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Logística: CEDOL presentó su Código de Buenas Prácticas


En el marco de la celebración de los diez años de la entidad, se presentó además el Sello de Calidad, que servirá para certificar la labor de las empresas

La Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL) celebró los 10 años de su fundación con un Encuentro de Intercambio Profesional, durante el que fue presentado el “Código de Buenas Prácticas Empresarias para Operadores Logísticos” y el Sello de Calidad, que certificará la labor de las empresas del sector.

El acto se realizó este martes, en el Hotel Tour Seasons de la zona de Retiro, ante la presencia de empresarios del sector y los anteriores presidentes de la Cámara, Humberto Breccia, Alejandro Forbes y Rubén Elías. 

El acto académico fue inaugurado por el presidente de CEDOL, Jorge López, quien explicó que la entidad fue en estos diez años “un espacio para jerarquizar y profesionalizar nuestra actividad” y agregó que “hoy nos encontramos inmersos en una crisis global que no ha encontrado su piso y, en este contexto, la logística deberá ser regenerar el tejido social y reconstruir la confianza”.

Luego, Carlos Musante, director técnico de CEDOL, reseñó los aspectos más destacados del Código y el Sello, a los que definió como “herramienta eficaz que dará resultados en el mediano y largo plazo”, ya que establecerán “las reglas generales para que todos los operadores compitan en igualdad de condiciones”.

Gonzalo Sanz Fernández, presidente de la Organización Empresarial de Operadores Logísticos de España (Lógica), cuyo Código sirvió de base para el presentado por CEDOL, que en su país previeron que “en 2010 todas las empresas logísticas cumplan con los objetivos previstos”, con excepción de las nuevas, a las que darán un plazo de dos años para equipararse con sus predecesoras.

Finalmente, María Rey Marston, directora de Investigación del Latin America Logistics Center (LALC), afiliado a la Universidad de Georgetown en Washington, sostuvo que la tarea que se presentaba será “convencer al usuario de que lo escrito en el Código no es la visión del proveedor, sino que es lo que el usuario necesita de su proveedor de servicios”.

El Nuevo Código
Durante su exposición, Musante informó que “para redactar el Código se tomó como base el utilizado desde 2001 en España y el Manual de Buenas Prácticas de Contratación de Operaciones Logísticas, presentado el año pasado y trabajamos con representantes de diez empresas, tres de alta, tres de baja y cuatro de mediana facturación, para tener la mayor cobertura posible del espectro”.

Reconoció que “ahora vivimos en un diferente contexto del que teníamos, cuando empezamos a trabajar hace un año: hubo una caída de la actividad de uno hasta 15%, y se prevé mayor para el primer semestre del año que viene. Pero, presentamos estas herramientas, porque siempre una crisis es una oportunidad para crecer”.

Musante destacó que todos los operadores podrán acceder al Sello de Calidad, aunque no pertenecieren a la entidad y agregó que “es un trámite muy simple, tendrán que presentar la solicitud en CEDOL, completar una autoevaluación compuesta por 61 objetivos, de los cuales once son claves, y luego tendrán una calificación externa”. 

“Pero, no es para que se termine ahí. Esto será un compromiso de mejora continua y, para eso, establecimos un plazo de renovación cada tres años”, destacó el directivo de la cámara.

Sun Tzu – EL ARTE DE EJERCER LIDERAZGO CON CARACTER

“El general que en la avanzado no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (lideres) así.”
 En base a este modelo, los ejecutivos deberían fortalecer su carácter, no su imagen; deben dar el ejemplo con sus acciones, no con palabras; deben compartir las preocupaciones de los empleados; motivarlos emocionalmente y aclarar las tareas, evitar el solapamiento y la confusión. 
Es necesario asegurarse de que la estrategia conduzca a la organización, en lugar de dejar que la organización sea la que conduzca a la estrategia.

TOMAR DECISIONES

La toma de decisiones es una actividad de vital importancia dentro de cualquier grupo social llámese familia, club social, empresa, institución, etc. Esta actividad por lo general es exclusiva del líder del grupo o de un alto funcionario. Este personaje debe de tener características y conocimientos básicos que le permitan tomar decisiones que sustenten el seguimiento de objetivos, la sustentabilidad del grupo o su supervivencia.

La acción de decidir engloba toda una acción en la toma de decisiones y en las empresas la oportunidad de estar ala vanguardia tecnológica no se debe de pasar por alto y deben de existir ejecutivos y personas cada vez más facultadas para tomar decisiones de vital importancia, conociendo el proceso de la toma de decisiones en su elaboración de premisas, su identificación, el líder bebe tener los suficientes elementos y conocimientos para evaluarlas para que al final tomen una decisión sobre estas alternativas la cual debe de ser la más viable.


Existen diferentes modelos de los cuales este tomador de decisiones puede apoyarse, desde la toma de decisiones racional, la normativa hasta “el cubo de basura” sin olvidarse de técnicas más básicas como la lluvia de ideas.


El éxito de una empresa y la supervivencia de un grupo social puede depender de la habilidad y capacidad del líder desde la resolución de un problema cotidiano hasta la decisión de un problema de vital importancia; En una familia los padres toman decisiones importantes para garantizar la seguridad de la misma al decidir asuntos cotidianos sobre sus actividades y en una empresa los altos funcionarios podrían estar decidiendo la producción del siguiente año o una inversión que garanticen su supervivencia como empresa. Ya sea familia o empresa este núcleo representa a una nación y su habilidad para enfrentar problemas globales garantizará el futuro de un país entero.

 

Fuentes de Información:

Vit. (2003). Business inteligence. Toma de decisiones estratégicas Editorial McGraw-Hill Companies.
William A. Spurr, (2003). Toma de decisiones en Administración. Editorial Ediciones Ciencia y Técnica S.A.
Paúl E. Moody. (2003). Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw-Hill Companies
Harold K. y Hennz W. (2002). Administración una perspectiva global. 12ª. Edición Mac Graw Hill.
Beranek y William, (1989). Análisis para la Toma de Decisiones Financieras.

LOS INCREMENTOS DE LOS SALARIOS Y LAS RETRIBUCIONES DE LOS EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DEBEN TENER RELACION DIRECTA CON LA PRODUCTIVIDAD

Si los aumentos salariales reflejaran aumentos en la productividad laboral, habríamos dado un paso positivo para evitar aquellos aumentos salariales que no tienen sustento y provocan aumentos de costos y precios, incentivan la informalidad, reducen la competitividad y desalientan la inversión. ¿Pero es ésta una mecánica práctica y posible?. Seguramente no es practicable en el sector público, donde no existen indicadores de productividad. Los aumentos de salarios públicos deberían haber sido postergados hasta que los impuestos extraordinarios y tasas exorbitantes que afectan la competitividad hubieran sido eliminados; y la racionalización del empleo público excedente creara márgenes genuinos para pagarles mejor a los que permanezcan empleados. ¿Es la productividad una buena guía para aumentos de salarios privados?. Es mejor que nada, si los indicadores existen y son confiables, pero es un indicador limitado que puede conducir a errores importantes. Ante todo, los aumentos de productividad (medida ésta como la relación entre la producción de las empresas y el número de sus empleados) pueden obedecer a que la empresa invirtió en una tecnología más moderna, que requiere menos empleados, y no responder al hecho que sus empleados sean más productivos. Si este fuera el caso, los mayores ingresos de la empresa deberán destinarse fundamentalmente a repagar la máquina, no habrá margen para, ni necesidad de, pagar más a los mismos asalariados. Esto es lo que ocurrió en buena medida durante la Convertibilidad, cuando el atraso cambiario y la desgravación de bienes de capital importados incentivaban la adopción de tecnologías modernas que prescindían de mano de obra. El otro tema crítico es que, aún mediando aumentos de la productividad atribuibles a los empleados, no necesariamente eso se traduce en mayores ingresos de la empresa. Esto puede ocurrir cuando la empresa se enfrenta simultáneamente con precios declinantes para su producto. Cualquier empresa particular puede enfrentar la competencia de un productor local más eficiente, que lo obliga a bajar su precio. Pero lo que es macroeconómicamente relevante en la actual coyuntura internacional, es el efecto generalizado de la competencia china y brasilera (para mencionar sólo los casos más emblemáticos). El ingreso a los mercados mundiales de China y muchos otros países de salarios bajos (en relación a su productividad), enfrenta a la mayoría de los sectores industriales con la necesidad de competir con precios mucho más bajos que los históricamente conocidos.  ¿Se necesita una política salarial? Pero entonces, ¿sobre qué bases hay que fijar la política salarial?. Sobre ninguna. No tiene que haber una política de ingresos, hay que dejar que las empresas negocien libremente con sus empleados. ¿Pero esto no hará que los empresarios se aprovechen para pagar salarios miserables?. En el corto plazo estamos condenados a salarios reales bajos, por razones de oferta y de demanda. La razón de oferta es que el mercado laboral está todavía afectado por una elevada tasa de desempleo. Mientras el desempleo no se supere, es lógico que, con libertad salarial, los aumentos en la demanda laboral se reflejarían más en aumento del empleo que en aumentos del salario real. Una vez superado el desempleo, el crecimiento del salario real tendería a aumentar, pero cuánto lo haría dependerá de la competitividad de nuestra industria. Es aquí donde se torna crítica la estrategia comercial externa, pues si nos inclinamos a proteger a los sectores industriales más ineficientes y más afectados por el síndrome chino, la capacidad de la industria para generar empleo y mayores salarios será limitada en el mediano plazo. Pero si la libertad salarial nos condena en lo inmediato a salarios bajos, ¿la intervención estatal no es positiva?. Absolutamente no, los aumentos del salario mínimo, los aumentos por decreto y los convenios privados “forzados” políticamente, mejoran la situación de los asalariados formales a costa de los informales, con consecuencias nocivas para el crecimiento de largo plazo. Aumentos salariales sin sustento suben costos y precios y aumentan la pobreza entre los trabajadores informales que quedan al margen de los aumentos. También los afecta indirectamente el hecho que los aumentos salariales disminuyen la demanda de empleo formal y así mantienen la sobreoferta laboral y los deprimidos salarios marginales. Las consecuencias nocivas para el largo plazo son la ineficiencia productiva asociada a la permanencia de la informalidad y la menor competitividad de los sectores más eficientes de la economia. Y entonces, ¿qué hacemos?. El gobierno debe dejar de intervenir en la determinación de los salarios privados y retomar la prudencia inicial en materia de salarios públicos y jubilaciones. Generar empleo, aumentar los salarios reales y mejorar la distribución del ingreso no son objetivos alcanzables en el corto plazo con voluntarismo político. Esos objetivos dependen de las mismas políticas que determinan el crecimiento general de la economía, esto es: •Dar confianza para aumentar las inversiones y no desincentivar el empleo formal con encarecimientos artificiales del salario.  •Adoptar una estrategia de apertura que incentive la expansión de los sectores más eficientes, reduciendo el peso del Estado y realizando una apertura en serio al comercio internacional y •Mejorar la calidad educativa, pues sin capacitación nuestra mano de obra podrá competir en la globalización sólo percibiendo bajos salarios. En materia laboral todavía tenemos una mentalidad y una legislación laboral propias de un modelo corporativo de economia cerrada. Ese modelo de negociación política de los salarios es absolutamente incompatible con una estrategia de crecimiento liderada por las exportaciones, en las que el salario debería ser la resultante de los progresos en materia de inserción internacional y de las mejoras de la calidad educativa. Invertir el orden y pretender aumentar los salarios al margen de la realidad de la globalización y de las capacidades de nuestra fuerza laboral, solo hará abortar el proyecto aperturista y volveremos a un modelo de economía cerrada que agotará rápidamente nuestra capacidad de crecimiento. 

CLAVES DEL EXITO EMPRESARIAL

a) La óptica con que se mira: No se pueden evaluar los resultados por las cosas que se han hecho mal, sino por las que se han hecho bien. A largo plazo la diferencia entre evitar errores y “hacer” es la clave del éxito.

b) Ejecutar es estrategia: Decía Cronwell que el que llega mas lejos es el que no sabe donde va. Peters dice que empezó a cultivar su jardín sin tener un plan y al final consiguió cosas que no se imaginaba. En esta línea prefiere fracasar deprisa y seguir adelante una y otra vez.

c) Voy a ahorraros una lección: Cuando cerreis el presupuesto del año, restadle el 25% e invertidlo en personal. La verdadera marca de una empresa es el talento de sus empleados.

d) Contrata a personas que sonrian: Haz el perfil blando de la parte dura del proceso de selección. Si vas a poner un tipo a recibir malas noticias, que al menos te las cuente luego con buen humor.

e) No hay una última palabra: Hacer algo para que dure es una estupidez. Mi empresa favorita es Netscape. Llegó, revolucionó el mercado y murió. Encuentra una flor que dure eternamente.

f) El público de hoy: Parece mentira que a estas alturas pocosse hayan dado cuenta de que nuestro principal nicho son los mayores de 45 años, que no han llegado ni a la mitad de su etapa de consumidor adulto y las mujeres que en realidad son las que toman las decisiones en el mundo.

LA COMUNICACION EMPRESARIAL

Algunos empresarios y directivos de nuestro país, así como muchos periodistas profanos en la materia, utilizan el nombre de relaciones públicas de manera errónea, aunque quizá ellos no tengan la culpa de ello, habida cuenta de la poca pedagogía que se ha hecho al respecto. Es habitual su uso para calificar tareas que nada tienen que ver con la disciplina en cuestión. Disciplina que, dicho sea de paso, se imparte en una licenciatura, la de Publicidad y Relaciones Públicas, rama de las Ciencias de la Comunicación. Empezaré por definir el error y luego continuaré con la significación real de su necesidad como técnica de comunicación. El error de interpretación se basa en la confusión entre los llamados “guest relations” (relación con invitados) y los “public relations” (relaciones con los diferentes públicos de una marca o empresa). Los guías de viajes, los organizadores de eventos simples o los representantes de marcas, cuyo objetivo no es más que bienquistar, son los llamados “guest relations”. Su cometido es lícito, profesional y honorable, pero no son relaciones públicas.Los relaciones públicas son aquellos profesionales que, mediante briefing del cliente, trasladan a los públicos de interés de la empresa o marca, su esencia y su voluntad de mantener relaciones cordiales con esos públicos. ¿Para qué lo hace? Por varias razones que explicaré con amplitud. El ser humano se mueve, desde hace dos millones y medio de años, por dos razones: por necesidad física y por emociones. No se mueve por nada más.Cuando hablamos de necesidad, hablamos de dinero, comida, propiedad, egoísmo, vivienda, poder… Cuando hablamos de emociones, entendemos amor, cariño, salud, sentimientos, riesgo, altruismo, etc. A las empresas les ocurre lo mismo. Se mueven por necesidad física y por emociones. Tienen un ojo puesto en las cuentas de explotación y el otro fijo en el posicionamiento de sus marcas y productos. El precio es una variable muy importante a la hora de tomar decisiones de consumo, pero no es la única: de ahí que Nike, o Danone, por citar algunos ejemplos, siendo las marcas más caras del mercado, sean líderes en ventas. El factor marca, o dicho en clave del artículo presente, el factor emocional, es capital para la toma de decisiones.Por eso el marketing avanza hacia el marketing percepcional, sin dejar de lado el marketing estratégico; y el branding (gestión de marcas) se ha configurado como una técnica importantísima para la supervivencia de las empresas en un entorno cada vez más competitivo. Cuando hablamos de marcas no hablamos de naming, sino del llamado equity brand, es decir, el valor que esta marca tiene en el mercado. Dicho valor no se enmarca solamente en cuanto al patrimonial que la empresa propietaria de la marca tiene, sino de todo el valor real actual, más las expectativas que esta marca posee. Por eso los relaciones públicas son tan necesarios: con su disciplina colaboran a dotar de más contenido a las marcas, o lo que es lo mismo, a través de su actividad las marcas adquieren mayor contenido, mayor esencia y consiguen que se establezca un nexo de comunicación entre ellas y sus clientes; los consumidores o usuarios tienden a incrementar su propensión al uso o consumo de las mismas y, lo que es más importante, ello contribuye a restar fuerza a la variable precio. Esto quiere decir que, con los mismos costes, las marcas queridas por la sociedad pueden competir con precios más elevados y, por ende, los empresarios tienen mucho más margen comercial, lo cual equivale a mejorar sus cuentas de explotación. Estoy convencido de que cualquier lector empresario de este artículo, empieza a entenderme. Doy por seguro que cualquier empresario va a comprender que la tarea que acabo de explicar no es sencilla y que no basta con quedar bien, o montar una fiestecita o, simplemente, salir unos segundos en la tele o en la radio. Eso, además de ser caro, es tirar el dinero en el vano intento de agasajar el ego de las personas.Debe haber una estrategia detrás; debe existir una complicidad entre los relaciones públicas y los propietarios o empresarios: Una complicidad que implique espíritu de lucha, trabajo en equipo e ideas claras de lo que se pretende. Porque, al fin y al cabo, el empresario lo que quiere es el afán de lucro, pero en su exacta medida y siguiendo criterios y modelos de la más exquisita ética empresarial. Los relaciones públicas, en solitario, no consiguen los objetivos marcados. El mundo empresarial y comercial está afecto por multitud de variables que inciden directamente en el éxito o fracaso de los proyectos: La publicidad coadyuva al posicionamiento; la fuerza de ventas es la infantería empresarial; la calidad de los productos es condición sine qua non para que éstos arraiguen en un mercado y el precio de equilibrio es pieza clave para que el producto tenga éxito. Hay muchas más y todas ellas son origen del éxito o el fracaso. Por eso es importante equilibrar todas las variables. Pero es también muy importante (los seres humanos somos así) la parte emocional. Como decía Gary S. Becker, todos los seres humanos actuamos por interés, sea éste crematístico o económico, o sea éste emocional. Nadie es amigo de nadie que no le dirija la palabra. Los productos, como afirman publicitarios tan destacados como Jacques Séguéla, Joaquim Lorente, Bill Bernbach o el gran Marçal Moliné, tienen personalidad propia, aunque no tengan alma. Marçal Moliné, quizá el publicitario vivo más prestigioso del mundo, afirma que todas las marcas tienen ADN. Y todo el mundo sabe que el ADN está formado por millones de combinaciones. Si queremos ser competitivos en un mercado, tenemos que realizar siempre relaciones públicas. No hemos de pensar solamente en las notas de prensa como la panacea de la disciplina. Hemos de hacer converger los criterios con nuestros accionistas. Éstos han de estar, no tan sólo informados de la evolución de la empresa, sino que han de ser informados con asertividad y con entusiasmo. Nuestros proveedores han de sentirse orgullosos sirviéndonos sus productos. Nuestros operarios, asesores y cuadros directivos han de sentirse cómodos trabajando para nosotros. La administración pública ha de confiar plenamente en nosotros. Y los medios de comunicación deben transmitir esas buenas vibraciones. No podemos desperdiciar nuestra energía y la que exportamos a los demás. Con el tiempo, esas vibraciones, esa energía, dotará a nuestras marcas de más poder, de más confianza versus nuestros consumidores y usuarios. Y como meta final, nuestra inversión en relaciones públicas tendrá consecuencias económicas favorables, o lo que es lo mismo, ganaremos expectativas de supervivencia y mejora y, lo que es mejor, mucho dinero. Las relaciones públicas no es una disciplina de la diplomacia, o del buen gusto, es una disciplina de las Ciencias Económicas. Su objetivo final es construir estrategias que ayuden al branding y su consecuencia final, ganar eco público favorable para que las marcas ganen dinero. Un buen relaciones públicas es capaz de organizar eventos relevantes y de adecuarlos al eco público positivo generando newsmaking; de arropar los actos con acciones de promoción; de coordinar las acciones de comunicación interna con los cuadros directivos de recursos humanos y formación. Es el mejor colaborador para diseñar operativas de información a los accionistas; es nuestro mejor aliado para trasladar nuestras inquietudes y parabienes a los medios de comunicación. Siguiendo la política de bidireccionalidad propuesta en su día por el genial James Grunig, es nuestro principal aliado para hacer un lobbying que nos ayude a mejorar nuestras relaciones con la administración pública, entendiendo y profundizando en el ordenamiento jurídico existente en cada comunidad y país. Es el profesional más indicado para convocar workshops trascendentes. Es quien, a fin de cuentas, sabe cómo solucionar situaciones de crisis y, lo que es mejor, proponer políticas profilácticas para evitar que sucedan o, en su defecto, permanecer atentos por si éstas suceden y saber cómo resolverlas sin merma de la imagen de las compañías. Esto es lo que hace, entre otras muchas más cosas, un relaciones públicas. ¿Qué le parece, querido lector? ¿A que ahora está más predispuesto a escuchar ofertas de un gabinete de relaciones públicas para que le proponga estrategias que le ayuden a mejorar su dinámica empresarial? Una inversión de un euro, puede convertirse, a medio plazo, en beneficios contables de mayor magnitud. Nadie, ya sea una persona física o jurídica, está exento de que los demás nos vean de una manera u otra. Es por ello muy importante que nos vean como nosotros queremos que nos vean, y esta percepción, que nos produce beneficios económicos a medio plazo, los relaciones públicas la realizan a la perfección. Claro está, los buenos y verdaderos relaciones públicas, no los guest relations.

LOS ERRORES DE LOS NUEVOS EMPRENDIMIENTOS


Con tantas decisiones y tareas que tienes que realizar al principio, es casi imposible no cometer errores. Pero no te preocupes. Es normal que cometas errores de principiante. La clave aquí es que tus errores caigan dentro de la normalidad, y no cometas algún error que te aniquile totalmente. Lo demás, lo aprenderás en el camino. A continuación presento los principales errores de un emprendedor nuevo. Considéralos, analízalos y piensa cómo puedes evitarlos para que tu negocio marche mejor. Con esto, seguro aumentarás las posibilidades para alcanzar tus metas. 1. Pensar Que Empezarás A Ganar Dinero Desde El Primer Día. Este es uno de los errores más comunes y decepcionantes para el nuevo empresario. Ganar dinero desde el principio es casi imposible. El curso normal de un negocio nuevo indica que pasarán por lo menos seis meses antes de generar ganancias. Es lógico. Al principio, tendrás que conseguir nuevos clientes, promover tu nuevo negocio. No es fácil darte a conocer. Además, los clientes potenciales tomarán su tiempo en darte la oportunidad y probar tus productos o servicios. Aunque generes ventas desde el primer día, te tomará tiempo generar ganancias. Primero tienes que acostumbrarte al negocio. Experimentar y mejorar tu productividad. Darte cuenta de tus costos y gastos reales. El problema es que el no estar preparado con el flujo de caja necesario para mantener tu negocio, te puede obligar a cerrar las puertas. Que quede bien claro, los problemas de operación, el mercadeo, y otros problemas se pueden corregir con tiempo, la falta de dinero te puede eliminar instantáneamente.2. Mala Planificación Del Dinero Para Empezar. Un gran número de emprendedores nuevos cometen este error. Hacen presupuestos para empezar basados sólo en ideas vagas de costos y gastos generales. Se les olvida incluir los gastos que están escondidos. Tales como: retrasos de construcción, sobrecargos de contratistas, gastos adicionales en requisitos y permisos, gastos para contratar empleados, y la baja productividad del principio del negocio. Reitero. La falta de capital te puede “sacar de la jugada en un instante”. Lo peor es que a nadie le gusta prestar dinero a negocios que están urgidos por falta de planificación. Esta es una muy mala señal. ¿Cómo prestarle a alguien que está a punto de hundirse? Por eso es mejor que tengas dinero extra. No necesariamente tiene que ser efectivo. Tampoco necesitas tener los fondos en tu cuenta de banco. Pero sí, es importantísimo que sepas de dónde podrás sacar fondos adicionales en caso de necesitarlos. Créeme. Los necesitarás. (Un fondo del 15% del presupuesto quizás sea una buena base.) 3. Falta De Seguros De Negocio. Muchos tenemos la tendencia de pensar que no nos pasará. Una tragedia no debe pasarnos. ¿Por qué a mí? Pensamos. ¿Por qué no? Te contesto. ¿Quién eres para que no te pase ti? Los seguros de negocio son muy necesarios y no son tan costosos como generalmente se cree. Usemos un poquito el sentido común. Si empiezas como muchos empresarios, comenzar tu negocio requerirá mucho esfuerzo y dinero. Dinero proveniente de tus ahorros, préstamos familiares, tarjetas de crédito, etc. Tanto en riesgo y ¿no protegerlo? ¿No te suena ilógico? Quizás las probabilidades de que te pase lo peor son muy pocas, pero creo que yo dormiría más tranquilo sabiendo que estoy protegido. Pregunta a otros dueños de negocio y seguro tendrán recomendaciones de agentes que te pueden brindar buenos servicios. Nunca pongas todos los huevos en una misma canasta sin protegerla.4. No Tener Un Concepto De Negocios Bien Definido. Muchos emprendedores tienen una ida de cómo hacer dinero pero no la han definido. Es decir, saben qué es lo que quieren hacer con su negocio pero aún no saben los detalles. Se les hace fácil empezar y luego irse acomodando a los detalles y necesidades. Esto muchas veces no es bueno. Quizás suene un poco teórico pero sinceramente te lo digo: La mayoría de los negocios exitosos que yo conozco tienen una visión clara de lo que quieren hacer. Claro, como es normal, tienen que hacer ciertos cambios de dirección pero nada de 180 grados.
Tienes que definir tu concepto de negocio lo más detallado posible. Visualiza. Imagina. Has como si tu negocio ya estuviera en pleno funcionamiento. ¿Qué vez? ¿Es esto lo que quieres? Entonces, anótalo y desarróllalo. 5. Hacer Una Gran Inauguración Sin Estar Listo. Hay dos estrategias comunes para el gran día de la inauguración. Les llamaremos la inauguración caliente y la tibia. La caliente, es cuando haces tu gran apertura el mismo día que abres tu negocio. Esto puede ser muy bueno o muy malo. Si no estás listo y tienes deficiencias, toda la gente que logres convocar se enterará de ello. Puedes “quemar” tu negocio desde el primer día. Recuerda que toma tiempo aclimatarte a las necesidades de un nuevo negocio.Por otro lado, tenemos la inauguración tibia. Esta apertura es cuando abres tu negocio antes de la inauguración y lo operas sin darte mucho a conocer. Aprendes y mejoras basado en las necesidades que detectas con los clientes que tuviste. Ya una vez preparado. ¡Bang! La gran apertura. Entonces toda esa gente que convoques verá que estás preparado y con gusto te recordará. Considera las dos estrategias y aplica la que más te convenga.6. Pensar Que Lo Que Te Gusta A Ti, Es Lo Que Le Tiene Que Gustar A Tus Clientes. Empresarios exitosos dicen que al mercado se le tiene que dar lo que el mercado pide. Es decir, tu obligación como emprendedor es encontrar las necesidades de la gente y resolverlas con tu negocio. Muchas veces esto va en contra de lo que a ti te gusta. Lo que tú quieres y disfrutas no importa. Importa lo que tus clientes quieren o disfrutan. Abre tu mente y pregúntate lo siguiente: ¿Cómo tomará esto mi mercado de enfoque? ¿Qué es lo que mis clientes quieren o necesitan? Si siempre usas esta práctica, podrás llegar a la excelencia. Por los menos así lo van a percibir tus clientes. Después de todo, tu negocio vive gracias a ellos. 7. El Dueño Actúa Como Empleado. Es casi un requisito que al principio, el dueño tiene que envolverse en la operación del negocio. Quizás tendrás que embolsar, limpiar mesas, ser cajero, chofer, etc. Esto no tiene nada de malo. Lo malo está en que ahí te quedes. En que te conviertas en un empleado más. Esto sucede casi sin que te des cuenta. El negocio te absorbe y consume. Un dueño de negocio, o sea, un emprendedor, casi por naturaleza tiene que ser más que un empleado. Tiene que ser poli-funcional. Pero tiene que ser más dueño que empleado. El empleado se dedica principalmente a la operación. El dueño debe dedicarse más a lo estratégico. A crecer el negocio, a buscar nuevas oportunidades, a manejar el flujo de efectivo, analizar las ventas, los costos, a ver que funciona y que no, etc. Si el dueño siempre está con el uniforme de empleado, seguramente el uniforme de dueño está en el closet, y…un negocio sin dueño está predestinado al fracaso. 8. Evitar Los Impuestos A Como De Lugar. Uno de los errores más costosos para un empresario que quiere trascender, es no pagar los impuestos correspondientes. Los nuevos negocios tienen más flexibilidad en sus declaraciones de impuestos porque recién comienzan, no tienen los libros 100% al día, reciben mucho efectivo, muchos de los empleados son familiares, etcétera, etcétera. Por tal motivo, es muy tentador reportar menos ganancias y menos ventas para evitar pagar los impuestos requeridos. En un año puedes ahorrar $15,000 -$20,000 fácilmente. El problema es que cuando quieras crecer, expandir, adquirir nuevo equipo, o comprar un inmueble, el banco financiero te pedirá tus reportes de impuestos. Mucho del financiamiento dependerá de tu capacidad de pago. Esta sólo la puedes justificar con los impuestos reportados. ¿Vez las repercusiones? Por ahorrarte $15,000, ahora no podrás comprar ese trailer, esa maquina, o ese local para que crezcas. Es decir, el no pagar tus impuestos te impone una barrera enorme que impide tu crecimiento. Ojo. Mucho ojo.9. No Tener Sistemas De Contabilidad. Una de las herramientas más poderosas para un negocio nuevo, es un sistema de contabilidad. Con esta herramienta podrás contabilizar todos los detalles financieros de tu negocio. Tus ventas, tus costos, tus cobros, tus deudas, tus deudores, en fin, todo. Después de un tiempo de operación, estos detalles y reportes son de suma importancia porque te dan una visión clara de cómo le va a tu negocio. Existen muchos negocios que pierden dinero en ciertas áreas sin darse cuenta. Como en otras áreas les va muy bien, cubren las pérdidas de las áreas malas sin percatarse de ello. No importa cuan sencillo o complejo sea un sistema de contabilidad, es importante adquirirlo. Esta herramienta no cuesta mucho y es relativamente fácil de usar. Adquiere un sistema de contabilidad para tu negocio y te estarás preparando para el futuro.10. No Definir Tu Mercado: Tratar De Complacer A Todos. Por más tentador que esto sea, no te conviertas en un “todologo”. No trates, (ni puedes) complacer a todos. Si intentas darle a todo mundo lo que todo mundo quiere, al final de día, tendrás clientes confundidos, no tendrás especialidad, tu negocio será muy complicado, y de paso, te quedarás sin identidad. Define bien tu concepto y tu mercado. Ya una vez que esto esté definido, entonces dedícate a satisfacer las necesidades de tu mercado. La gente siempre recuerda al especialista no al “todologo”. Los mejores tacos. El mejor café. El agente confiable. La mejor comida cubana. ¿Tú cómo quieres que recuerden a tu negocio? 11. No Poner Atención En La Mercadotecnia. Aunque tengas el mejor producto o servicio del mundo, si nadie lo sabe, de nada te sirve. Por otra parte, si ofreces un producto relativamente bueno, y todo el mundo lo conoce, te irá muy bien. En resumen, no subestimes el poder de la mercadotecnia. Es mucho más que simple promoción. La mercadotecnia analiza el producto o servicio, el precio, la promoción, y la distribución. Además, te da una guía clara y sencilla para tu mercado de enfoque, tus promociones y tus ventas. El motor de tu negocio es la mercadotecnia. Debes ponerle atención, dedicarle tiempo, y darle su afinación. Sin este motor, tu negocio está destinado a grandes truncamientos. 12. No Apoyarte En Profesionales. Muchos empresarios nuevos quieren hacer todo ellos mismos. No se apoyan en los que ya recorrieron ciertos caminos. Creen, erróneamente, que ellos mismos tienen que solucionar todas sus necesidades. No es así. Hay gente que se especializa en ciertas áreas, que pueden ser muy útiles y ahorrarte mucho tiempo y dinero. Por ejemplo, un abogado (para crear la entidad legal de tu negocio), un diseñador (logotipo, sitio Web), un contador (sistema de contabilidad, impuestos), un agente de seguros (seguros de negocio), técnico en computación (computadoras, impresoras, Internet), asesor de negocios (imagen, precios, contactos de negocio, ventas, etc.). Sorprendentemente, muchos de estos profesionales no son muy caros. Sus servicios son profesionales y pueden ser una excelente fuente de recursos.Ya con esto dicho, sinceramente te deseo mucho éxito en tu negocio. Hagas lo que hagas, trata de hacerlo bien.

LEY DE PARETO DEBE SER TENIDA EN CUENTA POR EL EMPRESARIO


En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de las personas poseían el 80% de la riqueza.

En los años 40 el Dr. Joseph M. Juran atribuyó (no del todo acertadamente) la regla del 80/20 a Pareto, llamándola “Ley de Pareto”.

 Más allá de lo correcto de su nombre, La Ley de Pareto puede ser una herramienta muy efectiva para ayudar a administrar de manera correcta.

De dónde viene Después de que Pareto hizo sus observaciones y estableció su fórmula, otros observaron fenómenos similares en sus propias áreas de conocimiento.

El Dr. Juran, pionero del movimiento por la Calidad Total en los años 40, estableció la existencia de un principio universal que denominó “los pocos esenciales y los muchos triviales”.

Como resultado, la observación del Dr. Juran sobre el principio de que “20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados se conoció como Ley de Pareto o “Regla del 80/20″. Qué significa La Regla del 80/20 significa que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial.

 Juran estableció que el 20% de los defectos causaban el 80% de los problemas. Los Gerentes de Proyecto saben que el 20% del trabajo (el 10% inicial y el 10% final) consume el 80% del tiempo y los recursos.

La regla del 80/20 también se aplica a las ventas (el 20% de los clientes produce el 80% de los beneficios; o el 20% de los vendedores realiza el 80% de las ventas) o a cualquier otra cosa (el 20% del diario trae el 80% de las noticias importantes, o que el 20% de los empleados causan el 80% de los problemas).

 Para qué le sirve El valor de la Ley de Pareto es que nos recuerda que debemos dar preferencia al 20% que importa y que produce el 80% de los resultados.

De las cosas que uno hace durante el día, el 20% produce el 80% de los resultados. Ese 20% “esencial” debe ser identificado, y los esfuerzos deben enfocarse en esas cosas.

 La Regla del 80/20 puede servir como un recordatorio diario para enfocar el 80% de nuestro esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo que realmente produce altos rendimientos.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACION Y SU INFLUENCIA EN LA RENTABILIDAD

En el origen y evolución de las organizaciones se dan una multitud de factores que según algunos autores se pueden resumir en cuatro: técnicos, legales, estructurales e individuales. Todas las organizaciones reposan sobre aspectos técnicos y así mismo dan valor, por lo general, al avance de latecnología, a la vez que dependen de una normativa legal y están definidas por la estructura social que a su vez se pueda facilitar el desarrollo de dichas organizaciones. Así mismo, aspectos del individuo como la racionalidad y la inclinación por alcanzar metas mediante la utilización de los medios de los que se disponga, contribuirán al desarrollo de las organizaciones.        1.1. La organización como objeto de estudio.     Qué es una organización     La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Había divisiones de tareas yaen las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unos objetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen una función determinada, la coordinación y unión de estas tareas lleva a los objetivos comunes.     Definimos las organizaciones: instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por sí solas actividades complejas. De ahí la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización, busquen objetivos individuales.     Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.        Diferencia entre organización y grupo     Un grupo son dos o más personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones, tenemos dos o más grupos trabajando juntos. Hay tres niveles: individuo, grupo y organización. En el grupo sólo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos de organizaciones: universidad, Corte Inglés,….Ejemplos de grupos: familia (padre e hijos solamente), equipo de fútbol (jugadores y entrenador).        Tipos de organizaciones     Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos, tecnología empleada, forma de obtener consenso, beneficiarios, etc.     La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestra sociedad. Aparecen incluso para actividades sencillas. Para actividades complejas es necesaria la coordinación de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar únicamente a realizar actividades simples. El trabajo de las personas aumenta la productividad, no sumando esos esfuerzos sino potenciándolos.        La Teoría de la Organización     Una buena teoría es muy útil y práctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situación y momento.     Se desarrollan de dos formas:     1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.  2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis, contándolas y mejorándolas.        Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenómeno de las organizaciones y además, nos de unas pautas para ayudarnos en la dirección de organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teoría de la organización.        Utilidad de la Teoría     La Teoría sirve para describir (conocer el fenómeno), comprender (entender cómo funciona la organización), predecir (advertir el comportamiento futuro de la organización, y las reacciones a seguir) y controlar (regular los procesos que se den en la organización).     En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide que el objetivo de la empresa será ser líder en el mercado; los directivos medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos: el de marketing decidirá, p.e., potenciar la venta allí donde menos fuerza tiene la empresa,…Si cada departamento consigue el objetivo concreto, se alcanza el genérico, los técnicos llevan esto a cabo.        1.2. Las metas organizacionales     Las metas del Desarrollo Organizacional pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes apartados:     Ø Crear en toda la organización una “cultura abierta”, orientada a la solución de problemas.  Ø Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que proporciona el conocimiento y la competencia.  Ø Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más cerca posible de las fuentes de información.  Ø Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.  Ø Hacer que la competencia sea mas pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.  Ø Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca, tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.  Ø Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los objetivos de la organización.  Ø Aumentar el auto-control y la auto-dirección de las personas que forman parte de la organización.        1.3. La estructura organizacional: complejidad y formalización     En toda actividad organizada se plantea una división del trabajo y una coordinación de esas tareas para llegar al trabajo final. Todo esto nos lleva a distribuir, asignar y coordinar las tareas dentro de la organización. Existen tres formas distintas de entender la estructura de la organización:     Ø El conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en áreas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. (Mintzberg)  Ø Patrón establecido de las relaciones entre los componentes de la organización. (Kast y Rosenzweig)  Ø Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. (Simon)     Estas tres formas de entender la estructura de la organización son muy parecidas, ayudan a las personas a entender la organización y a situarse en ella por medio de las relaciones entre individuos. Según Cuervo los elementos que componen la estructura de la organización son tres:     Ø Individuos: desempeñan la actividad y tienen una serie de objetivos a cumplir.  Ø Grupos: conjunto de personas unidas por vínculos de amistad, trabajo, etc. que tienen unos intereses. Ø Estructura formal. distinguimos entre formal (la voluntad de la dirección, la que ellos disponen) e informal (grupos, relaciones socio-afectivas, espontáneas y no previstas).     La estructura formal y la informal, juntas constituyen la estructura real de la organización. No podemos entender la estructura real de la organización sin atender a la estructura informal, es decir, sin tener en cuenta la influencia de los grupos de la organización.     La estructura determina el dominio o ámbito de la organización, es la forma en la cual se han distribuido actividades dentro de la organización. También confiere estabilidad a la organización en el sentido de constituir una especie de estado de equilibrio, de punto de acuerdo entre los intereses de los grupos…en donde existe ese modelo de información y comunicación que de estabilidad a la organización. Esto no quiere decir que las estructuras no se modifiquen ni se alteren a lo largo del tiempo aunque tengan tendencia a quedarse estables. La estructura de la organización es algo más que un organigrama (que omite factores importantes como la estandarización o la formulación de las tareas).    La estructura surge a partir de una idea de una persona que quiere poner en marcha un proyecto. Con una serie de personas se pone en marcha el proyecto y se desarrolla la estructura de la organización (división de tareas…) Esta estructura no es inmutable porque el desarrollo de la actividad, los intereses de las personas…plantean propuestas que los grupos hacen suyas y hacen que las estructuras vayan adaptándose a ellas.  Complejidad Organizacional     Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará el problema que le compete.     Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dicho sistema.     La construcción misma del sistema organizacional tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto más compleja sea una organización más serios serán los problemas de coordinación y control.  Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente de éste solo tomará el problema que le compete.     Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:     Ø Diferenciación Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia     Ø Diferenciación Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la organización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (típico de la burocracia es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puede medirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo y los empleados que trabajan en los principal puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicación y de coordinación     Ø La Dispersión Espacial: (representación de la organización en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontales o verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. La organización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodea se hace más complejo.  Formalización Organizacional    Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinario es un procedimiento, más formalizado puede encontrarse.  Formalización no significa necesariamente anotación escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas también.  Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como una forma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, además estas organizaciones por contar con personal noprofesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulación, pero la extrema formalización puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones.  El grado excesivo de formalización está más asociado con la probabilidad de alineación en losprofesionales que en personal no calificado. La formalización y la profesionalización están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización.     La formalización es un proceso por el cual la organización establece las normas y los procedimientos así como los medios para asegurarse que éstos sean cumplidos. El problema de la formalización suele agravarse si las funciones diseñadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles        1.4. La Distribución del Poder en las Organizaciones.     Poder y liderazgo.     Desde el punto vista organizacional, el poder ha sido considerado como un factor de importancia central. Hoy se le reconoce una naturaleza intrínsecamente relacional.  Para Weber es la posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que uno desea, incluso en contra de su voluntad.  Para Buckley es el control o la influencia sobre las acciones de otros para promover nuestras metas, sin el consentimiento de aquéllos, contra su voluntad o sin su comprensión.  Crozier dice que surge en una relación de intercambio y negociación mutua en que hay que superar una resistencia. Poder y autoridad    Para Weber la autoridad es el poder legitimado, o sea, es el poder socialmente reconocido como legítimo. La legitimación de la autoridad sólo significa aceptación social de la base que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relación necesaria entre legitimación del poder y la justicia con que éste es utilizado.  Formas de legitimación de la autoridad, según Weber: Ø Carismática: se basa en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor. Esta autoridad es profundamente afectiva, se encuentra ligada a la persona que la encarna. Es indelegable.  Ø Tradicional: Se basa en el “siempre ha sido así”, propio de la tradición. Se acepta que una persona -tradicional- ejerza la autoridad. Se puede delegar bajo las estrictas condiciones establecidas por la costumbre.  Ø Racional-legal: se basa en un conjunto de reglas aceptadas. La forma de legitimidad más corriente hoy es la creencia en la legalidad. Es delegable dentro de los marcos del procedimiento correspondiente. Características del poder    Proceso social: El poder aparece en una relación social, no una característica individual, pero hay personalidades que fundamentan su autoestima en el poder. No basta estar motivado para tener poder, el mundo está lleno de tiranos frustrados.     El objeto de este proceso social es realizar los fines del poderoso.  Posibilidad: Este concepto está señalando que el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades.     La resistencia: Hay una diferencia entre el poder y los casos en que se logra un acuerdo por la comprensión recíproca o la simpatía mutua. Clasificación de poder: Los cinco tipos de poder de French y Raven:     De recompensa: Se obtiene el poder derivado de la capacidad del poderoso de recompensar (a cambio de un cierto pago)  Coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar al subordinado por el no cumplimiento de la voluntad del poderoso (bajo amenaza)  Experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algún tema específico, en relación a la situación en que se da el poder. (médico-paciente)  Referente: Es el poder de que dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse (famoso cantante-jóvenes que se identifican)  Legítimo: Son los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas, etc. Este poder legítimo es semejante al concepto de autoridad de Weber, sólo que en el caso del poder legítimo se sostiene que el concepto es más amplio.  Las bases del poder pueden ser directas en su aplicación o quedar subyacentes a otras formas de poder:  Ø Directas, inmediatas: Poder experto  o Poder de sanción o de gratificación:  o Poder de recompensa (remunerativo)  o Poder de castigo (coercitivo)  Ø Indirectas, mediatas, latentes en otras bases de poder:  o Poder de identificación  o Poder legítimo  Para Etzioni, en una organización puede hacerse uso de:  Poder coercitivo (utilización de la fuerza)  Poder remunerativo.  Poder normativo: capacidad de demostrar al subordinado que la orden está relacionada con algún valor o norma.  Distingue además las formar de que disponen los subordinados para acatar las órdenes (obediencia):  Alienativa: respuesta altamente negativa. Se obedece porque no se ven alternativas.  Utilitaria: Es un acatamiento en que el sometido hace un cálculo de tipo costo/beneficio y decide obedecer porque “le conviene”.  Moral: El sometido actúa de acuerdo a lo ordenado porque está convencido.  Al combinar las variables: tipos de poder (coercitivo, remunerativo y normativo) y tipos de obediencia (alienativa, utilitaria y moral), se obtienen 9 formas posibles de relación entre poder y obediencia. Las más congruentes son también las más frecuentes (coercitivo/alienativa, remunerativo/utilitaria y normativo/moral)  La obediencia también depende de factores externos, tales como la pertenencia de los miembros a otras colectividades y organizaciones, sus compromisos con valores y la estructura de personalidad de los participantes. La distribución del poder Albert O. Hirschman dice que cada persona que participa en una organización tiene dos opciones que hacer:  Ø Retirarse del sistema organizacional si no encuentra en él un lugar de trabajo acorde a sus expectativas  Ø Permanecer en la organización y tratar de cambiarla mediante la protesta y las presiones, así como el acceso a las fuentes de poder.  Una tercera variable es la Lealtad, factor que interviene para que la persona opte por permanecer.  El mencionado autor muestra que también los subordinados disponen de cuotas de poder y tienen acceso a fuentes de poder. Nos estamos introduciendo de esta manera en el tema de la distribución del poder en la organización. Y se puede observar desde:  Ø Un sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribuirse: lo que uno gana es lo que el otro pierde.  Ø La teoría de sistemas abiertos: Ve en el poder una suma variable… Al respecto se ha puesto en boga en los últimos años el concepto de “empowerment” (empoderamiento), es decir, dotar de mayores responsabilidades y ampliar el ámbito de control a quienes se encuentran en las posiciones más bajas de la organización. El poder como proceso relacional: Que el poder tenga un carácter relacional, quiere decir que sólo puede darse en una relación. De lo cual se desprende una serie de consecuencias destacadas por algunos autores:  Ø Maturana: El poder es una concesión del sometido.  Ø Bateson: El poder es una falacia epistemológica. No es el poder el que corrompe, sino la idea del poder.  Ø Luhmann: El poder puede crecer y crecer en la medida que aumentan las alternativas del sometido.  Ø Priem: En el análisis de cuatro tragedias, muestra la dificultad de la conducción de grupos en situaciones en que la comunicación falla.  Poder y violencia:  La violencia aparece como una fuente del poder y llega a identificarse con el poder total: si el dominador mata al dominado, es porque tiene sobre él el poder máximo.  Según Luhmann, la violencia es una fuente de poder que es utilizada como un “mecanismo de evitación”, a través de ella se trata de hacer poco atractivas las otras alternativas de que dispone la persona a la que se pretende hacer obedecer. Si no obedece y el que amenazaba cumple su promesa (”si no haces esto, te mato”), matándolo, esta violencia no es expresión de lo enormemente poderoso que es, sino de su nulo poder. Liderazgo: El liderazgo ha sido una de las formas de poder más estudiado.  Ø Para Weber, el liderazgo es aquella forma de autoridad legitimada por el carisma, lo que llevó a muchos estudiosos a determinar qué característica constituía el carisma. Se obtuvieron diversas respuestas de grupos de diversa índole:  o Agresividad y destreza, del líder de un grupo de delincuentes juveniles  o Mansedumbre y humildad del líder de un grupo espiritual.  Todos los seguidores veían en sus líderes una mayor inteligencia. Pronto se comprobó que había seguidores con más altos niveles de inteligencia. En conclusión: el carisma no existe, es sólo una explicación para referirse a que en determinadas circunstancias, aparece el hombre que el grupo necesita para que lo guíe.  Ø La nueva corriente teórica: coyuntural, decía que el líder surgía según la coyuntura por la que pasaba el grupo. (posibilidad de diferentes líderes según el tipo de actividades). La experiencia muestra que hay personas que nunca son líderes y que hay otras que tienden a serlo con frecuencia.  Ø Teoría funcional: dice que el liderazgo es una importante función que ha de ser desempeñada en un grupo. Tal función es la de representación del grupo, movilización del mismo, cohesión grupal, etc. Entonces el liderazgo consiste en exigencias específicas de rol que han de ser satisfechas.  Ø Actualmente se plantea una teoría ecléctica del liderazgo: teoría interaccional. Señala que el liderazgo es el resultado de la interacción en cuatro variables: Ø La estructura de personalidad del líder  Las personalidades de los seguidores  La estructura y función del grupo  La situación por la que atraviesa el grupo.  Ø Hersey y Blanchard, han elaborado una teoría moderna de liderazgo interaccional denominada situacional. Que considera que el estilo de liderazgo a ser ejercido deberá variar, según cambie el grado de madurez de los seguidores.. Con subordinados muy inmaduros, hay que ser directivos, en cambio con subordinados maduros, se puede dejar de lado el control.  Ø Una caracterización de estilos de liderazgo basada en la Escuela de Relaciones Humanas, afirma que el supervisor centrado en las personas resultaba más efectivo que el que definía su trabajo en relación con la tarea.  Cuadro gerencial GRID, en el que se ofrecen las dos variables del comportamiento del líder (interés en las tareas, interés en las personas). El líder puede presentar un comportamiento más cercano a la tarea, a las personas, o una combinación de ambas en diversas proporciones.  La madurez de los subordinados también se define operacionalmente como: motivación para el trabajo, capacidad técnica para llevarlo a cabo y compromiso con el equipo de trabajo. En la medida que aumenta la madurez de los liderados, es posible ejercer un liderazgo mucho más centrado en la relación que en la tarea.  La forma de influir sobre los subordinados consiste en determinar si la conducta del líder ha de centrarse en la relación, en la tarea o compartir el comportamiento entre ambas alternativas. Hay cuatro situaciones posibles:  Ø Con subordinados con un nivel de madurez muy bajo para la tarea, conducción centrada en la tarea, por parte del líder  Ø Si los subordinados aumentan su madurez para la tarea, pero les falta compromiso con el equipo de trabajo, el líder debe aumentar el nivel de preocupación por la relación.  Ø Al aumenta aún más el nivel de madurez, el superior puede disminuir su atención por la tarea, manteniendo un alto interés por la relación.  Ø Con subordinados con un nivel máximo de madurez para la tarea, se puede delegar la responsabilidad del trabajo, bajando su dedicación en ambos aspectos. Se trata de dar autonomía a un grupo que se ha demostrado autosuficiente.  Por problemas motivacionales o de conflictos al interior del equipo, puede disminuir la madurez del grupo, en este caso el conductor debe volver a adecuar su liderazgo a las condiciones de madurez de sus subordinados.  El líder, goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupales; pero al mismo tiempo es quien más debe regirse por ellas. El líder es quien más tiene que perder. 1.5. El estudio de las organizaciones como sistemas Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro de los subsistemas que forman una empresa, tenemos:  a. Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.  b. Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.  c. Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.  Durante la teoría estructuralista de Taylor, Fayol y Weber se estudiaban las organizaciones como sistemas cerrados, ahora dentro la T.G.S, se enfocan como sistemas abiertos, ya que estas poseen características propias de estos sistemas tales como:  Ø Su comportamiento es probablilistico y no deterministico, las organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios producidos en su ambiente donde existen variables desconocidas e incontrolables.  Ø Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes menores que guardan una interdependencia entre si.  Ø Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de adaptabilidad (cambios en el sistema, innovación). Donde la homeostasis garantiza la rutina del sistema y la adaptabilidad lleva a la ruptura al cambio.  Ø Poseen fronteras o limites mas o menos definidos, formulan objetivos y se caracterizan por la morfogénesis (capacidad para modificar sus formas estructurales). Esto lo puede hacer a través de un proceso cibernético que es el que le permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben corregirse para modificar la situación. La Teoría de Sistemas, surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa. Las organizaciones son analizadas como sistemas abiertos, esto es, abiertos al intercambio de materia, energía e información con el ambiente que los rodea.  La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difícil aplicación a situaciones gerenciales prácticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemático es básicamente una teoría general comprensible, que cubre todos los fenómenos organizacionales. Es una teoría general de las organizaciones y de la administración, una síntesis integradora.  2  TeorIas explicativas de la estructura y comportamiento organizacionales Las organizaciones actuales difieren mucho de las de principios de siglo, los problemas no son los mismos y todo esto promueve el cambio y la mejora para la resolución de los nuevos problemas, así surgen nuevas teorías. En general, casi todos los enfoques y teorías tradicionales carecen de una visión completa de la organización en su conjunto y fallan en no ofrecer una interrelación entre los componentes tangibles e intangibles de una organización. Generalmente se centraban en lo visible, lo tangible, olvidándose de los elementos intangibles. Estos enfoques no nos dan una explicación suficiente del concepto de organización.     ¿Existe una forma óptima de organización de aplicación universal?. La evidencia es que si existe, no la hemos descubierto. Hay empresas muy centralizadas y les va bien y empresas que son descentralizadas y también les va bien…luego lo que cuestionamos y ponemos en duda es que si existe ese modelo único adecuado para todo tipo de organización. Hoy en día, las organizaciones se mueven en un nuevoescenario cuyas notas dominantes son:  Ø Se han desarrollado y defendido nuevas tecnologías de información y comunicación.  Ø Interrelación e integración de las economías nacionales.  Ø Entorno más complejo y dinámico.     La competencia es difícil si no se entiende a escala internacional. Los cambios se suceden con mucha rapidez, estamos ante una situación incierta y además aparecen nuevos agentes en el entorno que antes no existían y que empiezan a ejercer una gran presión sobre las empresas (asociaciones de consumidores…).     Todo esto plantea un escenario distinto, crea unas nuevas necesidades para la dirección e las organizaciones y sobre todo exige un cambio en los planteamientos de las organizaciones y el desarrollo de nuevos enfoques. 2.1. Las teorías de la contingencia    La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que:  No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar: existe dependencia del ambienteexterno, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de la estructura organizacional.  Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencial marca una nueva pauta en la Teoría General de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuación algunas de esas teorías:  La Teoría Clásica; concibió la organización como un sistema cerrado sin conexión con su ambiente exterior.  La Teoría de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era valido para una organización humana era valido para las demás.  La Teoría de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, sin la participación individual.  La Teoría Estructuralista; aquí se hace el primer enfoque en la interacción organización-ambiente y se ve la organización como un sistema abierto.  La Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos abiertos mas o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el ambiente.  Todas estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría Contingencial donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí son los factores externos los que condicionan las características organizacionales (culturales, políticos, económicos, sociales etc.)  La Teoría Contingencial nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría clásica (la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad).  2.1.1. Tamaño y estructura Organizacional Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.  Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.     Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.  Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”  En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores.  Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos fundamentales. Estructura y organización de las empresas.     La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES.  Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales,universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo.  Importancia de la organización La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa.   Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales formales Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal:     a) El trabajo, el cual es divisionado.  b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.  c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.  d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.     Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.     Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.  A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.     1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa “a donde se dirigen nuestras acciones.”  2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.  4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.  5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.  6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.  7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Estructura Lineal Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerenteson uno y el mismo.  Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”  Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.  Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.  No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:  1) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.  2) Se necesita contar con buen capital.  3) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas:     Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.  Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.  Los miembros tienden a motivarse más.  Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.  Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.  Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.     De igual forma tiene otra serie de desventajas:     El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.  Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.  Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitaciónde sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.  No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Estructura por Departamentalización Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.  El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:  Funcional Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.     Las ventajas de este sistema de organización son:  Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.  El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa lasoportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.  Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.  Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.  Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.  Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura.  Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona.  Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.     Las desventajas:     Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional.  Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.  Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.  Por Producto Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.     Las Ventajas:      Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, así como las especificaciones  Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les de una solución rápida.  Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.  Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.     Las Desventajas:     Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.  Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades.  Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.  En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.  Territorio    Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.  En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.     Esta estructura presenta las siguientes ventajas:  La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.  Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.  La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades.     Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas. Por Clientes El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.  Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventajas:  Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.  Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.  Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.     También pude generar las siguientes desventajas:  Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.  En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.     Estructura Circular    Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.  En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.     Las ventajas:      Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.  Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.  Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.     Las Desventajas:  Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.  No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.  Fuerzan demasiado los niveles.     Estructura Híbrida  Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.  Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.     Ventajas:      Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.  Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.  Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones.     Desventajas:      Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.  Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.  Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. Estructuras Monofuncionales    Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura.                 Estructura jerárquica También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:              Estructura descentralizada    Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles. Estructuras no piramidales    Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un “Organigrama de estructura no piramidal”.        2.1.2. La tecnología como determinante de la estructura organizacional.        Definición de Tecnología.     Es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos aplicados en las distintas ramas industriales.  Es el conjunto organizado de conocimientos aplicados para alcanzar un objetivo específico, generalmente el de producir y distribuir un bien o servicio.     Ángulos de Tecnología.     La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes como una variable ambiental externa o coma una variable organizacional interna:     La tecnología como variable ambiental  La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan sus sistemas, las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su ambiente de tarea.     La tecnología como variable organizacional  La tecnología es un componente organizacional en la medida que se hace parte del sistema interno de la organización y por tanto influye en el y su ambiente de tarea.     La tecnología puede considerarse como una variable ambiental que influye en las organizaciones, desde el punto de vista de la organización, la tecnología puede ser abordada y analizada desde’ varios ángulos y perceptivas, tal es su complejidad que algunos autores han intentado proponer clasificaciones o tipologías de tecnologías para facilitar el estudio de su administración.    La tecnología tiene ciertas características generales, como lo son: la especialización, la integración, la discontinuidad y el cambio.  Como la tecnología aumenta la especialización tiende a aumentar. La integración es mucho más difícil en una sociedad de alta tecnología que en la de menor tecnología, porque la primera tiende a hacer más complejo un sistema y sus partes más interdependientes.  El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien una serie de descubrimientos de nuevos avances. La revolución tecnológica, produce tal vez, con cierta demora una revolución social paralela, ya que, tienen cambios tan rápidos que van creando problemas sociales mucho antes de que la sociedad sea capaz de encontrar soluciones. En el puesto de trabajo se requiere de una serie de cambios en las formas de organización, estilos de supervisión, estructuras de recompensas y muchos otros. Para un ajuste a la tecnología, lo que se requiere es más movilidad económica y social, ocupacional y geográfica, administrativa y del empleado.  Impacto de la Tecnología La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir:  La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.     El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendían a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito.     La importancia de la tecnología en una empresa, varia fuertemente de una a otra, ya que esta va a depende de los recursos naturales y financieros con que cuente la organización. Esto se refleja en la amplitud de la preocupación por estas materias al interior de la unidad de producción, donde es posible distinguir tres fases:     Primera Fase. La tecnología constituye solamente una preocupación del área de producción. Segunda Fase. En esta fase participan tres áreas de la organización, como por ejemplo, la GerenciaGeneral, la cual se encarga de definir la estrategia tecnológica para la organización.  Tercera Fase. La preocupación por la tecnología envuelve a todas las áreas especializadas de la empresa, coordinadas por una de ellas. La tecnología es vista por toda la empresa como un instrumento necesario e indispensable que permite lograr los objetivos planteados. 2.1.3. La relación entre las condiciones del ambiente y el tipo de estructura organizacional Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.     El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la ” década de la explosión ” y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.  El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía  El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.     Toda esta multiplicidad de variables complejas, hace imperiosa ” la necesidad de establecer estrategiascoordinadas y de más largo plazo con el objetivo de desarrollar climas dentro de la organización, maneras de trabajar, relaciones, sistemas de comunicaciones y sistemas de información que sean congruentes con las exigencias pronosticables y no pronosticables de los años futuros”.  Fue a partir de estas necesidades que surgieron los esfuerzos sistemáticos de cambio planeado: El desarrollo organizacional.  El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.  Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran íntimamente.     La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus potencialidades. Así, el desarrollo de una organización le permite:  Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades;  Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;  Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.  El D.O. destaca que para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio:     Ø Cambio evolutivo: “cuando el cambio es mínimo y está dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las soluciones débiles y deficientes;  Ø Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce algunas nuevas.  Ø Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático, estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensión.     Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y épocas, Aún más, las organizaciones, durante su existencia, recorren cinco fases bastante diferenciadas.     Ø Fase pionera: es la fase inicial de la organización, llevada a cabo por sus fundadores. Como todavía es pequeña, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.  Ø Fase de expansión: es la fase en que la organización crece, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus participantes. La preocupación básica es el aprovechamiento de la producción de la organización;  Ø Fase de reglamentación: con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo;  Ø Fase de burocratización: se desarrolla una cadena de mando bien definida, una      Es por lo tanto mucho lo que pueden aprender del Japón otros países, pero también es evidente que sus éxitos se dieron en un contexto mundial particularmente favorable y en condiciones internas muy específicas, no siempre dignas de imitación y difíciles de repetir en otros momentos y otras regiones. Sobre todo a partir de 1995 el país mostró varias grandes debilidades que motivaron titulares como “Un coloso de finanzas de barro” y “Le Japon en panne” (Le Monde diplomatique, octubre de 1993 y julio de 1995), o “Sombras sobre el Japón” (Frankfurter Allgemeine Zei-tung, 2-8-95) en importantes periódicos. En el penúltimo de estos editoriales leemos entre otras cosas lo siguiente:  La edad de oro terminó. El mito de la excelencia también. Hay algo de podrido en el archipiélago de Nipón. Varios de los pilares en los cuáles se sustentó su éxito extraordinario han sido corroídos seriamente. Todo el edificio amenaza con derrumbarse. Una situación alarmante, pues lo que sucederá en los próximos tiempos en la superpotencia Japón tendrá repercusiones en toda la economía mundial … Queda también la gran hipoteca de las relaciones nada amistosas entre el Japón y sus vecinos. En octubre de 1995 todavía, el primer ministro Murayama causó escándalo en Corea  [...] cuando dijo en el Parlamento de Tokio que el Tratado de Anexión de 1910 habría sido legalmente válido. Esto reflejó el viejo argumento del Japón, pero sorprendió porque el señor Murayama había aparecido como uno de los pocos líderes políticos japoneses que lamentaba genuinamente el militarismo japonés pasado. Es posible argumentar que el acuerdo de 1910 haya sido legal

LIDERAZGO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

INTRODUCCIÓN ¿En qué estamos pensando cuando hablamos de planificación estratégica? ¿Y qué decimos al hablar de planificación y liderazgo situacional? Muchos son los autores que se han ocupado del tema, pero no obstante queremos realizar un aporte nacido de los múltiples esfuerzos de planificación “diferente” que han surgido en municipios, organizaciones e instituciones provinciales y nacionales. Los marcos conceptuales surgen de la experiencia, y la planificación es una experiencia con no pocos éxitos y bastantes sinsabores en nuestro territorio, los suficientes para que ya se pueda “relatar” lo que es, en nuestra práctica cotidiana, un proceso de planificación. Un plan supone la posibilidad de contar con un acuerdo colectivo acerca de lo que debe ser ejecutado, en una comunidad, una institución, un territorio. En el caso municipal y provincial, pensamos en una mesa de la que participen dirigentes del mercado, la sociedad civil y el Estado en sus múltiples representaciones y en sus variadas formas de integración regional. En el caso de la nación, hablamos, desde hace mucho tiempo, de la necesidad de contar con un PROYECTO NACIONAL, y nos estamos refiriendo a lo mismo: nos parece prioritario contar con un plan. LIDERAZGO EFECTIVO PARA LA ACCIÓN Al hablar de planificación estratégica, también estamos pensando, aunque no lo expresemos, en el ejercicio de un liderazgo efectivo para: 1- Recolectar, aunar y expresar los sueños y las expectativas sociales; 2- Transformarlos en plan acordado; 3- Llevarlo a cabo. 1 Ingeniera Agrónoma (UNLP). Magíster en Ciencias Sociales con orientación en Educación (FLACSO). Subsecretaria de la Gestión Pública. Ex Secretaria Ejecutiva del Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP). Asesora de Gabinetes Municipales. Docente de la Maestría en Administración Pública (UBA). Docente de la Especialización en Administración Pública Local (UBA). \\Storm\MSEG\forycap\cedocse\pdf para colgar\capacitacion y formacion\capacitacion policia\3 Bernazza Liderazgo y planificación.doc 3 Empecemos por dirimir estas cuestiones: 1- Recolectar, aunar y expresar los sueños y las expectativas sociales Si hay algo que distingue al ser humano es su vocación de transformar el mundo en que vive. Este mundo le ha sido dado, según el comportamiento que el hombre expresa, incompleto. Él intuye que tiene algo que aportar a la historia y geografía que le tocó en suerte. Este principio está en las grandes religiones, en el comportamiento social, en el sentido de “progreso” que se plasmó en las concepciones filosóficas de la era moderna. Es un concepto que tiene sus variaciones, sobre todo por las diferencias entre la postura oriental y la occidental de relación con el mundo, pero en todos los casos el hombre completa el mundo al construir una comunidad inserta en él (y cuando decimos inserta en él no significa simplemente “apoyada” en el sustento físico que da el mundo: hablamos de puentes, murallas, huellas de caminantes transformadas en caminos, rutas marítimas, cambios sustanciales en el territorio por la presencia humana). Esta comunidad nace de una concepción que surge en cada cultura, que el hombre “mama” de sus mayores y completa con su propio criterio, esto es, la idea de comunidad no queda congelada a lo largo de las generaciones, si bien en algunos equilibrios sociales suele durar muchos siglos. La visión que el hombre tiene del mundo y de sí mismo, la razón por la que cree estar parado sobre sus pies, le da las ideas acerca de lo que tiene que hacer a lo largo de su vida. Su cosmovisión está detrás de todas sus realizaciones, sus equivocaciones, sus sueños. Y detrás de esa cosmovisión están sus padres, su cultura, la historia y geografía de su pueblo, su recorrido vital. El futuro, entonces, no es algo que le ha sido dado como un destino inexorable: es algo que él está dispuesto a construir de acuerdo con sus creencias y convicciones plasmadas como ideales de vida. La fuerza de estos ideales es la fuerza transformadora, y ésta reside en su espíritu2. Descubrir estas convicciones, los anhelos más profundos, ver cuáles se comparten y cuáles alienan, adivinar cuál es el futuro al que un grupo social aspira, es el primer trabajo del sujeto planificador3. Porque un plan es, ni más ni menos, que un sueño colectivo transformado en proyecto realizable. 2 Cualquiera sea nuestra convicción religiosa, lo que aquí se pretende es distinguir aquello que reside en el razonamiento humano, de aquello que forma parte de la energía íntima del hombre, aquella que lo anima. 3 Cuando hablamos de sujeto planificador, estamos pensando en aquel grupo de personas que ha logrado un acuerdo para tomar las riendas de su situación vital, la que ha decidido conducir de acuerdo con un plan. Este grupo tiene señorío sobre las decisiones a tomar, es decir, gobierna la situación. \\Storm\MSEG\forycap\cedocse\pdf para colgar\capacitacion y formacion\capacitacion policia\3 Bernazza Liderazgo y planificación.doc 2- Transformarlos en plan acordado Para que estos sueños puestos así al descubierto tengan una chance cierta de cumplirse, necesitan de una explicación del mundo. Las explicaciones del mundo surgen del andamiaje de ideas que cada cultura elaboró. Las ideas, producto de una búsqueda metódica de la verdad explicativa, echan sus raíces en la mente humana, y colaboran para que hombres y mujeres no se den la cabeza contra la pared a la hora de llevar a cabo sus proyectos individuales y colectivos. Y aquí debemos hacer otro llamado de atención. En este tiempo en que pareciera reinar una única explicación del mundo y la sociedad, y por lo tanto una única manera de postular el orden social, un único modelo de Estado y una sola posibilidad de relaciones económicas, más que nunca es necesario encontrar entre todos las razones de lo que sucede a nuestro alrededor: cómo se viven los valores que profesamos, qué pasa con la justicia, la solidaridad social, el juego de intercambios. Aquí aparece un fuerte desafío para el planificador. Encontrar explicaciones plausibles y compartidas, que den cuenta de todo lo que sucede, de las peores injusticias, de los problemas sociales más candentes, para ir encontrando el camino que lleve a su solución, implica estudio, búsqueda de información, escuchar todas las campanas, sin dejarse tentar por las explicaciones que se bombardean desde los canales de comunicación que detentan quienes ya tienen un plan no consultado para dirigir destinos. La técnica de la planificación participativa, nacida de múltiples experiencias en el ámbito político, comunitario, eclesial, sindical, cooperativo, municipal, viene en ayuda de quienes planifican: técnicas para el diagnóstico situacional, dinámicas de participación social para escuchar las múltiples voces que explican lo que pasa, para hacer una primera lectura y demarcar los primeros pasos. Contar con un ACUERDO PRELIMINAR acerca de qué hacer, permitirá convocar a expertos y “ancianos de la tribu”, viejos zorros en lides de estrategia social, para que señalen cómo hacerlo. Nacen así el Consejo de Planificación y los diferentes consejos consultivos que lo acompañarán. Resulta claro entonces que el horizonte de sentido del plan y la situación objetivo que se quiere alcanzar, como así también la explicación de la situación inicial, no son un problema de expertos, no son un problema técnico: es un problema político, de toma de decisiones del cuerpo social, el que ha decidido tomar las riendas de su destino. \\Storm\MSEG\forycap\cedocse\pdf para colgar\capacitacion y formacion\capacitacion policia\3 Bernazza Liderazgo y planificación.doc 5 3- Llevarlo a cabo Llevar a cabo un plan distingue a los soñadores de los gestores. Si un líder no puede torcer el curso de los acontecimientos para lograr que se parezcan, mínimamente, a la decisión plasmada en forma de plan, significa que: a. no ha acumulado suficiente poder b. lo tiene y no sabe qué hacer con él c. le es fácil prometer pero muy difícil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar acciones, conducir equipos hacia la acción, monitorear, evaluar, volver a empezar. Para nosotros, este ejercicio del liderazgo es parte de las características del sujeto planificador, ya que la planificación es en realidad un proceso y no un momento que finaliza cuando se empieza a ejecutar, porque mientras se ejecuta hay que ir y volver de la realidad al plan y del plan a la realidad, para cambiar lo que haya que cambiar en uno u otro campo. A esta altura vale la pena una aclaración. La postulación de un plan integral no invalida que las personas tengan planes e intereses individuales: estos conviven permanentemente, cambian, mutan a nuevos planes e intereses, porque las personas crecen, empiezan proyectos, se desaniman, vuelven a empezar. Recuerdo un personaje de una de las novelas que están pasando por televisión. La esposa le pregunta en un momento al protagonista desvelado si no tenía sueño, y él le aclara “no tengo un sueño, por eso no puedo dormir”. Si el proyecto colectivo, cuando se ejecuta, no tiene en cuenta, abarca e integra esos proyectos individuales, éstos competirán entre sí en el cumplimiento de la profecía de Hobbes: el hombre es el lobo del hombre4. Aquí otra vez, un ítem que distingue dirigentes: los capaces de integrar los intereses individuales a un proyecto colectivo, de los que apenas logran un orden civilizado, de convivencia frágil de múltiples planes individuales, en el que finalmente prevalecen “los más aptos”. 4 Hay algunos señores del mercado, bien posicionados ellos, creen que esto es de por sí bastante sano, ya que prevalecerán los mejores proyectos individuales y esto da, por simple suma, el proyecto colectivo. Muchos de nuestros hermanos, muchos pueblos e incluso continentes enteros aún no conocen la chance de pararse como sujetos de la historia para gritar al mundo su plan de vida. \\Storm\MSEG\forycap\cedocse\pdf para colgar\capacitacion y formacion\capacitacion policia\3 Bernazza Liderazgo y planificación.doc La hora de la expresión del plan como “voluntades organizadas” Una vez que el plan inicia el camino de su viabilidad, la organización –previa a él o surgida a partir de él- debe adaptarse: los organigramas no son el producto de resoluciones o decretos lejanos en el tiempo, dictados en épocas de otros decisores. El organigrama es una herramienta a nuestro alcance, que debe expresar una forma de organización de acuerdo con los grandes ejes y programas postulados en el plan. Sin embargo, en el Estado, desde hace mucho tiempo, el organigrama dirime cuestiones de poder interno de sus múltiples actores, y su diseño parece alejado de las posibilidades de decisión del sujeto planificador. Que quede claro: si el planificador no puede moldear la estructura organizacional de acuerdo con lo que pretende hacer, mejor que archive provisoriamente el plan y se pregunte: por el momento, y en estas condiciones ¿qué puedo ir haciendo? Cuando un gobernador o un intendente llegan a ocupar sus puestos, los organigramas parecen congelados desde hace tiempo, parece que cambiarlos demasiado puede provocar hondas heridas. Más allá de los cargos de ley, también mutables, los cargos deben surgir de la voluntad expresada en el plan, y el interés de ascenso de los integrantes de la organización debe dirimirse en un sistema de carrera que sea independiente del organigrama. El organigrama expresa la conformación de equipos: consolida liderazgos, convoca disciplinas, se presenta ante el conjunto para mostrar cómo se han decidido organizar voluntades y potencialidades. Por supuesto, muchas veces es barajar y dar de nuevo a partir de las personas que ya “habitan” la organización, pero no por esta causa deja de ser un momento insoslayable en la implementación del plan. Son estos equipos los que colaborarán en la asignación del resto de los recursos, al ser ellos el principal recurso: el que aporta creatividad, conocimiento, técnicas, soluciones para llevar adelante el plan. Se alzarán los puentes, se plantarán los árboles, se organizarán comunidades, se administrarán servicios a través de personas concretas que conforman los equipos institucionales. Estos equipos, al estar integrados por personas de carne y hueso, y por la misma condición humana, serán un recurso a cuidar, fortalecer y acrecentar. Observar en todo momento hasta qué punto los agentes de la organización se sienten “dueños” del plan, comprometidos con él. Hasta dónde lo lideran, se sienten parte de un cuerpo orgánico. \\Storm\MSEG\forycap\cedocse\pdf para colgar\capacitacion y formacion\capacitacion policia\3 Bernazza Liderazgo y planificación.doc 7 Por otra parte, estos equipos hacen “cosas” o administran servicios “en territorio”, para comunidades concretas. Otra vez aparece la necesidad de cuidar relaciones entre personas: ¿estas comunidades han sido llamadas a elaborar el plan? ¿lo protagonizan? ¿son espectadores pasivos o son parte activa de lo que acontece? Comienza aquí la historia del fortalecimiento institucional, la necesidad de crear una mística grupal, tanto en la propia institución como entre la dirigencia social o empresarial que encabeza la acción. Esta construcción permanente de un “nosotros” en virtud de lo que se ha acordado hacer juntos, puede marcar la diferencia entre un plan exitoso y un rotundo fracaso. El presupuesto del plan Al igual que el resto de los recursos, los recursos materiales y financieros necesarios para nuestra acción no son algo “dado”, no es dato inexorable. La viabilidad económica debe construirse, en el marco de la construcción general de la viabilidad del plan5. Otra vez, en este campo se han fundado algunos mitos, sobre todo en el Estado. Por un problema de cronogramas, las autoridades del Ejecutivo electas llegan a asumir sus cargos para administrar un presupuesto aprobado previamente, meses antes de su llegada. Se diluye la función de gobierno, que parece circunscribirse a un asunto de administración. Para ese tiempo, vale la pregunta que nos hacíamos en relación con la organización de los equipos: por el momento, y con esta asignación de recursos ¿qué podemos ir haciendo? Luego, se debe revisar el pacto fiscal, en el caso del Estado, o el pacto de intercambio que se logra con la comunidad, en el caso de otras organizaciones: qué recursos se logran convocar alrededor de la propuesta. Esta convocatoria es dinámica, depende de nuestro poder de convencimiento, cambia con el tiempo, depende de la apropiación por parte del conjunto de los valores del plan, en fin, no es un dato inmutable, porque la economía de la organización, incluso de un país, es un asunto que depende de nuestras decisiones. A la vieja disputa la economía antes que la política, la política antes que la economía le oponemos una realidad contundente: los intercambios de recursos se deciden, por lo tanto las decisiones –campo político- son previas a los intercambios 5 Para profunizar este concepto, ver: C. Matus, Política, planificación y gobierno, Altadir, 1986.