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CONSERVAR LOS BUENOS CLIENTES – LA CLAVE DEL MARKETING EN EPOCAS DE CRISIS


Conservar los buenos clientes se ha convertido en algo estratégico para la mayor parte de las empresas que operan en el actual entorno competitivo. Las herramientas electrónicas han creado la falsa imagen de la gestión automática de los clientes. Es un error que muchos están pagando muy caro. El servicio se ha convertido en la piedra de toque que marca la diferencia a la hora de que un cliente se quede o se vaya. Este libro muestra las claves. 

Tres letras, CRM, Customer Relationship Management, tienen de cabeza a buena parte de los responsables de márketing de la mayoría de las empresas, medianas, grandes y pequeñas, de cualquier parte del mundo. La revolución que esta herramienta de gestión de clientes prometía se ha quedado en la mayor parte de los casos en agua de borrajas. Pocas veces se ha confundido tanto los medios con el fin y centenares de empresas se encuentran con una herramienta informática costosísima y carente de contenido. 
Muchas lo están pagando muy caro. Ya sea por culpa de los que vendían el sistema prometiendo milagros imposibles o por culpa de los que compraban guiados únicamente por la moda y el prestigio, lo cierto es que la creencia de que una vez instalado el CRM los clientes iban a aparecer como por arte de magia ha calado bastante hondo en un buen número de empresas, que se han olvidado de dar contenido a la gestión de clientes. Contenido sólido. 

Algo intangible. Y dentro de esa estrategia de dar consistencia a la gestión de clientes, la tarea de conservar a los que se tienen se está convirtiendo en estratégica para muchas empresas. Los estudios clásicos señalan que una empresa puede llegar a perder al año hasta el 20% de sus clientes por mal servicio. Si no se hace nada al respecto, en cinco años pierde todos los clientes. En un entorno de negocios supercompetitivo, perder un buen cliente es más trágico que un descenso en el volumen de facturación. 
Y a los clientes se les conserva por algo que va más allá del precio y la calidad del producto que se ofrece. Se conservan por la calidad del servicio que se ofrece. Algo casi siempre intangible, que conlleva mucha carga psicológica, pero que se puede sistematizar y controlar como materia de gestión. Ése es el fin de este libro. Ofrece las claves para conseguir y mantener la lealtad de los clientes, profundizando en los aspectos más relevantes del márketing de servicios. Desarrolla las herramientas y tácticas del contacto uno a uno, clave de la lealtad y que, manejado con maestría, hace que lo rentable no sea tener muchos clientes, sino buenos.

 

Los elementos básicos de una negociación


1. Generalidades

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la 
información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, — ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,– también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. 
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus 
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.

Voluntad o búsqueda de acuerdo: 
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
a)     Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de susobjetivos.
b)     Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de 
equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c)     Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.
d)     Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.

2. Las fuerzas dinámicas de la negociación
Zonas de Negociación
El 
concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el 
arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su 
dinámica.
Un 
modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el 
tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la 
persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. 
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. 

Poderes.
El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos” (Crozier y Friedberg) o como “el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto“. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Las 
fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a)     Fuentes institucionales, como la 
ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.
b)     La 
fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos
c)     El influjo 
personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico (”carisma”), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d)     El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por 
dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder:
1.    El principal determinante del poder es 
la personalidad de los individuos. 
2.    Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer. 
3.    Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4.    El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
5.    El poder es un problema de 
percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6.    En el generar y contrarrestar poder hay una 
inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.
7.    El poder es dinámico por 
naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia“.
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos 
valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, 
resistencia, oposición e irreconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o subprocesos:
1° Preparación y 
planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.
Ejercicios.
1.- Compare el concepto “poder” con “dependencia”

3. Tipos De Negociación
La Negociación es una actividad muy diferenciada. 
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociación integrativa.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a lacalidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un 
clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los 
riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “
proyectos” como de “puntos a resolver” o de “recursos” a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de 
acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de 
problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”.

La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

El Banco de España y la crisis financiera – MUY BUEN INFORME


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Escrito por José Gómez Blanco. Analista Financiero. Miembro del I.E.A.F. Ex-directivo bancario.  

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José Gómez

(Octubre 2008). Confieso que desde hace meses he sentido preocupación por la crisis que nos venía encima, negada por el Presidente del Gobierno y su Ministro de Economía de forma reiterada, pero ahora mismo, ya nadie puede negar lo que es evidente. Lo que comenzó como una crisis financiera en EE.UU. (con las hipotecas subprime), y extendida posteriormente a la Unión Europea y Suiza, se ha transformado en una crisis económica.

1. Introducción 

Valorar ahora mismo sus consecuencias y duración es una tarea de adivinación, pues mientras las predicciones de unos son esperanzadoras y limitan su duración y efectos negativos a poco más de un año, otros –los pesimistas (¿o realistas?), la consideran más grave que la iniciada en 1929 y de larga duración. Al mismo tiempo, nadie se atreve a afirmar que ya ha pasado lo peor de la crisis financiera, gracias a las inyecciones de liquidez1 a las entidades financieras por parte de los Bancos Centrales, o si, finalmente, se convertirá en una crisis sistémica de consecuencias imprevisibles para el sistema financiero internacional, que se trasladarían a la economía real y sus efectos serían demoledores. 

La intención de este trabajo es centrarse en lo que está pasando en nuestro país y cuál fue el papel desempeñado por el Gobierno y el Banco de España, en concreto, en cuanto a la prevención de la crisis en el sector inmobiliario/constructor y su repercusión en el sector financiero, influido inicialmente con las “hipotecas subprime”, pero ahora mismo por la morosidad creciente de las inversiones en el indicado sector y la financiación hipotecaria a los compradores de viviendas. 

2. Los efectos de la crisis 

Para empezar, una pregunta: 

· ¿Podrán las entidades financieras asumir las pérdidas derivadas de sus inversiones en el sector inmobiliario/constructor y en hipotecas a particulares? 

En contestación a la misma, tengo que decir que nuestros gobernantes y el propio Banco de España (como razonaré más adelante), no tomaron en los últimos 4 años medidas económicas y financieras para hacer frente a lo que era evidente, la “burbuja inmobiliaria”, alimentada, año tras año, con subidas de dos dígitos de los precios de las viviendas, aun a sabiendas de que era insostenible este modelo de crecimiento económico. Nuestros gobernantes y nuestro Banco Central aplicaron en ese tiempo aquel viejo principio de los fisiócratas sobre la economía, “dejad hacer, dejad pasar, que el mundo se mueve solo”. Y así nos va. Y que esto lo haga un gobierno socialista, muy dados a la intervención del Estado en la economía, no siempre para bien, sino para mal (Solchaga, Solbes), por su dogmatismo, nos encontramos ahora mismo con un problema económico muy grave, que se vienen acentuando con el paso de los meses. Nuestras entidades financieras, colaboradoras necesarias de esa política económica abstencionista, están ahora mismo capeando el temporal, inmersas en esta especie de “tormenta perfecta” –como ya definen algunos la crisis que estamos padeciendo– gracias a la liquidez que les facilita el BCE y a la captación de nuevos recursos en el mercado interior, pagando intereses por encima de la cotización del Euribor, pero esta política financiera no puede durar demasiado tiempo sin que haga estragos en el sector financiero. Pero, ¿qué pasará en los próximos meses? 

Los análisis y comentarios de los especialistas económicos y financieros son, en general, muy negativos. Los únicos optimistas están localizados en el Gobierno y sus adláteres. El Profesor Alberto Recarte ha desarrollado un interesante ensayo –cuya lectura aconsejo– titulado “La crisis financiera internacional y el crack financiero español” 2, en el que analiza las dos crisis, la inmobiliaria y la financiera, con una importante aportación de datos, de los que deduce una evolución muy pesimista de nuestra economía. De ese extenso trabajo sólo voy a destacar las predicciones –para él casi imposibles— sobre lo que puede ocurrir con los 311.000 millones de euros prestados por la Banca a los promotores inmobiliarios, valorando las posibilidades de los promotores para hacer frente al pago de las deudas y/o la consecución de su refinanciación, que se resumen en el siguiente cuadro: 


Cuadro núm. 1 
1. Por una parte, un porcentaje elevado de los promotores desarrolla su actividad junto con la de empresarios inmobiliarios, que alquilan sus edificaciones, con lo que es posible que los ingresos por alquileres o por venta de edificaciones en funcionamiento y que obtienen una renta pueda compensar las pérdidas producidas por la actividad puramente promotora. 
2. Por otra, la promoción puede ser una más de las actividades de grupos empresariales diversificados tanto en su actividad en España como fuera de España, donde pueden actuar como promotores o como inversores con otras actividades. También en este caso las pérdidas de las promociones podrían compensarse con otros ingresos de actividades dentro y fuera de España. 
3. En tercer lugar, hemos hecho referencia que la banca está refinanciando al menos a tres años a los promotores que tiene mayor deuda, fondos propios algo más elevados y activos de mejor calidad, por lo que la necesidad de constituir provisiones para cubrir la entrada en mora de los préstamos y créditos a esas empresas no se reflejarían en las actividades financieras hasta dentro de tres años. 
4. No sabemos si en la financiación de los 311.000 millones de euros está incluida la financiación directa, por parte de bancos extranjeros a empresas españolas y que podría estar, por tanto, soportada por el balance de entidades situadas fuera de España. 
Fuente: Alberto Recarte.

Sin perjuicio de lo anterior, arriesga que de estos 311.000 millones de euros pueden entrar en mora algo menos de la mitad, sobre 150.000 millones, cifra que sumada a la morosidad derivada de las operaciones hipotecarias a compradores de viviendas, actualmente 22.000 millones de euros (estima que puede llegar a los 55.000 millones), la suma de ambas superaría ampliamente los Fondos Propios de las entidades financieras, del orden de 170.000 millones de euros. 
Por otra parte, también analiza las características de las operaciones hipotecarias concedidas a adquirentes de viviendas durante los años 2005, 2006 y 2007 (Cuadro núm. 2), para definirlas como hipotecas subprime españolas, basándose en que: 


Cuadro número 2: 
1. Los precios que pagaron los compradores fueron muy altos en conjunto, en particular en lo que se refiere a la vivienda de venta libre. 
2. Los créditos hipotecarios concedidos a los compradores alcanzaron, en ocasiones, el 100% del valor de tasación.3
3. Desde entonces, es posible que esos precios se hayan reducido en, al menos, un 10% ó 20%, o incluso más. 
4. Esos créditos hipotecarios se concedieron a plazos muy largos, en promedio a 30 años y a tipos de interés variable, por lo que en 2008 y 2009 será mínima la parte de principal que se haya devuelto a la banca financiadora. 
5. En algo más de dos años el euribor ha pasado del 2% al 5,3% y su repercusión en las cuotas hipotecarias es muy grande. 
6. Simultáneamente, ha aumentado el IPC hasta situarse en el 5% anual y ha subido especialmente los precios de los alimentos y los combustibles, lo que afecta, directamente, a la capacidad de pago de los adquirentes de viviendas de menor renta de esos años. 
7. Ha aumentado sustancialmente el desempleo y se espera que se destruyan entre un millón y un millón y medio de empleos, lo que, nuevamente, afectará a los compradores de viviendas que las hayan comprado hace menos tiempo. 
Fuente: Alberto Recarte. 


Lo cual quiere decir –así lo deducimos– que si nuestra economía no se empieza a recuperar en un plazo no muy superior a un año (esas son las previsiones del Gobierno), y se van reconduciendo las operaciones con dificultades, la situación puede volverse muy complicada para nuestro sistema financiero, ya que la crisis financiera podría transformarse en una crisis de solvencia4, y sus consecuencias serían letales para nuestra economía. Para bien del país –siendo generosos– esperemos que el Gobierno acierte esta vez. 

3. ¿Es autónomo e independiente el Banco de España? 

Hace dos meses, más o menos, el Sr. Viñals –Subgobernador del Banco de España– vino a decir que la institución no dio a conocer los datos de la evolución negativa de la economía española, “para no interferir en las elecciones”. Pero lo cierto es que su silencio, no sólo ha interferido, sino que ha beneficiado al partido gobernante, en perjuicio de la oposición. Elemental. Por otra parte, los silencios del Gobernador del Banco de España –muy elocuentes– en los meses inmediatamente anteriores a las elecciones, han ido en la misma dirección. Claro que a esto podrán responder que era una decisión prudente para no agravar la situación. Pero ese no es, o no deber ser –bajo mi punto de vista– el papel de nuestro Banco Central, si de verdad es autónomo e independiente de los gobiernos de turno. ¿Se acuerdan de Alan Greenspan –el especialista en desinflar “burbujas financieras”— y de los mensajes que lanzaba oportunamente a los mercados y a los agentes económicos y financieros durante su largo mandato al frente de la Reserva Federal para evitar las crisis o, al menos, disminuir sus efectos, en un ejercicio de independencia del Gobierno Federal? En este sentido, no hay que olvidar que nuestro “greenspan”, el Sr. Fernández Ordóñez, es un hombre de partido, y no fue elegido Gobernador del Banco de España con el consenso de la oposición. En su favor hay que recordar que fue elegido para este cargo en el año 2006, pero también es cierto que anteriormente fue Secretario de Estado de Economía. En consecuencia, dado que la propuesta y nombramiento del Gobernador le corresponde al Gobierno de turno, y aquel nombra al Subgobernador, mi opinión es que la independencia es relativa, no así su autonomía. No obstante, hay que decir que las presiones de los Ejecutivos sobre las autoridades monetarias no son exclusivas de nuestro país. Analícense las presiones de algunos gobiernos de la UE, incluido el nuestro, sobre Jean-Claude Trichet, para conseguir la bajada de los tipos de interés. Estoy leyendo una especie de biografía de Alan Greenspan, escrita por Bob Woodward, uno de los periodistas que descubrió el “Watergate”, donde cuenta las presiones que recibió Paul Volcker, antecesor de Greenspan en la FED, por parte de miembros del Gobierno de Ronald Reagan, que le llevaron a dimitir para no plegarse a las exigencias gubernamentales. 

4. Regulación de la autonomía del Banco de España y la supervisión bancaria: 

La autonomía del Banco de España fue regulada por Ley 13/1994, de 1 de junio. Autonomía del Banco de España, quedando definida su naturaleza y normativa específica en el artículo 1, desarrollándose en el artículo 7, número 6, la supervisión de las entidades de crédito: 


Artículo 1. Naturaleza y normativa específica 

1. El Banco de España es una entidad de Derecho público con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada. En el desarrollo de su actividad y para el cumplimiento de sus fines actuará con autonomía respecto a la Administración General del Estado, desempeñando sus funciones con arreglo a lo previsto en esta Ley y en el resto del ordenamiento jurídico. 

Artículo 7. Principios generales. 

1. Corresponderá al Banco de España el ejercicio de las funciones previstas en esta Ley, así como el de las que puedan encomendarle otras leyes. 
2. Sin perjuicio del objetivo principal de mantener la estabilidad de precios y del cumplimiento de las funciones que ejerce en tanto miembro del SEBC en los términos del artículo 105.1 del Tratado, el Banco de España apoyará la política económica general del Gobierno. 
…….. 

6. El Banco de España deberá supervisar, conforme a las disposiciones vigentes, la solvencia, actuación y cumplimiento de la normativa específica de las entidades de crédito y de cualquiera otras entidades y mercados financieros cuya supervisión le haya sido atribuida, sin perjuicio de la función de supervisión prudencial llevada a cabo por las Comunidades Autónomas en el ámbito de sus competencias y de la cooperación de éstas con el Banco en el ejercicio de tales competencias autonómicas de supervisión. 

Fuente: Banco de España 


El Banco de España como regulador de nuestro sistema financiero, aplicando las directrices emanadas del BCE, tiene un cometido que le es propio, que es la vigilancia e inspección del sistema financiero español, especialmente Bancos y Cajas de Ahorro, y para ello recibe obligatoriamente (Circular 4/2004), de formar regular, los Balances y Cuentas de Pérdidas y Ganancias, individualizadas y consolidadas de las entidades financieras, además de un gran número de estados informativos adicionales, que muestran de forma detallada lo que no se ve en la documentación contable oficial. Dispone, además, de equipos de inspección que se desplazan a las sedes centrales de las entidades financieras para verificar “in situ” su verdadera situación económica y financiera, y la correcta aplicación de las normas emanadas del banco regulador y, en consecuencia, y dado el caso, corregir las desviaciones que se pudieran estar produciendo en su política inversionista (sistema de análisis de riesgos, concentración de inversiones en sectores y empresas, inversiones en derivados financieros, mercados de valores; valoración de garantías, etc. etc.). Con estas prerrogativas o atribuciones, el Banco de España puede exigir el cumplimiento estricto de las normas en el análisis y concesión de riesgos. En este sentido, creo que es oportuno transcribir aquí un párrafo de una entrevista al anterior Gobernador del Banco de España, D. Jaime Caruana5, refiriéndose al “Basilea II” (véase más adelante): 

“Por tanto el banco, a la hora de tomar decisiones sobre riesgos, está utilizando esta metodología y esa información que, además, nos debe hacer llegar al supervisor. Y ahí está la labor del supervisor. Tiene que mirar cómo el banco valida, cómo está organizado, cuáles son los sistemas que emplea, en qué grado se involucran sus gestores y el consejo de administración, qué sistemas de reporting tiene, qué mecanismos mantiene para detectar y solucionar cualquier percance que pudiera darse. En definitiva es algo mucho más complejo y dinámico que el simple control de unas series de números.” 

Ignoro si durante el tiempo de formación de la “burbuja inmobiliaria” hubo instrucciones genéricas o individualizadas al sector o a determinadas entidades para corregir las desviaciones en su política de riesgos y detectar debilidades en la gestión, en la línea apuntada por el Sr. Caruana. Lo cierto es que, si existieron, no fueron objeto de publicidad, como sería deseable. Y ya se sabe, lo que no se conoce, no existe. 

Lo que sí es cierto es que el Banco de España ha tardado en reaccionar ante la crisis que se oteaba en el horizonte económico. Prueba de ello son las recomendaciones públicas del Subgobernador, Sr. Viñals, hace pocas semanas, aconsejando a las entidades financieras: “que estén preparadas para lo peor, porque vienen años con dificultades”, tardanza reconocida recientemente por el Consejero de esa institución, el economista, Sr. López Casanovas, catedrático de la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona, que afirmó: “a la actual crisis económica hemos llegado tarde, cuando lo más importante, también en tiempo de bonanza, es la prevención para poder adoptar medidas”. Como “El Quijote” es un libro de sabiduría, ante tal afirmación aquí podría repetirse una de sus frases más divulgadas: “¡Tarde piache…!6

5. El papel desempeñado por las sociedades de tasación en esta crisis. 

En esta crisis nadie habla del papel desempeñado por las sociedades de tasación inmobiliaria. Estas sociedades están reguladas básicamente en las siguientes disposiciones: 

§ Circular 5/2003, del Banco de España, de 19 de diciembre, sobre Sociedades y servicios de tasación homologados, que modifica la Circular 3/1998, de 27 de enero, sobre información a rendir al Banco de España. 
§ Real Decreto 775/1997, de 30 de mayo, sobre el régimen jurídico de los servicios y sociedades de tasación. 
§ Orden ECO/805/2003, de 27 de marzo, sobre normas de valoración de bienes inmuebles y de determinados derechos para ciertas finalidades financieras. 
§ LEY 41/2007, de 7 de diciembre, por la que se modifica la Ley 2/1981, de 25 de marzo, de Regulación del Mercado Hipotecario y otras normas del sistema hipotecario y financiero, de regulación de las hipotecas inversas y el seguro de dependencia y por la que se establece determinada norma tributaria. 

El Real Decreto 775/1997, de 30 de mayo, en su artículo 15.1, letras a) y b), atribuyen específicamente al Banco de España la vigilancia del cumplimiento por estas sociedades o servicios de los requisitos para obtener y conservar la homologación, y de las restantes obligaciones que resulten exigibles para que las valoraciones de bienes inmuebles que realicen puedan surtir efecto en el mercado hipotecario o en aquellos casos requeridos por las normas que rigen a las entidades de crédito, atribuciones que fueron desarrolladas por Circular 3/1998, modificada por la Circular 5/2003. Las normas técnicas de valoración de bienes inmuebles están especificadas por la Orden ECO805/2003. 

De acuerdo con sus atribuciones, las sociedades de tasación están obligadas a remitir al Banco de España una serie de información de distinto tipo y en los plazos establecidos, incluida la contable y estadística. La Ley 41/2007, en su Capítulo III, artículo 3, da nueva redacción a varios artículos de la ley anterior, relacionados con las entidades financieras y sociedades de tasación, bajo el título de “Fomento de la independencia de las entidades de tasación”, y modifica, en su artículo 4, el régimen sancionador a este tipo de sociedades. 

¿Han cumplido las sociedades de tasación de forma estricta las distintas normas que las regulan? ¿Han sido rigurosas en las tasaciones durante el “boom” inmobiliario? Lo cierto es que desde estalló la crisis financiera y el escándalo de las “hipotecas subprime”, poco o casi nada se ha hablado de estas cuestiones, pero si hacemos caso de la opiniones del Profesor Recarte en el ensayo publicado en “Libertad Digital”, “el crédito hipotecario por compra de vivienda durante los 2005, 2006 y 2007”, presenta características que los acerca a la categoría de hipotecas subprime españolas”. (Véase el cuadro 2). 

¿Ha sido efectiva la vigilancia del Banco de España a las sociedades de tasación? La pregunta es difícil de contestar, al carecer de datos sobre las actuaciones de nuestro regulador en la vigilancia y verificación del cumplimiento de las normas por parte de este tipo de sociedades. Sin embargo, intuyo que en los últimos años quizá se han tasado muchos inmuebles forzando las normas técnicas, cuando era evidente la sobrevaloración del mercado de la vivienda. 

6. Conclusión. 

¿ Pudo el Banco de España evitar la crisis financiera? Mi opinión es que sí. Las manifestaciones del Subgobernador del Banco de España y de uno de los Consejeros de la institución, a las que me he referido anteriormente, vienen a confirmar mi tesis de que el Banco de España –como ya apuntaba al comienzo de este trabajo– pudo haber evitado la actual crisis financiera en nuestro país, o al menos reducir sus efectos, si hubiera utilizado a tiempo sus atribuciones de supervisión sobre las entidades financieras, exigiendo el cumplimiento estricto de las normas contenidas en las circulares en vigor, especialmente la citada anteriormente (Circular 4/2004) y las normas del “Basilea II”, en la concesión de las operaciones de crédito y préstamo, evitando –mediante directrices al sector bancario– la concentración de un alto porcentaje de las inversiones en el sector inmobiliario/constructor y la consecuente financiación de la compra de viviendas, con lo cual la “burbuja inmobiliaria” se hubiera desinflado de forma gradual y la economía del “ladrillo” iría adaptando lentamente sus inversiones a las disponibilidades de recursos para nuevas inversiones y las consecuencias hubieran tenido un menor impacto en nuestro sistema económico. O, en caso de que sus atribuciones fueran insuficientes, instar al Gobierno a tomar medidas destinadas a tal fin. 

Por otra parte, tal política llevaría a las entidades financieras a ser más rigurosas en los análisis del riesgo, como se viene propugnando en las normas emanadas del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, conocidas como “Basilea II”, publicadas en Junio/2004, y objeto de Directivas de la Unión Europea, y en España traspuestas básicamente mediante el REAL DECRETO 216/2008, de 15 de febrero, de recursos propios de las entidades financieras. 

Un ejemplo ilustrativo de los excesos de las entidades financieras con el sector inmobiliario, ha sido la refinanciación por parte de Caja Madrid a “Martinsa-Fadesa”, del orden de 1.000 millones de euros, antes de la presentación por parte de la inmobiliaria de un procedimiento concursal, que tuvo como consecuencia la dimisión del directivo de Caja Madrid, D. Carlos Vela, anteriormente Consejero-Delegado de la sociedad citada. Y lo que es más grave, la tasación de la compra de Fadesa fue realizada por “Tasamadrid”, empresa filial de la entidad financiera, asignando un valor superior al coste de la operación7. Esta actuación es un ejemplo de lo que yo defino dentro de los riesgos bancarios, como “riesgo de dirección”, que son los originados por decisiones equivocadas de los altos directivos de las empresas8

Sobre el comportamiento de las entidades financieras, tengo que decir que el Banco de España era conocedor de la política inversionista del sector bancario en un ciclo económico expansionista – como no podía ser de otra manera– y de sus consecuencias, como se expone un trabajo publicado por nuestro banco central sobre el Programa de Evaluación del Sector Financiero (Financial Sector Assessment Program, FMI), titulado “NORMATIVA PRUDENCIAL Y ESTABILIDAD DEL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL”, (página 82), del que son autores dos de sus técnicos9, Alfredo Martín Oliver y Jesús Saurina, cuyas opiniones reproducimos parcialmente: 

“Entre los bancos y los supervisores bancarios no existen muchas dudas sobre cuándo aumentan los riesgos que acechan a la solvencia de las entidades de depósito. Los mayores errores en las políticas crediticias de las entidades se producen en las fases expansivas del ciclo económico, cuando el optimismo generalizado sobre las perspectivas económicas futuras lleva a una relajación significativa de los criterios de admisión y selección de prestatarios (en cuanto al importe de las operaciones, precio, garantías, plazos, calidad del prestatario, etc.). Los efectos de dicha relajación solo se ponen de manifiesto de forma clara con el cambio de ciclo económico y la aparición de la morosidad y la quiebra de los prestatarios. 

Un regulador bancario prudente, preocupado por las consecuencias que una crisis bancaria puede tener sobre la economía, además de estimular una correcta medición y gestión de los riesgos bancarios por parte de las entidades, puede plantearse la introducción de medidas adicionales, vía capital o provisiones para insolvencias, que permitan limitar los efectos negativos que un perfil marcadamente cíclico del riesgo de crédito pueda tener sobre la financiación a empresas y familias y, en definitiva, sobre la evolución de la economía.” 

La autoría de las reflexiones finales sobre lo publicado en el citado número de Notas de Estabilidad Financiera, son del Subgobernador del BE, D. José Viñals, en las que se dice que: “se ha puesto de manifiesto que la evaluación del FMI sobre los estándares, códigos e infraestructuras del sistema financiero español, sobre la capacidad de resistencia de este ante shocks o aumentos inesperados del riesgo de crédito, de mercado, de tipo de interés, o de liquidez, así como sobre el enfoque prudencial que domina la regulación y la supervisión bancarias en España, es muy favorable.” 

Esperemos que, de acuerdo con esta evaluación, nuestro sistema financiero resista la actual crisis financiera y salga airoso de la grave situación económica de nuestro país, como ya ha ocurrido en otras épocas, a pesar del costo elevado que suponen las crisis económicas sobre el Producto Interior Bruto, con graves consecuencias para las clases menos favorecidas, que se pueden ver incrementadas por la especulación ante una situación de precariedad. El crecimiento económico de varios años, conseguido en una fase expansiva de la economía, puede malograrse como consecuencia de esta crisis, cualquiera que sea su origen. 

Para terminar, quisiera citar una frase de un clásico del Banco de España, el que fue Subgobernador de la Institución, D. Aristóbulo de Juan, sobre la mala política de crédito, en concreto sobre la concentración de riesgos10

“La concentración de riesgos se produce cuando se conceden créditos o garantías en volumen desproporcionado con el capital del banco a un solo prestatario, a un grupo de prestatarios o a un determinado sector o industria. Esta práctica puede ser el resultado de la libre decisión del banquero (quien puede creer que la buena salud de un determinado prestatario es eterna) o de una presión irresistible del prestatario sobre el banquero cuando es incapaz de atender su deuda. La concentración de riesgos está relacionada frecuentemente con los créditos vinculados11, que se describen a continuación. No todas las concentraciones conducen a la insolvencia, pero la mayoría de las quiebras bancarias son consecuencia de fuertes concentraciones de riesgos.” 

Recomiendo, como he hecho en otra ocasión, la lectura de sus consejos y recomendaciones, que siguen teniendo vigencia aunque hayan transcurrido más de 20 años desde la conferencia pronunciada en el Banco Mundial. Sólo añadir, que el Banco de España dispone de un instrumento que genera mensualmente su Central de Riesgos, la famosa “Cirbe”, donde se integran y clasifican los datos de las operaciones de riesgo concedidas por el sector bancario y las entidades de financiación –a nivel de cliente– en cuya documentación es fácil detectar la concentración de riesgos en determinadas empresas y sectores, que tantos problemas está originando al sector financiero.


Notas:
1 Puede consultarse el trabajo del que soy autor: “Crisis financiera y riesgo de liquidez en la banca”, en WWW. Iberfinanzas.com.
2 El trabajo está publicado en “Libertad Digital” y consta de XIII apartados y I Anexo.
3 Comentaremos la tasación de las viviendas cuando desarrollemos el papel desempeñado por el Banco de España en esta crisis económica y financiera. 
4 El Banco Central Europeo anunció ayer, 04.09.08, que endurecerá las garantías para dar liquidez a los bancos y que entrarán en vigor en el próximo mes de febrero, lo cual, unido al mantenimiento del tipo de interés, provocó el desplome de las Bolsas europeas. 
5 Revista “Bolsa de Madrid”, número Octubre 2005. “Basilea II alumbra un sistema financiero mejorado”. Págs.11 y siguientes. 
6 “D. Quijote de la Mancha”. Capítulo LIII, frase de Sancho Panza. 
7 Datos obtenidos de la prensa económica, especialmente de las páginas de “Economía” de El Mundo, 18.07.2008. 
8 Puede consultarse el trabajo del que soy autor. “Riesgos bancarios y responsabilidad corporativa”, en WWW. Iberfinanzas.com 
9 NOTAS DE ESTABILIDAD FINANCIERA, número 5, 12/2006: “El Banco de España y la evaluación del sistema financiero”, páginas 82 a 94. 
10 “De buenos banqueros a malos banqueros”, conferencia en el Banco Mundial, Washington, junio de 1987. 
11 Los “créditos vinculados” son aquellos que se producen cuando el banco presta dinero a sociedades que son propiedad, total o parcialmente, del banquero o del banco. (Definición contenida en el texto de la conferencia indicada).

 

LA SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS DEPENDE DE LA ACTITUD DEL EMPRESARIO Y SU EQUIPO

Las empresas no son derrotadas por sus enemigos sino por sí mismas, diría Sun Tzu, si el gran general resucitara, dos mil quinientos años después, y se pusiera a analizar a las empresas. He visto a varias compañías formar parte del cementerio empresarial simplemente porque sus directivos tenían la mente “nublada” y se cansaron de competir. Aún cuando en el entorno existían muchas posibilidades para salir adelante. En algunas empresas los verdugos fueron ellas mismas.

A menudo las empresas se encuentran en crisis financiera, al borde de la quiebra, los planes de mercadeo no generan resultados positivos ($), los empleados andan desmotivados, los altos directivos no saben ni donde están parados y en general todo está “patas arriba”; en estos momentos es cuando todo depende de la Actitud y Entusiasmo que tengan las personas que dirigen y trabajan en las organizaciones para salir adelante, sobrevivir y crecer. Aquí es donde la actitud de los empleados encumbrará o terminará de arruinar a la empresa.

He visto como los dueños de varias pequeñas y medianas empresas conservan un gran entusiasmo y mantienen motivado al personal, mientras las cosas van saliendo bien, pero cuando la situación se pone difícil ese entusiasmo se esfuma y se transforma en impotencia y furia, debido a que no obtuvieron los resultados esperados. En ese momento los líderes empiezan a gritar como leones a todos sus empleados y éstos a su vez, con el pasar de los días quedan totalmente desmotivados. Luego de unos meses esas empresas cierran sus puertas y sus dueños y altos directivos quedan golpeados psicológica y económicamente durante mucho tiempo. (Algunos quedan golpeados de por vida). 

Definitivamente la Actitud es fundamental para el marketing. Una actitud negativa por parte de un mercadólogo puede destrozar y tirar al piso todos nuestros proyectos de mercadotecnia. Muchas empresas no tienen éxito y no prosperan porque sus empleados no se apasionan con su trabajo, esta situación la sienten los clientes, ya que ellos prefieren estar en empresas donde sus empleados estén entregados a su actividad, porque saben que la pasión produce un trabajo excelente. Esa entrega hace que los clientes se sientan mejor y más a gusto. A los clientes les gustan las empresas apasionadas. No permita que esos obstáculos y contratiempos diarios terminen minando el entusiasmo de sus empleados y de usted mismo.

¿Qué empresario puede decir que nunca ha tenido problemas en su negocio? En la administración y en el marketing es muy natural que naufraguemos algunas veces. En el ambiente de los negocios no hay nada seguro y para poder salir a flote de nuevo, a pesar de todas las heridas que nos deja el fracaso, necesitamos tener coraje, necesitamos tener lo que diferencia a los hombres exitosos de los mediocres…la Actitud. Esa pequeña diferencia que genera una gran diferencia en la vida y en los negocios.

El problema con el ser humano radica en la actitud con la que afronta las circunstancias. Este generalmente sólo pone una actitud positiva cuando las cosas van bien, pero cuando las cosas se ponen difíciles entonces la actitud y el ánimo se vienen al piso. Una buena noticia y la persona se siente afortunada, con una actitud positiva y hasta se creé prácticamente invencible. Una mala noticia y se paraliza nuestro pensamiento, se disipa nuestra actitud positiva, la persona se siente con la peor suerte del mundo, cree que todo lo puede arruinar y hasta le entran ganas de morir. 

¡Qué comportamiento tan gracioso! El ser humano se inclina por la actitud inversa a la que debería tener cuando las cosas van mal, debido a que en estos momentos en lugar de sentirnos deprimidos, deberíamos ser optimistas para salir a pelear. La ex primer ministra israelí Golda Meir, cierta vez dijo: “Todo mi país tiene su espíritu. No tenemos dólares petroleros. No tenemos minas ni grandes riquezas en el subsuelo. No tenemos el apoyo de la opinión pública mundial que nos vea favorablemente. Todo lo que Israel tiene es el espíritu de su pueblo. Y si el pueblo pierde su espíritu, ni siquiera los Estados Unidos podrán salvarnos“.

“Solamente un soñador puede hacer que un sueño se convierta en realidad”, dijo Walt Disney. Si su deseo de alcanzar sus sueños es más fuerte que los obstáculos que se presentan, entonces no habrá obstáculo, ni ciencia humana que lo detenga. El éxito se encuentra en persistir.

Cuando veo a un empresario desmotivado, me gusta contar la vieja historia de los gemelos. Uno de ellos siempre estaba feliz, el otro siempre estaba triste. Un día los padres, preocupados por la situación, fueron donde un psiquiatra para que les ayudara a equilibrar el ánimo de los gemelos. El psiquiatra se comprometió a equilibrar el ánimo de los niños y seguidamente encerró al niño triste en una sala cargada de juguetes y al niño alegre en una sala llena de estiércol. El psiquiatra pensó que esto nivelaría sus conductas y solucionaría el problema. Luego de unas horas el psiquiatra y los padres abrieron la primera puerta y observaron que el niño triste todavía se encontraba llorando amargamente en su cuarto lleno de juguetes. Luego pasaron al siguiente cuarto para ver como se encontraba el otro niño. Al abrir la puerta se encontraron al niño muy alegre, gritando de júbilo. Los padres y el psiquiatra se maravillaron de ver al niño jugando, tirando bolas de estiércol para arriba y exclamando:”Que felicidad, en algún lugar de este cuarto debe haber un pony oculto“. Si todas las personas se concentraran siempre en buscar al pony escondido entre los problemas, tendrían menos úlceras y vivirían más felices. Trate de encontrar en cualquier situación al pony que se encuentra escondido en el estiércol. 

No existe ninguna manera con la que sea imposible vencer, pero absolutamente nadie conoce la forma para ganar siempre. El secreto está en tener una actitud positiva y persistir. No existe fracaso, sino falta de persistencia. Todos los hombres ricos son persistentes. Para alcanzar el éxito se debe pasar por el camino del fracaso frecuentemente, por ello tenemos que ser perseverantes. Albert Einstein dijo: “Para nuestro trabajo son necesarias dos cosas: una de ellas es una persistencia infatigable; la otra es la habilidad para desechar algo en lo que hemos invertido muchos sudores y muchas ideas.” Aquí se manifiesta el motivo por el que se dice que en el tiempo de este genio, solamente diez personas en todo el mundo entendían lo que él decía.

Un conocido historiador, David Landes nos explica ¿Porqué algunas personas y empresas prosperan?, concluyendo: “En este mundo los optimistas lo tienen todo fácil, no porque siempre tengan razón, sino porque son positivos. Incluso cuando se equivocan, son positivos y ése es el camino del rendimiento, la corrección, la mejora y el éxito…”

“Si puedes ver destruida la obra de toda tu vida y, sin decir una palabra, 
empezar a reconstruir, serás un hombre, hijo mío.”  Kipling.

El arte de negociar


Los conflictos, a la vista está, pueden llegar a paralizar un país. Y también a las empresas. Cómo llegar a buen puerto es materia de estudio en varias universidades
Desde problemas macro, como las desavenencias entre el campo y el Gobierno, hasta las vacaciones con los hijos adolescentes, la medianera con el vecino, el precio del auto con el comprador o la película con los amigos, en todo conflicto hay que conocer las reglas del tire y afloje.

Salvando las distancias, en la vida de las organizaciones las negociaciones también son moneda corriente. Sobre todo cuando, más allá de los acuerdos externos, las estructuras jerárquicas que se achatan y los nuevos estilos de liderazgo demandan puertas adentro habilidades negociadoras entre los colaboradores.

‘Cada vez se toma más conciencia de la interdependencia que hay entre las personas. Antiguamente, las cuestiones se definían por el ejercicio de la autoridad, el uso de la jerarquía. Hoy, al aplanarse las pirámides organizacionales, se está pasando de una cultura de poder a una de mayor negociación, basada en la colaboración y el intercambio’, advierte Daniel Pinto, director del posgrado en Negociación de la UCA.

Así, con equipos de trabajo más horizontales, ’se necesita hacer más cosas con otros a quienes no se les puede dar órdenes. Entonces, la negociación se ha convertido en algo cotidiano entre las personas de una organización’, agrega Ignacio Bossi, profesor de Negociación de la Escuela de Negocios de la Ucema y director de la consultora Ideaction.

En ese sentido se tiende a un tipo de ‘negociación cooperativa o de creación de valor, que es la que se usa habitualmente no cuando hay conflicto, sino para coordinar acciones. Porque lo que se busca es que ganen todos. En cambio, la otra gran dimensión de la negociación es la competitiva, donde la gente compite por la mayor porción de la torta’, precisa Roberto Luchi profesor titular del IAE y director de Consensus, Centro de Negociación y Gestión de Conflictos del IAE.

Antes que los pequeños e inevitables desacuerdos cotidianos ganen la dimensión de un conflicto, Silvana Cerini, abogada especialista en Negociación; profesora en la UCA y la UADE, y autora de varios libros, recomienda una comunicación clara y respetuosa: ‘Lo mejor es anticiparse y hablar con la persona con la que se tiene el problema, ¡pero no contra ella, sino con ella!’

Paso a paso hacia la meta:

Si se trata de negociar con jefes o compañeros intransigentes, ‘hay que lograr que el otro me vea como proveedor, ubicarlo en el lugar de cliente, y ver qué necesita que yo puedo darle. Si no, es muy difícil que el señor cambie de lugar’, dice Bossi.

Si bien no existe una receta única, porque cada negociación depende de múltiples factores, sí hay algunos pasos inevitables. ‘Uno de los grandes vicios de la negociación es la improvisación, que lastima la confianza y puede llevar un conflicto a la escalada. Por eso hay que preparase bien. Cuando uno va a negociar tiene que saber si tiene poder o no’, explica Cerini.

Así que las preliminares requieren, entre otras cosas, identificar necesidades e intereses, recolectar información, definir objetivos y estrategias de acción. Además, ‘contar con una clara estrategia de concesiones, porque negociar no es llevarse de 100 puntos el total. Si voy a conceder, tengo que saber de antemano dónde tengo flexibilidad para moverme’, sugiere Luchi.

Ya en la interacción, habrá que saber moverse entre la colaboración y la competencia, según las circunstancias. Y tener en cuenta otro factor clave: el tiempo cronológico, pero también el sentido de la oportunidad, del momento justo.

Para que a las palabras no se las lleve el viento, conviene formalizar un acuerdo escrito.

‘Después viene otro paso importante que es el seguimiento de lo acordado, porque convengamos que culturalmente, los argentinos estamos muy acostumbrados a lograr extraordinarios acuerdos que luego no se cumplen’, se lamenta Pinto.

Alguien tiene que crear:

Más allá de las capacidades naturales, la negociación es un arte que se puede mejorar y aprender. Demanda habilidad para ponerse en el lugar del otro, para persuadir, pero también para escuchar el doble de lo que se habla. Además, la comunicación debe promover la confianza, flexibilidad, y llevarse adelante, como el ajedrez, con una gran dosis de paciencia.

‘Un buen negociador también tiene que ser creativo para poder transformar las diferencias en algo que pueda servir a ambas partes. La creatividad es una invitación a lo posible’, enfatiza Cerini.

Por la misma vía Luchi destaca: ‘Con creatividad y capacidad para mirar las cosas desde otras perspectivas se pueden añadir más cosas para repartir y así facilitar la satisfacción de todos’.

Una luz roja: ‘Lo más difícil de manejar, sobre todo en nuestra cultura, son los temas emocionales que condicionan de manera muy fuerte los aspectos técnicos de la negociación’, dice Pinto. Por eso se recomienda tratar de separar el problema de las personas. ‘Como dice William Ury, uno de los creadores del método de negociación de la Escuela de Leyes de Harvard: Uno tiene que escuchar las emociones, pero no actuar por ellas. Tampoco es aconsejable contestar una reacción con otra reacción porque así se le entrega el poder al otro. Hay que tomarse un minuto para pensar y después actuar ‘, propone Cerini.

Generalmente, a mucha gente no le gusta negociar porque considera que es un proceso de enfrentamiento, de desgaste, de estrés. ‘Pero no hay que tener miedo, para eso hay que entrenarse y autoevaluarse. Las personas que entran en esta dinámica tienden a disfrutar de la negociación’, se entusiasma Luchi.

LA NECESIDAD DE CONTAR CON AUDITORIA EXTERNA LEGAL Y FINANCIERA

La opinión profesional independiente sobre el control de la legaliddad, la legitimidad, los estados contables y el control del uso de los recursos dentro de la organización un servicio de Auditoría debe permitir que tal trabajo contenga un valor agregado para la empresa. La labor del Auditor Externo legal y contable cuando éste examine los estados contables y sobre la estructura jurídica se puede aconsejar sobre mejoras necesarias en los mecanismos de control y ofrecer sugerencias constructivas sobre cuestiones legales-económico-financieras (incluyendo las impositivas) y de funcionamiento operativo y evitar que existan intereses contrapuestos, actividades en competencia, evitar actos viciados de arbitrariedad, ilegalidad y ilegilidad manifiesta. Los consejos del auditor legal y contable pueden referirse a determinados problemas de orden administrativo y otros que involucren sistemas y técnicas de organización y control como la presupuestación, control de costos, planeamiento impositivo y de utilidades, informes internos, procesamiento electrónico de datos y otros análisis cuantitativos que contribuyen al beneficio económico de la empresa. Respondiendo a la creciente demanda para la ejecución de auditorías externas complementa mediante su capacidad operativa la vigencia de las auditorías internas efectuando programas exclusivos de auditoría operacional cuyo objetivo es probar el sistema de medición y evaluación de la gerencia en cuanto a su efectividad y eficiencia, y cuyo alcance es variable, esto es, puede aplicarse a toda la organización o sólamente a algunos de sus sectores. El éxito en la Dirección de una empresa se logra si se alcanzan sus objetivos al menor costo posible y con rentabilidad. Para ello la misión básica de los directivos de la empresa consiste en la toma de decisiones.  A estos fines el auditor realiza tareas de apoyo, reconoce la necesidad de emitir una opinión desde afuera, no se trata sólamente de identificar problemas sino de expresar soluciones, ayudando a implantar el cambio. La labor de la auditria externa debe realizar previsiones a futuro, estudiar los mercados, los consumidores, los costes, la estructura organizativa, la estructura del poder de la empresa y dictaminar sobre negocios que se pretendan concretar. El desafío está planteado, sólo resta asumirlo y abordarlo.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD REGIONAL

Todo entorno mercantil que estimule la competitividad nacional es forzosamente rentable. Sea cual sea el nivel de desarrollo de un país, las estrategias de exportación favorables a la innovación y al uso de tecnologías lo llevarán por la vía del progreso.

De los estudios recientes sobre competitividad nacional se desprenden dos mensajes para los planificadores estratégicos:

  • Las ventajas competitivas pueden crearse, o al menos elevarse considerablemente.
  • Elevar la competitividad económica debería ser un componente clave de toda estrategia exportadora nacional.
  • En otras palabras, las iniciativas estratégicas deberían abordar la cuestión de la competitividad no sólo a nivel de cada sector de producto o servicio, sino también a nivel nacional.¿Por qué ‘nacional’, y no simplemente ‘sectorial’? Primeramente, porque lo que determina la mayor competitividad internacional de un país son factores transectoriales, más que de industria. En segundo lugar, porque las medidas necesarias para aumentar la competitividad varían en función de la etapa de desarrollo económico del país y de las oportunidades que tienen los exportadores.

    Refiriéndose al concepto de la ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter, Director del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Harvard Business School, observó: “La prosperidad nacional no se hereda: se crea.” Los participantes en el Foro Ejecutivo de 2002 convinieron en que, en un mundo de intercambios comerciales cada vez más liberalizados, las estrategias deben concentrarse en generar y mantener las ventajas competitivas.

    El “diamante” de la competitividad

    Para M. Porter, la ventaja competitiva de un país es su capacidad para incitar a las empresas (locales o extranjeras) a utilizar el país como plataforma para llevar adelante sus actividades. Para determinar las fuerzas y las debilidades competitivas de los países y sus principales sectores, propuso un modelo que se conoció como el “diamante de la competitividad nacional”, un diamante de cuatro “caras”.

    Estas “caras” son:

  • la existencia de recursos (por ejemplo, recursos humanos e infraestructuras de investigación e información);
  • un sector empresarial que haga inversiones en innovación;
  • un mercado local exigente, y
  • la presencia de industrias de apoyo.En muchos países en desarrollo, el sector de los recursos es tal vez para los planificadores la única cara del ‘diamante’ capaz de mejorar su competitividad y los resultados de la economía a corto plazo. Esto no debería impedir que los planificadores concierten medidas para mejorar el entorno económico en su conjunto.
  • COMO DISMINUIR LOS COSTOS DE LA EMPRESA SIN AFECTAR LA RENTABILIDAD


    Dr. Alberto D.R. Salinas-Goytía 
    CPN – Consultor Internacional 
    http://tucma.com/dsalinas 
    dsalinas@sol.racsa.co.cr 
    dsalinas@hotmail.com 

     

    ¿Cómo disminuimos costos con nuestra actual estructura, sin en el proceso afectar nuestra rentabilidad ni desperdiciar nuestras oportunidades innecesariamente?

     

    Los procesos de control y monitoreo continuo y estrecho de todos nuestros procesos y desempeños, individualizados y en conjunto, son una primera aproximación a la respuesta de esta pregunta. En aproximaciones sucesivas y cada vez más comprehensivas y profundas, la respuesta está en siempre cuestionarnos, ¿cómo puedo hacer esto mismo, mejor y con menos insumos de recursos y esfuerzos?

    En otras palabras, ¿cómo institucionalizamos en nuestra empresa una verdadera cultura de costo/beneficio, en la que, todos y cada uno, individualmente y en el seno de los equipos de trabajo, adquiramos, realicemos, renovemos y re-inventemos, continuamente y como hábito natural, el compromiso y la capacidad crítica y operativa para “hacer más y mejor lo que hacemos, con cada vez menos costos, recursos y esfuerzos?

    -Una cultura de costo/beneficio versus una cultura de control a ultranza de gastos

    Lo peor para cualquier empresa, es que no exista ni la una ni la otra. Sin ninguna de estas culturas, la cultura que se impone, naturalmente, es la cultura del desperdicio. Cualquier empresa u organización, dejada a su propia dinámica, cae en la entropía del empeoramiento o disgregamiento continuo y creciente. No controla las presiones ni la inercia justificada en comportamientos o respuestas perimidas y acumuladas, todas, en mayor o menor medida, traducidas en gastos injustificados o despilfarros crecientes e incontenibles y cada vez más difíciles de combatir.

    -Control de Gastos a ultranza

    Una cultura de control de gastos a ultranza, consiste en el cuestionamiento de todos y cada uno de los gastos que se realizan y, principalmente, de los gastos que, proporcionalmente, son mayores o más recurrentes.

    Esta cultura por lo general tiene que ser impuesta desde el más alto nivel, desde el mismo número UNO de la organización y empresa, y hacia abajo a todos y cada uno de los empleados, cualquiera sea el puesto o lugar que ocupe en la misma.

    También, esta cultura, requiere, frente a cualquier aumento de gasto, e incluso frente a cualquier repetición del mismo, que a los responsables de haberlos realizados, sus jefes o el mismo número UNO, los haga “sentirse realmente mal” por haberlos realizados.

    Del mismo modo, implica que se establezcan límites cada vez más mezquinos de autorización para gastar, dejando el control y la autoridad para reclamar por mínimos excesos en las manos de administrativos no siempre comprometidos con las ventas y la importancia de la atención al cliente.

    Más que una cultura, el control de gasto se torna, consciente o inconscientemente, en una obsesión. Y, como obsesión, estas prácticas, con frecuencia desaniman, y desmotivan a los equipos más cercanos a los clientes y, ponen a éstos, en las manos o bajo la autoridad real de los “burócratas” de la organización.

    Es, en fin, una forma indirecta de valorar las actividades accesorias y adjetivas, sobre las actividades sustantivas y principales. Los equipos de márketing y venta, terminan respondiendo y quedando al servicio de los administrativos, en lugar de que los administrativos estén al servicio del márketing y demás actividades sustantivas de la organización o empresa.

    Este tipo de obsesión, más que de cultura, es indudablemente mejor que nada. Y, como estas obsesiones no son tan comunes, toda vez que los números UNO generalmente no son tan controlados y disciplinados como para inspirar realmente con el ejemplo, los pocos que sí lo son, logran destacarse sobre todos los demás. Y, en períodos de bonanza o de inflaciones, definitivamente se consolidan financiera y económicamente, frente a los empresarios o números UNO “pródigos” y desordenados. Pero, el precio que pagan por este éxito, con frecuencia es el de restar creatividad y verdadera mística interna a sus empresas.

    No nos olvidemos que “lo que hacemos, habla tan pero tan fuerte …… que lo que decimos, nadie puede escucharlo, ni siquiera oírlo.” Con este enfoque, consecuentemente, se pierden oportunidades, también a ultranza; y, cuando la competitividad se exacerba y vienen a nuestro mercado nuevos actores mejor organizados, las ventajas comparativas de la “obsesión por el control de gastos” se disuelve paulatina o rápidamente.

    El celebre discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford con video subtitulado al pie


    « en: Mayo 15, 2007, 03:31:35 »

    Gracias.

    Tengo el honor de estar hoy aquí con vosotros en vuestro comienzo en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué.

    A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria.

    Hoy os quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Sólo tres historias.

    La primera historia versa sobre “conectar los puntos”.

    Dejé la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18 meses, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿por qué lo dejé?

    Comenzó antes de que yo naciera.

    Mi madre biológica era una estudiante joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella tenía muy claro que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer.

    Solo que cuando yo nací decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña.

    Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche preguntando:

    “Tenemos un niño no esperado; ¿lo queréis?”

    “Por supuesto”, dijeron ellos.

    Mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía titulación universitaria, y que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Sólo cedió, meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad.

    Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula.

    Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida, y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo.

    Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidí dejarlo, y confiar en que las cosas saldrían bien.

    En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado.

    En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a meterme en las que parecían interesantes. No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca Cola por los 5 céntimos del envase para conseguir dinero para comer, y caminaba más de 10 Km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna.

    Me encantaba.

    Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuición resultaron no tener precio más adelante.

    Os daré un ejemplo.

    En aquella época la Universidad de Reed ofrecía la que quizá fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas partes del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano.

    Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí atender al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía.

    Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif, sobre los espacios variables entre letras, sobre qué hace realmente grande a una gran tipografía.

    Era sutilmente bello, histórica y artísticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer ordenador Macintosh, todo eso volvió a mí.

    Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si nunca me hubiera dejado caer por aquél curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni caracteres con espaciado proporcional. Y como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún ordenador personal los tuviera ahora. Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía y los ordenadores personales no tendrían la maravillosa tipografía que poseen.

    Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase, pero fue muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.

    Lo diré otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, sólo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tenéis que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.

    Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.

    Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida.

    Tuve suerte — supe pronto en mi vida qué era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos mucho, y en diez años Apple creció de ser sólo nosotros dos a ser una compañía valorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados.

    Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación — el Macintosh — un año antes, y hacía poco que había cumplido los 30.

    Y me despidieron.

    ¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado?

    Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí, y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta y finalmente nos apartamos completamente. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso de su parte.

    Así que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria.

    Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido y fue devastador.

    Realmente no supe qué hacer durante algunos meses. Sentía que había dado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard [de HP] y Bob Noyce [Intel], e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle [Silicon Valley].

    Pero algo comenzó a abrirse paso en mí — aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo.

    No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado.

    Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida. Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa.

    Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, yo regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.

    Estoy bastante seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No perdáis la fe. Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes.

    El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideréis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando.

    No os conforméis.

    Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado. Y como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que seguid buscando hasta que lo encontréis.

    No os conforméis.

    Mi tercera historia es sobre la muerte.

    Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo como: “Si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón”. Me marcó, y desde entonces, durante los últimos 33 años, cada mañana me he mirado en el espejo y me he preguntado: “Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?” Y si la respuesta era “No” durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.

    Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que haya encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida.

    Porque prácticamente todo, las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso se desvanece frente a la muerte, dejando sólo lo que es verdaderamente importante.

    Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón para no seguir tu corazón.

    Hace casi un año me diagnosticaron cáncer.

    Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la mañana, y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía qué era el páncreas. Los médicos me dijeron que era prácticamente seguro un tipo de cáncer incurable y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, forma médica de decir: prepárate a morir.

    Significa intentar decirle a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea tan fácil como sea posible para tu familia. Significa decir adiós.

    Viví todo un día con ese diagnóstico.

    Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y el duodeno, pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vio las células al microscopio el médico comenzó a llorar porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía.

    Me operaron, y ahora estoy bien. Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante algunas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora os puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual:

    Nadie quiere morir.

    Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí. Y sin embargo la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la Muerte es posiblemente el mejor invento de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo.

    Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os iréis convirtiendo en lo viejo, y seréis apartados. Siento ser tan dramático, pero es bastante cierto. Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro.

    No os dejéis atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros.

    No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior.

    Y lo más importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición.

    De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser.

    Todo lo demás es secundario.

    Cuando era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Earth Catalog [Catálogo de toda la Tierra], una de las biblias de mi generación. La creó un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, en Menlo Park y la trajo a la vida con su toque poético. Eran los últimos años 60, antes de los ordenadores personales y la autoedición, así que se hacía con máquinas de escribir, tijeras, y cámaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35 años de que llegara Google, era idealista, y rebosaba de herramientas claras y grandes conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios números del The Whole Earth Catalog, y cuando llegó su momento, sacaron un último número.

    Fue a mediados de los 70, y yo tenía vuestra edad.

    En la contraportada de su último número había una fotografía de una carretera por el campo a primera hora de la mañana, la clase de carretera en la que podrías encontrarte haciendo autoestop si sois aventureros. Bajo ella estaban las palabras:

    “Sigue hambriento. Sigue alocado”.

    Era su último mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado.

    Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando os graduáis para comenzar de nuevo, os deseo eso a vosotros.

    Seguid hambrientos. Seguid alocados.

    Muchísimas gracias a todos.

    Nota: Si desea ver el VIDEO (con sub-títulos en Español) puede verlo



    REINGENIERIA DE PROCESOS EN LAS EMPRESAS Y INDUSTRIAS

    Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido.

    Hay tres elementos importantes en un proceso:

    • Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y productos o servicios para el cliente.
    • Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.
    • Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.


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