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CONSERVAR LOS BUENOS CLIENTES – LA CLAVE DEL MARKETING EN EPOCAS DE CRISIS


Conservar los buenos clientes se ha convertido en algo estratégico para la mayor parte de las empresas que operan en el actual entorno competitivo. Las herramientas electrónicas han creado la falsa imagen de la gestión automática de los clientes. Es un error que muchos están pagando muy caro. El servicio se ha convertido en la piedra de toque que marca la diferencia a la hora de que un cliente se quede o se vaya. Este libro muestra las claves. 

Tres letras, CRM, Customer Relationship Management, tienen de cabeza a buena parte de los responsables de márketing de la mayoría de las empresas, medianas, grandes y pequeñas, de cualquier parte del mundo. La revolución que esta herramienta de gestión de clientes prometía se ha quedado en la mayor parte de los casos en agua de borrajas. Pocas veces se ha confundido tanto los medios con el fin y centenares de empresas se encuentran con una herramienta informática costosísima y carente de contenido. 
Muchas lo están pagando muy caro. Ya sea por culpa de los que vendían el sistema prometiendo milagros imposibles o por culpa de los que compraban guiados únicamente por la moda y el prestigio, lo cierto es que la creencia de que una vez instalado el CRM los clientes iban a aparecer como por arte de magia ha calado bastante hondo en un buen número de empresas, que se han olvidado de dar contenido a la gestión de clientes. Contenido sólido. 

Algo intangible. Y dentro de esa estrategia de dar consistencia a la gestión de clientes, la tarea de conservar a los que se tienen se está convirtiendo en estratégica para muchas empresas. Los estudios clásicos señalan que una empresa puede llegar a perder al año hasta el 20% de sus clientes por mal servicio. Si no se hace nada al respecto, en cinco años pierde todos los clientes. En un entorno de negocios supercompetitivo, perder un buen cliente es más trágico que un descenso en el volumen de facturación. 
Y a los clientes se les conserva por algo que va más allá del precio y la calidad del producto que se ofrece. Se conservan por la calidad del servicio que se ofrece. Algo casi siempre intangible, que conlleva mucha carga psicológica, pero que se puede sistematizar y controlar como materia de gestión. Ése es el fin de este libro. Ofrece las claves para conseguir y mantener la lealtad de los clientes, profundizando en los aspectos más relevantes del márketing de servicios. Desarrolla las herramientas y tácticas del contacto uno a uno, clave de la lealtad y que, manejado con maestría, hace que lo rentable no sea tener muchos clientes, sino buenos.

 

LA IMPORTANCIA DE UNA ORGANIZACION EMPRESARIA CENTRADA EN EL CLIENTE

Las empresa tienen que centrarse en sus clientes. La atención y vigilancia obcecada de la competencia, no solo que puede resultar irrelevante, sino que, seguramente, puede resultar contraproducente. Esto es especialmente cierto, cuando con la obsesión por la competencia, desatendemos y descuidamos a nuestros clientes.

Luchar contra la competencia, significa, para el empresario y sus empleados, por una parte, un desperdicio tremendo de energías. Y, por la otra, implica una innecesaria focalización o atención en las negatividades propias de los intentos de perjudicar o borrar del mercado a sus competidores. Toda esa energía, es energía que resta recursos al desarrollo de energías positivas para satisfacer a sus clientes más allá de sus propias expectativas y ambiciones.

Nosotros, aunque nos resulte difícil aceptar o comprender, decidimos los acontecimientos o series de eventos que van a ocurrir, por la focalización de nuestra atención. Cualquiera sea el evento o la circunstancia en la que centremos nuestra atención, ese evento o circunstancia será la que mayores probabilidades tendrá de concretarse. Concretamente, si centramos nuestra energía en combatir al competidor, seguramente pasaran una de estas dos cosas o las dos al mismo tiempo: Fortaleceremos a la competencia por la vía de la defensa que asume ante nuestro ataque o por la vía del debilitamiento de nosotros mismos al concentrarnos en esas negatividades. O descuidaremos a nuestros clientes actuales y potencial, al punto de desaprovecharlos y, en el proceso, perder ventas y oportunidades de crecimiento.

Es como en los análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas.)En estos análisis, la actitud negativa, reside en tratar de eliminar o reducir debilidades; o en tratar de eliminar o eludir amenazas. Por esta vía, llegamos a ensimismarnos tanto en esas debilidades que queremos eliminar, o en esas amenazas que deseamos eludir, que, al transformarlas en nuestros principales focos de atención, las energizamos al punto de favorecer la permanencia, concreción y crecimiento de esas debilidades y amenazas.

La actitud positiva en estos análisis FODA, consiste en centrarnos en aumentar y aprovechar cada vez más nuestras fortalezas, por una parte; y, por la otra, en transformar, positivamente, debilidades en fortalezas, y amenazas en oportunidades realizadas. Esta actitud positiva, a diferencia de la negativa anterior, energiza nuestras potencialidades, y, consecuentemente, debilita, de manera natural y por añadidura a nuestras debilidades y amenazas.

Lo mismo ocurre en la disyuntiva de combatir competidores o cultivar clientes extraordinariamente. Cultivando a nuestros clientes extraordinariamente, desarmamos a nuestros competidores, y especialmente a aquellos que, de entre ellos, centran sus esfuerzos en combatirnos y en combatir a los demás. La competencia, en este caso, se reduce a procurar, positivamente, satisfacer y fidelizar cada vez más y mejor a nuestros clientes actuales y potenciales.

Una actitud de esta naturaleza, por una parte, asegura nuestro éxito individual. Y, por la otra, asegura una sociedad civil también cada vez mejor y más satisfecha. De igual forma, asegura que la velocidad y ritmo de nuestro desarrollo aumentará, toda vez que, como ningún cliente puede satisfacerse de una vez para siempre, estos nos exigirán cada vez más y más esfuerzos y realizaciones.

La dinámica de esta realidad es precisamente ésta; satisfacer cada vez más y mejor a nuestros clientes, para que éstos, haciéndose cada vez más exigentes y disconformes, nos incentiven y logren que realmente nos realicemos individualmente y como empresarios, cada vez más y mejor.

También en esta dinámica, por la misma fuerza de las costumbres lamentablemente adquiridas acumulativamente, la mayoría de los “emprendedores” y “empresarios” exitosos del pasado y del presente, flaquearán frente a los competidores nuevos y capaces de adoptar y realizar las actitudes positivas y no negativas que exigen las condiciones actuales de la competitividad globalizada.

El peor aliado o el enemigo más poderoso de estos empresarios de antes, es el éxito que hasta el momento hayan tenido y acumulado. Esto es especialmente cierto cuando, en el cambio de los tiempos, se pasa de periodos de crisis crónica a periodos de bonanza crónica o extendida. La lucha contra la competencia y muchas de las actitudes asociadas a esta actitud, rinden más en épocas de crisis que en épocas de bonanza.

La prueba de ácido, la prueba crucial de cualquier empresario sostenidamente exitoso en periodos de crisis, especialmente en países como Argentina, es adaptarse a la nueva realidad cuando las crisis menguan o desaparecen. En períodos de crisis, estos empresarios aprendieron y tuvieron gran éxito, pagando a sus empleados cada vez menos o lo menos que podían. Estos empresarios aprendieron y tuvieron éxito, utilizando esas misma crisis o períodos de agravamiento temporal de las mismas, para reducir sueldos. Esos mismos empresarios, aprendieron y tuvieron éxito para no restituir las disminuciones de sueldos cuando esos periodos de agravamiento temporal se revertían. Esos mismos empresarios aprendieron más a controlar gastos que a aprovechar oportunidades. En fin, esos mismos empresarios, aprendieron y tuvieron éxito, siendo mezquinos y, poco o de manera alguna, pródigos.

En el cambio de los tiempos, con la competitividad globalizada, otros son los actores que entran al juego. Estos nuevos actores, desde dentro del mismo país o desde fuera del mismo, vienen con un mayor grado de inclinación favorable hacia las nuevas actitudes positivas que impone la experiencia de la competitividad globalizada en proceso de crecimiento y consolidación.

Esto ya se ha podido ver en algunos casos. Empresarios con la actitud de antes, frente a esta nueva competencia, llegada en periodos donde las crisis se menguaron temporalmente, tuvieron éxito y vencieron a esas competencias. Es cierto, lo lograron porque esos nuevos empresarios, con sus actitudes positivas y todavía no sintonizadas a la realidad de esos nuevos parajes, exacerbaron las apetencias de los clientes potenciales. Luego, con esas demandas exacerbadas, esos clientes, inconscientemente, no fueron a ellos sino a los empresarios de antes que, lógicamente, estaban mejor posicionados en sus mentes de consumidores.

Esta realidad se dio en varias partes de Argentina y, por supuesto, esos nuevos competidores internacionales tuvieron retrocesos, especialmente en el interior del país. Pero, la pregunta es ¿qué pasa si la situación de Argentina se recupera sosteniblemente? ¿Podrán esos mismos empresarios de antes, continuar con su éxito anterior si no logran antes adaptarse y asociar a sus colaboradores, empleados o clientes internos, y, por supuesto, a sus clientes actuales, ya no más cautivos, sino más bien cada vez más ávidos de satisfacciones, calidad, y de servicios cada vez más extraordinarios?

Los empresarios exitosos de antes, podrán proyectarse y realizarse exitosamente en el futuro, siempre y cuando, como en el caso de Clinton con la economía, centren su atención no dividida y concentrada, como la del haz de luz en rayo láser, en sus CLIENTES, no en sus competidores.

Y, por supuesto, los primeros y principales clientes, son sus clientes internos. No pueden, estos empresarios, subsistir si, frente a un cambio de los tiempos, no pasan a hacer de sus clientes internos sus propios socios. Esto ya está pasando en algunos países desarrollados, y en algunos bolsones de los países emergentes y en proceso de desarrollo.

Primero los clientes internos y sus familias, al igual que los dueños y sus familias. Segundo los clientes que ya existen. Tercero los recomendados de los clientes que ya existen. Todos los demás clientes, vienen por añadidura. ¿Cuál es nuestro principal activo en cualquier empresa? Sin duda alguna, son nuestros clientes. ¿Cuánto valen nuestros clientes como activo de la empresa? El valor de ellos como conjunto, es el valor actual presente combinado de las utilidades que cada uno de ellos puede dejarnos en un futuro previsible de tiempo de la vida de nuestros emprendimientos.

¡Estúpido! ¡Los clientes, no la competencia! ¡La grandeza, no la mezquindad! Esta es la consigna en el cambio de los tiempos para nuestros empresarios. Esta consigna está bien clara en los países de vanguardia en este nuevo sistema de competitividad globalizada. En esos países, muchos de los empresarios de antes que no fracasaron, generalmente dueños de empresas de familia, se adaptaron o se salieron de la toma de decisiones. Los otros, directamente desaparecieron. Se sacaron a sí mismos de los mercados. Dejaron que los nuevos empresarios, los de actitud más amplia y progresista, se afianzaran frente a sus clientes.

En los países que están entrando en el proceso, sus empresarios de antes, tendrán que aprender. La manera fácil es el cambio de actitud y la transformación de esos emprendedores en gentes de mente amplia, compasivas, solidarias y respetuosas a ultranza de los demás: SUS EMPLEADOS, SUS CLIENTES, Y SUS FAMILIAS. La manera difícil, es el seguro fracaso de sus emprendimientos, y el fortalecimiento natural y por añadidura de los empresarios nuevos y magnánimos, capaces de centrar toda su atención no dividida, en sus empleados y clientes.


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