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ALIANZAS PARA EL DESARROLLO Y LA CRISIS DE LIDERAZGO

 Las alianzas público-privadas han generado muchas expectativas en cuanto a lo que pueden ofrecer para promover un mejor desarrollo. Especialmente, desde que se ha generado el reconocimiento global de que los Estados, por sí solos, no van a poder aportar soluciones a los grandes retos de la humanidad, y por ende, requieren de una participación activa tanto del sector privado como del sector asociativo para proponer soluciones sostenibles. Retos como la erradicación de la pobreza y el hambre, garantizar la educación primaria universal, la propagación del HIV/SIDA, la malaria y la tuberculosis, el terrorismo internacional, gestionar humanamente los flujos de inmigración y/o paliar el cambio climático y promover un desarrollo sostenible, han demostrado, por su transversalidad y multidimensionalidad, que a pesar de ser responsabilidades públicas firmadas en las grandes declaraciones internacionales, se escapan del dominio público y no pueden ser gestionadas unilateralmente. El creciente papel que ha adquirido el sector privado, superando a los Estados en el ranking de las cien economías mundiales, y el reciente auge sin precedente de la sociedad civil global, nos lleva a la necesidad de establecer nuevos códigos de gobernabilidad en la gestión de bienes y servicios públicos. Las alianzas se presentan como un nuevo modelo de gestión intersectorial que capitaliza las sinergias de los diferentes sectores, orientándose a maximizar los resultados de impacto en el desarrollo. Su estructura varía enormemente se“ gún el grado de implicación y compromisos de las partes. En función de la formalidad de la misma, pueden pasar de ser redes sectoriales o coaliciones descentralizadas, a agrupaciones de entidades con objetivos comunes, o hasta incluso llegar a formarse en asociaciones o nuevas instituciones con entidad jurídica propia. Al margen del amplio abanico de definiciones que ha surgido, parece existir cierto consenso en que la propuesta de alianzas para el desarrollo establezca una cooperación voluntaria que implique definir objetivos comunes para el desarrollo a través de una responsabilidad compartida, donde se puedan identificar beneficios mutuos, se compartan riesgos e inversiones, y se promueva una gestión a través de la distribución equitativa de poder. Las alianzas para el desarrollo han surgido de las ineficiencias del mercado, de la mala formulación de políticas públicas y/o de la carencia de financiación para el desarrollo, y presentan un medio para llegar a soluciones que de otra manera no podrían ser propuestas. En este sentido, plantean una nueva manera de trabajar aportando competencias estratégicas complementarias a través de actores no tradicionales. Una de sus mayores aportaciones a la nueva agenda global de desarrollo es que son capaces de generar valor a través de la optimización y eficiencia facilitando el acceso a una gama más amplia de recursos técnicos, humanos, materiales, financieros y de información, que no puede ser logrado a través de las actuaciones individuales de sus miembros. Ello permite ser más innovadores y dinámicos en los métodos de trabajo ante los principales desafíos del desarrollo; y posibilita la creación de nuevas redes de trabajo y mejores canales de participación con la comunidad en general de forma que se puedan lograr cambios más duraderos. A la hora de iniciar una alianza para el desarrollo, tal y como sugieren sus definiciones, es preciso concretar objetivos comunes, identificar beneficios de cada sector involucrado, compartir riesgos e inversiones asociadas y crear una distribución equitativa de poder en la toma de decisiones. Para ello, es imprescindible fomentar la responsabilidad compartida entre todos los participantes. Sin embargo, las relaciones entre el sector privado y el sector público no son fáciles de acotar, y se ha demostrado que el diseño de alianzas no siempre suele ser la mejor opción para lograr resultados concretos. Por ejemplo, existe el riesgo latente de que las alianzas se formen sin una estrategia definida, no identifiquen objetivos claros de desarrollo, y dependan de políticas empresariales de RSE ineficaces o programas de desarrollo públicos ineficientes. La experiencia nos exige ser un poco autocríticos con la implementación de alianzas en los últimos diez años, y a reconocer que en pocos casos se han consensuado objetivos comunes. Dada la interdisciplinariedad sectorial de los grupos que participan y sus intereses particulares, carecer de un objetivo cuantitativo común ha dispersado enormemente las sinergias creadas. No ha existido tampoco un reconocimiento sincero de las partes que participan, y al sector público, privado y asociativo les sigue costando entender y respetar los intereses de los otros sectores. En este sentido, el diálogo intersectorial está todavía en una fase muy embrionaria y en cierta manera se lleva a cabo de manera partidista. Esta falta de definición de objetivos y carencias en el lenguaje intersectorial ha facilitado que los diferentes sectores no actúen con transparencia sobre sus intereses particulares, y que en muchos casos, no se debatan temas esenciales, como es, por ejemplo, el posicionamiento de cada sector. En el proceso de implementación y gestión de alianzas, el sector público no ha priorizado criterios de eficiencia o eficacia ni orienta su gestión basada en resultados en el desarrollo, quizá debido a la excesiva burocratización de sus procesos. Por lo general, suele adoptar una implicación limitada en la alianza, ejerciendo un papel más orientado a donante de fondos y gestor de los mismos. También carece de una amplia comprensión sobre las necesidades y circunstancias en las que opera el sector privado, que frecuentemente dificulta la gestión conjunta de proyectos, y no siempre ha sabido estar a la altura de la voluntad política necesaria para priorizar el logro de objetivos de desarrollo, contrastada con otras prioridades nacionales y reflejando cierta falta de coherencia interministerial a nivel de programas Por otro lado, el sector privado es poco conocedor de aspectos de desarrollo, con tendencia a promover un paternalismo filantrópico separando su inversión social de la línea tradicional de negocio. Suele tener una percepción errónea de que la financiación soluciona todo y poca paciencia con los procesos de diálogo y formación de consenso necesaria para la sostenibilidad de la alianza, así como una concepción de valor generado desvirtuada, orientado sus actuaciones para satisfacer sus principales agentes de interés (accionistas y clientes). Asimismo, existe cierta tendencia corporativa a vincular su implicación en las alianzas para el desarrollo como una inversión a amortizar a través de la imagen de marca social. En el caso del sector asociativo, existen notables carencias a nivel de recursos humanos, tendiendo a un perfil más bien ideológico que técnico, con una estructura de voluntariado y alta rotación de personal. Su implicación en las alianzas suele estar condicionada a intereses determinados (en función de sus fuentes de financiación o causas ideológicas, más que a contenidos técnicos u objetivos de desarrollo), y en algunos casos se percibe cierto complejo de identidad institucional. A nivel etimológico se definen como tercer sector (por no ser el primero –público– o el segundo –privado–) o como no gubernamentales, aunque su financiación sea mayoritariamente pública. Por otro lado, existe poco conocimiento sobre el funcionamiento del sector privado, y ciertas dificultades de aceptar conceptualmente las actividades lucrativas en sus programas. Este compendio de carencias sectoriales pone en evidencia las dificultades intrínsecas para trabajar con alianzas para el desarrollo. Ello conlleva a replantear el modus operandi tradicional de los sectores, y a sugerir que es necesario crear un nuevo lenguaje intersectorial donde converjan estas diferencias y se pueda trabajar a través de objetivos comunes. Dada la responsabilidad política que tienen las instituciones públicas de ser las garantes de la gran mayoría de los objetivos de desarrollo, es obvio que su implicación en generar el entorno propicio y el marco legal para su puesta en marcha es esencial. Aunque para que alianzas para el desarrollo funcionen, uno de los principales retos es garantizar la equidad de las partes implicadas. Para ello es preciso promover una gestión de poder que permita a los miembros tener la misma representación al margen las contribuciones que aportan, así como identificar una visión de conjunto que marque objetivos comunes y aporte un beneficio mutuo a las partes implicadas para generar valor añadido para todos. Para ello es recomendable que las alianzas estén orientadas a garantizar resultados concretos de desarrollo, y por lo tanto, que se gestionen a través de criterios y herramientas específicas que garanticen su eficacia y eficiencia. Pero este nuevo lenguaje no podrá ser creado sin un liderazgo proactivo que promueva e incentive la implementación de las alianzas. Esta situación nos hace replantear cuáles son los atributos de liderazgo hoy en día, y valorar si efectivamente, el propio liderazgo en sí ha quedado obsoleto. Uno de los componentes esenciales de liderazgo en el siglo XXI consiste en comprender la situación actual e identificar los requisitos necesarios para lograr prevenir los riesgos y aprovechar las oportunidades, encaminando la sociedad hacia un desarrollo equitativo y sostenible. Al no poder resolver los problemas actuales pensando de la misma manera que cuando los creamos, la necesidad de líderes que promuevan un nuevo lenguaje intersectorial y multidisciplinar orientado a resultados en el desarrollo es esencial. Probablemente, las nuevas gene“ Alianzas para el desarrollo y la crisis de liderazgo” Fernando Casado Cañeque raciones, más sensibles a la sostenibilidad y a la presión de la humanidad en su entorno, incorporarán este lenguaje en sus modelos de gestión. La pregunta es, si dados los índices actuales de pobreza y desigualdad en el mundo, y considerando el crecimiento demográfico de la humanidad, podemos permitirnos el lujo de esperar a los líderes del futuro. 
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UN BUEN LIBRO SOBRE ORGANIZACION EMPRESARIAL


Organización De Empresas: Estructura, Procesos Y Modelos
Bueno Campos, Eduardo (Ed. Pirámide)
A partir del planteamiento de un silogismo sobre el alcance y naturaleza del concepto de organización (teoría, sujeto y función), esta obra expone e integra las doctrinas teóricas clásicas, propias del comportamiento administrativo, de sistemas y de contingencias, con las más recientes vinculadas a las corrientes de gestión del cambio organizativo y gobierno del conocimiento, concretados en las formulaciones que permiten dinamizar y flexibilizar la empresa como organización.El libro se estructura en cuatro partes y cada una de ellas consta de tres capítulos. En la primera se ofrecen los fundamentos conceptuales que tratan de explicar el silogismo; en la segunda se muestra el diseño de la estructura organizativa a partir de un enfoque de procesos; en la tercera se abordan los diferentes modelos que las organizaciones pueden adoptar según la aplicación de determinadas variables de diseño y la influencia de unas «contingencias» (modelos clasificados en simples, complejos y variables o virtuales); finalmente, en la parte cuarta se trata lo que representa en la actualidad la función organizativa, haciendo énfasis en los procesos de cambio y de aprendizaje organizativo, y en la importancia y papel de las personas, la cultura y el poder. Junto a las propuestas teóricas siempre se incorpora un conjunto de experiencias y de casos prácticos de organización de empresas.


ÍNDICE

Fundamentos de organización: La naturaleza de la organización. Evolución de la Teoría de la Organización. La empresa como organización: enfoques principales. Diseño de la estructura de la organización: Diagnóstico y diseño de la organización. Concepto y elementos de la estructura de organización. Principios de diseño y factores de contingencia. Modelos básicos de organización: Modelos de forma simple: análisis empírico. Modelos de forma compleja: análisis empírico. Modelos de forma variable o virtual: análisis empírico. La función organizativa: El sistema de dirección y la función organizativa: liderazgo y comunicación. Planificación y control organizativo. Personas, cultura y poder: el cambio organizativo.

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Adquisiciones y Fusiones: EL AUDITOR Y EL DUE DILIGENCE

En el mundo de las fusiones y adquisiciones, el AUDITOR es la persona física o jurídica a quien se le encarga en exclusiva aconsejar, asistir y representar al vendedor o al comprador de un negocio en aspectos comerciales y de procedimientos en una compraventa de empresas o participaciones.
Algunas funciones de un AUDITOR en un proceso de adquisición de empresa son:
1ª. El papel del AUDITOR comprador, es la identificación de oportunidades de inversión antes que los demás y su presentación al inversor. Proporcionar asesoramiento profesional sobre el rango de valor del negocio.
2ª. Asesorar sobre qué proceso es el más adecuado para sus intereses y del negocio (subasta,proceso restringido o exclusivo, negociaciones limitadas a un comprador seleccionado);
3ª. Preparar la documentación para el proceso de venta (acuerdos de confidencialidad,memorando informativo, cartas de proceso, plan de negocio, presentación del equipo gestor);
4ª. Organizar y coordinar el trabajo de los AUDITORES contratados por el vendedor para prestarservicios especializados en otros aspectos del proceso de venta (due diligence legal, financiera, comercial, organizacional, fiscal, medioambiental, RRHH).
5ª. Administrar el proceso de compra, ser interlocutor en relación con el proceso y el precio dela transacción, y tratar de llevarla a cabo en los mejores términos financieros, legales ycomerciales, minimizando cualquier riesgo potencial al comprador.
El reto del AUDITOR es ayudar al cliente a obtener un precio razonable y acorde a lo que la empresa, en la situación planteada, puede ser valuada, ofreciendo un valor justo y que satisfaga las expectativas del vendedor, y que permita, la creación de valor para el comprador y sus accionistas. 

La Identificación de sinergias, entender los motores de la industria, encontrar y cuantificar el valor oculto en la compañía objetiva, y aplicar las mejores técnicas de financiación y de negociación desempeñan un papel determinante a la hora de presentar una oferta ganadora. 

Se conoce como due diligence la fase preliminar del proceso de compraventa o fusión de una empresa, en que el comprador recopila información sobre la misma, para analizar la factibilidad y los costos de la operación. 

Tradicionalmente se ha entendido como estrictamente un ejercicio financiero, pero su alcance se está ampliando para cubrir otras todas las dimensiones de la empresa.
• Conflictividad laboral
• Capacidades de Liderazgo de los actuales directivos
• Evaluación de la Estructura de Remuneración y Compensación y Beneficios
• Evaluación del Clima Organizacional
• Identificación del Cultura Empresarial
• Estilos de Comunicación
• Capacidades y Habilidades Criticas de éxito
• Identificación de Fortalezas y Riesgos de acuerdo al sector económico
• Percepción del Cliente y concepción del valor de este para la empresa
• Cuantificación del Impacto en los resultados de cada uno de estos conceptos
LA RECOPILACION DE INFORMACION OBTENIDA AL REALIZAR UN DUE DILIGENCE potencia la capacidad de negociación del comprador, al brindar una visión más profunda sobre los factores de generación de valor de la empresa, por lo cual, le permitirá pagar un precio justo, por la creación de valor que la operación generará
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Sun Tzu – EL ARTE DE EJERCER LIDERAZGO CON CARACTER

“El general que en la avanzado no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (lideres) así.”
 En base a este modelo, los ejecutivos deberían fortalecer su carácter, no su imagen; deben dar el ejemplo con sus acciones, no con palabras; deben compartir las preocupaciones de los empleados; motivarlos emocionalmente y aclarar las tareas, evitar el solapamiento y la confusión. 
Es necesario asegurarse de que la estrategia conduzca a la organización, en lugar de dejar que la organización sea la que conduzca a la estrategia.
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LA NEGACION ES LA PRINCIPAL CAUSA DEL FRACASO DE UNA EMPRESA

La negación es una de las principales causas del fracaso de la empresa, el empresario y los ejecutivos no pueden enfrentarse con la realidad, niegan la información negativa, justifican la falta de rentabilidad y excusan todo dato que preanuncie la no viabilidad de un proyecto o planificación empresaria.La negación consiste en la invalidación de una parte de información desagradable o no deseada y en vivir la propia vida como si aquella no existiera. Es un mecanismo de defensa que no permite gestionar al empresarios y a los ejecutivos con eficiencia y eficacia generando rentabilidad, por lo que es necesario capacitarse y rodearse de un equipo de personas proactivas, que reconozcan las situaciones problemáticas y planteen soluciones. Si no se enfrenta y plantea la situación problemática es imposible exponer una solución. La negación de los ejecutivos a veces se escuda en un excesivo optimismo sobre un plan o proyecto. En síntesis, el empresario debe valorar toda información desagradable, verificar la objetivad de los datos y las fuentes, sometiéndola a un análisis exhaustivo recordando que siempre hay una forma de solucionarlo, solución que siempre pasa por la toma de decisiones.

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El LIDERAZGO EMPRESARIAL

 El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva “la voz cantante” dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario,puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la “autoridad moral” que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de sí mismo en la lucha por alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones políticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos, el líder se caracteriza también por su visión de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue así que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene definida su visión de futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. El líder representa para el resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría ser un buen estratega, pero nunca un líder. Por último, hay que señalar que no es líder quien quiere sino quien puede. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la experiencia.
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¿Cómo detectar las necesidades de capacitación de una empresa?


El entrenamiento de un equipo de trabajo supone fuertes costos para una organización comercial, que sólo se pueden considerar como inversión, cuando se lleva adelante en forma idónea. Analizamos las medidas a implementar antes de definir un proceso de formación, a través de la experiencia de compañías líderes.

Cuando una empresa decide desarrollar un proceso capacitación, está actuando sobre el futuro de sus procesos productivos. Por lo tanto, se trata de una decisión de negocios crucial, que no debe ser tomada a la ligera.

Interpretar los requerimientos de actualización y perfeccionamiento que tienen los recursos humanos de una compañía y encontrar soluciones que se adecuen a sus necesidades comerciales, suele ser un dolor de cabeza para muchos ejecutivos. Como en cualquier otro ámbito de la vida humana, no existen las soluciones mágicas o milagrosas, pero podemos orientarnos en este difícil proceso a partir de la experiencia de algunas empresas líderes.

En la multinacional 3M, por ejemplo, las necesidades de cada empleado se determinan gracias a una evaluación individual de contribuciones y competencias, cuyos resultados conducen a un plan de desarrollo, que no siempre deriva en un entrenamiento específico. Para esta compañía, la capacitación es una sus actividades tendientes a mejorar las habilidades y conocimientos de sus recursos humanos, pero no la única.

La empresa deportiva Nike, en tanto, detecta los requerimientos de capacitación de su fuerza laboral con una evaluación de desempeño de todos los empleados, en la que se conocen las competencias que están más bajas a nivel grupal. En base a esos resultados, se elabora un plan anual de capacitación para aquellas áreas que presentan mayores debilidades.

ADT Security Services identifica las necesidades de capacitación por medio de un sistema de administración por fines específicos. En octubre se crean los objetivos del nuevo año para cada cargo, y en base a las necesidades que surgen de ellos se elabora el plan para el próximo año fiscal, que dura desde marzo hasta diciembre.

“En Rhein Chile hacemos un plan de detección, vemos las debilidades y hacemos la capacitación en función de eso. También hemos formado un comité para capacitar en los temas que inquietan a los trabajadores, temas que no tienen que ver directamente con la empresa pero que contribuyen con su grupo familiar o crecimiento personal. Por ejemplo, hemos capacitado a hijos y esposas en computación, gasfitería o electricidad básica, y esto contribuye a disminuir un gasto extra que pueda surgir en sus hogares”, relata Pedro García Barahona, subgerente de Recursos Humanos de la empresa.

Otras empresas hacen evaluaciones de desempeños tendientes a determinar los requerimientos de actualización, a través de reuniones especiales entre trabajadores y jefes. Otra modalidad bastante implementada en las PYMES es la conversación directa con las gerencias y jefaturas, que luego envían un informe de cada área al directorio corporativo, para que éste evalué las medidas a tomar.

En algunos casos, se asigna un presupuesto anual a cada unidad o sector, en base a los resultados obtenidos durante el período anterior, y cada área es la responsable de asignar esos recursos a procesos de capacitación eficaces. De esta manera, cada departamento, en base a las directrices estratégicas de la empresa, hace su propio plan de trabajo, que luego tendrá que ser supervisado por la gerencia de Recursos Humanos, en función de la visión global que ésta tiene respecto de las necesidades que tienen cada uno de los sectores que componen una empresa, en procura de poder cumplir con sus objetivos comerciales.

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CLAVES DEL EXITO EMPRESARIAL

a) La óptica con que se mira: No se pueden evaluar los resultados por las cosas que se han hecho mal, sino por las que se han hecho bien. A largo plazo la diferencia entre evitar errores y “hacer” es la clave del éxito.

b) Ejecutar es estrategia: Decía Cronwell que el que llega mas lejos es el que no sabe donde va. Peters dice que empezó a cultivar su jardín sin tener un plan y al final consiguió cosas que no se imaginaba. En esta línea prefiere fracasar deprisa y seguir adelante una y otra vez.

c) Voy a ahorraros una lección: Cuando cerreis el presupuesto del año, restadle el 25% e invertidlo en personal. La verdadera marca de una empresa es el talento de sus empleados.

d) Contrata a personas que sonrian: Haz el perfil blando de la parte dura del proceso de selección. Si vas a poner un tipo a recibir malas noticias, que al menos te las cuente luego con buen humor.

e) No hay una última palabra: Hacer algo para que dure es una estupidez. Mi empresa favorita es Netscape. Llegó, revolucionó el mercado y murió. Encuentra una flor que dure eternamente.

f) El público de hoy: Parece mentira que a estas alturas pocosse hayan dado cuenta de que nuestro principal nicho son los mayores de 45 años, que no han llegado ni a la mitad de su etapa de consumidor adulto y las mujeres que en realidad son las que toman las decisiones en el mundo.

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LA COMUNICACION EMPRESARIAL

Algunos empresarios y directivos de nuestro país, así como muchos periodistas profanos en la materia, utilizan el nombre de relaciones públicas de manera errónea, aunque quizá ellos no tengan la culpa de ello, habida cuenta de la poca pedagogía que se ha hecho al respecto. Es habitual su uso para calificar tareas que nada tienen que ver con la disciplina en cuestión. Disciplina que, dicho sea de paso, se imparte en una licenciatura, la de Publicidad y Relaciones Públicas, rama de las Ciencias de la Comunicación. Empezaré por definir el error y luego continuaré con la significación real de su necesidad como técnica de comunicación. El error de interpretación se basa en la confusión entre los llamados “guest relations” (relación con invitados) y los “public relations” (relaciones con los diferentes públicos de una marca o empresa). Los guías de viajes, los organizadores de eventos simples o los representantes de marcas, cuyo objetivo no es más que bienquistar, son los llamados “guest relations”. Su cometido es lícito, profesional y honorable, pero no son relaciones públicas.Los relaciones públicas son aquellos profesionales que, mediante briefing del cliente, trasladan a los públicos de interés de la empresa o marca, su esencia y su voluntad de mantener relaciones cordiales con esos públicos. ¿Para qué lo hace? Por varias razones que explicaré con amplitud. El ser humano se mueve, desde hace dos millones y medio de años, por dos razones: por necesidad física y por emociones. No se mueve por nada más.Cuando hablamos de necesidad, hablamos de dinero, comida, propiedad, egoísmo, vivienda, poder… Cuando hablamos de emociones, entendemos amor, cariño, salud, sentimientos, riesgo, altruismo, etc. A las empresas les ocurre lo mismo. Se mueven por necesidad física y por emociones. Tienen un ojo puesto en las cuentas de explotación y el otro fijo en el posicionamiento de sus marcas y productos. El precio es una variable muy importante a la hora de tomar decisiones de consumo, pero no es la única: de ahí que Nike, o Danone, por citar algunos ejemplos, siendo las marcas más caras del mercado, sean líderes en ventas. El factor marca, o dicho en clave del artículo presente, el factor emocional, es capital para la toma de decisiones.Por eso el marketing avanza hacia el marketing percepcional, sin dejar de lado el marketing estratégico; y el branding (gestión de marcas) se ha configurado como una técnica importantísima para la supervivencia de las empresas en un entorno cada vez más competitivo. Cuando hablamos de marcas no hablamos de naming, sino del llamado equity brand, es decir, el valor que esta marca tiene en el mercado. Dicho valor no se enmarca solamente en cuanto al patrimonial que la empresa propietaria de la marca tiene, sino de todo el valor real actual, más las expectativas que esta marca posee. Por eso los relaciones públicas son tan necesarios: con su disciplina colaboran a dotar de más contenido a las marcas, o lo que es lo mismo, a través de su actividad las marcas adquieren mayor contenido, mayor esencia y consiguen que se establezca un nexo de comunicación entre ellas y sus clientes; los consumidores o usuarios tienden a incrementar su propensión al uso o consumo de las mismas y, lo que es más importante, ello contribuye a restar fuerza a la variable precio. Esto quiere decir que, con los mismos costes, las marcas queridas por la sociedad pueden competir con precios más elevados y, por ende, los empresarios tienen mucho más margen comercial, lo cual equivale a mejorar sus cuentas de explotación. Estoy convencido de que cualquier lector empresario de este artículo, empieza a entenderme. Doy por seguro que cualquier empresario va a comprender que la tarea que acabo de explicar no es sencilla y que no basta con quedar bien, o montar una fiestecita o, simplemente, salir unos segundos en la tele o en la radio. Eso, además de ser caro, es tirar el dinero en el vano intento de agasajar el ego de las personas.Debe haber una estrategia detrás; debe existir una complicidad entre los relaciones públicas y los propietarios o empresarios: Una complicidad que implique espíritu de lucha, trabajo en equipo e ideas claras de lo que se pretende. Porque, al fin y al cabo, el empresario lo que quiere es el afán de lucro, pero en su exacta medida y siguiendo criterios y modelos de la más exquisita ética empresarial. Los relaciones públicas, en solitario, no consiguen los objetivos marcados. El mundo empresarial y comercial está afecto por multitud de variables que inciden directamente en el éxito o fracaso de los proyectos: La publicidad coadyuva al posicionamiento; la fuerza de ventas es la infantería empresarial; la calidad de los productos es condición sine qua non para que éstos arraiguen en un mercado y el precio de equilibrio es pieza clave para que el producto tenga éxito. Hay muchas más y todas ellas son origen del éxito o el fracaso. Por eso es importante equilibrar todas las variables. Pero es también muy importante (los seres humanos somos así) la parte emocional. Como decía Gary S. Becker, todos los seres humanos actuamos por interés, sea éste crematístico o económico, o sea éste emocional. Nadie es amigo de nadie que no le dirija la palabra. Los productos, como afirman publicitarios tan destacados como Jacques Séguéla, Joaquim Lorente, Bill Bernbach o el gran Marçal Moliné, tienen personalidad propia, aunque no tengan alma. Marçal Moliné, quizá el publicitario vivo más prestigioso del mundo, afirma que todas las marcas tienen ADN. Y todo el mundo sabe que el ADN está formado por millones de combinaciones. Si queremos ser competitivos en un mercado, tenemos que realizar siempre relaciones públicas. No hemos de pensar solamente en las notas de prensa como la panacea de la disciplina. Hemos de hacer converger los criterios con nuestros accionistas. Éstos han de estar, no tan sólo informados de la evolución de la empresa, sino que han de ser informados con asertividad y con entusiasmo. Nuestros proveedores han de sentirse orgullosos sirviéndonos sus productos. Nuestros operarios, asesores y cuadros directivos han de sentirse cómodos trabajando para nosotros. La administración pública ha de confiar plenamente en nosotros. Y los medios de comunicación deben transmitir esas buenas vibraciones. No podemos desperdiciar nuestra energía y la que exportamos a los demás. Con el tiempo, esas vibraciones, esa energía, dotará a nuestras marcas de más poder, de más confianza versus nuestros consumidores y usuarios. Y como meta final, nuestra inversión en relaciones públicas tendrá consecuencias económicas favorables, o lo que es lo mismo, ganaremos expectativas de supervivencia y mejora y, lo que es mejor, mucho dinero. Las relaciones públicas no es una disciplina de la diplomacia, o del buen gusto, es una disciplina de las Ciencias Económicas. Su objetivo final es construir estrategias que ayuden al branding y su consecuencia final, ganar eco público favorable para que las marcas ganen dinero. Un buen relaciones públicas es capaz de organizar eventos relevantes y de adecuarlos al eco público positivo generando newsmaking; de arropar los actos con acciones de promoción; de coordinar las acciones de comunicación interna con los cuadros directivos de recursos humanos y formación. Es el mejor colaborador para diseñar operativas de información a los accionistas; es nuestro mejor aliado para trasladar nuestras inquietudes y parabienes a los medios de comunicación. Siguiendo la política de bidireccionalidad propuesta en su día por el genial James Grunig, es nuestro principal aliado para hacer un lobbying que nos ayude a mejorar nuestras relaciones con la administración pública, entendiendo y profundizando en el ordenamiento jurídico existente en cada comunidad y país. Es el profesional más indicado para convocar workshops trascendentes. Es quien, a fin de cuentas, sabe cómo solucionar situaciones de crisis y, lo que es mejor, proponer políticas profilácticas para evitar que sucedan o, en su defecto, permanecer atentos por si éstas suceden y saber cómo resolverlas sin merma de la imagen de las compañías. Esto es lo que hace, entre otras muchas más cosas, un relaciones públicas. ¿Qué le parece, querido lector? ¿A que ahora está más predispuesto a escuchar ofertas de un gabinete de relaciones públicas para que le proponga estrategias que le ayuden a mejorar su dinámica empresarial? Una inversión de un euro, puede convertirse, a medio plazo, en beneficios contables de mayor magnitud. Nadie, ya sea una persona física o jurídica, está exento de que los demás nos vean de una manera u otra. Es por ello muy importante que nos vean como nosotros queremos que nos vean, y esta percepción, que nos produce beneficios económicos a medio plazo, los relaciones públicas la realizan a la perfección. Claro está, los buenos y verdaderos relaciones públicas, no los guest relations.

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LOS ERRORES DE LOS NUEVOS EMPRENDIMIENTOS


Con tantas decisiones y tareas que tienes que realizar al principio, es casi imposible no cometer errores. Pero no te preocupes. Es normal que cometas errores de principiante. La clave aquí es que tus errores caigan dentro de la normalidad, y no cometas algún error que te aniquile totalmente. Lo demás, lo aprenderás en el camino. A continuación presento los principales errores de un emprendedor nuevo. Considéralos, analízalos y piensa cómo puedes evitarlos para que tu negocio marche mejor. Con esto, seguro aumentarás las posibilidades para alcanzar tus metas. 1. Pensar Que Empezarás A Ganar Dinero Desde El Primer Día. Este es uno de los errores más comunes y decepcionantes para el nuevo empresario. Ganar dinero desde el principio es casi imposible. El curso normal de un negocio nuevo indica que pasarán por lo menos seis meses antes de generar ganancias. Es lógico. Al principio, tendrás que conseguir nuevos clientes, promover tu nuevo negocio. No es fácil darte a conocer. Además, los clientes potenciales tomarán su tiempo en darte la oportunidad y probar tus productos o servicios. Aunque generes ventas desde el primer día, te tomará tiempo generar ganancias. Primero tienes que acostumbrarte al negocio. Experimentar y mejorar tu productividad. Darte cuenta de tus costos y gastos reales. El problema es que el no estar preparado con el flujo de caja necesario para mantener tu negocio, te puede obligar a cerrar las puertas. Que quede bien claro, los problemas de operación, el mercadeo, y otros problemas se pueden corregir con tiempo, la falta de dinero te puede eliminar instantáneamente.2. Mala Planificación Del Dinero Para Empezar. Un gran número de emprendedores nuevos cometen este error. Hacen presupuestos para empezar basados sólo en ideas vagas de costos y gastos generales. Se les olvida incluir los gastos que están escondidos. Tales como: retrasos de construcción, sobrecargos de contratistas, gastos adicionales en requisitos y permisos, gastos para contratar empleados, y la baja productividad del principio del negocio. Reitero. La falta de capital te puede “sacar de la jugada en un instante”. Lo peor es que a nadie le gusta prestar dinero a negocios que están urgidos por falta de planificación. Esta es una muy mala señal. ¿Cómo prestarle a alguien que está a punto de hundirse? Por eso es mejor que tengas dinero extra. No necesariamente tiene que ser efectivo. Tampoco necesitas tener los fondos en tu cuenta de banco. Pero sí, es importantísimo que sepas de dónde podrás sacar fondos adicionales en caso de necesitarlos. Créeme. Los necesitarás. (Un fondo del 15% del presupuesto quizás sea una buena base.) 3. Falta De Seguros De Negocio. Muchos tenemos la tendencia de pensar que no nos pasará. Una tragedia no debe pasarnos. ¿Por qué a mí? Pensamos. ¿Por qué no? Te contesto. ¿Quién eres para que no te pase ti? Los seguros de negocio son muy necesarios y no son tan costosos como generalmente se cree. Usemos un poquito el sentido común. Si empiezas como muchos empresarios, comenzar tu negocio requerirá mucho esfuerzo y dinero. Dinero proveniente de tus ahorros, préstamos familiares, tarjetas de crédito, etc. Tanto en riesgo y ¿no protegerlo? ¿No te suena ilógico? Quizás las probabilidades de que te pase lo peor son muy pocas, pero creo que yo dormiría más tranquilo sabiendo que estoy protegido. Pregunta a otros dueños de negocio y seguro tendrán recomendaciones de agentes que te pueden brindar buenos servicios. Nunca pongas todos los huevos en una misma canasta sin protegerla.4. No Tener Un Concepto De Negocios Bien Definido. Muchos emprendedores tienen una ida de cómo hacer dinero pero no la han definido. Es decir, saben qué es lo que quieren hacer con su negocio pero aún no saben los detalles. Se les hace fácil empezar y luego irse acomodando a los detalles y necesidades. Esto muchas veces no es bueno. Quizás suene un poco teórico pero sinceramente te lo digo: La mayoría de los negocios exitosos que yo conozco tienen una visión clara de lo que quieren hacer. Claro, como es normal, tienen que hacer ciertos cambios de dirección pero nada de 180 grados.
Tienes que definir tu concepto de negocio lo más detallado posible. Visualiza. Imagina. Has como si tu negocio ya estuviera en pleno funcionamiento. ¿Qué vez? ¿Es esto lo que quieres? Entonces, anótalo y desarróllalo. 5. Hacer Una Gran Inauguración Sin Estar Listo. Hay dos estrategias comunes para el gran día de la inauguración. Les llamaremos la inauguración caliente y la tibia. La caliente, es cuando haces tu gran apertura el mismo día que abres tu negocio. Esto puede ser muy bueno o muy malo. Si no estás listo y tienes deficiencias, toda la gente que logres convocar se enterará de ello. Puedes “quemar” tu negocio desde el primer día. Recuerda que toma tiempo aclimatarte a las necesidades de un nuevo negocio.Por otro lado, tenemos la inauguración tibia. Esta apertura es cuando abres tu negocio antes de la inauguración y lo operas sin darte mucho a conocer. Aprendes y mejoras basado en las necesidades que detectas con los clientes que tuviste. Ya una vez preparado. ¡Bang! La gran apertura. Entonces toda esa gente que convoques verá que estás preparado y con gusto te recordará. Considera las dos estrategias y aplica la que más te convenga.6. Pensar Que Lo Que Te Gusta A Ti, Es Lo Que Le Tiene Que Gustar A Tus Clientes. Empresarios exitosos dicen que al mercado se le tiene que dar lo que el mercado pide. Es decir, tu obligación como emprendedor es encontrar las necesidades de la gente y resolverlas con tu negocio. Muchas veces esto va en contra de lo que a ti te gusta. Lo que tú quieres y disfrutas no importa. Importa lo que tus clientes quieren o disfrutan. Abre tu mente y pregúntate lo siguiente: ¿Cómo tomará esto mi mercado de enfoque? ¿Qué es lo que mis clientes quieren o necesitan? Si siempre usas esta práctica, podrás llegar a la excelencia. Por los menos así lo van a percibir tus clientes. Después de todo, tu negocio vive gracias a ellos. 7. El Dueño Actúa Como Empleado. Es casi un requisito que al principio, el dueño tiene que envolverse en la operación del negocio. Quizás tendrás que embolsar, limpiar mesas, ser cajero, chofer, etc. Esto no tiene nada de malo. Lo malo está en que ahí te quedes. En que te conviertas en un empleado más. Esto sucede casi sin que te des cuenta. El negocio te absorbe y consume. Un dueño de negocio, o sea, un emprendedor, casi por naturaleza tiene que ser más que un empleado. Tiene que ser poli-funcional. Pero tiene que ser más dueño que empleado. El empleado se dedica principalmente a la operación. El dueño debe dedicarse más a lo estratégico. A crecer el negocio, a buscar nuevas oportunidades, a manejar el flujo de efectivo, analizar las ventas, los costos, a ver que funciona y que no, etc. Si el dueño siempre está con el uniforme de empleado, seguramente el uniforme de dueño está en el closet, y…un negocio sin dueño está predestinado al fracaso. 8. Evitar Los Impuestos A Como De Lugar. Uno de los errores más costosos para un empresario que quiere trascender, es no pagar los impuestos correspondientes. Los nuevos negocios tienen más flexibilidad en sus declaraciones de impuestos porque recién comienzan, no tienen los libros 100% al día, reciben mucho efectivo, muchos de los empleados son familiares, etcétera, etcétera. Por tal motivo, es muy tentador reportar menos ganancias y menos ventas para evitar pagar los impuestos requeridos. En un año puedes ahorrar $15,000 -$20,000 fácilmente. El problema es que cuando quieras crecer, expandir, adquirir nuevo equipo, o comprar un inmueble, el banco financiero te pedirá tus reportes de impuestos. Mucho del financiamiento dependerá de tu capacidad de pago. Esta sólo la puedes justificar con los impuestos reportados. ¿Vez las repercusiones? Por ahorrarte $15,000, ahora no podrás comprar ese trailer, esa maquina, o ese local para que crezcas. Es decir, el no pagar tus impuestos te impone una barrera enorme que impide tu crecimiento. Ojo. Mucho ojo.9. No Tener Sistemas De Contabilidad. Una de las herramientas más poderosas para un negocio nuevo, es un sistema de contabilidad. Con esta herramienta podrás contabilizar todos los detalles financieros de tu negocio. Tus ventas, tus costos, tus cobros, tus deudas, tus deudores, en fin, todo. Después de un tiempo de operación, estos detalles y reportes son de suma importancia porque te dan una visión clara de cómo le va a tu negocio. Existen muchos negocios que pierden dinero en ciertas áreas sin darse cuenta. Como en otras áreas les va muy bien, cubren las pérdidas de las áreas malas sin percatarse de ello. No importa cuan sencillo o complejo sea un sistema de contabilidad, es importante adquirirlo. Esta herramienta no cuesta mucho y es relativamente fácil de usar. Adquiere un sistema de contabilidad para tu negocio y te estarás preparando para el futuro.10. No Definir Tu Mercado: Tratar De Complacer A Todos. Por más tentador que esto sea, no te conviertas en un “todologo”. No trates, (ni puedes) complacer a todos. Si intentas darle a todo mundo lo que todo mundo quiere, al final de día, tendrás clientes confundidos, no tendrás especialidad, tu negocio será muy complicado, y de paso, te quedarás sin identidad. Define bien tu concepto y tu mercado. Ya una vez que esto esté definido, entonces dedícate a satisfacer las necesidades de tu mercado. La gente siempre recuerda al especialista no al “todologo”. Los mejores tacos. El mejor café. El agente confiable. La mejor comida cubana. ¿Tú cómo quieres que recuerden a tu negocio? 11. No Poner Atención En La Mercadotecnia. Aunque tengas el mejor producto o servicio del mundo, si nadie lo sabe, de nada te sirve. Por otra parte, si ofreces un producto relativamente bueno, y todo el mundo lo conoce, te irá muy bien. En resumen, no subestimes el poder de la mercadotecnia. Es mucho más que simple promoción. La mercadotecnia analiza el producto o servicio, el precio, la promoción, y la distribución. Además, te da una guía clara y sencilla para tu mercado de enfoque, tus promociones y tus ventas. El motor de tu negocio es la mercadotecnia. Debes ponerle atención, dedicarle tiempo, y darle su afinación. Sin este motor, tu negocio está destinado a grandes truncamientos. 12. No Apoyarte En Profesionales. Muchos empresarios nuevos quieren hacer todo ellos mismos. No se apoyan en los que ya recorrieron ciertos caminos. Creen, erróneamente, que ellos mismos tienen que solucionar todas sus necesidades. No es así. Hay gente que se especializa en ciertas áreas, que pueden ser muy útiles y ahorrarte mucho tiempo y dinero. Por ejemplo, un abogado (para crear la entidad legal de tu negocio), un diseñador (logotipo, sitio Web), un contador (sistema de contabilidad, impuestos), un agente de seguros (seguros de negocio), técnico en computación (computadoras, impresoras, Internet), asesor de negocios (imagen, precios, contactos de negocio, ventas, etc.). Sorprendentemente, muchos de estos profesionales no son muy caros. Sus servicios son profesionales y pueden ser una excelente fuente de recursos.Ya con esto dicho, sinceramente te deseo mucho éxito en tu negocio. Hagas lo que hagas, trata de hacerlo bien.

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