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Estrategias de marca


Una decisión a tener en cuenta a la hora de lanzar un producto al mercado es la de poner o no poner una marca asociada al producto. La ley lo único a lo que obliga a las empresas es a identificar el producto.

No asociar el producto a una marca tiene sus ventajas:

  • Supone menores costes para la empresa
  • Flexibilidad en la calidad ofrecida puesto que no hay vinculación
  • Se puede competir en precios

Pero también tiene sus inconvenientes:

  • El producto al ser anónimo no genera una vinculación con el consumidor
  • La empresa tendrá un escaso poder negociador con los distribuidores

Contenido

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Estrategia de Marca Única [editar]

Supone poner el mismo nombre a todos los productos que la empresa comercializa, y este nombre puede coincidir o no con el de la empresa. Esta estrategia también recibe el nombre de Marca Paraguas.

Supone un gran ahorro en costes y si la empresa lanza un nuevo producto al mercado bajo el nombre de dicha marca, se le asociará el pretigio de la misma. Pero si el producto que se lanza al mercado fracasara, podría afectar al prestigio de la empresa.

Esta técnica es recomendada en productos similares. Por ejemplo, para una misma línea de Lacteos. No resulta favorable incluir productos de sectores industriales distintos, una misma marca para yogures y hamburguesas tiende a confundir a los consumidores en lo que hace a Posicionamiento de la Marca…

Estrategia de Marcas Multiples [editar]

La empresa tiene más de una marca. Se distinguen tres subcategorías:

  • Estrategia de Marcas Individuales: Consiste en poner un nombre distinto a cada uno de los productos comercializados por la empresa.
Ej: La empresa Procter & Gamble utiliza marcas únicas como ArielPringles,…
  • Estrategia de Marcas para Lineas de Productos: Consiste en utilizar el mismo nombre de marca para varios productos relacionados entre sí.
Ej: La empresa Unilever tiene marcas para líneas de productos como Ligeresa o Frigo
  • Estrategia de Segundas Marcas: Son marcas que pertenecen a fabricantes que tienen en el mercado otras marcas de más prestigio. Estas marcas no suelen tener asociados presupuestos de publicidad y comunicación.
Ej: Balay tiene una segunda marca, Linx

La Estrategia de segundas marcas es también llamada “canibalismo de marketing”, ya que al lanzar al mercado una segunda marca la empresa quita parte de su participación de ventas, pero también quita participación de ventas a los otros Competidores. El Objetivo es quitar una elevada participación a los competidores y un pequeña – la minima posible – a la propia empresa

Estrategia de Marcas de distribuidor [editar]

Son aquellas marcas fabricadas por un determinado industrial y son ofrecidas al consumidor bajo el nombre o marca del distribuidor o detallista, que es el que realiza todas las actividades de Marketing en relación con las mismas. El origen de estas marcas fueron las marcas blancas. Detrás de estas marcas suele haber una empresa que a la vez fabrica sus propios productos.

Los Distribuidores compran los excesos de Producción a distintos fabricantes especialistas y los venden en sus Puntos de Venta Minorista bajo la “Marca del Distribuidor”. Es muy común en grandes tiendas comerciales como Carrefour o Wal Mart.

Alianzas Estratégicas [editar]

Es una relación bilateral o multilateral caracterizada por el compromiso de dos o más compañías para llegar hasta un objetivo común. Existen varios tipos de Alianzas Estratégicas:

  • Alianzas de Investigación y Desarrollo: Las empresas se unen para desarrollar un producto que luego utilizaran cada compañía por separado.
  • Alianzas de Producción: Las compañías se unen para fabricar algo conjuntamente.
Ej: La fabricación de Airbus
  • Alianzas de Distribución: Acuerdo para que una compañía distribuya los productos de otra y a su vez la primera compañía distribuya los de la segunda.
Ej: AT&T y Olivetti.AT&T distribuye los productos de oficina de Olivetti y Olivetti distribuye los productos de informática de AT&T.
  • Alianzas de Promoción: Dos empresas llegan al acuerdo de promocionar conjuntamente dos productos.
  • Alianzas de Marca: Puede ser de dos tipos:
  • Co-branding: Dos marcas se unen para lanzar algo nuevo al mercado bajo el nombre de las dos marcas o creando un nombre asociado.
Ej: Unilever y Nutrexpa lanzaron el helado Frigo de Cola Cao
  • Licencing: Una empresa adquiere una licencia de uso de una marca de otra empresa.
Ej: Häagen Dazs y Baileys
  • Alianzas de Tamy: Las empresas se unen para desarrollar de manera conjunta un centro de explotación de empleados en condiciones infrahumanas.

Lecciones sobre la vida para el exito

Por Albert Einstein

1. “Alguien que nunca ha cometido errores nunca trató de hacer algo nuevo.” – En otras palabras, la mayoría de los empresarios nunca prueba cosas nuevas por temer a fracasar. El fracaso no es algo a que temer. Por lo general los perdedores aprenden mas de ganar que los mismos ganadores. Nuestros errores nos dan oportunidad de aprender y crecer.

2. “La educación es lo que sobra después que a uno se le olvida lo que aprendió en la escuela.” Es decir, la educación para un empresario y un emprendedor es lo que uno aprende sobre la marcha de la vida, y no los simples detalles que uno memoriza en un momento determinado.

3. “Soy lo suficiente artista como para dibujar de mi imaginación. La imaginación es mas importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado. La imaginación envuelve al mundo.” La imaginación hace al emprendedor y es esencial para el empresario exitoso y que busca la felicidad.

4. “El secreto de la creatividad es saber esconder tus fuentes.” – En el contexto en donde Einstein dijo esto quiso decir que aunque somos influenciados por otras grandes personas, en el momento de subir a un escenario debemos dejar atrás a esas personas y convertirnos en un empresario único y original, que aprende diferentes valores de otros empresarios, o de otras personas, etc.

5. “El valor de un hombre debe medirse por lo que da y no por lo que recibe. No trates de convertirte en un hombre de éxito sino en un hombre de valores.” – Lo que quiere decir es que uno debe ser fiel a uno mismo. Actualmente vivimos en una sociedad culposa, el empresario que es fiel a sus convicciones y su naturaleza no puede reprocharse nada.

6. “Existen dos maneras de vivir: Puedes vivir como si nada es un milagro, o puedes vivir como si todo es un milagro.” – Con esto quiso decir que cuando nada es un milagro que el empresario obtiene ese poder de hacer lo que sea sin límites. Y cuando todo es un milagro, te detienes a apreciar hasta la mas pequeña de todas las cosas bellas del mundo. El pensar de ambas maneras te dará un vida productiva y feliz.

7. “Cuando me examino a mí mismo y mis métodos de pensar, llego a la conclusión que el don de la fantasía ha significado mas para mí que cualquier otro talento para pensar positivo y abstractamente.” – Es decir, el empresario soñador puede lograr que su vida sea una vida llena de positivismo. Deja que tu imaginación te lleve por todo tipo de senderos y crea al mundo en el que desearías vivir.

8. “Para ser un miembro inmaculado de un rebaño de ovejas, uno debe, sobre todas las cosas, primero ser una oveja.” – Con esto quiso decir que si deseas ser un empresario exitoso, debes empezar tu propio negocio inmediatamente. El solo desear serlo, mientras le tienes miedo a las consecuencias no va a ayudar. Lo mismo aplica para todo: Para ganar un partido uno debe primero y ante todo que jugar el partido.

9. “Debes aprender las reglas del juego. Y después debes jugar mejor que todo el mundo.” – En otras palabras, haz el mejor trabajo posible que puedas, como si tu vida dependiera de ello, y después que no tengas contra quien competir, solo te tendrás a ti mismo contra quien competir. En ese momento, mejora lo mejor que hayas logrado.

10. “Lo importante de todo es nunca dejar de hacerte preguntas. La curiosidad tiene su propia razón de existir.” – Con esto Einstein quiso decir que los empresarios inteligentes preguntan. No dejes de hacer preguntas a ti mismo y a otros para encontrar soluciones, pues esto te ayudará obtener conocimientos y analizar tu crecimiento en todos los caminos de la vida.

El arte de negociar


Los conflictos, a la vista está, pueden llegar a paralizar un país. Y también a las empresas. Cómo llegar a buen puerto es materia de estudio en varias universidades
Desde problemas macro, como las desavenencias entre el campo y el Gobierno, hasta las vacaciones con los hijos adolescentes, la medianera con el vecino, el precio del auto con el comprador o la película con los amigos, en todo conflicto hay que conocer las reglas del tire y afloje.

Salvando las distancias, en la vida de las organizaciones las negociaciones también son moneda corriente. Sobre todo cuando, más allá de los acuerdos externos, las estructuras jerárquicas que se achatan y los nuevos estilos de liderazgo demandan puertas adentro habilidades negociadoras entre los colaboradores.

‘Cada vez se toma más conciencia de la interdependencia que hay entre las personas. Antiguamente, las cuestiones se definían por el ejercicio de la autoridad, el uso de la jerarquía. Hoy, al aplanarse las pirámides organizacionales, se está pasando de una cultura de poder a una de mayor negociación, basada en la colaboración y el intercambio’, advierte Daniel Pinto, director del posgrado en Negociación de la UCA.

Así, con equipos de trabajo más horizontales, ’se necesita hacer más cosas con otros a quienes no se les puede dar órdenes. Entonces, la negociación se ha convertido en algo cotidiano entre las personas de una organización’, agrega Ignacio Bossi, profesor de Negociación de la Escuela de Negocios de la Ucema y director de la consultora Ideaction.

En ese sentido se tiende a un tipo de ‘negociación cooperativa o de creación de valor, que es la que se usa habitualmente no cuando hay conflicto, sino para coordinar acciones. Porque lo que se busca es que ganen todos. En cambio, la otra gran dimensión de la negociación es la competitiva, donde la gente compite por la mayor porción de la torta’, precisa Roberto Luchi profesor titular del IAE y director de Consensus, Centro de Negociación y Gestión de Conflictos del IAE.

Antes que los pequeños e inevitables desacuerdos cotidianos ganen la dimensión de un conflicto, Silvana Cerini, abogada especialista en Negociación; profesora en la UCA y la UADE, y autora de varios libros, recomienda una comunicación clara y respetuosa: ‘Lo mejor es anticiparse y hablar con la persona con la que se tiene el problema, ¡pero no contra ella, sino con ella!’

Paso a paso hacia la meta:

Si se trata de negociar con jefes o compañeros intransigentes, ‘hay que lograr que el otro me vea como proveedor, ubicarlo en el lugar de cliente, y ver qué necesita que yo puedo darle. Si no, es muy difícil que el señor cambie de lugar’, dice Bossi.

Si bien no existe una receta única, porque cada negociación depende de múltiples factores, sí hay algunos pasos inevitables. ‘Uno de los grandes vicios de la negociación es la improvisación, que lastima la confianza y puede llevar un conflicto a la escalada. Por eso hay que preparase bien. Cuando uno va a negociar tiene que saber si tiene poder o no’, explica Cerini.

Así que las preliminares requieren, entre otras cosas, identificar necesidades e intereses, recolectar información, definir objetivos y estrategias de acción. Además, ‘contar con una clara estrategia de concesiones, porque negociar no es llevarse de 100 puntos el total. Si voy a conceder, tengo que saber de antemano dónde tengo flexibilidad para moverme’, sugiere Luchi.

Ya en la interacción, habrá que saber moverse entre la colaboración y la competencia, según las circunstancias. Y tener en cuenta otro factor clave: el tiempo cronológico, pero también el sentido de la oportunidad, del momento justo.

Para que a las palabras no se las lleve el viento, conviene formalizar un acuerdo escrito.

‘Después viene otro paso importante que es el seguimiento de lo acordado, porque convengamos que culturalmente, los argentinos estamos muy acostumbrados a lograr extraordinarios acuerdos que luego no se cumplen’, se lamenta Pinto.

Alguien tiene que crear:

Más allá de las capacidades naturales, la negociación es un arte que se puede mejorar y aprender. Demanda habilidad para ponerse en el lugar del otro, para persuadir, pero también para escuchar el doble de lo que se habla. Además, la comunicación debe promover la confianza, flexibilidad, y llevarse adelante, como el ajedrez, con una gran dosis de paciencia.

‘Un buen negociador también tiene que ser creativo para poder transformar las diferencias en algo que pueda servir a ambas partes. La creatividad es una invitación a lo posible’, enfatiza Cerini.

Por la misma vía Luchi destaca: ‘Con creatividad y capacidad para mirar las cosas desde otras perspectivas se pueden añadir más cosas para repartir y así facilitar la satisfacción de todos’.

Una luz roja: ‘Lo más difícil de manejar, sobre todo en nuestra cultura, son los temas emocionales que condicionan de manera muy fuerte los aspectos técnicos de la negociación’, dice Pinto. Por eso se recomienda tratar de separar el problema de las personas. ‘Como dice William Ury, uno de los creadores del método de negociación de la Escuela de Leyes de Harvard: Uno tiene que escuchar las emociones, pero no actuar por ellas. Tampoco es aconsejable contestar una reacción con otra reacción porque así se le entrega el poder al otro. Hay que tomarse un minuto para pensar y después actuar ‘, propone Cerini.

Generalmente, a mucha gente no le gusta negociar porque considera que es un proceso de enfrentamiento, de desgaste, de estrés. ‘Pero no hay que tener miedo, para eso hay que entrenarse y autoevaluarse. Las personas que entran en esta dinámica tienden a disfrutar de la negociación’, se entusiasma Luchi.

LA FELICIDAD ES AMAR LO QUE UNO HACE

Es lamentable ver cómo la crisis económica, la desconfianza en el sistema y la falta de empleo llevan a las personas a conformarse con tener un trabajo cualquiera, abandonando pasivamente sus sueños, sus metas y, lo que es peor, su lealtad a sí mismos.

Muchas empresas retienen a su personal porque estos no tienen adónde ir, creen innecesario motivarlos, desarrollarlos, respetarlos o siquiera comprometerlos. Se olvidan de apasionar a su gente. 

Estas son empresas menos desarrolladas culturalmente que poco se preocupan por tener empleados satisfechos, creyéndolo un lujo innecesario, y limitando no solo el crecimiento de su gente, sino su propio desarrollo y el cumplimiento de sus metas de negocio. 

Estas organizaciones creen que la satisfacción y la pasión son componentes poco importantes del esfuerzo laboral, sin comprender que, justamente, la pasión por lo que uno hace es lo que genera los grandes aportes, las ideas innovadoras, y consigue esfuerzos y resultados extraordinarios.

Muy lejos de las anteriores, las empresas exitosas reconocen que la única manera de lograr sus metas es a través de la satisfacción de sus clientes, y que esta satisfacción solo se da si sus empleados están satisfechos (”si el empleado sonríe, sonríe el cliente”).

El exito de las empresas depende que estas asuman políticas coherentes con sus valores, actuen de manera consistente con lo que predican y que sean verdaderamente respetuosas de su gente. 

El personal debe trabajar a gusto. Buscar la satisfacción de los empleados no es una cuestión exclusivamente de dinero, sino que forma parte de una cultura empresarial que reconoce que el respeto es la base del éxito.

El reto es no abandonar jamás la búsqueda de la satisfacción en el trabajo, de la pasión por lo que hacemos. 

No conformarnos jamás por nada menos que hacer lo que nos mueve, lo que nos gusta realmente. 

Esa es la verdadera lealtad con uno mismo, la que nos hace sentir realizados, completos profesionalmente y con ganas de ir a la oficina cada día (bueno, casi cada día).

 Algunos tienen el privilegio de descubrir temprano su vocación, otros no debemos cejar hasta encontrarla.

 Aceptar menos es traicionar nuestra esencia, y solo nos conducirá a resultados mediocres y a vivir en un permanente estado de insatisfacción que ningún dinero en el mundo paga.

 La necesidad, las presiones externas o los paradigmas de éxito ajenos que muchos se imponen no son excusa suficiente para traicionar nuestro espíritu.

La felicidad profesional es amar lo que uno hace.

Inesperadas recetas de la reactivación japonesa

¿Japón está de regreso? El consumo de los hogares está creciendo y las condiciones de empleo son más favorables. Por primera vez en quince años, Toyota prevé contratar a tres mil personas. Además el grupo está a punto de superar a General Motors y convertirse en el primer fabricante de automóviles a nivel mundial. Las empresas financieras y de servicios, por su parte, no se quedan atrás. El archipiélago no había vivido un crecimiento económico tan rápido desde fines de los años 1980.

La reactivación comenzó hace seis años, pero son muchos los observadores extranjeros que no reconocieron todavía esta realidad. Tal vez prefieran -con una suerte de maligna alegría – oír hablar de las desgracias de este país. Tal vez esta reactivación les resulte controvertida, e incluso quimérica, porque va en contra del “saber” convencional.

De 1990 a 2001, Japón se hundió en un marasmo. Los especialistas lo atribuyeron a su forma particular de capitalismo, responsabilizando a sus mercados por estar excesivamente regulados y protegidos por el gobierno; a sus actores económicos por carecer de espíritu empresarial; a sus empresas por ser reacias a los despidos, y no interesarse lo suficiente en los accionistas. Durante este período, la economía estadounidense, en cambio, estaba en la cresta de la ola. Para los especialistas, a los japoneses sólo les cabía imitar el camino de Estados Unidos. Las recetas propuestas para relanzar el crecimiento nipón contenían exactamente los ingredientes que supuestamente habían reactivado la economía estadounidense en los años 1990: desregulación, espíritu empresarial, papel preponderante de los dividendos y del valor “accionista”.

A pesar de la arrogancia de estos mensajeros, algunos japoneses se tomaron en serio el mensaje. Particularmente los gobiernos de Junichiro Koizumi y sus predecesores, que recorrieron el camino de la desregulación y la privatización de sectores como las telecomunicaciones, el transporte, la energía y las finanzas, y más recientemente el correo. Sin embargo, Japón no tuvo el mismo enfoque que Estados Unidos y sería más prudente hablar de “re-regulación”, según la expresión del investigador en ciencias políticas Steven Vogel (1). En efecto, el Estado sigue interviniendo para estabilizar las nuevas configuraciones del mercado.

Se destinaron esfuerzos privados, pero también públicos, dirigidos a alentar la creación de empresas de alta tecnología y crear un mercado de capital de riesgo. Por una parte, la prensa cubrió de alabanzas a jóvenes empresarios como Masayoshi Son, presidente de Softbank, Takafumi Horie, de Livedoor (ver a continuación artículo de Odaira Namihei); se abrieron las puertas a un capitalismo más salvaje. Si otrora era socialmente incorrecto para las empresas niponas lanzarse a adquisiciones hostiles, a fines de los años 1990 surgieron predadores tales como Yoshiaki Murakami, que dirigió un fondo de inversión especializado en la adquisición de títulos de sociedades únicamente con vistas a incrementar los beneficios de los accionistas. Por último, el gobierno de Koizumi reformó la legislación comercial para facilitar -pero no imponer- la “gestión empresarial” al más puro estilo estadounidense, que coloca a los accionistas en el centro de la sociedad. Nuevas disposiciones permitieron a los tenedores de capital comprar títulos, emitir opciones de compra de acciones y adoptar un sistema de directores independientes de la empresa, de acuerdo con el modelo estadounidense.

Pero por otra parte, muchas de las grandes empresas niponas se mostraron poco entusiasmadas con la idea de estos cambios, atribuyendo el débil crecimiento del país a errores de políticas gubernamentales, como la desidia con la que se resolvió la crisis bancaria y la política de excesivo rigor monetario implementada por el Banco de Japón. Durante mucho tiempo, estas dudas se expresaron en voz baja. Pero el tono de la disidencia se elevó después de 2001, cuando la economía estadounidense se vio afectada por escándalos como el de Enron y estalló la burbuja financiera. Fue aproximadamente en ese momento que la economía japonesa emergió de la crisis.

Empresarios como Fujio Mitarai, ex presidente de Canon, u Horoshi Okuda, presidente de Toyota, se resistieron a la idea de que sólo habría una manera -la estadounidense- de organizar la economía. Por el contrario, Canon y Toyota siguieron reservando los directorios de las empresas a profesionales, pagando modestamente a los directivos y limitando los despidos de personal. Según Mitarai, “la ventaja del empleo vitalicio radica en el hecho de que los empleados absorben la cultura de la empresa durante su carrera. En consecuencia, desarrollan un espíritu de equipo, la voluntad de proteger la marca y ayudarse mutuamente para superar las crisis. Pienso que esta práctica del empleo se ajusta a la cultura japonesa y representa nuestra principal ventaja para tratar de sobrevivir a la competencia mundial” (2).

Lo que Mitarai quiere señalar es que Canon saca ventaja de aquello que diferencia a la empresa de sus competidores mundiales, la particularidad (la “marca”) de sus productos y la estructura subyacente de la empresa que permite producirlos. Si bien el argumento puede ser tomado con cierto escepticismo, es un hecho que grupos como Canon y Toyota son sensibles a las normas sociales e intentan sacar de ellas el mejor partido. Las grandes empresas niponas se consideran más como comunidades que como propiedad de los accionistas.

Estas comunidades poseen accionistas, por supuesto, pero también empleados, clientes, proveedores y acreedores. Antes que maximizar su valor accionista -el credo de los estadounidenses- los empresarios tratan de equilibrar los intereses del conjunto de la comunidad con el fin de asegurar el éxito de la empresa a largo plazo.

Escasas nuevas empresas

Este modelo de empresa no es perfecto, ni mucho menos. Durante los años 1990, cuando empezaba a disminuir el crecimiento, los grandes grupos se adaptaron al estancamiento de la demanda reduciendo la contratación de personal, lo que, al igual que en Europa, hizo que el peso del desempleo recayera sobre los jóvenes. Además, este modelo no alienta un nivel elevado de asunción de riesgos y de espíritu empresarial susceptibles de crear nuevas empresas para lanzar nuevos productos: los japoneses tienden más bien a desarrollar estas innovaciones dentro de las empresas existentes. Prefieren también ocuparse en mejorar permanentemente la calidad y la eficacia de sus productos, un fenómeno facilitado por el alto nivel de formación de los empleados y una estrategia concebida a largo plazo.

Asimismo, en lugar de depender del capital de riesgo para crear empresas, las firmas reinvierten sus ganancias en otras empresas -esencialmente nuevas firmas creadas por las antiguas- y en la investigación. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en 2005, Japón se ubicaba a la cabeza de los países industriales avanzados debido a su nivel de investigación y desarrollo (3). Aunque su población (130 millones de habitantes) representa menos de la mitad de la de Estados Unidos, se situaba en segundo lugar detrás de éste y antes de la Unión Europea respecto del número de licencias. Su productividad en materia de innovaciones superaría ampliamente la de Estados Unidos o la de la Unión Europea si la estimación estuviera basada en el número de invenciones por habitante.

Por supuesto, Japón no opuso un competidor viable a iPod (el walkman del grupo estadounidense Apple), pero pocos saben que el 70% de sus materiales semiconductores proviene del archipiélago. Si bien éste no posee una gran marca de telefonía celular, las provenientes de Finlandia, Estados Unidos y Corea del Sur recurren a componentes japoneses. En cuanto a la Silicon Valley, en Estados Unidos, aun no se recuperó de su implosión de 2001.

Un pequeño grupo de empresas japonesas trató de imitar las prácticas estadounidenses. Sin embargo, los recientes resultados de Sony, a la cabeza de este grupo, no alcanzaron los de firmas tradicionales como Canon y Toyota. Este rendimiento no favorece el modelo basado en el valor accionista. Del mismo modo, la detención en enero de 2006 de Takafumi Horie por malversación de fondos significó un golpe para quienes lo consideraban el modelo de empresario arrogante y agresivo, necesario para revitalizar el país. La reputación del primer ministro Junichiro Koizumi, uno de sus principales partidarios, resultó también afectada por este escándalo.

El Japón actual no se parece al de 1990. Su economía está menos regulada y más abierta que antes. Sin embargo, sus principales instituciones económicas, ya sea a nivel del mundo de los negocios o del Estado, cambiaron muy poco. Las reticencias frente al cambio no son atributo exclusivo de los lugares de privilegio, como los directorios de las empresas o las oficinas ministeriales. El japonés medio está cansado de las reformas que conducen a niveles de riesgo y desigualdad cada vez más altos. El país se enorgullece de su cohesión social. Aunque haya disminuido respecto de las décadas que siguieron a la posguerra, continúa siendo más fuerte que la existente en el mundo anglosajón, tal como lo demuestra la comparación de la desigualdad en los ingresos.

Una política monetaria agresiva

Si la reactivación japonesa no se debe a un cambio institucional profundo, ¿a qué atribuirla? En primer lugar a China, convertida en el primer socio comercial, antes que Estados Unidos, y que representa un factor importante de esta recuperación. También existen otras razones. Las empresas invierten en toda Asia y desarrollaron nuevos vínculos comerciales especialmente con India. Otro factor: la confianza recuperada de los consumidores y el optimismo de los inversores (lo que John Maynard Keynes denominaba “los espíritus animales”), que se autoabastecen y generan crecimiento. Sin olvidar las fusiones bancarias impulsadas por el gobierno, que reactivaron el sector financiero; una política monetaria menos estricta dirigida por el presidente del Banco de Japón, Toshihiko Fukui, quien hasta estas últimas semanas implementó una política de tasas de interés cero. 

Cabe señalar que los especialistas tienden a subestimar la importancia que revisten para el crecimiento las medidas macroeconómicas apropiadas, ya se trate de la política fiscal en Estados Unidos en los años 1990 o de la actual política monetaria de Japón. A la inversa, se extraviaron, al buscar un conjunto óptimo de soluciones a nivel de “micro” instituciones tales como la estructura de las empresas (todo aquello que gira en torno a la gestión) o de las industrias (las leyes antimonopólicas…).

Como la economía estadounidense vivía un rápido crecimiento en los años 1990, desgraciadamente dedujeron que este enfoque del capitalismo representaba la mejor solución a los problemas que la mundialización planteaba a las economías industriales avanzadas. Pero con un poco de suerte puede pensarse que se ha superado la etapa en la que un modelo determinado -japonés, europeo o estadounidense- constituye el mejor camino. En la economía mundial actual, las naciones pueden tomar, y toman, diferentes caminos hacia la prosperidad.

Notas:

1 Véase, especialmente, Japon remodled, Cornell University press, Nueva York, 2006.
2 “Culture is Our Core Competency”, Nikkei Weekly, Tokio, 18-3-02.
3 En Japón, estos gastos representan el 3,2% del Producto Bruto Interno contra el 2,6% en Estados Unidos, el 2% en la Unión Europea (estadísticas respecto de 2003), véase OCDE “Science, Technology, and Industry Scoreboard 2005: Briefing Note for Japan, 1″, 10-10-05.

Sun Tzu – EL ARTE DE EJERCER LIDERAZGO CON CARACTER

“El general que en la avanzado no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (lideres) así.”
 En base a este modelo, los ejecutivos deberían fortalecer su carácter, no su imagen; deben dar el ejemplo con sus acciones, no con palabras; deben compartir las preocupaciones de los empleados; motivarlos emocionalmente y aclarar las tareas, evitar el solapamiento y la confusión. 
Es necesario asegurarse de que la estrategia conduzca a la organización, en lugar de dejar que la organización sea la que conduzca a la estrategia.

TOMAR DECISIONES

La toma de decisiones es una actividad de vital importancia dentro de cualquier grupo social llámese familia, club social, empresa, institución, etc. Esta actividad por lo general es exclusiva del líder del grupo o de un alto funcionario. Este personaje debe de tener características y conocimientos básicos que le permitan tomar decisiones que sustenten el seguimiento de objetivos, la sustentabilidad del grupo o su supervivencia.

La acción de decidir engloba toda una acción en la toma de decisiones y en las empresas la oportunidad de estar ala vanguardia tecnológica no se debe de pasar por alto y deben de existir ejecutivos y personas cada vez más facultadas para tomar decisiones de vital importancia, conociendo el proceso de la toma de decisiones en su elaboración de premisas, su identificación, el líder bebe tener los suficientes elementos y conocimientos para evaluarlas para que al final tomen una decisión sobre estas alternativas la cual debe de ser la más viable.


Existen diferentes modelos de los cuales este tomador de decisiones puede apoyarse, desde la toma de decisiones racional, la normativa hasta “el cubo de basura” sin olvidarse de técnicas más básicas como la lluvia de ideas.


El éxito de una empresa y la supervivencia de un grupo social puede depender de la habilidad y capacidad del líder desde la resolución de un problema cotidiano hasta la decisión de un problema de vital importancia; En una familia los padres toman decisiones importantes para garantizar la seguridad de la misma al decidir asuntos cotidianos sobre sus actividades y en una empresa los altos funcionarios podrían estar decidiendo la producción del siguiente año o una inversión que garanticen su supervivencia como empresa. Ya sea familia o empresa este núcleo representa a una nación y su habilidad para enfrentar problemas globales garantizará el futuro de un país entero.

 

Fuentes de Información:

Vit. (2003). Business inteligence. Toma de decisiones estratégicas Editorial McGraw-Hill Companies.
William A. Spurr, (2003). Toma de decisiones en Administración. Editorial Ediciones Ciencia y Técnica S.A.
Paúl E. Moody. (2003). Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw-Hill Companies
Harold K. y Hennz W. (2002). Administración una perspectiva global. 12ª. Edición Mac Graw Hill.
Beranek y William, (1989). Análisis para la Toma de Decisiones Financieras.

LOS INCREMENTOS DE LOS SALARIOS Y LAS RETRIBUCIONES DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DEBEN TENER RELACION DIRECTA CON LA PRODUCTIVIDAD

Si los aumentos salariales reflejaran aumentos en la productividad laboral, habríamos dado un paso positivo para evitar aquellos aumentos salariales que no tienen sustento y provocan aumentos de costos y precios, incentivan la informalidad, reducen la competitividad y desalientan la inversión. ¿Pero es ésta una mecánica práctica y posible?. Seguramente no es practicable en el sector público, donde no existen indicadores de productividad. Los aumentos de salarios públicos deberían haber sido postergados hasta que los impuestos extraordinarios y tasas exorbitantes que afectan la competitividad hubieran sido eliminados; y la racionalización del empleo público excedente creara márgenes genuinos para pagarles mejor a los que permanezcan empleados. ¿Es la productividad una buena guía para aumentos de salarios privados?. Es mejor que nada, si los indicadores existen y son confiables, pero es un indicador limitado que puede conducir a errores importantes. Ante todo, los aumentos de productividad (medida ésta como la relación entre la producción de las empresas y el número de sus empleados) pueden obedecer a que la empresa invirtió en una tecnología más moderna, que requiere menos empleados, y no responder al hecho que sus empleados sean más productivos. Si este fuera el caso, los mayores ingresos de la empresa deberán destinarse fundamentalmente a repagar la máquina, no habrá margen para, ni necesidad de, pagar más a los mismos asalariados. Esto es lo que ocurrió en buena medida durante la Convertibilidad, cuando el atraso cambiario y la desgravación de bienes de capital importados incentivaban la adopción de tecnologías modernas que prescindían de mano de obra. El otro tema crítico es que, aún mediando aumentos de la productividad atribuibles a los empleados, no necesariamente eso se traduce en mayores ingresos de la empresa. Esto puede ocurrir cuando la empresa se enfrenta simultáneamente con precios declinantes para su producto. Cualquier empresa particular puede enfrentar la competencia de un productor local más eficiente, que lo obliga a bajar su precio. Pero lo que es macroeconómicamente relevante en la actual coyuntura internacional, es el efecto generalizado de la competencia china y brasilera (para mencionar sólo los casos más emblemáticos). El ingreso a los mercados mundiales de China y muchos otros países de salarios bajos (en relación a su productividad), enfrenta a la mayoría de los sectores industriales con la necesidad de competir con precios mucho más bajos que los históricamente conocidos.  ¿Se necesita una política salarial? Pero entonces, ¿sobre qué bases hay que fijar la política salarial?. Sobre ninguna. No tiene que haber una política de ingresos, hay que dejar que las empresas negocien libremente con sus empleados. ¿Pero esto no hará que los empresarios se aprovechen para pagar salarios miserables?. En el corto plazo estamos condenados a salarios reales bajos, por razones de oferta y de demanda. La razón de oferta es que el mercado laboral está todavía afectado por una elevada tasa de desempleo. Mientras el desempleo no se supere, es lógico que, con libertad salarial, los aumentos en la demanda laboral se reflejarían más en aumento del empleo que en aumentos del salario real. Una vez superado el desempleo, el crecimiento del salario real tendería a aumentar, pero cuánto lo haría dependerá de la competitividad de nuestra industria. Es aquí donde se torna crítica la estrategia comercial externa, pues si nos inclinamos a proteger a los sectores industriales más ineficientes y más afectados por el síndrome chino, la capacidad de la industria para generar empleo y mayores salarios será limitada en el mediano plazo. Pero si la libertad salarial nos condena en lo inmediato a salarios bajos, ¿la intervención estatal no es positiva?. Absolutamente no, los aumentos del salario mínimo, los aumentos por decreto y los convenios privados “forzados” políticamente, mejoran la situación de los asalariados formales a costa de los informales, con consecuencias nocivas para el crecimiento de largo plazo. Aumentos salariales sin sustento suben costos y precios y aumentan la pobreza entre los trabajadores informales que quedan al margen de los aumentos. También los afecta indirectamente el hecho que los aumentos salariales disminuyen la demanda de empleo formal y así mantienen la sobreoferta laboral y los deprimidos salarios marginales. Las consecuencias nocivas para el largo plazo son la ineficiencia productiva asociada a la permanencia de la informalidad y la menor competitividad de los sectores más eficientes de la economia. Y entonces, ¿qué hacemos?. El gobierno debe dejar de intervenir en la determinación de los salarios privados y retomar la prudencia inicial en materia de salarios públicos y jubilaciones. Generar empleo, aumentar los salarios reales y mejorar la distribución del ingreso no son objetivos alcanzables en el corto plazo con voluntarismo político. Esos objetivos dependen de las mismas políticas que determinan el crecimiento general de la economía, esto es: •Dar confianza para aumentar las inversiones y no desincentivar el empleo formal con encarecimientos artificiales del salario.  •Adoptar una estrategia de apertura que incentive la expansión de los sectores más eficientes, reduciendo el peso del Estado y realizando una apertura en serio al comercio internacional y •Mejorar la calidad educativa, pues sin capacitación nuestra mano de obra podrá competir en la globalización sólo percibiendo bajos salarios. En materia laboral todavía tenemos una mentalidad y una legislación laboral propias de un modelo corporativo de economia cerrada. Ese modelo de negociación política de los salarios es absolutamente incompatible con una estrategia de crecimiento liderada por las exportaciones, en las que el salario debería ser la resultante de los progresos en materia de inserción internacional y de las mejoras de la calidad educativa. Invertir el orden y pretender aumentar los salarios al margen de la realidad de la globalización y de las capacidades de nuestra fuerza laboral, solo hará abortar el proyecto aperturista y volveremos a un modelo de economía cerrada que agotará rápidamente nuestra capacidad de crecimiento. 

CLAVES DEL EXITO EMPRESARIAL

a) La óptica con que se mira: No se pueden evaluar los resultados por las cosas que se han hecho mal, sino por las que se han hecho bien. A largo plazo la diferencia entre evitar errores y “hacer” es la clave del éxito.

b) Ejecutar es estrategia: Decía Cronwell que el que llega mas lejos es el que no sabe donde va. Peters dice que empezó a cultivar su jardín sin tener un plan y al final consiguió cosas que no se imaginaba. En esta línea prefiere fracasar deprisa y seguir adelante una y otra vez.

c) Voy a ahorraros una lección: Cuando cerreis el presupuesto del año, restadle el 25% e invertidlo en personal. La verdadera marca de una empresa es el talento de sus empleados.

d) Contrata a personas que sonrian: Haz el perfil blando de la parte dura del proceso de selección. Si vas a poner un tipo a recibir malas noticias, que al menos te las cuente luego con buen humor.

e) No hay una última palabra: Hacer algo para que dure es una estupidez. Mi empresa favorita es Netscape. Llegó, revolucionó el mercado y murió. Encuentra una flor que dure eternamente.

f) El público de hoy: Parece mentira que a estas alturas pocosse hayan dado cuenta de que nuestro principal nicho son los mayores de 45 años, que no han llegado ni a la mitad de su etapa de consumidor adulto y las mujeres que en realidad son las que toman las decisiones en el mundo.

LA COMUNICACION EMPRESARIAL

Algunos empresarios y directivos de nuestro país, así como muchos periodistas profanos en la materia, utilizan el nombre de relaciones públicas de manera errónea, aunque quizá ellos no tengan la culpa de ello, habida cuenta de la poca pedagogía que se ha hecho al respecto. Es habitual su uso para calificar tareas que nada tienen que ver con la disciplina en cuestión. Disciplina que, dicho sea de paso, se imparte en una licenciatura, la de Publicidad y Relaciones Públicas, rama de las Ciencias de la Comunicación. Empezaré por definir el error y luego continuaré con la significación real de su necesidad como técnica de comunicación. El error de interpretación se basa en la confusión entre los llamados “guest relations” (relación con invitados) y los “public relations” (relaciones con los diferentes públicos de una marca o empresa). Los guías de viajes, los organizadores de eventos simples o los representantes de marcas, cuyo objetivo no es más que bienquistar, son los llamados “guest relations”. Su cometido es lícito, profesional y honorable, pero no son relaciones públicas.Los relaciones públicas son aquellos profesionales que, mediante briefing del cliente, trasladan a los públicos de interés de la empresa o marca, su esencia y su voluntad de mantener relaciones cordiales con esos públicos. ¿Para qué lo hace? Por varias razones que explicaré con amplitud. El ser humano se mueve, desde hace dos millones y medio de años, por dos razones: por necesidad física y por emociones. No se mueve por nada más.Cuando hablamos de necesidad, hablamos de dinero, comida, propiedad, egoísmo, vivienda, poder… Cuando hablamos de emociones, entendemos amor, cariño, salud, sentimientos, riesgo, altruismo, etc. A las empresas les ocurre lo mismo. Se mueven por necesidad física y por emociones. Tienen un ojo puesto en las cuentas de explotación y el otro fijo en el posicionamiento de sus marcas y productos. El precio es una variable muy importante a la hora de tomar decisiones de consumo, pero no es la única: de ahí que Nike, o Danone, por citar algunos ejemplos, siendo las marcas más caras del mercado, sean líderes en ventas. El factor marca, o dicho en clave del artículo presente, el factor emocional, es capital para la toma de decisiones.Por eso el marketing avanza hacia el marketing percepcional, sin dejar de lado el marketing estratégico; y el branding (gestión de marcas) se ha configurado como una técnica importantísima para la supervivencia de las empresas en un entorno cada vez más competitivo. Cuando hablamos de marcas no hablamos de naming, sino del llamado equity brand, es decir, el valor que esta marca tiene en el mercado. Dicho valor no se enmarca solamente en cuanto al patrimonial que la empresa propietaria de la marca tiene, sino de todo el valor real actual, más las expectativas que esta marca posee. Por eso los relaciones públicas son tan necesarios: con su disciplina colaboran a dotar de más contenido a las marcas, o lo que es lo mismo, a través de su actividad las marcas adquieren mayor contenido, mayor esencia y consiguen que se establezca un nexo de comunicación entre ellas y sus clientes; los consumidores o usuarios tienden a incrementar su propensión al uso o consumo de las mismas y, lo que es más importante, ello contribuye a restar fuerza a la variable precio. Esto quiere decir que, con los mismos costes, las marcas queridas por la sociedad pueden competir con precios más elevados y, por ende, los empresarios tienen mucho más margen comercial, lo cual equivale a mejorar sus cuentas de explotación. Estoy convencido de que cualquier lector empresario de este artículo, empieza a entenderme. Doy por seguro que cualquier empresario va a comprender que la tarea que acabo de explicar no es sencilla y que no basta con quedar bien, o montar una fiestecita o, simplemente, salir unos segundos en la tele o en la radio. Eso, además de ser caro, es tirar el dinero en el vano intento de agasajar el ego de las personas.Debe haber una estrategia detrás; debe existir una complicidad entre los relaciones públicas y los propietarios o empresarios: Una complicidad que implique espíritu de lucha, trabajo en equipo e ideas claras de lo que se pretende. Porque, al fin y al cabo, el empresario lo que quiere es el afán de lucro, pero en su exacta medida y siguiendo criterios y modelos de la más exquisita ética empresarial. Los relaciones públicas, en solitario, no consiguen los objetivos marcados. El mundo empresarial y comercial está afecto por multitud de variables que inciden directamente en el éxito o fracaso de los proyectos: La publicidad coadyuva al posicionamiento; la fuerza de ventas es la infantería empresarial; la calidad de los productos es condición sine qua non para que éstos arraiguen en un mercado y el precio de equilibrio es pieza clave para que el producto tenga éxito. Hay muchas más y todas ellas son origen del éxito o el fracaso. Por eso es importante equilibrar todas las variables. Pero es también muy importante (los seres humanos somos así) la parte emocional. Como decía Gary S. Becker, todos los seres humanos actuamos por interés, sea éste crematístico o económico, o sea éste emocional. Nadie es amigo de nadie que no le dirija la palabra. Los productos, como afirman publicitarios tan destacados como Jacques Séguéla, Joaquim Lorente, Bill Bernbach o el gran Marçal Moliné, tienen personalidad propia, aunque no tengan alma. Marçal Moliné, quizá el publicitario vivo más prestigioso del mundo, afirma que todas las marcas tienen ADN. Y todo el mundo sabe que el ADN está formado por millones de combinaciones. Si queremos ser competitivos en un mercado, tenemos que realizar siempre relaciones públicas. No hemos de pensar solamente en las notas de prensa como la panacea de la disciplina. Hemos de hacer converger los criterios con nuestros accionistas. Éstos han de estar, no tan sólo informados de la evolución de la empresa, sino que han de ser informados con asertividad y con entusiasmo. Nuestros proveedores han de sentirse orgullosos sirviéndonos sus productos. Nuestros operarios, asesores y cuadros directivos han de sentirse cómodos trabajando para nosotros. La administración pública ha de confiar plenamente en nosotros. Y los medios de comunicación deben transmitir esas buenas vibraciones. No podemos desperdiciar nuestra energía y la que exportamos a los demás. Con el tiempo, esas vibraciones, esa energía, dotará a nuestras marcas de más poder, de más confianza versus nuestros consumidores y usuarios. Y como meta final, nuestra inversión en relaciones públicas tendrá consecuencias económicas favorables, o lo que es lo mismo, ganaremos expectativas de supervivencia y mejora y, lo que es mejor, mucho dinero. Las relaciones públicas no es una disciplina de la diplomacia, o del buen gusto, es una disciplina de las Ciencias Económicas. Su objetivo final es construir estrategias que ayuden al branding y su consecuencia final, ganar eco público favorable para que las marcas ganen dinero. Un buen relaciones públicas es capaz de organizar eventos relevantes y de adecuarlos al eco público positivo generando newsmaking; de arropar los actos con acciones de promoción; de coordinar las acciones de comunicación interna con los cuadros directivos de recursos humanos y formación. Es el mejor colaborador para diseñar operativas de información a los accionistas; es nuestro mejor aliado para trasladar nuestras inquietudes y parabienes a los medios de comunicación. Siguiendo la política de bidireccionalidad propuesta en su día por el genial James Grunig, es nuestro principal aliado para hacer un lobbying que nos ayude a mejorar nuestras relaciones con la administración pública, entendiendo y profundizando en el ordenamiento jurídico existente en cada comunidad y país. Es el profesional más indicado para convocar workshops trascendentes. Es quien, a fin de cuentas, sabe cómo solucionar situaciones de crisis y, lo que es mejor, proponer políticas profilácticas para evitar que sucedan o, en su defecto, permanecer atentos por si éstas suceden y saber cómo resolverlas sin merma de la imagen de las compañías. Esto es lo que hace, entre otras muchas más cosas, un relaciones públicas. ¿Qué le parece, querido lector? ¿A que ahora está más predispuesto a escuchar ofertas de un gabinete de relaciones públicas para que le proponga estrategias que le ayuden a mejorar su dinámica empresarial? Una inversión de un euro, puede convertirse, a medio plazo, en beneficios contables de mayor magnitud. Nadie, ya sea una persona física o jurídica, está exento de que los demás nos vean de una manera u otra. Es por ello muy importante que nos vean como nosotros queremos que nos vean, y esta percepción, que nos produce beneficios económicos a medio plazo, los relaciones públicas la realizan a la perfección. Claro está, los buenos y verdaderos relaciones públicas, no los guest relations.