26 Oct 2010 | Por gnisivoccia | Claves: cambio, cultura organizacional, gestalt | # Enlace permanente
La cultura organizacional puede definirse en forma simplificada y clara como “la forma en que se hacen las cosas aquí”. En efecto, muchas organizaciones pueden coincidir en su rubro y tecnologías, y sin embargo, actuar en forma diferente: todos hemos percibido la diferencia entre un restaurante y otro, entre un supermercado y otro, etc.
Así definida, la cultura es la resultante de una gran cantidad de conceptos subyacentes, y que no siempre son fácilmente identificables. Tal como la punta de un iceberg, observamos ciertos patrones o conductas, aunque no es claro de donde provienen sus fundamentos, ni la magnitud o profundidad de su arraigo.
Por ejemplo, se puede observar la lentitud de una organización para responder a sus clientes; ese es el dato objetivo. Sin embargo, las causas de ello, pueden ser totalmente diferentes… Puede ser la desmotivación imperante en una organización burocrática, o por el contrario, el excesivo celo puesto en los detalles, acaso la inseguridad o falta de conocimientos, o las normas rígidas a la hora de castigar errores. ¿?
La cultura de una organización es la expresión de una construcción colectiva, única, y posiblemente diferencial sobre otras organizaciones, condicionando en gran parte las posibilidades de éxito o fracaso.
Uno de los grandes temas organizacionales, es cuando la misma debe por algún motivo, cambiar ciertos aspectos de su funcionamiento y por lo tanto, surge la necesidad de modificar la cultura. Se suele proponer, desde las consultoras, asesores y gerencias de recursos humanos, la capacitación como EL instrumento para el “cambio cultural”. ¡Cuidado!
Creer que la capacitación es la única herramienta a utilizar, es a esta altura de las cosas, o bien ingenuo, o bien una estafa.
David Hanna (1) plantea un esquema que es bien claro sobre esto: la cultura es la resultante de al menos seis elementos de diseño organizacional:
- la estructura organizativa
- el sistema de recompensas (y castigos)
- el sistema de toma de decisiones (jerárquico, horizontal, etc.)
- la organización de las tareas (estructuradas, no estructuradas)
- el manejo de la información (centralizado, descentralizado…)
- la gestión de las personas (formas de reclutamiento, selección, capacitación, estructura de cargos, etc.)
Nótese, que con suerte, la capacitación toca algunas de estas cosas, aunque no todas.
Querer cambiar la forma de desempeño sin trabajar sobre los aspectos “hard” y “soft” es un error grave, pues puede soslayar la proyección de las responsabilidades de “lo que no funciona” únicamente sobre el personal, ya que al utilizar la capacitación como única herramienta se pone el énfasis en que algo está mal con las personas (o no saben, etc.), desdeñando aspectos “duros”, como pueden ser el diseño organizativo, y las políticas establecidas por la alta dirección.
Claro, muchas veces es más fácil, barato (y psicológicamente seguro para los gestores), culparlos a “ellos”, antes que cuestionarnos “todos”, cuando en realidad no le extrañe que gran parte del desajuste de la cultura, lo puede encontrar en el propio liderazgo… suele tener mucho que ver con la neurosis del propio líder.
La dirección se quejaba de la cultura de la curtiembre, muy conflictiva. En cierta oportunidad, se aprovechó un cambio de categoría salarial para cambiar a todo su personal, con la fantasía de que “ahora sí” todo sería diferente.
Al año, la situación era exactamente la misma. ¿Eran las personas o el sistema? ¿Ellos o Nosotros?
Entonces, a la hora de hablar de “cambio cultural”, ampliemos el foco como propone Hanna, utilizando un abanico más amplio de herramientas, generando diálogos y formas de explorar lo que nos gusta (reconocimiento de lo que somos) y no nos gusta de “la forma en que hacemos las cosas aquí”.
@2009 Gustavo Nisivoccia
(1) David P. Hanna, Diseño de Organizaciones para la Excelencia en el Desempeño / , Addison-Wesley Iberoamericana, 1990
Revise sus prácticas organizacionales, supervise sus diagnósticos… gnisivoccia en gmail
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