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El arte de negociar


Los conflictos, a la vista está, pueden llegar a paralizar un país. Y también a las empresas. Cómo llegar a buen puerto es materia de estudio en varias universidades
Desde problemas macro, como las desavenencias entre el campo y el Gobierno, hasta las vacaciones con los hijos adolescentes, la medianera con el vecino, el precio del auto con el comprador o la película con los amigos, en todo conflicto hay que conocer las reglas del tire y afloje.

Salvando las distancias, en la vida de las organizaciones las negociaciones también son moneda corriente. Sobre todo cuando, más allá de los acuerdos externos, las estructuras jerárquicas que se achatan y los nuevos estilos de liderazgo demandan puertas adentro habilidades negociadoras entre los colaboradores.

‘Cada vez se toma más conciencia de la interdependencia que hay entre las personas. Antiguamente, las cuestiones se definían por el ejercicio de la autoridad, el uso de la jerarquía. Hoy, al aplanarse las pirámides organizacionales, se está pasando de una cultura de poder a una de mayor negociación, basada en la colaboración y el intercambio’, advierte Daniel Pinto, director del posgrado en Negociación de la UCA.

Así, con equipos de trabajo más horizontales, ’se necesita hacer más cosas con otros a quienes no se les puede dar órdenes. Entonces, la negociación se ha convertido en algo cotidiano entre las personas de una organización’, agrega Ignacio Bossi, profesor de Negociación de la Escuela de Negocios de la Ucema y director de la consultora Ideaction.

En ese sentido se tiende a un tipo de ‘negociación cooperativa o de creación de valor, que es la que se usa habitualmente no cuando hay conflicto, sino para coordinar acciones. Porque lo que se busca es que ganen todos. En cambio, la otra gran dimensión de la negociación es la competitiva, donde la gente compite por la mayor porción de la torta’, precisa Roberto Luchi profesor titular del IAE y director de Consensus, Centro de Negociación y Gestión de Conflictos del IAE.

Antes que los pequeños e inevitables desacuerdos cotidianos ganen la dimensión de un conflicto, Silvana Cerini, abogada especialista en Negociación; profesora en la UCA y la UADE, y autora de varios libros, recomienda una comunicación clara y respetuosa: ‘Lo mejor es anticiparse y hablar con la persona con la que se tiene el problema, ¡pero no contra ella, sino con ella!’

Paso a paso hacia la meta:

Si se trata de negociar con jefes o compañeros intransigentes, ‘hay que lograr que el otro me vea como proveedor, ubicarlo en el lugar de cliente, y ver qué necesita que yo puedo darle. Si no, es muy difícil que el señor cambie de lugar’, dice Bossi.

Si bien no existe una receta única, porque cada negociación depende de múltiples factores, sí hay algunos pasos inevitables. ‘Uno de los grandes vicios de la negociación es la improvisación, que lastima la confianza y puede llevar un conflicto a la escalada. Por eso hay que preparase bien. Cuando uno va a negociar tiene que saber si tiene poder o no’, explica Cerini.

Así que las preliminares requieren, entre otras cosas, identificar necesidades e intereses, recolectar información, definir objetivos y estrategias de acción. Además, ‘contar con una clara estrategia de concesiones, porque negociar no es llevarse de 100 puntos el total. Si voy a conceder, tengo que saber de antemano dónde tengo flexibilidad para moverme’, sugiere Luchi.

Ya en la interacción, habrá que saber moverse entre la colaboración y la competencia, según las circunstancias. Y tener en cuenta otro factor clave: el tiempo cronológico, pero también el sentido de la oportunidad, del momento justo.

Para que a las palabras no se las lleve el viento, conviene formalizar un acuerdo escrito.

‘Después viene otro paso importante que es el seguimiento de lo acordado, porque convengamos que culturalmente, los argentinos estamos muy acostumbrados a lograr extraordinarios acuerdos que luego no se cumplen’, se lamenta Pinto.

Alguien tiene que crear:

Más allá de las capacidades naturales, la negociación es un arte que se puede mejorar y aprender. Demanda habilidad para ponerse en el lugar del otro, para persuadir, pero también para escuchar el doble de lo que se habla. Además, la comunicación debe promover la confianza, flexibilidad, y llevarse adelante, como el ajedrez, con una gran dosis de paciencia.

‘Un buen negociador también tiene que ser creativo para poder transformar las diferencias en algo que pueda servir a ambas partes. La creatividad es una invitación a lo posible’, enfatiza Cerini.

Por la misma vía Luchi destaca: ‘Con creatividad y capacidad para mirar las cosas desde otras perspectivas se pueden añadir más cosas para repartir y así facilitar la satisfacción de todos’.

Una luz roja: ‘Lo más difícil de manejar, sobre todo en nuestra cultura, son los temas emocionales que condicionan de manera muy fuerte los aspectos técnicos de la negociación’, dice Pinto. Por eso se recomienda tratar de separar el problema de las personas. ‘Como dice William Ury, uno de los creadores del método de negociación de la Escuela de Leyes de Harvard: Uno tiene que escuchar las emociones, pero no actuar por ellas. Tampoco es aconsejable contestar una reacción con otra reacción porque así se le entrega el poder al otro. Hay que tomarse un minuto para pensar y después actuar ‘, propone Cerini.

Generalmente, a mucha gente no le gusta negociar porque considera que es un proceso de enfrentamiento, de desgaste, de estrés. ‘Pero no hay que tener miedo, para eso hay que entrenarse y autoevaluarse. Las personas que entran en esta dinámica tienden a disfrutar de la negociación’, se entusiasma Luchi.

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Sun Tzu – EL ARTE DE EJERCER LIDERAZGO CON CARACTER

“El general que en la avanzado no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (lideres) así.”
 En base a este modelo, los ejecutivos deberían fortalecer su carácter, no su imagen; deben dar el ejemplo con sus acciones, no con palabras; deben compartir las preocupaciones de los empleados; motivarlos emocionalmente y aclarar las tareas, evitar el solapamiento y la confusión. 
Es necesario asegurarse de que la estrategia conduzca a la organización, en lugar de dejar que la organización sea la que conduzca a la estrategia.
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