Adelántese a las objeciones del Prospecto antes de que sucedan

Por Dionisio Melo Internacional

Son demasiados los profesionales de ventas que piensan que las objeciones  son un rechazo personal. Debido a esto, muchos de ellos están aterrorizados por las objeciones. Sin embargo en lugar de sentir temor o paralizarse, la verdad es que una objeción es  información importante que nos da el prospecto. Cuando el prospecto plantea las objeciones, usted está aprendiendo acerca de él, que piensa y siente y lo que es importante para ellos para decidirse a comprar. Escuche atentamente.

Dicho esto, sin embargo, no necesariamente tiene que escuchar todas las objeciones del prospecto. Hay algunas que se pueden y deben eliminarse en el inicio de su proceso de ventas. Esto se denomina “adelantarse a las objeciones”.

La forma de anticiparse a una objeción es de mencionarla antes de que su prospecto pueda incluso tocar el tema. Las mejores anticipaciones son aquellas que se usan con los tipos de objeciones que se escuchan todo el tiempo. Hacer frente a las objeciones y adelantarse es una manera increíblemente poderosa para reducirlas al mínimo.

Por ejemplo: Objeción muy frecuente y que se suele escuchar es:” Es demasiado caro “o ” “He oído hablar de su producto / servicio y es demasiado caro”. Si esto es algo que se oye con frecuencia se puede eliminar el poder de esta objeción abordándola usted en primer lugar. Si, efectivamente, su producto / servicio es más caro que el de la competencia, es probable que haya una razón para ello. Para que el prospecto quite esa objeción de su mente usted debe  demostrarle que el valor de su compra es mucho más que el precio. Ahora analice la objeción ¿Cuál es la razón para ser más caro? ¿Tiene o utiliza su empresa productos de calidad superior en la industria?  ¿Ofrece su empresa un nivel especial de servicio por encima y más allá de lo que ofrece la competencia?

Demuestre al comprador la razón de que su producto / servicio es más caro que sus competidores. Entonces tráigalo  usted mismo a la mesa: Un ejemplo:

“Nuestro producto / servicio no es ciertamente el más barato. Esto es porque usamos materiales de calidad superior y servicio 24 / 7. “Ninguno de nuestros competidores puede decir eso”.

Al abordar usted primero la objeción,  ha convertido lo negativo en positivo.

Otro ejemplo: Digamos que su empresa ha estado teniendo problemas en el servicio y que estos problemas son ampliamente conocidos. ¿Usted esta seguro de que su prospecto sabe acerca de los problemas y que esto se ve como algo negativo. Si los problemas se han corregido o están en proceso de ser corregidos usted debe llevar la delantera.

“A pesar de que hemos tenido algunos problemas con el (llene el espacio) que hicieron que la compañía (llene el espacio con las medidas adoptadas por la empresa) a establecido  nuevos procedimientos para (llene el espacio con los nuevos procedimientos), de tal manera que (llene el espacio con un beneficio que obtendrán el prospecto con estos cambios). ”

Como en el ejemplo anterior se ha convertido  lo negativo en positivo.

Cuando usted trae la objeción no solo la elimina sino que además lo posiciona de una manera diferente en la mente del comprador. Esto por lo general le permite a su vez que la objeción que es algo negativo para el vendedor la convierta en  una posición positiva.

Su tarea, entonces, es revisar a fondo todas las objeciones que comunican los prospectos y que escucha con frecuencia y trabaje en la forma de adelantarse a ellas. Usted no será capaz de anticiparse a todas las objeciones, sin embargo será capaz de anticiparse a muchas de ellas. Si usted hace esto, estará en una posición mucho más fuerte para ser capaz de mover el proceso de ventas hacia adelante.

Siete formas de mejorar su comunicación durante un conflicto

Por Dionisio Melo Internacional

consultoria 1Recientemente, he leído un informe sobre lo que sucede en nuestro cuerpo cuando percibe una amenaza. La glándula suprarrenal inunda nuestros cuerpos con la adrenalina a medida que nos preparamos  para la pelea o la huida. En ese momento, disminuye nuestra inteligencia, se vuelve automática en lugar de  tener comportamientos reflexivos.

Muchos conflictos empiezan como una percepción de amenaza. Como resultado, experimentamos una avalancha de adrenalina que disminuye nuestra inteligencia y eso hace que no nos comuniquemos bien durante el conflicto. Pero la mente que es maravillosa, nos ofrece  siete maneras de mejorar la comunicación, cuando nos encontramos en una situación de conflicto. Centrarse en estos siete consejos, lo ayudarán más efectivamente a resolver un conflicto.

1. Céntrese en el comportamiento

La percepción de amenaza que a menudo crea la escalada del ciclo de un conflicto por lo general se deriva de cómo vemos lo que otras personas hacen y dicen.  Este punto de vista a menudo proviene de nuestra interpretación de un comportamiento más que de la conducta en sí. Por ejemplo, en un conflicto cuando alguien habla en voz alta y directamente, se puede interpretar su comportamiento como que está enojado. Tal vez lo está. Tal vez no lo está. Todo lo que realmente sabemos es que  habla en voz alta y directamente. Entonces  recuerda “como te comunicas con otras personas, y la forma en que se lo dices  al interlocutor  él interpretará tu comportamiento en el conflicto.

2. Evite el uso de las palabras “siempre” y “nunca”

Al comentar sobre el comportamiento de otra persona, evite el uso de las palabras “siempre” y  “nunca” yo los llamo dos asesinos que evitan o retardan la comunicación en un conflicto. Rara vez alguien hace “siempre” o “nunca” las cosas. Si lanzamos estas dos palabras en la conversación,  agregamos leña al fuego y contribuimos a agravar el conflicto en lugar de resolverlo. Ejemplos:

“Nunca cambiaremos nuestra política de trabajo”

“Siempre hemos hecho esto de esta manera”

3. Use “yo”

En algún momento de la conversación en los conflictos, es muy probable que tenga la necesidad de abordar la interpretación de sus comportamientos. Cuando llega este momento, use  frases en la forma de “yo”. Como un ejemplo, usted podría decir algo como:

“Cuando usted habla en voz alta, siento como si estuviera enojado conmigo”, en lugar de decir “¿Por qué estás tan enojado?”

“Cuando usted habla, me siento amenazada”, en lugar de “¿Por qué me amenaza?

4 Diga lo que quiera decir en lugar de lo que usted no quiere que suceda

Si usted desea  cambiar el comportamiento de una persona, dígale lo que le gustaría ver más que lo que no quiere ver. Un principio de conducta es que no podemos no estar haciendo algo. En otras palabras, siempre estamos haciendo algo. Cuando le decimos a alguien lo que no se debe hacer en una relación, no aclara lo que queremos pero en su lugar por ejemplo, usted podría decir: “¡Cuando usted me hable, por favor, baje el volumen de su voz!”, en lugar de “! Deje de gritarme!

5. Tenga cuidado con sus mensajes no verbales

Recuerde que las personas responden negativamente a todo lo que perciben de forma negativa (agresividad, amenaza, irrespetuosidad, etc.) Mantenga la calma, un constante contacto visual, una postura relajada,  y  un tono calmo de voz  mejorará su comunicación durante el conflicto.

6. Solicite disculpas

Los conflictos suelen ocurrir  a causa de las acciones de las personas. Si la acción fue involuntaria pero  frustro o irrito a la otra persona en el momento justo antes o justo después de que comenzara el conflicto, siga adelante y pídale disculpas. Eso  no le hace daño o disminuye su posición en el conflicto. Por el contrario, es probable que fortalezca el estado de negociación con la otra persona.

7. Dé la oportunidad de hablar

Recuerde este punto clave “la gente quiere y  necesitan ser escuchada y entendida. Tómese el tiempo suficiente para realmente escuchar a su interlocutor, probablemente lo suficiente para que el se calme. Cuando las personas tienen la oportunidad de decir lo que hay en su mente, lo que los psicólogos llaman catarsis (o limpieza) esto ayuda a reducir la energía emocional y allanar el camino para un diálogo más productivo.

Por lo tanto, por ahora, le animo a recordar y poner en practica estos siete consejos.

El Gerente o Supervisor de Ventas

Por Dionisio Melo Internacional

“Como recién nombrado gerente o supervisor de ventas, su principal reto es mostrar liderazgo y construir un equipo de ventas con éxito”.Hay poco tiempo para hacer la transición a la gestión. El gerente o  supervisor que desarrolla a su equipo de ventas lo fortalece. Aquí proporciono 10 consejos para ayudar a cualquier gerente o supervisor de ventas para desarrollar a sus vendedores.

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1. Liderazgo:

Cree una visión convincente para el equipo de ventas con el fin de generar entusiasmo y ayudar a las personas enfocar sus energías. Para ello, el seguimiento de la evolución de su industria, en los mercados que sirven y en su empresa.

2. Establecimiento de metas:

Conozca la estrategia de su empresa y sus objetivos y forme las metas de su equipo con estos. Entreviste a su jefe con el fin de identificar los indicadores clave de rendimiento que deben ser alcanzados y compartir esta información con su equipo. Proporcione a su jefe actualizaciones periódicas y el resumen del progreso de su equipo, evitando así sorpresas. Asegúrese de reforzar la decisión de nombrarlo a usted como supervisor. Establezca objetivos individuales para cada miembro de su equipo, que reflejen los indicadores de rendimiento clave. De esta manera, la gente se centrará en las metas correctas.

3. Planificación de ventas:

Sepa dónde sus vendedores están en cada paso del proceso de ventas y con cada uno de sus clientes. Utilice un sistema de seguimiento a los vendedores  que le permita monitorear la información. De esta manera, los vendedores pueden recibir retroalimentación de las estrategias de venta para cada cliente en cada punto a lo largo del ciclo de venta. El proceso de planificación de ventas también puede proporcionar un foro para la enseñanza, como por ejemplo los vendedores con más experiencia pueden explicar como aplican sus habilidades de venta a los demás. Cuando esto sucede, el reconocimiento recibido y sus conocimientos  se convierten en modelos positivos para el resto del equipo.

4. Reclutamiento y contratación:

Determine lo que usted está buscando en un candidato ideal y desarrolle una descripción de las habilidades deseadas, atributos, y competencias. Considere el uso de un ejercicio de estudio de caso como parte del proceso de selección para que los candidatos desarrollen soluciones de algunas a las situaciones que pudieran encontrar en el trabajo. Esto también le dará una mejor idea de cómo van a manejar estas situaciones. Por último, establecer una inducción  para los nuevos vendedores que incluye reuniones de presentacion con los altos directivos y empleados de otros departamentos con los que va a trabajar.

5. Mini evaluaciones de la actuación:

No tiene mucho sentido esperar a la evaluación del rendimiento anual. Realizar evaluaciones mensuales es m,uy util para corregir a tiempo y aumentar el rendimiento a través de explicaciones claras e inmediatas.

6. Utilizar los perfiles de comportamiento:

Estudie los perfiles de comportamiento de usted y su personal de ventas. Descubra lo que la gente le gusta hacer y como utilizar los conocimientos especializados de cada uno de ellos. Muéstrele a su vendedores cómo utilizar su conocimiento de acuerdo a  los perfiles de comportamiento para vender con más eficacia.

7. Coaching:

Recuerde siempre que la gente le gusta saber a qué atenerse. Si usted no le da noticias periodicamente entonces pueden pensar que hay malas noticias. El coaching es uno de los aspectos más importante del desarrollo del personal de ventas. Comprometase a la celebración de sesiones semanales de entrenamiento con cada uno de sus vendedores, incluso aquellos con experiencia. Escoja una aptitud específica y centrese en ella para entrenar al vendedor, haga juego de roles. Proporcione información sobre lo que pueden hacer más eficazmente, pero sobre todo, haga  coaching en sesiones cortas.

8. Motivación:

Descubra lo que es más importante para cada miembro de su fuerza de ventas y ayudelos a satisfacer esta necesidad. Demostre que está trabajando para ellos y apoye sus metas y el  deseo de satisfacción en el trabajo. Mantenga su palabra, sea genuino, auténtico y honesto. Que todos sepan que pueden contar con usted y recuerde siempre que no todo el mundo va a generar el mismo éxito, por lo tanto asegúrese de reforzar y premiar el esfuerzo.

9. Usar un enfoque socrático:

El conocimiento genera poder y se puede obtener mas conocimiento escuchando que hablando. Hable a su equipo de cuáles son las cuestiones clave, qué obstáculos existen, cómo deben proceder, cómo medirá el éxito de cada uno.

10. Sea usted mismo:

Recuerde que la expresion supervisor “no es más que un título de trabajo”: no lo que usted es. Conozca a cada miembro de su equipo y deje que él o ella llegue a conocerlo. Sea un modelo creíble y coherente, ya que usted a través de sus acciones establece el tono para su equipo. También recuerde que usted es un supervisor de ventas, por lo tanto debe estar cerca de sus clientes y ser muy visible en el campo. Observe lo que los clientes valoran en su personal de ventas y ayude a su equipo a hacerlo realidad.

Un último consejo … preparar un plan de sucesión para su posición, porque si se aplican las ideas anteriores se le puede pasar a nuevas responsabilidades.

Curso de Capacitacion para Gerentes & Supervisores de Ventas relacionado con el articulo

12 HABILIDADES PARA CAPACITAR Y DESARROLLAR UN EQUIPO DE VENTAS EXITOSO

Aprenda a dar las gracias

Por Dionisio Melo Internacional

En 1952, cuando John F. Kennedy estaba compitiendo por el Senado de los Estados Unidos, los trabajadores de su campaña recolectaron para su candidatura más de medio millón de firmas de los volantes de Massachusetts. Uno de los asesores de Kennedy sugirió enviar una carta de agradecimiento a cada una de esas personas, y aunque el candidato refunfuño acerca del gasto que eso iba a significar, finalmente accedió a hacerlo.

Cierto día Kennedy estaba en un sitio haciendo campaña cuando de repente se le acercó un hombre y le mostró la carta de agradecimiento diciéndole que era la primera carta que había recibido de un político en 20 años que llevaba firmando papeles de candidaturas.indextr6

Kennedy nunca más se quejó del gasto; posteriormente, ese mismo año ganó las elecciones con una diferencia inesperada de 70.000 votos. Es posible que la carta de agradecimiento haya convencido a algunas  personas de votar por él. A los seres humanos nos encanta que nos den las gracias; desafortunadamente, eso no pasa muy a menudo, así que apreciamos a alguien que nos diga esa palabra mágica.

Las notas de agradecimiento son especialmente importantes en el mundo comercial.

Cualquier negocio necesita expresar a los clientes lo importante y apreciados que son. Una simple nota agradeciéndoles el haber negociado con usted, dejará una huella profunda.

Esa nota también cumple con otro propósito: el de “fortalecer” la venta una vez más. En ocasiones a las personas les asaltan dudas después de haber hecho una compra, así que una nota de agradecimiento las tranquilizará y les convencerá de que tomaron la decisión correcta.

A continuación algunos consejos para escribir notas de agradecimiento:

  • Házlas a tiempo. Para que tenga un efecto verdadero, la nota tiene que enviarse poco tiempo después. Si tu no puedes enviarla en el transcurso de la primera semana después, mejor es que no la envíes; una nota que llega tarde te hará quedar como una persona floja y desorganizada, por lo que haría más daño que el no enviarla.

  • Personalízala. Cuando hablas con un cliente, estarás propenso a descubrir ciertos detalles interesantes a los que se podrá referir en la nota. Por ejemplo, puede que la compra haya sido un regalo de bodas para su hija. Si mencionas brevemente ese hecho en la nota, el cliente sentirá que tu realmente lo escuchaste y te interesaste por el. Ese tipo de detalles se pueden anotar en la copia de una factura o en algún otro documento, y luego buscarlos a la hora de escribir tu nota de agradecimiento.

  • Se breve. No hay necesidad de escribir una carta kilométrica. Quizás esa persona a quien estás escribiendo esté inundada de papeles de propagandas, faxes, memorandos y cartas importantes. Mientras más corta sea la nota, más probabilidades habrá de la que lea.

  • Simplifícala. Una nota a mano es más personal, pero incluso una carta sencilla hecha en la computadora puede lograr el mismo efecto. Comienza con una oración simple tal como “Sólo quiero expresarle mi agradecimiento por…” y dé la razón. Incluya algo que refuerce la decisión del cliente (“Sé que va a disfrutar su nueva computadora mucho más de lo que se ha imaginado”), y menciona algún detalle personal (ver más arriba).

Para finalizar, da las gracias una vez más y fírmala. Si lo deseas, puede incluir tu tarjeta de negocios, con una línea que indique llamarte en caso de que tenga cualquier duda sobre el producto.

Los pocos minutos que te tome para escribir la nota de agradecimiento pueden mejorar esa relación mucho más de lo que tu imaginas.

¿Por qué la mayoría de los Programas de Capacitación de Ventas fracasan y no logran sus objetivos?

Por Dionisio Melo Internacional

lIDERAR O gERENCIAR

Si su empresa invierte en capacitación en ventas, ¿cuál es el resultado que espera? ¿Se busca un cambio en cómo sus vendedores realizan sus actividades diarias?. En otras palabras, ¿se busca un cambio en los comportamientos?

Desafortunadamente la mayoría de las empresas subestiman la cantidad de tiempo y esfuerzo que hay que invertir para lograr cambios de comportamiento en las personas. Sentar a los vendedores en una clase durante un par de horas o días es una buena manera de exponerlos a aprender  nuevas habilidades y técnicas.

Sin embargo, las nuevas habilidades y técnicas a menudo se sienten extrañas e incómodas. Muchos vendedores se preocupan de que si intentan usarlas en prospectos  reales o clientes les costará ventas y credibilidad. Así que, abandonan rapidamente los nuevos conocimientos, y siguen dependiendo de los viejos e ineficaces comportamientos pero que son cómodos para ellos.

He aquí un ejemplo de la vida real de un programa de insuficiencia de capacitación en ventas.

La gerencia general de una compañía en Latinoamerica invertió más de 25.000 dolares para enseñar al equipo de ventas (100 + vendedores, gerentes y supervisores de ventas) un nuevo enfoque de las habilidades de ventas y cambios de comportamiento. Sin embargo, como contradicción en todo momento buscaron formas de reducir los costes de formación y de tiempo.

Como resultado, las sesiónes de entrenamiento  para los gerentes de ventas y supervisores se redujo de un tres dias completos  a medio día, y la formación de los equipos de ventas se redujo de cinco días a un día y medio. Además, las reuniones programadas  a futuro a la formación con la intención de reforzar los conceptos clave se reprogramaron varias veces y finalmente fueron canceladas.

¿Cuál fue el rendimiento  de la inversión de la empresa? Sólo el 10% al 15% de los vendedores aplicaron  el nuevo  enfoque de ventas en el campo. El proyecto de formación fue considerado un fracaso por los mismos directivos que buscaron reducir costos y tiempo.

Cómo llevar a cabo un cambio de comportamiento en el equipo de ventas

Si desea que su  inversion en la capacitación en ventas produzca cambios en el comportamiento de su personal de ventas  y de todo el equipo de gestión, desde los gerentes de ventas  a supervisores, necesita un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas.

  1. Las habilidades y técnicas que se enseñan en el primer período de sesiones de formación (s) debe ser repetido y reforzado en una base regular y consistente.

2.     Su personal de ventas debe practicar las nuevas habilidades y técnicas hasta que se conviertan en su segunda naturaleza o como decimos en nuevos “hábitos”. Cuando las  nuevas habilidades y técnicas se han vuelto tan arraigadas que se sienten naturales por sus vendedores, será entonces mucho más probable que las utilicen ante prospectos y clientes reales sin temor y convencidos que tienen mejores herramientas para competir.

3.     El gerente de ventas  deben inspeccionar las actividades  con regularidad, no desde su oficina, sino, desde el propio campo de juego para asegurarse de que su equipo está aplicando los nuevos conocimientos y técnicas.

Para demostrar aún más el nivel de compromiso de la dirección para llevar a cabo el cambio de comportamiento, le solicito que considere los siguientes dos escenarios.

Escenario # 1

Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. Lo menciona de nuevo de vez en cuando (una vez al mes o al trimestre). El gerente de ventas también menciona la necesidad de un  nuevo enfoque en las reuniones de venta  con sus supervisores y  vendedores poco antes o después de una sesion de informacion (s). Sin embargo, el foco vuelve pronto a los “negocios como de costumbre”, porque es solo una visión sin acción.

Escenario # 2

Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. A partir de entonces, repite el mensaje en cualquier conversación que tiene con cualquier miembro del equipo de ventas y los alienta a ese cambio. El enfoque de la necesidad de las nuevas habilidades ventas se convierte en parte cotidiana de diálogo ejecutivo y se menciona varias veces al día.

La compañía invierte lo necesario para obtener los resultados deseados.

El gerente de ventas invierte el tiempo necesario para alcanzar la competencia en el uso del enfoque de las nuevas tecnicas y habilidades de ventas. También explica a sus vendedores que cada uno tendrá que rendir cuentas para el uso del nuevo enfoque de manera efectiva en el campo.

Como valor agregado ayuda a sus vendedores a que se sientan cómodos con el nuevo enfoque aplicando las habilidades gerenciales que debe poseer a través de encuentros individuales y grupales con su equipo. También verifica que el uso del nuevo enfoque se hace en una forma coherente y predecible.

Este nivel de compromiso hace que los vendedores tomen conciencia que el nuevo enfoque no es “el sabor del mes” o “es el tema de moda”  y que no va a desaparecer  por lo que no pueden, ni deben pasarlo por alto. Como resultado, el nuevo enfoque finalmente se convierte en parte de la cultura de ventas de la  empresa.

¿Ve la diferencia en el nivel de compromiso descrito en los dos escenarios?

¿Ve por qué el segundo escenario es mucho más probable que produzca un cambio de comportamiento duradero?

Conclusión

Si desea cambiar el comportamiento de su personal de ventas de su empresa, de todo el equipo de gestión debe demostrar un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas. Éstos son los pasos recomendados para este proceso:

  1. Cualquier nuevo método de ventas debe convertirse  en parte importante de diálogo de los ejecutivos comerciales todos los dias.
  2. Los gerentes de ventas deben aprender a ejecutar el nuevo enfoque.
  3. Los vendedores deben están entrenados en el nuevo enfoque.
  4. El entrenamiento se repite y se refuerza hasta que el nuevo enfoque se convierte en segunda naturaleza para los vendedores. Esto se realiza normalmente mediante la realización de encuentros individuales y grupales de los gerentes y supervisores de ventas con sus equipos.
  5. Los gerentes de ventas tienen la responsabilidad de que  los vendedores aprendan y apliquen el nuevo enfoque.
  6. Los gerentes de ventas permanentemente y reiteradas veces deben  inspeccionar la actividad del vendedor para confirmar que están utilizando el nuevo enfoque.

Cuando las  nuevas habilidades y técnicas se convierten en  una segunda naturaleza para sus vendedores, es más probable que las apliquen de manera efectiva en el campo. Además, el diseño de planes de formación para producir un cambio de comportamiento es la mejor manera de asegurarse de que su empresa recibe el retorno de inversion deseado sobre la formacion de ventas.

REFERENCIAS DE CURSOS


10 HABILIDADES DE VENTAS QUE TODO VENDEDOR DEBE PRACTICAR PARA SER EXITOSO

EL ARTE DE CERRAR LAS VENTAS Y RESOLVER OBJECIONES

12 HABILIDADES PARA CAPACITAR Y DESARROLLAR UN EQUIPO DE VENTAS EXITOSO

Los diez mitos del Coaching

Por Dionisio Melo Internacional

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Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, significa “Coaching”. Y quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el Coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching

“Eso es un disparate”. Coaching significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.

2-Coaching es hacer feliz a la gente

Muchos gerentes piensan que Coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los “sentimientos” de sus empleados. Es una idea equivocada. El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago Coaching, me concentro en la persona.” PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.

3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

Este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el Coaching tiene un tiempo limitado. “En la relación con un mentor, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: ‘Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera’. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino.” El trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. “El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de Coach no tiene esa connotación”. PUNTO CLAVE: Un Coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: “Usted me ha desilusionado”. En cambio, un Coach dice: “Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo”

4-Un Coach es alguien que se caracteriza por alentar

Muchos gerentes piensan que el Coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. No es así. Si usted se comporta así en su papel de Coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de Coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona.Un Coach no es alguien que se limita a alentar. “El coaching está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta”. PUNTO CLAVE: Un Coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

5-El Coaching demanda mucho tiempo

El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del Coaching. No están del todo equivocadas. “No consumirá todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandará. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso.El Coaching puede ser de tiempo limitado. “A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al Coaching y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el Coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas.” PUNTO CLAVE: Un proceso de Coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistido por el Coach. Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

6-El Coaching es un tipo de psicoterapia

Esto contiene algo de verdad: “Frecuentemente, los gerentes eluden el Coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen Coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios”. “La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El Coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro”. PUNTO CLAVE: Un Coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el Coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones

El Coaching no es mecánico, implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del Coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: ‘Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente’. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado.” PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir Coaching

Si una relación de Coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera – no pocos gerentes suponen que la persona asistida es “inmanejable”-. Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el Coach esté dando los pasos equivocados. Este es un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad. Si el Coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya.” PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de Coaching, probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro Coach.

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas

Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. “Si y no. La mayoría de los empleados buscan invertir en su desarrollo profesional. El Coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman.” PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.
10-El Coaching no suma puntos a la línea de resultados

Muchos ejecutivos consideran al Coaching como una “habilidad menor”; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. “Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: ¿Cuál es el beneficio?’. Pero lo cierto es que el Coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa. Sin embargo, es necesario economizar los recursos de Coaching.

Los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. “El Coaching es una inversión en una persona  y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole Coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching.” PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.

¿Existen mejores prácticas para vendedores?

Por Dionisio Melo Internacional

Uno de los mitos más debilitante sobre la profesión de ventas es el siguiente: “Los vendedores pueden aprender por su cuenta el trabajo”  y  finalmente, ser buenos en lo que hacen. Los gerentes dicen: “Con el tiempo van a desarrollar su propio estilo”, este mito implica  que aprendiendo por su cuenta se obtiene los máximos resultados.

Ese mito es cierto para un 5 % de los vendedores en el mundo. Para el otro 95 % nada podría estar más lejos de la verdad. La inmensa mayoría de los vendedores de campo actuan en una fracción de su potencial porque nunca han sido sistemáticamente expuestos a las mejores prácticas de su profesión. En su lugar, “aprenden por sí mismos”

Me gusta pintar. Me refiero a las paredes, los dormitorios y pasillos.. Disfruto de esta manualidad. Siempre me ha gustado pintar, y lo he hecho durante muchos años. Creo que soy bastante bueno haciendolo.

O por lo menos eso pensaba hasta hasta hace unos días, cuando estaba viendo uno de esos programas de “mejore su hogar usted mismo”. En el, un pintor profesional demostraba la mejor forma de aplicar la cinta azul, como sostener un pincel y aplicar la pintura y otras cosas más. Mientras observaba a este profesional pensaba… ¡Yo estoy haciendo casi todo mal!

Todo este tiempo pensé que era bastante bueno, con mi auto-aprendizaje. Pero claro, sólo tenía mi propia opinión. Pensé que era bastante bueno comparado con lo que yo pensaba que era bueno.

Luego, cuando descubrí las mejores prácticas de un verdadero profesional, vi que mis propias ideas, no estaban a la altura de un buen pintor. Yo no era tan bueno como  pensaba. Pense, si yo voy a ser realmente bueno, de manera objetiva, tengo que cambiar mis rutinas e incorporar las mejores prácticas.

Lo mismo ocurre tambien con las ventas y los vendedores. El mundo está lleno de vendedores que han aprendido en el trabajo, casi por su cuenta, y nunca han sido expuestos a las mejores prácticas de la profesión. Ellos se engañan a sí mismos, como lo hice yo, sosteniendo la opinión de que son bastante buenos. Y esa ilusión los mantiene en los niveles de rendimiento por debajo de lo que su potencial  les permite.

Los gerentes de ventas a menudo comparten esa ilusión, y se ocupan de otras cuestiones, a veces por incapaces, otras, no está seguro de cómo mejorar el rendimiento de su equipo. Por lo general, el gerente de ventas fue en una encarnación anterior, un vendedor de alto rendimiento. Él / ella era parte de ese 5% que aprendió por su cuenta, que estudió las mejores prácticas, y que los incorporó a sus rutinas. Como resultado de ello, el gerente de ventas, espera que cada vendedor tenga la misma motivación, la misma unidad, la misma capacidad y propensión a aprender. Él, por lo tanto, hace poco esfuerzo para exponer el equipo de ventas a las mejores prácticas, porque después de todo, lo hizo por su cuenta.

Aquí es donde aparecen los conflictos teóricos con la realidad. Sí, deberían hacerlo por su cuenta. Sin embargo, pocos lo hacen. Sólo el 5% del mundo de los vendedores se puede contar que invierten en su propio desarrollo. La inmensa mayoría de los vendedores ni siquiera han gastado $ 25 de su propio dinero en su propia mejora en el último año. La triste verdad es que los vendedores se ven pocos como profesionales y no toman en serio su propia mejora.

Eso es muy malo. Cada profesión en el mundo desarrolla un cuerpo de conocimientos acerca de la mejor manera de hacer ese trabajo. Y cada profesional en el mundo se espera, que se tome en serio la profesión, para estudiar periódicamente las mejores prácticas, e incorporarlas a sus rutinas con un esfuerzo disciplinado y metódico. Es por eso que los profesores concurren a cursos, los médicos van a las conferencias, las enfermeras tienen formación en el empleo, etc.

El trabajo del vendedor no es diferente. Probablemente no hay otra profesión que se haya escrito tanto como las ventas de campo. Durante los últimos 50 años, debe haber habido miles de libros escritos, decenas de miles de artículos publicados, miles de programas de audio preparado, y cientos de boletines y revistas publicados, todo para el vendedor de campo, y todos describen las mejores prácticas de la profesión en diversos términos y métodos.

Así como hay un conjunto de mejores formas de pintar una habitación, tambien hay mejores maneras de hacer una pregunta, buscar una cita, establecer una buena comunicación, hacer una presentación, cerrar el trato, y el seguimiento de la compra. Los vendedores profesionales entienden esto y buscan constantemente exponerse a las mejores prácticas.

Más allá de eso, ellos entienden muy bien que una cosa es saber qué hacer, pero otra muy distinta es el desarrollo de los hábitos que deben incorporar a sus comportamientos. Ellos trabajan continuamente en la incorporación de las mejores prácticas en sus rutinas, repitiéndolas hasta que se convierten en hábitos.

Los gerentes de ventas astutos hacen lo mismo. Ellos no dejan de exponer a sus vendedores a las mejores prácticas de la profesión, y alientan a cada vendedor para mejorar e incorporar metódicamente las rutinas. Aquellas empresas que de forma sistemática y metódica exponen a sus vendedores en nuevos conocimientos sobre las mejores prácticas de la profesión de las ventas superan constantemente a las que no lo hacen.

Vamos a dejar el mito de que la mayoría de los vendedores pueden aprender por su cuenta. Vamos a poner fin de una vez y para siempre el mito debilitante de que cada vendedor tiene su propio estilo de venta y a alentarlos a sus formacion a traves de las mejores practicas.

Liderazgo – Diez maneras de mejorar sus habilidades interpersonales

Por Dionisio Melo Internacional

No descarte la importancia de las habilidades interpersonales en el lugar de trabajo. Cómo usted es percibido por su gerente y compañeros de trabajo desempeña un papel muy importante como la felicidad del día a día en la oficina y tan importante como el futuro de su carrera.

No importa lo duro que trabaja o cuantas ideas brillantes pueda tener, si no puede conectarse con las personas que trabajan a su alrededor, la vida profesional se convertirá en una cuesta arriba. La buena noticia es que hay varias cosas concretas que puede hacer para mejorar sus habilidades sociales y acercarse más a sus colegas. Todas estas herramientas en última instancia, le ayudará a triunfar en el mundo laboral actual.

Pruebe estos 10  útiles consejos para mejorar sus habilidades interpersonales:

Sonria Pocas personas quiere estar cerca de alguien que siempre esta con el vaso medio vacio. Haga lo posible por ser amable y alegre con sus compañeros de trabajo. Mantenga una actitud positiva, optimista sobre el trabajo y la vida. Sonría con frecuencia. La energía positiva que irradia atrae a otros hacia usted.

Sea agradecido. Encuentre una cosa positiva de todas las personas que trabajan con usted y que lo escuchan. Sea generoso con elogios y palabras amables de aliento. Haga que sus colegas se sientan bienvenidos cuando llamen o visiten su oficina. Si deja que los demás sepan que son apreciados, van a querer darle lo mejor de ellos.

Preste atención a los demás. Observe lo que está pasando en la vida de las personas. Reconocer cuando están felices, y expresan preocupación y simpatía por situaciones difíciles, como una enfermedad o la muerte. Haga contacto visual y llámelos por su nombre. Pregúntele a los demás sus opiniones.

Práctique la escucha activa. Escuchar activamente es demostrar que tiene la intención de escuchar y entender otros puntos de vista. Significa reafirmar, en sus propias palabras, lo que la otra persona ha dicho. De esta manera, usted sabe que usted entiende su significado y saben que sus respuestas son más que puras palabras. Sus compañeros de trabajo apreciarán saber que realmente escucha lo que tienen que decir.

Reuna a las personas. Crear un entorno que anime a otros a trabajar juntos. Tratar a todos por igual, y no tener favoritos. Evite hablar acerca de los demás a sus espaldas. Dar seguimiento a las sugerencias de otras personas o de las solicitudes. Cuando usted hace una declaración o un anuncio, compruebe que se ha entendido. Si la gente lo ve como alguien sólido y justo, crecerá la confianza en usted.

Resolver los conflictos. Dé un paso más allá de simplemente unir a las personas, y convertirse en alguien que resuelve los conflictos que puedan surgir. Aprenda a ser un mediador eficaz. Si los compañeros de trabajo discuten sobre los desacuerdos personales o profesionales, disponer lo necesario para sentarse con ambas partes y ayudar a resolver sus diferencias. Al asumir un papel de liderazgo, acumulará el respeto y la admiración de quienes le rodean.

Comunique de forma clara. Preste mucha atención tanto a lo que dice y cómo lo dice. Una clara y eficaz  comunicación evita malentendidos con sus compañeros, colegas y asociados.

Utilice el humor. No tenga miedo de ser gracioso o inteligente. La mayoría de las personas son atraídas por una persona que puede hacer reír. Use su sentido del humor como una herramienta eficaz para reducir las barreras y el afecto de  ganarse a la gente.

Pongase  de su lado. Empatía significa ser capaz de ponerse en los zapatos de otro y entender cómo se sienten. Trate de ver las situaciones y las respuestas desde la perspectiva de la otra persona. Esto se puede lograr a través de estar en contacto con sus propias emociones, los que se separan de sus propios sentimientos a menudo son incapaces de empatizar con los demás.

No se quejes. No hay nada peor que un quejoso crónico. Si usted simplemente tiene que ventilar algo, guardarlo para su diario. Si tiene que verbalizar sus quejas, de rienda suelta con sus amigos personales y familiares, y por favor… que sea breve.

Hágalo Simple

Por Dionisio Melo Internacional

En 1980 el Fiscal General de Nueva York, Robert Abrams, demandó a un banco de ahorros en Nueva York para que simplificara las palabras en el contrato de las cajas fuertes de depósitos. El contrato tenía 121 palabras, y estaba lleno de términos legales complicados que una persona corriente no podía entender.

La demanda judicial de Abrams se hizo posible gracias a que en 1978, Nueva York se convirtió en el primer estado en los Estados Unidos en exigir que los contratos de negocios con el público consumidor (en materias personales, familiares o artículos del hogar) estuvieran escritos en un lenguaje simple y cotidiano. Como resultado, el banco escribió de nuevo el contrato en un lenguaje simple y lo redujo a 52 palabras.

El movimiento hacia un lenguaje simple comenzó al final de los años ´70, cuando el Presidente Carter emitió un decreto para “hacer las regulaciones federales más claras, menos difíciles y más efectivas desde el punto de vista económico”. Desde entonces, muchos estados han aprobado leyes que exigen que los contratos normales se escriban en lenguaje que cualquier persona pueda entender.

Muchos negocios están comenzando a darse cuenta que tiene sentido usar un lenguaje simple y llano. Después de todo, la meta de cualquier cosa que se escriba es comunicar un mensaje, y esto no se logra si se usa un lenguaje lleno de jerga o de términos legales.

No importa lo que se escriba, una carta de ventas, un contrato o un letrero en la entrada, las oportunidades para que alguien se confunda aumentan si se usa un lenguaje complicado. Todo eso cuesta dinero, frustra a los clientes y al final perjudica su negocio.

Para que lo que escriba sea claro y fácil de entender:

  • Piense que escribir es como hablar. Cuando le habla a alguien frente a frente, probablemente usa palabras simples y en tono de conversación. Haga lo mismo cuando esté escribiendo. Utilice el mismo lenguaje que usaría si su lector estuviera sentado al otro lado de la mesa.
  • Mantenga el trato personal. Use los pronombres “nosotros” y “nos”, cuando se esté refiriendo a la compañía, para así lograr una comunicación más directa, personal y manos pesada. Si tiene que referirse a usted mismo diga “yo”, no diga “nosotros”: Sea lo más informal que pueda y no deje que su lenguaje lo aleje de su cliente.
  • Si tiene dudas, use las palabras simples. Evite las palabras técnicas, la jerga o los términos que sólo entiendan los que estén íntimamente involucrados con cualquier materia. La mayoría de la gente le pierde el interés a lo que están leyendo desde el momento en que encuentran una palabra que no conocen. Use un diccionario de sinónimos para conseguir las palabras correctas. Sin embargo, siempre escoja las palabras más simples para expresar lo que quiere decir.
  • Escriba oraciones cortas. Las oraciones largas con frases subordinadas confunden a los lectores. Tampoco haga lo contrario, escribir sólo oraciones cortas y entrecortadas, porque su escritura va a sonar como un telegrama. El balance se encuentra juzgando su escritura bajo un criterio simple: ¿Está el lector entendiendo inmediatamente lo que lee? Si la respuesta es positiva, ha hecho un buen trabajo.

6 cosas que debería hacer para ser un líder efectivo en medio del cambio

Por Dionisio Melo Internacional

Todo progreso es el resultado del cambio. Pero no todo cambio es progreso. Algunos cambios no tienen ningún sentido. De hecho, algunos comportamientos de liderazgo en realidad crean más estrés para usted y sus compañeros de trabajo.

Entonces que es lo que funciona?

Con base en mis años de consultoría y hablando con organizaciones de toda Latinoamerica, he encontrado seis cosas que usted debe hacer para ser un líder eficaz en el medio del cambio.

1. No se castigue.

Usted no causó los duros cambios en su industria, y no habría podido predecir todos los cambios que vinieron por la carretera. La naturaleza del cambio es impredecible.

Por ejemplo, ¿quién podría haber predicho el cambio en la moda? ¿Se acuerda cuando las etiquetas de ropa se usaban en el interior?. Ahora bien, si usted va a los centros comerciales, podrá ver muchos adolescentes usarlos en el exterior.

¿Quién podría haber previsto el cambio en los hábitos de vida entre las generaciones? ¿Se acuerda cuando el sexo seguro significaba que sus padres no se enteraran? Ahora, algunos padres “equipan” a sus hijos para el sexo.

O, ¿quién podría haber predicho los cambios en el mercado? El magnate Harry Warner, en el año 1922, cuando el cine no tenia sonido dijo: “¿Quién quiere oír  hablar a los actores?”

El fundador de IBM, Tom Watson, Senior, en 1943 dijo: “Creo que hay un mercado mundial para unos cinco computadoras”.

Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation en 1973 dijo: “No hay razón para que nadie tenga una computadora en su casa.”

Así que no se rinda por no ser capaz de predecir o prevenir la evolución de estos tiempos difíciles. ¿Saber esto lo alivia verdad? Pues de todas maneras hay que estar ahí para motivar a sus colaboradores.

2. Mantenga a sus empleados con una vision optimista

Los líderes eficaces proyectan una visión optimista del futuro, incluso en tiempos de cambio. Sus colegas necesitan saber que usted cree que un día mejor está por venir. Sin embargo, también es necesario proporcionar una evaluación realista de los obstáculos que su organización debe superar para llegar a ese día mejor.

3. Mantenga a sus empleados bien informados.

Usted debe mantener a sus empleados bien informados. En entornos de reducción de personal, los niveles de incertidumbre son muy altos entre los empleados. Usted debe reducir su confusión, incluso si eso significa compartir una mala noticia. Como yo les digo a mis clientes, lectores del boletín, y los miembros de mi audiencia de habla hispana, la certeza de la miseria es mejor que la miseria de la incertidumbre.

Sus empleados tienen derecho a saber lo que pasa, por qué está sucediendo, y cuales serán los próximos pasos. Al no compartir la información de inmediato, usted está permitiendo que los rumores se conviertan en cantidades de historias ridículas que no tienen fundamentos, pero aumentan el estrés y disminuyen los niveles de motivación en el lugar de trabajo.

4. Diga la verdad.

Si usted trata de aliviar a los trabajadores diciendo cosas que los calmen tenga cuidado en decir la verdad o la consecuencia sera reacciones que causarán grandes problemas. Además, la próxima vez que la organización anuncie un cambio sus empleados  no confíaran en usted y todo se le ira en picada. Entonces tenga en cuenta que los empleados necesitan que se les enseñe cómo manejar los cambios y a saber realmente de que se trata.

5. Tranquilice a sus empleados con su presencia.

El Dr. Bev Smallwood completó recientemente un estudio de las mejores prácticas en las empresas dedicadas a retener a sus mejores empleados. Descubrió que entre el 60% al 70% de los empleados la retencion está directamente relacionada con el comportamiento de gestión.

En particular, los gerentes que pasan tiempo con sus empleados y construyen relaciones tienden a mantenerlos más. Si desea conservar a sus mejores empleados en tiempos de cambio, debe ser visible. En tiempos de incertidumbre, ver y escuchar al líder es importante. Con demasiada frecuencia los gerentes o líderes sólo se reunen con otros altos ejecutivos, o desaparecen a puerta cerrada. Los empleados necesitan ver y escuchar a sus jefes. Así que este usted debe permanecer  accesible y disponible para las preguntas.

6. Corte y simplificar el trabajo.

Si la organización se ha reducido, es probable que haga recortes sólo en la fuerza de trabajo, y no en la carga de trabajo.

Hay un momento en que “hacer más con menos” tiene mucho sentido, pero también hay un momento en que es simplemente ridículo. Llega un momento en que “hacer más con menos” no sólo es imposible, es absolutamente desmoralizador.

Entonces, ¿qué puede hacer usted?

No se puede pretender que las cosas se mantengan igual. Usted puede, sin embargo, reordenar las prioridades tarea por tarea. Usted puede recortar tareas innecesarias, formas y procedimientos. Puede alentar a sus colaboradores a tomar atajos en areas que no son críticas, para hacerse el tiempo para otros procedimientos importantes.

El sentido del trabajo en equipo que sale de la colaboración puede ser un gran motivador.

Consideraciones finales …

A nadie le gusta ir a través del cambio, y a nadie le gusta todos los sacrificios necesarios por el cambio. Sin embargo, puede aliviar la miseria de la incertidumbre si se siguen las seis cosas que usted debe hacer para ser un líder eficaz en el medio de cambio que se presenta hoy en día.